Опыт показывает, что в настоящее время на российском рынке логистика компаний не имеет четкой стратегии развития и ограничена лишь исполнением текущих задач, причем зачастую представлена лишь логистикой центрального филиала, оставляя удаленные подразделения без внимания.
По оценке специалистов, около 3% российских компаний имеют в настоящее время четко проработанную логистическую стратегию. Именно этим и объясняется то, что в США и Западной Европе доля логистических издержек в цене товара составляет всего 11-12%, в то время как в России – до 24%. Разница в этих показателях – это и есть та цена, которую мы платим за отсутствие фокуса на развитии логистики.
- лидерство по издержкам (когда компания имеет существенное преимущество по затратам по сравнению с конкурентами);
- дифференциация (когда компания предлагает уникальный товар или услугу, отсутствующую у конкурентов).
Наличие успешной логистики позволяет компании обеспечить одно из этих преимуществ, а именно лидерство по издержкам. Но как понять, насколько успешна логистика компании?
Следующее десятилетие может принести руководителям служб логистики и дополнительные трудности, и привлекательные возможности. Для того чтобы успешно преодолеть все препятствия и реализовать все возможности, руководители служб логистики должны участвовать в процессе стратегического планирования. И начинать необходимо с формирования стратегии развития логистики организации, разработки стратегического плана и дальнейшего его исполнения в рамках общей стратегии компании.
Разработка стратегического плана логистики в российских компаниях – процесс новый, не имеющий достаточного количества внешних примеров успешного опыта. Вместе с тем процесс этот достаточно конфликтный, т.к. требует изменения бизнес-процессов не только логистики, но и большинства других подразделений компании, которые далеко не всегда имеют желание что-либо менять. Поэтому очень важно с самого начала правильно расставить приоритеты и действовать по четко разработанному плану.
Путь к эффективной логистике
На практике уже многократно проверен следующий подход к развитию стратегии логистики:
Этап 1. Определение общих задач и целей подразделения.
Этап 2. Формализация цепочки поставок, управляемой подразделением.
Этап 3. Определение/систематизация функций, управляемых подразделениями и разработка системы KPI. Разработка системы управления по результатам.
Этап 4. Оценка необходимого уровня информационного обмена и распределение компетенций по функциям.
Этап 5. Выработка системы необходимых полномочий/ответственности подразделения.
Этап 6. Разработка целевой организационной структуры.
Этап 7. Разработка шагов перехода от текущей ситуации к целевой.
Остановимся на каждом этапе отдельно.
Этап 1. Определение общих задач и целей подразделения
Многие компании на российском рынке имеют хорошо проработанные корпоративные стратегии, однако чаще всего на этом процесс стратегического планирования и заканчивается. На самом деле, этого недостаточно, т.к. цели корпоративной стратегии достигаются за счет качественного исполнения стратегий функциональных подразделений.
В качестве базовой информации для разработки функциональной стратегии логистики необходимо использовать:
- заявление о корпоративной стратегии компании;
- данные интервью с высшим руководством об их ожидании от логистики;
- данные SWOT-анализа;
- данные аудита логистических процессов компании.
В результате первого этапа появится:
- отчет по результатам диагностики текущего состояния;
- рекомендации относительно целей подразделения логистики, сформированное и презентованное высшему руководству менеджером по логистике;
- согласованное с руководством общее видение развития стратегии логистики.
Этап 2. Формализация цепочки поставок, управляемой подразделением
Учитывая то, что в большинстве случаев логистика компании не ограничена только одним филиалом, необходимо определить/рассмотреть:
- цепь поставок компании;
- уровень/глубину управления цепью.
Оценить эффективность цепи поставок можно по схеме 1.
Схема 1
Итогом второго этапа является наличие четкого представления о схеме цепи поставок и возможных путях ее оптимизации.
Этап 3. Определение/систематизация функций, управляемых подразделениями, и разработка системы KPI. Разработка системы управления по результатам
Учитывая то, что логистика является комплексной дисциплиной, включающей в себя достаточно большое количество функций, необходимо четко определить, какими функциями должна управлять логистика конкретной организации на каждом звене цепи поставок. Фактически необходимо произвести декомпозицию разработанной ранее функциональной стратегии на операционные элементы.
При этом важно четко определить операционные элементы, которые присутствуют в логистике компании на всех звеньях цепи поставок, например, взять за базис 13 ключевых функций логистики:
- обслуживание потребителей;
- прогнозирование спроса;
- управление запасами;
- логистические коммуникации;
- грузопереработка;
- обработка заказов;
- упаковка;
- поставка потребителям запасных частей и оказание им помощи при обслуживании;
- выбор мест размещения производственных и складских помещений;
- снабжение/закупки;
- логистика возвратных потоков;
- транспортировка;
- складирование и хранение.
