Увеличение мощности оборудования для подъема бурильного инструмента, разрушения породы и промывки забоя при бурении скважин с учетом уменьшения их диаметров совершенствование конструкции и материалов бурильных труб облегчение бурильного инструмента, совершенствование и повышение стойкости долот.
Таким образом, экономически ] анализ являете и существенной и необходимой функцией управления экономикой. Предшествуя принятию управленческих решений по изучаемому объекту, он выступает инструментом совершенствования управления.
В его планах разработка новых стандартов бухгалтерского учета , в том числе по лизингу и финансовым инструментам , совершенствование бухгалтерского учета страховой деятельности , в фондах социального обеспечения, на малых и средних предприятиях, влиянии налогообложения на финансовый учет . Предусматривается также методическое руководство и разработка инструкций по практическому применению новых российских стандартов на базе МСФО, аудиторских стандартов . Особое внимание будет уделено разработке пилотных проектов в конкретных отраслях экономики.
Семь инструментов совершенствования руководства
Семь инструментов совершенствования командной работы
Семь инструментов совершенствования организации
Мотивационный профиль представляет собой мощный инструмент совершенствования. Основным ограничивающим фактором его использования является качество и степень развития нашего воображения. Можно, конечно, ввести в практику его использование посредством мозговой атаки , но мы все же приведем некоторые уже известные способы.
Сравнивая определения реструктуризация и реинжиниринг, следует отметить, что в обоих направлениях идет речь о перепроектировке с целью улучшения, но в первом случае субъектом перепроектировки является структура системы , технологии, производство, во втором случае субъектом являются процессы. Однако, любой объект бизнес-системы можно рассматривать в виде процесса, а также, с точки зрения его структуры. В этом аспекте можно с одинаковых позиций рассматривать как РБП, так и реструктуризацию предприятий . Соответственно, имеет смысл считать реструктуризацию, инжиниринг и реинжиниринг инструментами совершенствования бизнес-системы , и использовать как структурное, так и процессное толкования, основным фактором считая пользу, которая приносится, а не сроки исполнения.
Внутренний трудовой распорядок целесообразно постоянно совершенствовать, рассматривая правила внутреннего трудового распорядка как важнейший нормативный акт - инструмент совершенствования организации труда и трудовых отношений . В них целесообразно включить разделы по оплате труда , о коммерческой тайне , о страховании. В правила внутреннего трудового распорядка можно также включить правила по охране труда.
Кроме замечаний по качеству к предприятиям - поставщикам твердосплавных изделий, предприятия-потребители имеют ряд замечаний и к предприятиям-изготовителям металлорежущего инструмента, армированного твердыми сплавами. Все эти замечания требуют тщательного контроля изготовленного инструмента, совершенствования технологического процесса изготовления металлорежущего инструмента, его заточки и доводки, организации выпуска новых конструкций металлорежущего инструмента. Основные замечания следующие
Широкое применение высокопроизводительных методов обработки обусловливает необходимость внедрения в производство станков повышенной жесткости, точности, быстродействующих автоматических и полуавтоматических линий, специальных и специализированных станков, станков с программным управлением , включая станки с автоматической сменой инструмента. Совершенствование технологии производства осуществляется за счет внедрения процессов с использованием ультразвука, электроэнергии и пр., совершенных методов получения сложных профилей, а также отделочной обработки пластическим деформированием в холодном состоянии. Дальнейшее развитие и совершенствование технологии в машиностроении предъявляет соответствующие требования к конструированию новых типов станков и агрегатов.
Наиболее важными резервами увеличения скорости бурения, а следовательно, сокращения сроков строительства скважин и снижения стоимости буровых работ являются применение экономически обоснованных -способов бурения по конкретным стратиграфическим горизонтам, внедрение оптимальных режимов бурения, правильный подбор долот применительно к особенностям того или иного интервала бурения и создание высокостойких породоразрушающих инструментов, совершенствование конструкций скважин, особенно глубоких, и внедрение оптимальных промывочных жидкостей.
Исходя из различий в понятиях амортизация и потребление основного капитала Госкомстат в 2001 г. разработал Методические указания по расчету потребления основного капитала для практического использования статистическими органами страны с 2001 г. Значения показателей потребления основного капитала могут серьезно отличаться от значений амортизации в бухгалтерском учете . В силу этого потребление основного капитала призвано оценивать неагрегированную стоимость в зависимости от продолжительности расчетного срока службы основного капитала и масштабов снижения эффективности в оставшийся период его эксплуатации по текущей рыночной стоимости . Разница в эффективности основного капитала на начало и конец этого периода, за который учитывается его потребление, определяется разницей между производительной стоимостью его на начало и конец этого периода с учетом всех изменений в объеме и составе производственных активов (ремонт, выбытие, пополнение и др.). Для таких расчетов предложена специальная таблица значений аналитического износа по годам службы основного капитала более чем за столетие. Такая таблица и методология расчетов - Метод непрерывного учета износа и потребления основных фондов (точнее, основного капитала) с необходимым программным обеспечением служат важными инструментами совершенствования российской статистики национального богатства.
Обеспечение самоорганизации и самоуправляемости системы Разработка или использование организационно-функциональных инструментов Совершенствование форм и режимов маркетинговой деятельности Стажировка в лучших хозяйствах стран СНГ Применение научных технологий при организации системы маркетинга Рациональная организация уп-рааченческого труда
Компетентность понимается как доскональное знание своего дела, существа выполняемой. работы, сложных связей явлений и процессов, возможных способов и средств достижения намеченных целей. В управлении, говорил В. И. Ленин, никакая добросовестность, никакая партийная авторитетность не заменит того, что является в данном случае основным, именно знания дела... 4. Ленин считал совершенно необходимым и всеми силами добивался того, чтобы руководство оставалось всегда в руках вполне компетентных и гарантирующих успех дела работников. При назначении ответственных служащих Рабкрина как образцового учреждения, призванного быть инструментом совершенствования всего государственного аппарата, В. И. Ленин требовал ввести испытания на знание основ теории по вопросу о нашем госаппарате, на знание основ науки управления... 5.
Особое внимание многие менеджеры уделяют сегодня повышению операционной эффективности своих компаний, однако это не дает ожидаемого синергетического эффекта. Процессный офис позволяет консолидировать усилия по совершенствованию бизнес-процессов.
07.11.2014 Андрей Коптелов
Многие менеджеры особое внимание уделяют сегодня повышению операционной эффективности своих компаний, внедряя элементы процессного управления, однако их инициативы часто разрозненны и потому не дают ожидаемого синергетического эффекта. Процессный офис позволяет консолидировать усилия по совершенствованию бизнес-процессов.
Инициативы по повышению операционной эффективности бизнеса должны давать кумулятивный эффект в первую очередь благодаря отладке и совершенствованию межфункционального взаимодействия и сквозных бизнес-процессов, а не только за счет улучшений в рамках отдельных функциональных направлений. Стремление повысить эффективность внутренних бизнес-процессов часто приводит к тому, что фокус внимания управленцев и способ выполнения работ смещается в направлении от традиционной функциональной структуры, сосредоточенной на иерархии управления, к кросс-функциональному управлению сквозными процессами, в рамках которых и создается ценность для клиентов.
Для успешной реализации проектов и программ по совершенствованию бизнес-процессов, организации создают специальный орган управления, осуществляющий руководство и фиксирующий права на принятие решений. Фактически в компании создается дополнительная подсистема управления, которая берет на себя решение вопросов внедрения процессного управления с целью повышения клиенто-ориентированности и операционной эффективности. Такой структурой, призванной синхронизировать активности разных подразделений по управлению бизнес-процессами, и является процессный офис, или офис управления бизнес-процессами - Business Process Management Office (BPMO), не только синхронизирующий все активности, но и задающий им единую методологию, инструментарий и стандарты.
Необходимость организации специализированных структур для координации внедрения элементов процессного управления закреплена в своде знаний в области управления бизнес-процессами - BPM Common Body of Knowledge (BPM CBOK) , разработанном Ассоциацией профессионалов управления бизнес-процессами (Association of Business Process Management Professionals, ABPMP). Помимо процессного офиса, в своде знаний речь также идет и о центре компетенции по управлению бизнес-процессами (Business Process Management Center of Excellence, BPMCOE), но если центр компетенции чаще имеет виртуальную структуру, то процессный офис обычно закрепляется организационно в виде отдельного подразделения. Структуры BPMO и BPMCOE играют важную роль в установке приоритетов и распределении дефицитных ресурсов компании по работам, связанным с совершенствованием процессов, а также при мониторинге и построении отчетности по метрикам производительности бизнес-процессов для соответствующих владельцев процессов и высшего руководства компании.
Над процессным офисом в управленческой иерархии часто создается комитет по бизнес-процессам, в который входят представители высшего руководства, руководители подразделений, а также ответственные за бизнес-процессы. Данный комитет предназначен для формирования общего подхода к управлению процессами и обеспечивает согласование бизнес-процессов со стратегией предприятия, целями и задачами. Также на комитет по бизнес-процессам может быть возложена ответственность за идентификацию и разрешение проблем интеграции процессов, возникающих между ответственными за процессы и владельцами функциональных областей.
Аналитики Forrester и Gartner подчеркивают, что успешные компании организовали центры компетенции по управлению бизнес-процессами, процессные офисы или комитеты по бизнес-процессам как раз для того, чтобы решать вопросы, связанные с повышением операционной эффективности на уровне всего предприятия.
Многие процессные офисы выстраивают свою работу по аналогии с офисами по управлению проектами (Project Management Office, PMO), собирая и консолидируя данные по различным проектам, связанным с совершенствованием процессов в организации, а также формируя отчеты по ним. Процессный офис может выполнять такие функции, как установление стандартов моделирования и регламентации процессов, предоставление общих инструментов анализа и методов оптимизации процессов, обучение и повышение квалификации по принципам и практикам процессного управления, общее управление разработкой процессов, процедуры интеграции бизнес-процессов на уровне всего предприятия.
Процессные офисы имеются в 70% крупных российских компаний независимо от отрасли или региона, и хотя данные структуры могут иметь различные названия: департамент организационного развития, департамент управления бизнес-процессами, департамент описания бизнеса и регламентации отношений, - все они по функциям относятся к процессным офисам. Где-то процессный офис располагается внутри ИТ-подразделения, и тогда его ключевыми задачами являются описание и анализ бизнес-процессов, сбор требований к информационным системам и анализ их возможностей. Если такой офис нацелен на задачи организационного развития, то тогда результатом его деятельности, как правило, являются регламенты целевых бизнес-процессов по ключевым направлениям деятельности. Есть случаи, когда процессный офис находится в подчинении подразделений управления персоналом, и тогда к регламентам бизнес-процессов добавляются положения о подразделениях и даже должностные инструкции. При этом явно выделяются отрасли, где процессные офисы имеют больше полномочий, - это финансовый сектор, розничная торговля и телекоммуникационные компании. В этих отраслях процессные офисы обычно работают на оптимизацию бизнес-процессов, тогда как процессные офисы в нефтегазовой сфере и производстве чаще занимаются описанием и регламентацией процессов. Логика здесь проста - чем сильнее конкуренция на рынке, тем больше полномочий у процессного офиса по повышению операционной эффективности.
Процессный офис может иметь различные конфигурации. Например, консультативный - обеспечивает руководителей проектов в подразделениях и функциональных экспертов лучшими практиками в области процессов и экспертизой решений. Если процессный офис является централизованным, то тогда он имеет в своем штате руководителей проектов, полноценные команды функциональных бизнес-экспертов, реализующих проекты самостоятельно. Процессный офис, построенный по смешанному принципу, обеспечивает поддержку моделирования и методологии управления процессами централизованно, при этом управление процессами, моделирование процессов и их оптимизация осуществляются децентрализованно.
Плюсы централизованной схемы заключаются в концентрации компетенций и информации, а также в высокой специализации сотрудников. Минусы такие: риск отдаления от реальных задач компании; постановка легко выполнимых, но неактуальных задач; незнание детальной информации о процессах и задачах бизнес-подразделений.
В случае децентрализованной организации процессного офиса приближенность к бизнесу и владение детальной информацией по процессам сопровождаются дублированием схожих функций в масштабах всей компании, отсутствием единой методологии описания процессов и, как результат, отсутствием «единого языка» в компании. Именно поэтому наиболее эффективен процессный офис, построенный по смешанному принципу, - небольшое выделенное подразделение хранит методологии и стандарты, а основная масса бизнес-аналитиков находится в штате бизнес-подразделений. Положительным фактором такой схемы является приближенность к бизнесу, владение детальной информацией по процессам и понимание существующих проблем и путей их решения. Минусами могут быть сложности при решении «сквозных» задач из-за политических барьеров, которые должны сниматься подразделением верхнего уровня.
Процессный офис может находиться как внутри компании, так и вне ее, работая на аутсорсинге, однако на практике чаще встречается смешанный способ организации, когда имеется небольшое внутреннее подразделение, знающее специфику предприятия, а для решения отдельных задач привлекаются внешняя экспертиза и ресурсы. В западных компаниях можно встретить виртуальные центры компетенции по бизнес-процессам, которые часто называют сообществами по интересам. На этапе становления это может быть простой список рассылки электронной почты, например, для объединения всех бизнес-аналитиков внутри компании, либо это могут быть устойчивые, организационно оформленные группы. Такие виртуальные центры компетенции могут назначать наставников, отвечающих за поддержку навыков на местах на должном уровне и их дальнейшее развитие. Подобные центры компетенции предлагают программы обучения и повышения квалификации, а также возможности общения в профессиональной среде для обмена опытом. Некоторые организации используют такие центры компетенции как точку входа персонала в организацию - центр набирает сотрудников и направляет на работу в процессные команды.
Так или иначе, ключевым элементом организации процессного офиса является не только его конфигурация, но и уровень организационной иерархии, на котором он находится. Задачи, которые часто ставятся перед процессным офисом, требуют непосредственного контроля со стороны первого лица компании, иначе функциональные руководители могут саботировать деятельность по совершенствованию, что сведет на нет все усилия по повышению операционной эффективности. Фактически внедрение элементов процессного управления под руководством процессного офиса в том или ином виде ограничивает полномочия функциональных руководителей. В простейшем случае на них накладываются определенные правила взаимодействия по бизнес-процессу, а в более сложных случаях перестраивается вся система мотивации подчиненных им сотрудников.
Таким образом, организация процессного офиса позволяет осуществить переход от партизанщины к непрерывному совершенствованию процессов, что позволяет: получить поддержку высшего менеджмента в работе по оптимизации кросс-функционального взаимодействия и сквозных бизнес-процессов; установить цели и критерии успеха для проектов и программ по повышению операционной эффективности деятельности, а также определить структуру и конфигурацию подсистемы управления процессами в компании с закрепленными правами и ответственностью за бизнес-процессы.
Первоочередными задачами, которые ставятся перед сотрудниками процессного офиса, являются построение архитектуры бизнес-процессов и закрепление единых стандартов и методологий их описания, анализа и оптимизации. Далее проводятся инвентаризация существующих в компании процессов и их ранжирование по критичности - фактически формируется портфель бизнес-процессов для их дальнейшего планового совершенствования, при этом ключевые решения по портфелю процессов утверждаются на уровне топ-менеджмента. После утверждения приоритетов, силами экспертов от бизнес-подразделений и при активной поддержке процессного офиса формируется детальное описание существующих и целевых бизнес-процессов, и в этих работах должны принимать участие специалисты в области ИТ, ведь именно информационные технологии позволяют обеспечить сегодня совершенствование процессов. На первых этапах описания процессов часто используются офисные пакеты для упрощения работы экспертов от бизнес-подразделений , а затем созданное описание процессов может быть перенесено в профессиональные инструменты.
После того как сформировано понимание целевых бизнес-процессов, при поддержке проектного офиса и подразделения ИТ проводится трансформация существующих бизнес-процессов - либо через внедрение ИТ-систем, либо, в наиболее простом варианте, через закрепление усовершенствованных процессов в регламентах. Именно трансформация процессов занимает основное время, поскольку изменения затрагивают множество людей и требуется уделять особое внимание их адаптации к новым процессам.
Как только в компании появляются понятные всем «правила игры», закрепленные в регламентах и информационных системах, процессному офису совместно с ИТ-подразделением необходимо обеспечить гибкость процессов через построение процесса управления изменениями, в рамках которого проводится дальнейшее непрерывное совершенствование процессов.
На заключительных этапах трансформации процессный офис обеспечивает получение фактических показателей операционной эффективности по результатам совершенствования бизнес-процессов, что позволяет не только оценить изменения в операционной эффективности, но и понять, насколько эффективно работает сам процессный офис.
В целом отдача от инвестиций в проекты у компаний, которые имеют структуры для управления процессами, может оказаться существенно выше, чем у не имеющих таких структур (см. рисунок).
|
|
Транскрипт
1 Глава 10 Организационные инструменты совершенствования Инструменты, описанные в предыдущих разделах, были предназначены для понимания проблемы, для анализа проблемы, для генерации идей и т.д. Основное назначение этих методов определение вклада в совершенствование. В этой главе рассмотрим инструменты совершенствования, непосредственно способствующие этим целям. Как уже отмечалось, границы между категориями не очень четкие. В этой главе рассмотрены следующие инструменты: Упрощение; Идеализация;. СФК; Анализ рабочих ячеек; Статистическое управление процессом/контрольная карта; Реинжиниринг бизнес-процесса; Бенчмаркинг Упрощение Основное назначение метода упрощения заключается в том, чтобы исключить потери и лишние избыточные расходы элементов бизнес-процесса. Упрощенный процесс идет легко, без сопротивления, не снижая уровня показателей ни внутри самого процесса, ни в своем взаимодействии с внешней средой, внутри которых он существует. Для достижения эффекта упрощения существует несколько приемов, которые можно использовать по отдельности. Но, когда они объединяются, эффект получается гораздо большим. Некоторые из этих приемов кратко описаны далее. Они обсуждаются в том порядке, в каком рекомендуются для упрощения бизнес-процессов (Харрингтон, 1991) Исключение бюрократии Термины упрощен и бюрократический имеют противоположный смысл. Термин упрощен ассоциируется с процессом, который эффективен и идет легко.
2 Термин бюрократический синоним процесса медленного и громоздкого. Бюрократия часто препятствует процессному подходу и переходу от движения через отделы к управлению процессами. Естественно, первый шаг по упрощению бизнес-процесса исключение бюрократии. Типичный результат бюрократии необязательное бумаготворчество. Менеджеры часто тратят 40-50% своего времени на чтение или написание документов. Исследования показали, что примерно 60% работы офиса идет на проверку других работ, а также на архивирование и поиск информации, иногда нужной, по чаще всего бесполезной. Негативных результатов у такой работы много, их часто невозможно измерить. Поэтому важно провести критический анализ существующего бюрократического стиля работы для минимизации всех задержек, исключения ненужных бумаг и операций, которые не нужны, не добавляют ценность и не поддерживают другие процессы. Один возможный подход к исключению бюрократии таков: 1). Сначала бюрократию надо выследить. Бюрократ выдает себя, когда залает вопросы типа: Проводится ли инспекция этого действия или кто утвердил эту работу? Не нужны ли еще подписи? Сделаны ли несколько экземпляров этого документа? Есть ли копии оформленных документов в архиве на всякий случай? Направлены ли копии документа лицам, которым они не нужны? Вовлечены ли люди или отделы, которые мешают повышению эффективности и качества работы? Другой важный признак бюрократии бесконечное использование копировально-множительной техники и наличие огромных помещений для хранения документов. Исследования показали, что около 90% документов, хранящихся в архивах организаций, никогда не используются повторно. 2). Попробуйте теперь формально соединить блок-схему процесса и ответы на вопросы, данные выше. Действия, которые представляют собой проявления бюрократии, выделите синим цветом. Они связаны с проверками, утверждениями, подписями и визами. 3). У сотрудника, отвечающего за «синие» действия, следует потребовать отчета о затратах времени и средств на ее выполнение, а также об ее полезности. Обычно это встречает некоторое сопротивление, так как все виды бюрократической работы рассматриваются ее исполнителями как весьма существенные для предприятия в самой ближней и дальней перспективе. Однако можно показать, что рассмотрение такого отчета может дать необходимые аргументы для исключения лишнего бюрократического звена. Например, в одной американской компании для оформления запроса на покупку оборудования, стоимость которого несколько превышала плановую, потребовалось пройти пять уровней утверждения документов. Из десяти комплектов документов, представленных на утверждение, два комплекта имели только правильно оформленный титульный лист, на котором были оставлены места для подписей. Остальные страницы этих двух комплектов документов умышленно были оставлены абсолютно чистыми. И тем не менее вместе с другими восемью комплектами, эти два пустых комплекта успешно прошли через всю бюрократическую систему и были надлежащим образом утверждены. 4). Действия, которые нельзя оправдать, исключаются Устранение излишков Если процесс имеет административный характер, то идентичные или одинаковые операции могут выполняться на двух или более его этапах. Это имеет место, когда различные отделы предприятия или разные организации в цепочке поставок выполняют свои задачи независимо, совершенно не имея представления о том, чем занимаются другие. Такое дублирование увеличивает затраты на процесс, повышает вероятность возникновения противоречивых данных. Например, отдел закупок предприятия запрашивает одни цены на комплектующие, а конструкторский отдел этого предприятия другие. В результате использования этих данных возникают неточности и ошибки. Из-за отсутствия доверия во многих организациях каждый человек и каждый отдел хранят свои собственные отчеты, например, о невыходах на работу и о сверхурочных часах. Эта же документация хранится и централизованно. Часто оказывается, что эти данные не совпадают. Затраты, связанные с дублированием и искажением информации, надо устранить. Для этого на самом деле нет простых «трюков». Приходится идти сквозь каждое действие и результат, связанный с процессом, чтобы выявить и устранить лишние операции и документы Анализ добавленной ценности Анализ добавленной ценности - главный принцип упрощения процессов. Сравним понятия ценности и добавленной ценности. Когда продукт проходит через компанию и преобразуется из сырья в готовое изделие, то с его ценностью практически происходят две вещи: 1). Процесс вбирает в организации стоимость материалов, труда, энергии и т.д. Добавленная ценность продукции, однако, не зависит от этих затрат. 2). При добавлении в продукцию таких качеств как функциональность, эстетичность, фирменный брэнд и т.д. ценность продукта увеличивается. Это дает возможность продавать его по цене более высокой, чем суммарные затраты, которые впитал процесс производства. Вызов, с которым часто сталкивается организация, заключается в том, что Ценность продукта, выраженная в цене, по которой рынок готов ее приобрести, Должна быть выше, чем производственные затраты. Таким образом, добавленная Ценность теоретическая концепция, выражающая и рыночную стоимость и
3 фактические материальные затраты. Величину добавленной ценности А V (added value) можно получить из формулы: AV= V a - V b где: V a - ценность после обработки; V b ценность перед обработкой. Как уже отмечалось, ценность в этом смысле, есть результат действия большого числа субъективных факторов, таких как функциональность, престижность, совместимость с другими продуктами и т.д. Более того, ценность для потребителя не зависит от того, каковы были затраты на производство. Если бы можно было сделать автомобиль Мерседес, затратив половину от того, что тратится сейчас, ценность для потребителя от этого бы не изменилась. В ходе производства в организации выполняется множество действий. Их можно разделить на три категории: 1) Действия, реально добавляющие ценность (ДДЦ). Действия, добавляющие продукции ценность с точки зрения конечного покупателя. Это типичные операции, создающие функциональность продукции и соответствующий внешний вид. 2) Действия, добавляющие ценность организации (ДДО). Это операции, во время которых с точки зрения покупателя никакой новой ценности не добавляется. Однако они нужны с точки зрения организации. Это может быть планирование производства, обслуживание и ремонт оборудования, управление персоналом и т.д. 3) Действия, не добавляющие ценность (ДНЦ). Это действия, которые вообще не добавляют ценность ни для потребителя, ни для организации. Типичные примеры вынужденные простои производства, складирование, переделка продукции и т.д. Анализ добавленной ценности включает в себя анализ каждого отдельного действия бизнес-процесса для определения его ценности для конечного потребителя. Задача заключается в классификации всех действий по трем указанным выше категориям, чтобы затем оптимизировать действия из категории 2 и исключать действия из категории 3. Анализ проводится методом, описанным Харрингтоном . Суть метода нахождение ответов на вопросы, приведенные на рис После того, как все действия классифицированы, т.е. отнесены к одной из трех категорий, нужно взять блок-схему процесса и раскрасить соответствующие прямоугольники разноцветными маркерами. Действия категории 1 в зеленый цвет, категории 2 желтый, а категории 3 в красный. Такая раскраска дает наглядное представление о том, какая часть действий фактически связана с добавлением ценности. Как правило, полученная картина шокирует руководство организаций. Обычно только 30% материальных затрат связаны с действиями категории 1. На выполнение действий этой категории уходит менее 5% всего рабочего времени. Другой способ графического представления этой информации Рис Анализ добавленной ценности диаграмма Харрингтона , построенная в координатах «затраты время цикла». Пример построения диаграммы Харрингтона дан на рис Она позволяет Рис Зависимость затрат от времени цикла. (Этот рисунок воспроизведен из книги в списке литературы к главе 10. На использование рисунка автором получено специальное разрешение. Прим. пер.}
4 оценить эффект, который достигается оптимизацией действий категории 2 и исключением действий категории 3. Цель сделать действия категории 1 основной частью бизнес-процесса с точки зрения затрат и времени. Оптимизация действий категории 2 и исключение действий категории 3 самостоятельный проект. Он не имеет универсального решения, нет общих рецептов его претворения в жизнь. Вместе с тем можно дать несколько общих советов: 1). Исключить переделки можно только устраняя их причины, приводящие к ошибке. 2). Движение документов или другой информации можно минимизировать, комбинируя соответствующие операции, приближая адресатов друг к другу или автоматизируя процесс. 3). Время простоев можно минимизировать, комбинируя соответствующие операции, балансируя рабочую нагрузку или автоматизируя. 4). Большую часть выхода из категории 3 можно исключить только с разрешения менеджмента. 5). Инспекцию и контроль можно исключить, меняя политику и процедуры. Результатом должно быть увеличение доли категории 1, сокращение доли категории 2 и минимизация доли категории 3. Если работа выполнена успешно, то диаграмма Харрингтона в осях «затраты время цикла» выглядит так, как показано на рис Рис Соответствующие соотношения после завершения анализа добавленной ценности. (Этот рисунок воспроизведен из книги в списке литературы к главе 10. На использование рисунка автором получено специальное разрешение.- Прим. пер.) Сокращение времени цикла Критические бизнес-процессы подчиняются правилу: «время деньги». Такие процессы обычно реализуют критические ресурсы. Продукция именно этих процессов особенно важна для потребителей. В то же время эта продукция главный интерес потребителей. Значит, эти продукты следует доставлять так быстро, как это только возможно. Длинные циклы требуют создания запасов критических ресурсов на необоснованно долгий период времени. Они снижают эффективность доставки потребителю и требуют дополнительных затрат на хранение. Чтобы определить, с чего начать «крестовый поход» против длинных циклов, прежде всего рассмотрите действия, приводящие к задержкам и простоям. Действия, которые вообще имеют длительные циклы, следует считать критическими. Средства для уменьшения времени цикла: Выполняйте действия параллельно, а не последовательно. Очень часто большинство операций бизнес-процесса выполняются последовательно, в то время как их можно запараллелить. При последовательном подходе время цикла складывается из времени выполнения отдельных шагов, времени транспортировки, времени ожидания между шагами. Оказывается, что при параллельном подходе время цикла может сократиться на 80%, а результат работы может оказаться лучше. Классический пример переход от традиционного способа проектирования изделий к параллельной инженерной разработке. Вместо того чтобы сначала создавать концепцию изделия, затем выполнять чертежи, заказ материалов и только затем процессы, все эти действия можно выполнять параллельно в объединенных командах. Время разработки резко сокращается, а потребности всех заинтересованных сторон учитываются в процессе разработки. Поменяйте порядок действий. Этот вопрос связан с ликвидацией ненужных перемещений документов и продукции. Очень часто как документы, так и полуфабрикаты возят туда сюда между станками, отделами, зданиями и т.д. Например, документ могут несколько раз передавать из одного офиса в другой для проверки и визирования. Если последовательность некоторых из этих действий можно изменить, то, наверное, можно сделать так, что обработка продукта будет произведена полностью и сразу, как только он придет в нужное место. Уменьшайте время простоев. Ситуации, которые вызывают большие перерывы в работе и увеличивают время цикла для определяющего бизнес-процесса, есть вынужденные простои. Выполнение важного заказа может, например, застопориться из-за выполнения заказа гораздо менее важного потребителя. Заказ этого менее важного потребителя стал «горящим», потому что ранее он был тоже отложен. Люди, которые занимаются критическими бизнес-процессами, могут отвлекаться на телефонные звонки, которые легко мог бы принять кто-нибудь другой. Этих сотрудников надо освободить от всех посторонних дел. Пусть посторонними делами занимаются другие. Основной принцип: сделать все для непрерывного хода критического бизнес-процесса.
5 Совершенствуйте использование времени. Многие действия могут повторяться через определенные сравнительно большие интервалы времени. Операция может заключаться, например, в подготовке отчета, который сдается раз в неделю, или, например, в составлении закупочной ведомости, которая оформляется через день. Сотрудники, которым нужны эти документы, должны знать об этой периодичности, чтобы не пропустить момент. Часто производственные отделы не знают распорядка работы отдела закупок. И тогда получается, что если, например, некоторые комплектующие не попали в закупочную ведомость до полудня в четверг, то их не купят до следующей недели. Конечно, есть много других подходов, которые позволяют сокращать время цикла, но усилия по упрощению одни из самых действенных. Наилучший результат получается при совместном использовании всех методов упрощения. Пример. Производитель электрического оборудования после 25 лет непрерывного роста обнаружил, что большинство из административных бизнеспроцессов стали весьма громоздкими. Некоторые важные процессы, такие как оформление заказов, стали настолько времяемкими, что превратились в препятствие для выполнения остальных процессов. Было решено попробовать использовать некоторые методы упрощения этого процесса. По мере роста компании в ней было установлено несколько различных компьютерных систем, включая систему учета заказов. Однако в результате оказалось, что таким образом были автоматизированы старые процедуры учета. Они были просто переведены в электронную форму. Старые процедуры были созданы для более низкого уровня продаж и не таких сложных заказов. Общее мнение было таково, что весь механизм бюрократии был искусственно сохранен и что первым делом надо идентифицировать и устранить лишние бюрократические звенья. Компания была особенно заинтересована в процедурах и механизмах, документация и решения для которых требовали утверждения большим числом лиц или отделов. Оценка системы учета заказов показала, что существует не менее 12 инстанций на пути оформления документации, начиная от расписки в получении заказа и заканчивая выпуском продукции. И на каждой инстанции чиновников было хоть пруд пруди. Анализ этих 12 инстанций показал, что для оформления документов потребуется 9 дней. Оказалось однако, что только в двух из этих инстанций перед утверждением производился серьезный анализ документов. С учетом частых жалоб заказчиков на большие сроки выполнения заказов стало ясно: что-то нужно предпринять. В результате в 10 инстанциях, где серьезный анализ документов не проводился, сотрудники получили право на утверждение своей собственной работы. Отмена этого позволила бы сэкономить от семи до восьми дней на выполнение каждого заказа и значительные средства. Более того было известно, что некоторые звенья системы учета заказов работали в течение многих лет. Многие звенья дублировали друг друга. Логичным шагом было бы исключение избыточных звеньев. Для этой цели была разработана детальная блок-схема процесса и проведен анализ ее выходов. Результаты исследования оказались весьма интересными. Были обнаружены 16 практически одинаковых звеньев. В основном это были операции, где оформлялись различные версии документов по выполняемому заказу. А вот если можно было бы ввести в рассмотрение только одну версию документа, доступную сразу всем, то 13 звеньев процесса сразу можно было бы исключить. Через четыре месяца система оформления заказов была радикально перестроена таким образом, что однажды введенная информация становилась доступной всей организации. Это позволило решить две задачи: время выполнения заказа сократилось до 9 дней, резко повысились точность процесса и качество его выхода. В заключение был проведен анализ добавленной ценности. Рассматриваемый процесс уже был усовершенствован в части ускорения утверждения документации и доступности информации о заказах. Оказалось, что такой процесс имеет очень малое число действий категории 3. Доля категории 2 была немного выше, но все-таки неоправданно высокой. Эту долю можно уменьшить дальше, сокращая время, уходящее на индивидуальные действия по регистрации внутренних документов. На рис и 10.5 показаны диаграммы Харрингтона для исходного и улучшенного процессов. Время цикла сократилось на 19 дней или на 64%, а затраты уменьшились почти на 1000 долларов на стандартный заказ Рис Зависимость затрат от времени цикла для исходного процесса
6 «зазоры» между процессами. На рис показан соответствующий пример составления блок-схемы. 9 дней Рис Зависимость затрат от времени цикла для усовершенствованного процесса Идеализация Решение поставленной задачи можно начать с изучения реально существующего процесса, с детального анализа отдельных шагов, с расчета фактического экономического эффекта, определения добавленной ценности и т.д. Можно, наоборот, сделать попытку мысленно освободиться, абстрагироваться от реальности и попытаться представить себе идеальный процесс. Это и есть та мысль, которая лежит в основе метода идеализации процесса. Важно суметь представить себе, насколько хорошим мог бы стать идеальный процесс, если бы в нем не было отходов и других нежелательных элементов. Понятно, что идеальный процесс нельзя реализовать на практике. Однако различия между идеальным и фактическим процессами могут стать основой для принятия решений и проектов по совершенствованию. Идеализация - это типичное групповое упражнение, когда многочисленные участники выдвигают возможно большее число различных идей. Очень важно, чтобы в группу входили те сотрудники, которые вовлечены в соответствующий процесс, так как именно эти люди все время думают о том, как это должно быть в идеале. С другой стороны, и посторонние люди также могут высказать свежие идеи. Таким образом, группа должна быть смешанной. Конкретные строгие указания по проведению идеализации дать трудно. Блоксхема может пригодиться в этом деле. Блок-схему идеального процесса нужно сравнить с блок-схемой фактического процесса. Блок-схема обеспечивает графическое представление результатов. Сравнение, как правило, позволяет найти Рис Использование метода идеализации для сравнения блок-схем идеального и фактического процессов Отметим, что метод идеализации близок к методу АА Т анализа, который имеет другое назначение. Метод АА Т анализа описан в Пример. Типография среднего размера выполняет большое количество небольших заказов для разных заказчиков. Обычно это рекламные брошюры, каталоги и тому подобные материалы. Беспокойство в течение длительного времени вызывает значительное количество опечаток в уже готовом отпечатанном материале. Поэтому было принято решение воспользоваться методом идеализации процесса. Идеальный процесс должен обеспечить выявление всех опечаток на стадии допечатной продукции. Семь человек из различных отделов типографии составили группу. В течение двух недель было проведено много коротких совещаний. Блок-схема идеального процесса в сравнении с блок-схемой фактического представлена на рис Далее типография затратила три месяца на приближение своего процесса к идеальному. Далеко не все удалось сделать для достижения идеала, главным образом из-за недостатка финансирования. Тем не менее количество опечаток, не обнаруженных до получения готового
7 Метод структурирования функции качества как инструмент совершенствования процессов Особенность СФК состоит в том, что он позволяет идентифицировать взаимосвязи между требованиями и средствами их удовлетворения, а также дает метод анализа этих взаимосвязей. Эта особенность реализуется путем построения специальной таблицы, которая имеет форму дома (см. рис. 10.8). Его называют «домом качества». Здесь накапливаются результаты исследования. Они используются для совершенствования бизнес-процесса. В областях «дома» размещают исследуемые элементы. На рис дан пример размещения элементов в «доме качества». Рис Общий вид «дома качества» Пример размещения элементов в помещениях «дома качества». отпечатанного материала, уменьшилось с 18 в среднем за месяц до одной потенциальной опечатки после Метод структурирования функции качества Метод структурирования функции качества (СФК), как отмечается в главе 5, изначально был предназначен для организации процесса разработки продукции. ориентированного на потребителя. В главе 5 описана идея СФК, даны некоторые основные рекомендации по его использованию. В этой книге сам по себе процесс разработки продукции не рассматривается. Здесь рассматривается возможность использования этого метода для совершенствования процесса. В «Что?» на рис размещается набор требований, предъявляемых к процессу. Самые важные из них те, что предъявляют внешние потребители. Здесь можно также размещать требования, предъявляемые внешними поставщика ми, внутренними потребителям и поставщиками, а также другими заинтересованными сторонами. В «Степени важности» размещаются веса важности конкретных требований. В «Как?» размещаются элементы, которые представляют собой средства, используемые для удовлетворения различных требований. Если, например, требуется сократить время обслуживания клиента, то соответствующим средством, размещенным в «Как?», может быть, например, увеличение пропуск ной способности в периоды пиковой загрузки. В «Матрица соответствий (отношений)» в центре дома качества размещаются элементы, которые непосредственно отражают взаимосвязи между результатами или требованиями и средствами их удовлетворения. Символы, используемые для обозначения этих взаимосвязей, приведены на рис
8 Слабая Средняя Сильная Зависимость Символ Вес Рис Символы, используемые для матрицы соответствий В «Как?» против «Как?», т.е. на крыше дома качества (см. рис. 10.8) размещаются элементы, которые представляют собой взаимосвязи между различными средствами удовлетворения требований. Допустим, например, что средство улучшения процесса обслуживания сокращение персонала. Но это, в свою очередь, также средство сокращения затрат, которые несет компания. Имеет место конфликтная ситуация, которая легко обнаруживается при рассмотрении «крыши». Символы, которые следует использовать для обозначения элементов этой матрицы, приведены на рис Зависимость Сильная положительная Слабая положительная Слабая отрицательная Сильная отрицательная Символ Рис Символы для обозначения элементов матрицы, размещенной на «крыше дома качества» В «Почему?» (см. рис. 10.8) размещаются элементы, которые можно использовать для бенчмаркинга процессов. Бенчмаркинг процессов проводится аналогично бенчмаркингу продукции. В «Сколько» размещаются результаты анализа. Для этого важность рассматриваемого требования потребителя умножается на соответствующее значение веса. Сумма таких произведений помещается в клетку под соответствующим столбцом матрицы. Чем больше сумма этих произведений, тем больше предъявляемых требований могут быть удовлетворены конкретным способом, соответствующим данному столбцу. Пример. Метод структурирования функции качества (СФК) был использован для выбора наиболее эффективных средств совершенствования про цесса распределения готовых изделий для продажи их со склада. Результаты анализа приведены на рис Такой анализ процесса, естественно, может выполнить группа, созданная для улучшения данного процесса. Эта группа сначала идентифицировала требования, предъявляемые как внешними, так и внутренними потребителями. Каждому такому требованию был поставлен в соответствие показатель важности. Например, быстрая доставка и безопасная доставка считаются весьма важными требованиями, в то время как низкая потребность в сверхурочных работах и хорошее общее впечатление, создаваемое продуктом, имеют степень важности рангом ниже. Типичная ситуация, и это совершенно нормально, заключается в том, что внешние требования считаются более важными, чем внутренние. Следующий шаг мозговой штурм для определения средств или особенностей процесса распределения, которые, как предполагается, способен удовлетворить требования. Эти средства при мозговом штурме выбираются так, чтобы внести вклад в удовлетворение требований. Каждый элемент соответственной матрицы расположен в месте пересечения строки требований и столбца средства его удовлетворения. Проводится оценка того, в какой степени рассматриваемое средство влияет на выполнение данного требования. Результат оценки обозначается специальным символом в клетке матрицы соответствий. Кроме того, был проведен бенчмаркинг компании с двумя ее конкурентами. Это позволило получить дополнительную информацию о предъявляемых требованиях. Эта информация представлена в поле «Бенчмаркинг», которое на рис расположено справа. В частности, как можно видеть из представленного на рис «дома качества», своя компания, также как и ее конкуренты, особенно конкурент А, с уважением относятся к требованию безопасности доставки. Для каждого средства оценивалось, можно ли задать подходящие количественные цели. Как следует из матрицы соответствий, цель была определена, например, для числа аварийных ремонтов продаваемых грузовиков менее одного на каждые 100 тысяч километров пробега сверх обычного обслуживания машин. Далеко не каждое средство имеет цели, определенные таким образом. Тем не менее в «доме качества» на рис предусмотрено специальное поле, где размещаются элементы, которые отражают корреляционным символом, которые умножаются на соответствующие весовые множители, представляющие важность каждого требования. Для каждого признака процесса эти произведения суммируются и результат записывается в ячейку «абсолютной важности». Числа в этой части «дома» говорят о том, какой вклад в общие требования внесут составляющие
9 отдельного процесса. В следующей строке ниже вычисляется относительная важность, то есть, как велик процент в общем вкладе от единичного признака процесса. Основываясь на этих вычислениях, мы видим, что есть три наиболее важные процесса: планирование распределения, общение с производителем, компьютерная система заказов. Кроме того, в доме качества в поле «Организационные трудности» введен специальный множитель, который показывает трудности реализации выбранных средств в данной организации. Чем больше значение этого фактора, тем больше ожидается проблем. Если абсолютную важность поделить на это число, то получим абсолютную важность с учетом возможностей организации. С учетом этого обстоятельства видно, что планирование распределения дает наибольший эффект как с точки зрения удовлетворения требований потребителей, так и с точки зрения простоты реализации внутри компании. Этот анализ указывает на то, что планирование распределения это именно та черта процесса, какую стоит улучшать в первую очередь. Это дает наибольший вклад в удовлетворение требований и его легче всего внедрить. Таким образом компания получила ясное понимание того, какие элементы процесса распределения надо улучшать. Видимо, имеет смысл включать еще средства, получившие вторые по величине оценки. В завершение анализа выполняется оценка взаимосвязи различных средств совершенствования, отраженная в «крыше дома», с точки зрения синергизма (взаимного усиления) средств. Например, при планировании распределения положительных эффектов следует ожидать от улучшения взаимодействия с производителем и от внедрения компьютерной системы заказов. А вот создание местного склада может, наоборот, усложнить задачу планирования распределения. Приведенный на рис пример не отражает всех аспектов использования СФК. Но он, по меньшей мере, демонстрирует то, как «голос потребителя» звучит на полную громкость, что позволяет его хорошо расслышать в процессе планирования и оценки мероприятий по совершенствованию. Задавая значения важности требований потребителя, можно воспользоваться ими в едином процессе оценивания и вычислений. Таким образом, окончательные приоритеты, даже если прямые связи трудно увидеть, будут весьма существенными Анализ рабочих ячеек Что есть анализ рабочих ячеек спорный вопрос. То ли это инструмент совершенствования процесса, то ли просто структура организации. В этой книге будем рассматривать его как инструмент. Он настолько тесно связан с организационными принципами, что еще раз специально рассматривается в главе 11.
10 Основанием для анализа рабочих ячеек служит потребность в ясном определении технических требований, безотносительно к тому, производится физический продукт или услуга, делается ли это для внешнего или для внутреннего потребителя. Очень часто встречаются примеры того, как кто-то производит продукцию или услуги, не понимая, чего же на самом деле хочет потребитель. А поскольку все уже запущено, то все и идет своим чередом. В результате получатель тратит много времени на переделку того, что уже сделано, пытаясь привести все в соответствие с неким идеалом. Он уже не просит поставщика что-либо изменить, поскольку он полагает, что это невозможно. Отсюда возникает масса ненужных разочарований и беспокойств. Для прояснения этого молчаливого непонимания и отсутствия четкого технического задания, которое можно использовать как мерило качества, можно организовать рабочие ячейки и анализировать их взаимодействие. Рабочая ячейка определяется как группа, выполняющая ряд постоянных заданий и имеющая хорошо определенные входы и выходы (Эуне Асбьёрн ). Ячейкой, например, может быть один человек. Но гораздо чаще бывает, что ячейка это целый отдел или его часть. В соответствии с терминологией, принятой в этой книге, обычный путь определения рабочих ячеек дать свободу выбора сотрудникам, вовлеченным в отдельные сегменты бизнес-процесса, создать рабочую ячейку. Такая ячейка всегда будет иметь поставщиков и потребителей, доставку и получение, вход и выход (см. рис). Рис Рабочая ячейка с поставщиком и потребителем Предположим, что ячейка создана. Ее работа, с учетом требований потребителей и возможностей поставщиков, должна удовлетворять следующим условиям: Ячейка сама определяет вход от своих поставщиков, как и меры показателей для мониторинга соответствия им. Потребители определяют выходы из ячейки и меры показателей для мониторинга соответствия им. Анализ рабочей ячейки преследует несколько целей: Прежде всего обсуждение этих требований поможет ячейке определить потребности и пожелания различных заинтересованных сторон. Таким образом, прояснится молчаливое взаимонепонимание между поставщиком и потребителем. Кроме того, обсуждение поможет ввести показатели, которые можно использовать для мониторинга того, достаточно ли хорошо качество на входе и на выходе. Такой анализ будет способствовать уверенности в том, что на переделку будет направлено минимальное число изделий с дефектами и недостатками. А если переделки невозможны, то изделие придется выбросить. Такая система препятствует попаданию бракованных изделий к потребителю. Если бракованный продукт попадет к конечному потребителю, то это принесет намного больше вреда, чем его выбраковка на промежуточной ступени производства. Шаги для проведения анализа рабочей ячейки: 1). Первый логический шаг создание ячейки. Если созданная ячейка не может четко определить вход, что она получает, а также выход, что она поставляет, ячейку надо перестроить или убрать. 2). Анализ работы ячейки следует начинать со стороны потребителя, так как на основании его требований определяются требования к продукции поставщика. Прежде всего нужно выявить постоянных потребителей ячейки. Для этого нужно сосредоточиться на основных конечных продуктах, поставляемых ячейкой. Не стоит рассматривать разного рода разовые заказы или отдельные поставки случайным потребителям. Ячейки, занятые материальным производством, обычно имеют всего несколько потребителей. А ячейки, занятые администрированием или сервисом, как правило, имеют много потребителей. В последнем случае, по крайней мере сначала, следует сконцентрировать анализ вокруг наиболее важных клиентов. 3). Когда потребители зафиксированы, следующий шаг это определение, в тесном взаимодействии с ними, требований, определяющих набор выходов ячейки. Важно уяснить не только очевидные требования, но и нечеткие требования. Это показано на модели «Каноэ», см. рис Модель «Каноэ» названа по форме линий на рис (Ёдзи Акао *). Модель показывает, что существует несколько уровней требований потребителя и все их нужно учитывать. Прямая линия на рисунке обозначает явно выраженные требования потребителя. Вообще говоря, это единственный вид требований, которые потребитель может описать, если его об этом спросят. Например, если клиент потенциальный покупатель автомобиля, то он может выразить свои требования, прямо заявив, что ему, к примеру, нужен достаточно просторный автомобиль, чтобы в нем могли комфортно поместиться пять человек, что багажник должен быть такого-то размера, что двигатель должен иметь рабочий объем по крайней мере два литра, и в машине должен быть съемный стереофонический плейер для компакт-дисков. Кроме этого, существует набор базовых требований, которые даже и не упоминаются. Это показывает нижняя кривая. Для покупателя машины само собой * Ничего подобного в работе обнаружить не удалось. Прим. ред.
11 разумеется, что машина должна легко набирать скорость километров в час, она должна иметь печку и стеклоочистители, запасное колесо, она не должна быть поцарапана и т.д. Заявленные и базовые требования дают полный набор требований, проходящих от потребителя к поставщику. Это означает, что ячейка должна соответствовать обоим наборам требований. Степень удовлетворенности клиента зависит от того, насколько полно удовлетворены оба вида требований. Бессмысленно делать машину, в которой удобно усядутся не пять, а семь человек, и ставить в нее самую крутую стереофоническую аппаратуру, если капот автомобиля исцарапан так, что похож на строганную доску. Другими словами, если четко сформулированные требования клиента выполнены, то это не может исправить упущения, связанные с невыполнением базовых требований. С другой стороны, выполнение всех до единого базовых требований не даст полного удовлетворения клиенту до тех пор, пока четко сформулированные им требования не будут выполнены до конца. Это, по крайней мере, устранит неудовольствия. Опасность заключается в следующем: клиент считает само собой разумеющимся, что поставщик хорошо понимает базовые требования. Такие предположения по умолчанию самое трудное место в решении задачи уяснения требований потребителя ячейки. Здесь, видимо, недоразумение. Эту модель предложил японский ученый Н. Кано, и она обычно носит его имя, а вовсе не название лодки: в оригинале «каноэ» Прим. ред. Пример. Финансовый отдел большой компании каждую неделю делает отчеты для отдела продаж этой же компании. В отчетах содержится информация о кредитоспособности покупателей. Старший бухгалтер вкладывает в отчеты всю свою душу, стараясь сделать их точными, несмотря на затраты времени и нарушение сроков завершения работ. Отдел продаж, в свою очередь, интересует не столько точность информации, содержащейся в отчете, сколько своевременность его получения. Ему важно лишь успеть оформить подтверждение заказа в установленное время. Оба отдела держали друг друга в неведении о своих целях. Никто не объяснил ситуацию бухгалтерам. В результате отдел продаж продолжал высказывать свое неудовольствие задержкой отчетов, не ценя их достоверность и высокое качество. Когда требования потребителя к выходу из ячейки зафиксированы, важно обеспечить выполнение как заявленных, так и базовых требований. Особое внимание следует уделять базовым требованиям, так как они, как правило, специально не оговорены в техническом задании. Эти базовые требования обычно включают: частоту поставок. предельные сроки. минимальные требования к качеству. основные свойства продукции. Если оба типа требований отслежены и выполнены, то этим создается основа для удовлетворения клиента. Чтобы усилить степень удовлетворенности клиента и даже вызвать у него восторг, следует рассмотреть третий набор требований. Само слово «требование» в данном случае не вполне подходит. Речь идет скорее об услугах, не оговоренных клиентом. Потребитель даже не подозревает о них. Для покупателя машины, например, такой услугой будет доставка машины на дом, использование специальных напольных покрытий, предварительная настройка магнитофоны и т.д. Если заявленные и базовые требования были выполнены, тогда неоговоренные услуги могут вызвать у потребителя действительно восторг. И сделать нужно обычно совсем немного, чтобы обеспечить лояльность (приверженность) покупателя. Вместе с тем поставщик должен помнить, что если уж такие дополнительные услуги были предоставлены покупателю, то это всегда только дополнение к заявленным и базовым требованиям, которые обязательно должны быть выполнены. В противном случае не избежать неудовольствия. 4). Четвертый шаг анализа ячеек связан с переходом к анализу входа. После завершения фиксирования потребителей выхода ячейки надо зафиксировать поставщиков и вход. 5). На пятом шаге анализа определяется, кто поставляет все элементы входа. Надо определить тех, для которых годится модель Каноэ, данная на рис Определение соответствующих требований проводится совместно с поставщиками.
12 6). Следующий шаг определение процессов, которые выполняются в ячейке для преобразования входов в выходы. Для анализа этой работы целесообразно использовать блок-схему процесса. Правила построения блок-схем даны в главе 3. 7). Для бизнес-процессов ячейки надо определить показатели. Понятие о показателях рассматривалось в главе 4. Назначение показателей в том, чтобы дать возможность ячейке вести мониторинг совершенствования удовлетворенности потребителя и своей внутренней эффективности и производительности. Важно ограничить число показателей, чтобы с ними можно было эффективно работать. Обычно для работы ячейки надо определить не более пяти показателей. 8). Последний, восьмой шаг анализа, основанный на определенных ранее требованиях и показателях непрерывный мониторинг, выработка предложений по улучшению и их внедрение. Ячейка должна регулярно повторять анализ требований ко входам и выходам, чтобы быть в курсе происходящих перемен. Пример. Структура промышленной компании численностью около 400 человек изначально была традиционной. Отделы нормально распределяли ответственность между собой. Основываясь на входящих заказах, а также на прогнозах отдела продаж, отдел планирования производства разрабатывал производственные планы и списки того, что надо закупить. Эти списки пересылались в отдел закупок, который в свою очередь выполнял все закупки. Чтобы улучшить взаимодействие между отделом планирования производства и другими отделами, была организована ячейка, которая состояла из пяти сотрудников отдела планирования производства. Область компетенции ячейки была сразу же определена, и его цель также была ясна: разработка планов производства и закупочных списков, а также их мониторинг и сопровождение. Следующим шагом было определение потребителей этой ячейки. Ими оказались: Мастер участка производства. Мастер сборочного участка. Отдел закупок. Отдел продаж был одновременно и поставщиком и потребителем поступающей информации. Они были определены как потребители, которые получают выход из ячейки. Также были еще и косвенные потребители, например, конечные потребители компании, которые в конечном итоге потребляют продукцию, для производства которой ячейка планирует работу. В кооперации со всеми внутренними потребителями были определены требования к выходу из ячейки. Не вдаваясь в детали, руководители различных подразделений предъявили свои требования в отношении точности составления планов работы, загрузки и зависимостям в последовательностях. Например, отдел закупок имел единственное требование относительно частоты представления закупочных списков. Они печатались каждый понедельник, следствием чего был большой объем работы, выполняемый отделом закупок в начале недели и, соответственно, уменьшение объема работы, выполняемого им в конце недели. Более того, сроки поставки по закупкам иногда терялись, что приводило к преждевременным поставкам. Кроме того, масса требований к списку, включая способ сортировки, оформление, содержание включаемой в него информации и т.д. Основным требованием отдела продаж было, чтобы при поступлении заказа от клиента ответ из ячейки, когда может произойти доставка, был очень быстрым, желательно с точностью до одного дня. Многие из этих условий, особенно в отношении отдела закупок, предварительно были неизвестны ячейке. Таким образом, анализ рабочей ячейки способствовал накоплению опыта. Далее был зафиксирован вход, используемый отделом производственного планирования в плановой работе. Главное содержится в двух элементах, поступающих из отделов продаж и маркетинга: фактические заказы и прогнозы продаж; объем запасов комплектующих и готовой продукции. Поставщики на входе, таким образом, хорошо известны. Однако при формулировании требований к этим двум входным элементам, ячейка была удивлена некоторыми взглядами поставщиков относительно информации о заказах и прогнозах продаж, ячейка зависела как от текущей информации, так и от возможности планировать загрузку оборудования. Скоро стало ясно, что отдел продаж обычно знал заранее о количестве потенциальных заказов, которые скорее всего станут реальными заказами, но никогда не сообщал об этом отделу планирования производства. То же самое и в отношении прогнозов. В результате этих неувязок в ожидаемых заказах не учитывались складские запасы. Запасы двух видов регистрировались вручную и на компьютере. Детали, которые использовались в производстве, регистрировались на компьютере, в то время как детали, проданные на запчасти, сначала регистрировались вручную, а затем вводились в компьютер с обновлением раз в две недели. При этом сама ячейка, работа которой существенно зависит от точности информации о запасах, не знала об этом. И это приводило к необъяснимым случаям потери деталей.
13 Этот учет как выхода, так и входа ячейки сразу же привел к нескольким переменам, которые резко изменили работу всех заинтересованных сторон в лучшую сторону. Затем начался мониторинг показателей работы сегмента. Показатели измерялись каждую неделю. Это привело к дальнейшему улучшению работы Статистическое управление процессами (СУП). Контрольная карта Отличительная особенность этого мира состоит в том, что протекающие процессы стабильны и следуют статистической логике поведения. Это означает, что результаты процесса обычно находят внутри определенных пределов. Это обстоятельство можно использовать при мониторинге и совершенствовании процессов в организации Определение вариации Перед тем как начать рассмотрение этого инструмента статистического управления процессами (СУП), надо определить некоторые основные понятия статистики. Прежде всего важно понять различие между хронической и спорадической вариациями: Вариация называется хронической, если она свойственна рассматриваемому процессу и вызвана многими причинами, из которых нельзя выделить одну, определяющую отклонения. Такая вариация естественна для процесса. Ее появления всегда следует ожидать. С ней нужно жить до тех пор, пока сам характер процесса не изменится. Если, например, провести хронометраж полного времени доставки почты в офис большой фирмы, то это время неизбежно будет варьироваться в зависимости от разных факторов, таких, например, как темп ходьбы отдельного почтальона, количество доставляемых писем, число совершенных ошибок и затраты времени на ожидание лифта и т.д. Вариация называется спорадической, если она вызвана факторами, которые проявляются редко, как правило, более сильны, чем хроническая вариация. Отклонения часто можно проследить до одной единственной причины. Спорадическую вариацию можно исключить, если устранить эту причину. Для ранее рассмотренного примера с хронометражем пути почтальона, такой причиной может быть использование неопытного почтальона-новичка, ошибка при сортировке почты, поломка лифта. Цель СУПа классификация вариаций в соответствии с этими двумя группами. Это позволяет обеспечить дальнейшее совершенствование Основы статистики Для понимания основных принципов СУП крайне важно сначала понять базовые принципы статистики, на которых и основан СУП. Как показывает опыт. большинство процессов, изученных в организациях, можно описать достаточно точно с использованием двух переменных: 1). Среднее арифметическое значение используемого показателя процесса, например, диаметра высверленного отверстия. Статистический термин для обозначения этой величины ожидаемое значение. Формула для его определения имеет вид: Стандартное отклонение процесса. Это величина, которая кое-что говорит о том, насколько больших отклонений от процесса стоит ожидать. Если, например, мы хотим просверлить отверстие диаметром 7,9 мм, т.е. ожидаемое значение равно 7,9, то стандартное отклонение может быть равно 0,15 мм. Стандартное отклонение обозначается σ х. Формула для расчета этой величины имеет вид*: Математически не совсем корректно использовать символ σ х для обозначения стандартного отклонения. Символ σ х относится к стандартному отклонению самого распределения вероятности, поэтому стандартное отклонение выборки обозначается символом s. Это обстоятельство имеется в виду далее по ходу изложения. Если наблюдения или измерения распределены равномерно в окрестности ожидаемого значения, то мы можем использовать так называемое нормальное распределение для описания процесса. Это часто относится к стабильному процессу. Нормальное распределение в задачах статистики занимает особое место по нескольким причинам: 1). Нормальное распределение симметрично. Это означает, что вероятность того, что процесс даст результат, превышающий ожидаемое значение, так же велика, как и вероятность того, что он даст результат, меньший ожидаемого значения. 2). Если графически изобразить нормальную функцию распределения, то она будет похожа на колокол. Поэтому для описания этого закона распределения используется термин «колоколообразный». На рис показана кривая распределения, которая позволяет определить вероятность того, что измеряемый показатель процесса попадет в заданный интервал значений. 3). Из графика, приведенного на рис, видно, что кривая нормального распределения плотности вероятности пересекает координатную ось х в двух * В оригинале опечатка вместо х i стоит х п. Прим. пер.
14 Рис Кривая нормального распределения точках*. Точки пересечения находятся соответственно на расстоянии, равном трем стандартным отклонениям, слева и справа от ожидаемого значения. Вероятность того, что случайная величина примет значение меньше ожидаемого минус утроенное стандартное отклонение или больше ожидаемого значения плюс утроенное стандартное отклонение, практически равна нулю. Это базовое свойство нормального распределения. Оно означает, что максимальное отклонение случайной величины от ожидаемого значения не превышает утроенного стандартного отклонения. Чтобы быть совсем уже точным, отметим, что 68,26% всех случайных значений попадут в интервал. ограниченный одним стандартным отклонением. В интервал, ограниченный двумя стандартными отклонениями, попадут 95,45% всех реализаций, и 99,73% всех реализаций попадут в интервал, ограниченный тремя стандартными отклонениями. Площадь под кривой нормального распределения равна А=1.0. Это есть другой вариант утверждения, что вся вероятность распределена в интервале ±3σ х в окрестности ожидаемого значения. Так как все результаты процесса, подчиняющегося нормальному распределению, должны лежать внутри интервала, равного шести стандартным отклонениям, то реализации, которые выпадают из этого интервала, представляют собой спорадические отклонения, возникающие вследствие особых причин. Для мониторинга процесса используется так называемый «коридор» (контрольной карты). который показывает верхний и нижний пределы процесса, по три стандартных отклонения в каждую сторону, а также непрерывные измерения процесса (см. рис). Конструкция таких карт рассмотрена далее. * Это утверждение математически неверно. Эта кривая лишь асимптотически стремится к горизонтальной оси. Но практики часто пренебрегают математической строгостью. Прим. ред. Считается, что качество процесса тем выше, чем уже его хроническая вариация. СУП позволяет уменьшить его естественную вариацию и выявлять любые спорадические вариации, для которых надо искать причину. Прежде чем это станет возможным, надо добиться, чтобы процесс был статистически стабильным, т.е. чтобы он имел постоянное ожидаемое значение и диапазон вариации. Основываясь на этих простых статистических принципах и соответствующих правилах, можно управлять бизнес-процессом и следить за тем, не меняется ли со временем центральное значение, не растет ли диапазон вариации, имеются ли вариации за пределами ожиданий, а также каких нормальных вариаций следует ожидать. Если показатель процесса лежит довольно далеко от ожидаемого значения, но все-таки внутри диапазона, равного шести стандартным отклонениям, то возникает соблазн корректировки этого процесса. Но попытка вмешательства в процесс, и в будущее, порождает отклонение иного рода. Повторная попытка поправить ситуацию, двигая процесс в другую сторону, обычно снова приводит к возникновению отклонений уже другого знака. Это порочный круг, который может возникнуть при корректировке процессов, имеющих только нормальную вариацию, обычно называется злонамеренным. Его можно обойти, если воспользоваться СУП"ом. Далеко не каждый показатель промышленного процесса, в отличие от физических или геометрических показателей, можно подвергнуть статистическому мониторингу, как многие считают. Вместе с тем, используя набор различных контрольных карт для мониторинга, можно выполнить СУП значительного числа различных процессов и их показателей. Вот некоторые из таких показателей: 1). Время, требуемое для решения задачи, физической или административной; 2). Затраты, связанные с процессом, фактические или планируемые; 3). Число ошибок или дефектов, произведенных процессом, физическим или управленческим; 4). И, очевидно, также конкретные геометрические размеры, такие как длина, диаметр и т.д. Определив пределы управляемости показателя процесса с присущей ему нормальной вариацией, можно непрерывно наносить результаты измерений на карту. В зависимости от желаемого результата, можно выбирать различные показатели. В какой ситуации и каким образом нужно поступать, какие показатели следует выбирать, этот вопрос обсуждается детально в последующих разделах, связанных с интерпретацией контрольных карт. Таким образом, СУП представляет собой мощное средство для мониторинга и совершенствования бизнес-процессов Типы контрольных карт Простейший тип контрольной карты карта, построенная для нормального распределения. При этом контрольные пределы могут основываться на трех стандартных отклонениях. Однако такая карта не подходит для всех ситуаций, поэто-
Лекция.33. Статистические испытания. Доверительный интервал. Доверительная вероятность. Выборки. Гистограмма и эмпирическая 6.7. Статистические испытания Рассмотрим следующую общую задачу. Имеется случайная
АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕСОМ Инструменты бережливого производства Слово «кризис», написанное по-китайски, состоит из двух иероглифов: один означает «опасность», другой «благоприятная возможность»
ПАО «Корпорация «Иркут» Дирекция по закупкам Отдел по обеспечению качества поставок ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ ЦЕЛЬ РЕШАЕМЫЕ ЗАДАЧИ ПРИМЕНЯЕТСЯ В СЛУЧАЯХ Картирование и оптимизация потока создания ценности за счет
ВВЕДЕНИЕ На сегодняшний день конечно-элементные (КЭ) методы являются неотъемлемой частью инженерного анализа и разработок. КЭ пакеты используются практически во всех сферах науки, касающихся анализа строительных
0.1 Параллельное программирование с использованием стандарта OpenMP 0.1.1 Общие замечания Сейчас основным способом повышения быстродействия компьютеров является повсеместное внедрение в них принципов параллельной
УДК 005 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ПОДСИСТЕМЫ СНАБЖЕНИЯ Корнилов С. Н. научный руководитель доктор экон. наук Евтодиева Т. Е. Самарский государственный экономический университет
1 ОПТИМИЗАЦИЯ УЧЕТНЫХ ПРОЦЕССОВ: ГДЕ МЫ ТЕРЯЕМ ВРЕМЯ И ДЕНЬГИ Валерия Шевченко, Финансовый консультант Аккаунтор 2 Оптимизация учетных процессов: где мы теряем время и деньги Типы бизнес-процессов и их
) Основные понятия) Влияние погрешностей аргументов на точность функции 3) Понятие обратной задачи в теории погрешностей) Основные понятия I Приближенные числа, их абсолютная и относительная погрешности
Эконометрическое моделирование Лабораторная работа 7 Анализ остатков. Автокорреляция Оглавление Свойства остатков... 3 1-е условие Гаусса-Маркова: Е(ε i) = 0 для всех наблюдений... 3 2-е условие Гаусса-Маркова:
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Оренбургский государственный университет Кафедра математических методов и моделей в экономике А.Г.РЕННЕР, О.А. ЗИНОВЬЕВА, Г.Г. АРАЛБАЕВА ТОЧЕЧНОЕ И ИНТЕРВАЛЬНОЕ
Направление «Управление эффективностью» P2 Управление эффективностью бизнеса: Вариант Ноябрь 2013 Ответы экзаменатора: РАЗДЕЛ A Ответ на Вопрос Один 1(a) C помощью минимаксного метода можно разделить суммарные
Часть 2 Элементы математической статистики Глава I. Выборочный метод 1. Задачи математической статистики. Статистический материал Пусть требуется определить функцию распределения F(x) некоторой непрерывной
P2 Май 2015 ОТВЕТЫ Вопрос 1 (a) Принимающая логистика Операции Отправляющая логистика Маркетинг и продажи Обслуживание (b) Расходы на предотвращение дефектов операции: профилактическое обслуживание и проверка
АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РФ Институт Бизнеса и Делового Администрирования Примеры использования дополнительных надстроек MS Excel Решение задачи о банкоматах с помощью надстройки
Оценка параметров 30 5. ОЦЕНКА ГЕНЕРАЛЬНЫХ ПАРАМЕТРОВ 5.. Введение Материал, содержащийся в предыдущих главах, можно рассматривать как минимальный набор сведений, необходимых для использования основных
Заказ на процесс организационная структура процессоориентированной компании Большинство современных компаний имеет вертикальную структуру управления, которая базируется на принципах организации труда,
ЛЕКЦИЯ 3. ЭКОНОМИКО-МАТЕМАТИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ ФИРМЫ Создание запасов, их хранение, распределение и пополнение характерны для всех видов хозяйственной деятельности. Регулирование объема
Андрей Стыгарь: Условия сотрудничества с поставщиком. Выбор поставщиков Как Вы выбираете поставщика? Неужели это столь важно? Цену дают уже хорошо? Консультируя ряд компаний, замечаешь тенденцию, что многие
Лекция 8 Тема Сравнение случайных величин или признаков. Содержание темы Аналогия дискретных СВ и выборок Виды зависимостей двух случайных величин (выборок) Функциональная зависимость. Линии регрессии.
1 Две точки зрения на запасы в организации Каким должен быть средний или нормативный уровень запаса, оптимальный уровень заказа, какого размера должен быть страховой запас? Эти и другие вопросы управления
В ФОКУСЕ ПОТРЕБИТЕЛЬ Методы оценки и расчета Способы оценки и мониторинга В пп. 8.2.1.2 «Измерение и мониторинг удовлетворенности потребителя» стандарта ISO 9004:2000 содержатся следующие рекомендации:
Основные положения ФСА С 60-х годов в инженерно-экономической практике развитых стран стал распространяться новый подход к снижению стоимости и повышению качества продукции, который назвали функционально-стоимостным
3.4. СТАТИСТИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ВЫБОРОЧНЫХ ЗНАЧЕНИЙ ПРОГНОЗНЫХ МОДЕЛЕЙ До сих пор мы рассматривали способы построения прогнозных моделей стационарных процессов, не учитывая одной весьма важной особенности.
Нижегородский Государственный Технический университет имени Р.Е. Алексеева Кафедра ФТОС Статистическая обработка результатов измерений в лабораторном практикуме Попов Е.А., Успенская Г.И. Нижний Новгород
Матрица ожиданий как инструмент распределения ответственности в бизнесе За последние тричетыре месяца только ленивый не писал о наступившем кризисе, антикризисных мероприятиях и последствиях этих мероприятий
Задача B8 геометрический смысл производной В задаче B8 дается график функции или производной, по которому требуется определить одну из следующих величин: 1.Значение производной в некоторой точке x0, 2.Точки
1 Основы управления ИТ проектами. Лекция 1. Термин "ИТ-проект" обычно используется для обозначения деятельности, связанной с использованием или созданием некоторой информационной технологии. Это приводит
Глава 1. Основные законы электрической цепи 1.1 Параметры электрической цепи Электрической цепью называют совокупность тел и сред, образующих замкнутые пути для протекания электрического тока. Обычно физические
В высшей степени наивно думать, что все физические распределения соответствуют идеальным. Несмотря на то что при некоторых условиях идеальные распределения встречаются в физике, реальная жизнь, к несчастью,
Автоматизация бизнеса это переход компании с трудоемких ручных операций на использование современных информационных технологий в оперативной работе. Также под автоматизацией подразумевают внедрение современных
Утвержден распоряжением ОАО «РЖД» от «02» июня 2009 г. 1150р Перед использованием нормативного документа убедитесь в его актуальности Дата ввода в действие: Редакция: Лист: 01.07.2009 г. 1 из 22 Содержание
Оптимизация структуры как необходимое условие учета и оптимизации затрат Е. В. ПАВЛОВА, генеральный директор ООО «ТРЕНД» Основные показатели, при которых требуется срочно изменить структуру управления
ЛАБОРАТОРНАЯ РАБОТА 1 ИЗМЕРЕНИЕ ФИЗИЧЕСКИХ ВЕЛИЧИН, ПОГРЕШНОСТЬ ИЗМЕРЕНИЙ Краткая теория Цель любого исследования установление связей между различными явлениями и параметрами Количественная зависимость
Модель Бертрана Критика Бертраном модели Курно. Олигополисты назначают цены, а не объемы. Последовательность принятия решения в модели: 1) Фирмы назначают цены p j (одновременно) 2) Покупатели решают,
Код УДК 33.05 И.И. Бажин, Н.М. Хорошаева ОПТИМИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ В ЛОГИСТИЧЕСКИХ СИСТЕМАХ ОБЕСПЕЧЕНИЯ РЕСУРСАМИ Проблема оптимизации управления запасами весьма актуальна для организаций, поскольку
НЕОБХОДИМЫЕ СВЕДЕНИЯ ПО МАТЕМАТИЧЕСКОЙ ОБРАБОТКЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ИЗМЕРЕНИЙ В лабораторном практикуме вы постоянно будете иметь дело с измерениями физических величин. Необходимо уметь правильно обрабатывать
1 - Тема 1 Элементы теории погрешностей 11 Источники и классификация погрешностей Численное решение любой задачи, как правило, осуществляется приближенно, те с некоторой точностью Это может быть обусловлено
РЕЗУЛЬТАТЫ АНАЛИЗА ПОВТОРЯЕМОСТИ ТРЕБОВАНИЙ ISO 9001:2008 В ISO 9001:2015 ISO 9001:2008 ISO 9001:2015 Приложение 8. 4 Система менеджмента качества 4.1 Общие требования 4.1 Общие требования Организация
Логистическая концепция управления материальными запасами на предприятиях строительной отрасли Мойсак О.И. Белорусский национальный технический университет г. Минск, Беларусь Реферат В статье подробно
КВАДРАТНЫЕ УРАВНЕНИЯ Оглавление КВАДРАТНЫЕ УРАВНЕНИЯ... 4. и исследование квадратных уравнений... 4.. Квадратное уравнение с числовыми коэффициентами... 4.. Решить и исследовать квадратные уравнения относительно
Раздел 2 Теория пределов Тема Числовые последовательности Определение числовой последовательности 2 Ограниченные и неограниченные последовательности 3 Монотонные последовательности 4 Бесконечно малые и
ВЕСТНИК ТОМСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА 2013 Экономика 222) УДК 332.62:519.71 ЭКОНОМИКА НЕДВИЖИМОСТИ СОГЛАСОВАНИЕ СУБЪЕКТИВНОЙ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА ЖИЛОГО ОБЪЕКТА НЕДВИЖИМОСТИ И РЫНОЧНОЙ СИТУАЦИИ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ
Â.À. Êîïíîâ ÌÅÒÎÄÈ ÅÑÊÈÅ ÓÊÀÇÀÍÈß ISO 9001 Ñèñòåìû Ìåíåäæìåíòà Êà åñòâà Ñåìèíàð äëÿ âûñøåãî ðóêîâîäñòâà Ñåðèÿ ìåæäóíàðîäíûõ ñòàíäàðòîâ ISO9000 Ïðèíöèïû ìåíåäæìåíòà êà åñòâà òî òàêîå Ñèñòåìà Ìåíåäæìåíòà
ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ПОГРЕШНОСТЕЙ Основная задача теории погрешностей состоит в оценке погрешности результата вычислений при известных погрешностях исходных данных. Источники и классификация погрешностей результата
Разбор задачи «Подземелье для принцесс» Данная задача является задачей на реализацию. Это значит, что нужно написать код, который будет делать ровно то, что просят в условии. Для того, чтобы после каждой
Ответы на вопросы по управлению величиной запасов. - С чего начать внедрение модели управления запасами? Внедрение модели управления запасами следует начать с более общих вещей, касающихся процесса управления
Тема.1 Сравнительный анализ существующих подходов к анализу полезности Анализ поведения потребителя основывается на следующих допущениях: поведение потребителя является рациональным, то есть он так распоряжается
ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ОСНОВЕ АНАЛИЗА МАРЖИНАЛЬНОЙ ПРИБЫЛИ 1. Принятие решений по ценообразований. 2. Планирование ассортимента продукции. 3. Принятие решения о комплектующих изделиях. 4. Определение
Глава 14: Операции производство товаров и услуг Введение Производство сфокусировано на блоке «выполнения/построения» цепи поставок. Производственные средства должны взаимодействовать с функциями цепи поставок.
Транспортная задача. 1. Транспортная задача в матричной постановке Транспортная задача формулируется следующим образом. Пусть m поставщиков располагают a i (i = 1, 2,..., m) единицами некоторой продукции,
Лекция 8. Управление запасами Вопросы лекции: 1. Основы управления запасами 2. Модель Уилсона управления запасами 3. Системы управления запасами Вопрос 1. Основы управления запасами Любая модель управления
Стандарт ОАО «РЖД» СТО... Утвержден распоряжением ОАО «РЖД» от июня 9 г. р Перед использованием нормативного документа убедитесь в его актуальности Дата ввода в действие: Редакция: Лист:.7.9 г. из Стандарт
ОСНОВЫ ТЕОРИИ ПОГРЕШНОСТЕЙ ФИЗИЧЕСКИХ ИЗМЕРЕНИЙ Введение Неотъемлемой частью экспериментальных исследований, в том числе и проводимых в физическом практикуме, являются измерения физических величин. Измерения
Как навести идеальный порядок в бухгалтерии: на рабочем столе и в делах Е. Чистякова Наверняка вам знакома такая ситуация: руководитель срочно требует отчет, инспектор документы для выездной проверки,
Пределы и непрерывность. Предел функции Пусть функция = f) определена в некоторой окрестности точки = a. При этом в самой точке a функция не обязательно определена. Определение. Число b называется пределом
ВІСНИК ПРИАОВСЬКОГО ДЕРЖАВНОГО ТЕХНІЧНОГО УНІВЕРСИТЕТУ 2004 р Вип 14 УДК 658.562:519 Толпежников Р.А. * ЭКОНОМИКО-МАТЕМАТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАЧЕСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ Предложена модель, основанная
И. В. Яковлев Материалы по математике MathUs.ru Квадратные уравнения и неравенства с параметрами. Данная статья посвящена вопросам расположения корней квадратного трёхчлена в зависимости от параметра.
Глава 8 Функции и графики Переменные и зависимости между ними. Две величины и называются прямо пропорциональными, если их отношение постоянно, т. е. если =, где постоянное число, не меняющееся с изменением
УДК 59 ЕВ Новицкая АФ Терпугов ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОПТИМАЛЬНОГО ОБЪЕМА ПАРТИИ ТОВАРА И РОЗНИЧНОЙ ЦЕНЫ ПРОДАЖИ НЕПРЕРЫВНО ПОРТЯЩЕЙСЯ ПРОДУКЦИИ Рассматривается задача определения оптимального объема партии товара
Кафедра математики и информатики ТЕОРИЯ ВЕРОЯТНОСТЕЙ И МАТЕМАТИЧЕСКАЯ СТАТИСТИКА Учебно-методический комплекс для студентов ВПО, обучающихся с применением дистанционных технологий Модуль 3 МАТЕМАТИЧЕСКАЯ
ЧАСТЬ 8 МАТЕМАТИЧЕСКАЯ СТАТИСТИКА Лекция 4 ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И ЗАДАЧИ МАТЕМАТИЧЕСКОЙ СТАТИСТИКИ ЦЕЛЬ ЛЕКЦИИ: определить понятие генеральной и выборочной совокупности и сформулировать три типичные задачи
Маргарита Михайлова
К.эк.н., профессор кафедры менеджмента Иркутского государственного университета путей сообщения
Журнал «Стандарты и качество », № 7 за 2009 год
Давно назрела необходимость перехода предприятий, организаций нашей страны на систему менеджмента качества (СМК). Решается данная задача путем выбора не только той или иной модели системы как ориентира для совершенствования деятельности, но и инструментов для достижения этой цели.
Угроза наказания — это не тот инструмент
Сегодня существует множество инструментов , которые все активнее вытесняют из практики репрессивные методы менеджмента. Однако надо признать: этот процесс на многих отечественных предприятиях идет с большим трудом, что в какой-то степени может быть объяснено многовековыми традициями.
- В своде законов Вавилона свыше 4 тыс. лет назад говорилось, что если возведенный дом обрушился, архитектор расплачивается своим серебром. Если при этом погибал владелец дома, архитектору грозила смертная казнь, а в случае гибели членов семьи владельца, та же участь ждала и членов семьи архитектора. В те времена архитектор был наиболее грамотным специалистом в области строительства и отвечал за качество возводимых объектов с начала до конца.
- Мост, построенный в XIX в. через реку Влтава, использовался не только по прямому назначению, но и для публичного наказания ремесленников, производивших недоброкачественные изделия. Их сажали в плетеные корзины и с помощью длинного шеста «макали» в воду.
- Петр I в своем указе от 11 января 1723 г. четко прописал по иерархическим уровням меры наказания за допущенный брак при изготовлении оружия.
- В 30-50-х гг. прошлого столетия в СССР выпуск бракованной продукции приравнивался к вредительству. Что следовало за таким обвинением — хорошо известно.
Приведенные примеры вреза наглядно демонстрируют, что такой инструмент управления качеством, как угроза наказания за производство недоброкачественной продукции, появившийся в глубокой древности, действует до сих пор. Традиции настолько сильны, что и в наше время строители моста в момент пуска его в эксплуатацию обязательно стоят под ним. Так они ручаются своей жизнью за качество сооружения.
Преобладание репрессивных мер породило устойчивый страх исполнителей и организаторов производства перед обнаружением дефектов в их работе. В результате при разборах случаев брака на предприятиях чаще всего ищут не глубинные причины его появления, а виновных. Анализ документов и отдельных фактов подтверждает, что нередко дело заканчивается наказанием «рублем» и административными мерами по отношению к изготовителям дефектной продукции.
Страх наказания, в свою очередь, приводит к немалому числу повторных и скрытых браков. Такого рода проблемы свойственны, в частности, железнодорожным предприятиям, что нередко обсуждается на страницах периодической печати . В условиях, когда преобладают меры устрашения, в случае возникновения ошибки у исполнителей (работников или предприятий) возникает естественное желание скрыть ее или «перевести стрелки».
К сожалению, менеджеры высшего уровня не всегда вспоминают правило десятикратных затрат , гласящее, что для любого производства экономически выгоднее выявить ошибку непосредственно в момент ее возникновения, чем на последующих стадиях. Для реализации данного правила необходимы не только обеспечение технических возможностей своевременного обнаружения отклонений, но и моральная готовность работников к этому. Такая готовность не приходит в одночасье: требуется немало усилий со стороны руководителей, чтобы подчиненные могли поверить в искренность намерений своих начальников.
На Иркутском авиастроительном предприятии используют СТО, один из пунктов которого гласит: при своевременном обнаружении дефектов самим исполнителем он не подлежит наказанию. Руководители таких предприятий, как «Инструм-Рэнд» , решительно отказываются от воздействия на своих сотрудников путем нагнетания страха. Однако повсеместного распространения подобная практика в России пока еще не получила.
Справедливости ради отметим, что аналогичное отношение к ошибкам сотрудников тяжело преодолевалось и преодолевается не только на отечественных предприятиях. Иначе Э. Деминг не включил бы в число 14 принципов менеджмента качества 8-й — «Изгоняйте страх» . Весьма убедительно также описывает неэффективность стратегии руководства ряда предприятий США, направленной на поиск виновных, Ф. Кросби .
Поддержание в работниках чувства страха не дает возможности реализовать на предприятии важнейший принцип, обеспечивающий высокую результативность СМК, — «вовлечение персонала». Большинство современных инструментов менеджмента как раз направлено на то, чтобы сотрудники максимально полно были вовлечены в процесс обеспечения и повышения качества труда, процессов и конечных результатов. Как известно, к числу этих инструментов относят системы «5S», «пять нулей», «точно вовремя», «защита от ошибок» (poka-yoke), система самоконтроля, простейшие статистические методы управления качеством и множество других.
Инструменты государственного уровня
Знания и их грамотное использование работниками зависят исключительно от позиции высшего руководства. Но при этом нельзя полагаться только на инициативность и понимание руководителей отдельных предприятий, поскольку обеспечение и повышение качества — задача государственной важности. В связи с этим не меньшая роль должна отводиться инструментам государственного уровня.
Специалисты справедливо считают , что долгое отсутствие внимания со стороны российского правительства к решению проблем качества уже слишком затянуло кризисную ситуацию в промышленности страны, а сегодня, в связи с глобальным финансово-экономическим кризисом, может привести к весьма негативным последствиям. Между тем известно, что именно государственная политика Японии в области качества промышленной продукции, объединенная с инициативой предпринимателей, позволила стране достаточно быстро преодолеть послевоенный кризис и успешно выйти на мировые рынки с конкурентоспособной продукцией. В Великобритании с приходом к власти М. Тэтчер правительство стало проводить политику, ориентированную на качество, что нашло отражение в успешно осуществленной программе преодоления страной экономических трудностей.
Опыт этих и других стран свидетельствует, что эффективное решение проблемы качества не может быть обеспечено без грамотной и целенаправленной поддержки предпринимателей государственными структурами . Э. Деминг утверждал, что одна из задач менеджмента — направление требуемых перемен и вовлечение в них всех сотрудников . Как мы полагаем, в первую очередь это относится к государственному уровню менеджмента.
Содействие и побуждение
По мнению специалистов, государственная поддержка развития менеджмента качества имеет два основных направления — содействие и побуждение . Рассмотрим подробнее их составляющие.
Содействие государства совершенствованию деятельности в области качества может выражаться разными способами. Это, например, обеспечение непосредственного участия российских специалистов в соответствующих разработках международных организаций, что открывает доступ к ценной информации, с одной стороны, а с другой — дает возможность защищать национальные интересы при установлении норм и правил, касающихся качества продукции.
Очень важна экономическая поддержка предприятий и организаций, реализующих программы совершенствования своей деятельности. Например, в Республике Корея действуют налоговые скидки с сумм, затраченных предприятием на оплату консультационных услуг, сертификацию СМК. В Индии предоставляются гранты малым предприятиям, внедряющим СМК согласно стандартам ИСО серии 9000. Есть и другие варианты экономического содействия государственных структур .
Полезно также проведение в масштабах государства специальных исследований, доказывающих невыгодность для нации производства продукции низкого качества . Подсчеты специалистов США в 80-х гг. прошлого столетия показали, что обеспечение качества обернулось бы ростом валового национального продукта страны на 5-10%. Отдельные прогнозы потерь из-за пренебрежения к качеству делали и российские специалисты , однако эта работа не имела продолжения.
Побуждение к совершенствованию деятельности предприятий осуществляется прежде всего через официальное заявление правительства страны о государственной политике в области качества, разработке и реализации государственной программы «Качество», принятие соответствующих законодательных актов, контроль их исполнения, организацию и проведение конкурсов.
Во Франции (провинция Бретань) как только превышен установленный срок хранения или меняются условия хранения свежей рыбы, Знак качества немедленно снимается, что сопровождается снижением цены на продукт. Никому не приходит в голову ввести Знак качества более низкой ступени на замороженную рыбу. Вспомним знаменитую фразу М. Булгакова про осетрину, которая не может иметь второй свежести.
Что касается законодательных актов и их исполнения, остановимся лишь на законе «О защите прав потребителей». Версия 1992 г. и все последующие редакции закона содержат ст. 3, декларирующую право потребителей на просвещение, в частности «посредством включения соответствующих требований в государственные образовательные стандарты и общеобразовательные и профессиональные программы» .
Допускаем, что в некоторых регионах России названная статья закона реализуется. Однако ежегодный опрос студентов первых курсов ряда вузов, например Иркутска, позволяет нам утверждать, что менее 1% бывших школьников обучалось правилам поведения потребителей. В вузовские программы, за исключением специальности «Управление качеством», соответствующие дисциплины также не включены. Таким образом, нет ничего удивительного в том, что большинство потребителей, по крайней мере названного региона, познают свои права путем «проб и ошибок».
Безграмотный производитель — обманутый потребитель
Безграмотностью потребителей нередко пользуются производители, сами явно не блещущие знаниями в данной области. Например, до недавнего времени, видимо для большей убедительности, на упаковке офисной бумаги «Снегурочка» было написано буквально следующее: «Снегурочка» по своим техническим характеристикам соответствует требованиям стандарта ISO 9001»
Только специалисты знают, что данный стандарт не может отражать технические характеристики какой бы то ни было продукции. Потребители же, не обладающие необходимыми знаниями, считают эту надпись гарантией соответствия какому-то техническому стандарту. К счастью, современный вариант упаковки освобожден от такого нелепого утверждения.
Другой пример. Перекидной календарь на 2004 г. от издательского дома МВМ «Праздники, именины, знаменательные даты и другая полезная информация» информировал население нашей страны, что 9 ноября следует праздновать Всемирный день качества (ВДК). В данном случае составителями календаря, очевидно, была проведена аналогия с предыдущим, 2003 г., когда на 9 ноября действительно приходился ВДК. Не знали они, что у этого праздника «плавающая» дата и приходится она всегда на второй четверг ноября. Издатели же «закрепили» определенное число за этим праздником, чем дезинформировали потребителей. Да и в 2008 г., по одним официальным источникам, ВДК следовало праздновать 6 ноября, по другим — 13-го.
Чего ждать от медалей и дипломов?
В совершенствовании менеджмента качества немаловажны также такие инструменты побуждения к совершенствованию деятельности предприятий, как конкурс «Знак качества XXI века» и премии Правительства РФ в области качества.
Граждане нашей страны хорошо помнят государственный Знак качества советского периода, утвержденный в 1967 г До сих пор у многих из нас исправно работают часы, холодильники и другая техника, помеченная этим знаком. Но были и слабые места в технологии его присуждения, что иногда приводило к поставкам недоброкачественной продукции.
Очевидно, в период перестройки предприятиям и правительству стало не до подобных церемоний, и Знак качества перестал использоваться. Однако в 1998 г к практике присуждения Знака качества вернулись, но уже в виде другого символа (рисунок).
По нашему мнению, Знак качества должен принципиально отличать продукцию от всей прочей, пусть даже и высшего сорта.
Опыт перехода российских предприятий на СМК свидетельствует не только о необходимости использования специальных инструментов, но и о грамотной интерпретации и построении ее, активном вовлечении в этот процесс как производителей, так и потребителей. Безусловно, особую важность имеют инструменты государственного уровня.
Необходима государственная поддержка проведения научно-практических исследований негативных последствий отторжения или формального отношения к совершенствованию процессов управления качеством, что, несомненно, могло бы принести пользу и отдельным предприятиям, и обществу в целом. Формализм представляет даже большую угрозу, чем бездействие. Именно формальное отношение может погубить идею СМК. Однако эта тема требует отдельного разговора.
Список использованной литературы
1. Михайлова М.Р. Управление качеством: Учеб. пособие в 2 ч. — Иркутск: ИрГУПС, 2005. — Ч. 2.
2. Ривел Дж.-Б. Главное о качестве. Справочник от А до Я / Пер. с англ. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2006.
3. Сорин Я.М., Лебедев А.В. Беседы о надежности. — М.: Знание, 1968.
5. Тин В. Причина схода — в череде бесконтрольности // Восточно-Сибирский путь. — 2008. — 3 окт.
6. Глудкин О.П. и др. Всеобщее управление качеством: Учеб. — М.: Радио и связь, 1999.
7. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. — М.: Новости, 2000.
8. Деминг Э. Выход из кризиса. — Тверь: Альба, 1994.
9. Кросби Ф. Качество и Я / Пер. с англ. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2003.
10. Белобрагин В.Я. Стандарты ИСО серий 9000 и 14000 в зеркале статистики // Стандарты и качество. — 2004. — № 11. - С. 86-91.
11. Нив Г.Р. Пространство доктора Де- минга. В 2 кн. / Пер. с англ. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. — Кн. 2
12. Спицнадель В.Н. Системы качества: Учеб. пособие. — СПб.: Бизнес-пресса, 2000.
13. Дейч Г. Стоимость пренебрежения к качеству в национальном масштабе // Стандарты и качество. — 1998. — № 8. — С. 62-65.
14. Закон Российской Федерации «О защите прав потребителей». — М.: Гросс-Медиа, 2008.