Затем необходимо расставить приоритетность тех или иных функций в зависимости от специфики бизнеса и исключить элементы, отсутствующие в логистике конкретной организации. Также можно рекомендовать провести консолидацию (т.к. многие из операционных элементов очень тесно взаимосвязаны), тем самым снизить количество операционных стратегий.
По каждой операционной стратегии необходимо определить достаточный перечень KPI, позволяющий качественно управлять выбранными операционными элементами. При этом важно помнить, что управление подразумевает не просто контроль разработанных KPI, а выработку целевых значений и их достижение. Т.е. итогом третьего этапа будет разработанная система операционных стратегий, подчиняющихся принципам управления по результатам:
Этап 4. Оценка необходимого уровня информационного обмена и распределение компетенций по функциям
Знание ключевых управляемых элементов по всем звеньям цепочки позволяет сформировать требования к необходимому уровню информационного обмена и распределению компетенций. Для этого потребуется определить реальные задачи персонала с помощью:
- фотографии рабочего дня в разрезе ежедневных, еженедельных и т.д. задач с контролем времени, затрачиваемого на их исполнение;
- запроса о необходимом информационном обмене логистики и внешних подразделений;
- сравнения полученных данных на предмет достаточности для контроля KPI и исполнения функциональных и операционных стратегий.
Результатом данного этапа является:
- перераспределение/дополнение матрицы информационного обмена;
- перераспределение обязанностей между имеющимися сотрудниками;
- формирование функций/должностей, отсутствующих в текущей структуре, но необходимых для качественного исполнения заявленных стратегий.
Этап 5. Выработка системы необходимых полномочий и ответственности подразделения
Разработанная матрица информационного обмена позволяет сформулировать четкие требования по обязательствам и полномочиям как для логистики, так и для внешних подразделений, т.к. только в случае четкого соответствия требований и полномочий возможно эффективное управление бизнесом.
В итоге пятый этап позволит:
- произвести оценку уровня необходимых изменений;
- разработать ТЗ по необходимым изменениям информационной системы;
- произвести четкое распределение полномочий и обязанностей между логистикой и другими подразделениями;
- формализовать систему информационного обмена.
Этап 6. Разработка целевой организационной структуры
На данном этапе мы уже обладаем всей необходимой информацией для формирования плана перехода к эффективной организационной структуре. И наша задача состоит в том, чтобы сформировать целевую организационную структуру, являющуюся наиболее оптимальной для исполнения заявленной стратегии. Данная структура должна обеспечивать в рамках согласованной системы информационного обмена:
- качественный контроль над исполнением всех стратегических планов, заявленных в ходе формирования функциональной и операционных стратегий логистики;
- качественное управление системой KPI в рамках управления по результатам;
- требования к компетенциям всех заявляемых должностей.
Этап 7. Разработка шагов перехода от текущей ситуации к целевой
В большинстве случаев переход сразу к оптимальной структуре и началу исполнения всех заявленных стратегий невозможен, т.к. необходимые нам изменения требуют времени и ресурсов. Поэтому нужен четкий план поэтапного введения заявленных стратегий в действие. При этом этапы формировать надо так, чтобы и эффект был максимальным, и цели реалистичными. А для этого:
- достаточно идти от простого к сложному;
- в первую очередь проводить изменения, которые не влекут за собой коренных перестроек или увеличений бюджета;
- проводить четкое соответствие между ответственностью и полномочиями;
- если изменение структуры требует ресурсов (HR, IT и т.д.), то любые изменения полномочий/ответственности производить только после того, как необходимые ресурсы предоставляются;
- ставить промежуточные стратегические цели;
- проводить изменения не самолично, а посредством постоянного развития персонала.
Только так, поэтапно, может быть сформирована система логистики, которая обеспечивает контроль всех выделенных функций по всей управляемой цепочке поставок. Только в этом случае логистику можно назвать оптимальной и эффективной, т.к. именно достижение конкретных заявленных и согласованных стратегических целей и является критерием ее эффективности.
Стратегия логистики является важной составляющей общей стратегии организации (корпоративной стратегии).
Планирование стратегии логистики - это всесторонний и интегрированный процесс планирования для достижения конкурентного преимущества организации за счет повышенной ценности и обслуживания потребителей, в результате чего достигается более высокий уровень удовлетворения потребителей (где мы хотим быть) на основе прогнозирования будущего спроса на товары и логистические услуги и управления ресурсами по всей цепи поставок (как мы хотим оказаться там) . Формирование стратегии логистики осуществляется с учетом целей и планов предприятия.
Логистическая стратегия строится на основе стратегии организации и логистической миссии. Логистическая стратегия показывает, как можно реализовать стратегии более высокого уровня, и эффективность логистической стратегии оценивается по тем параметрам, которые заложены в общей стратегии организации.
Логистическая миссия - это обобщенное заявление о целях логистики в организации. Логистическая миссия определяет действия и решения в области логистики предприятия. Наиболее общей является следующая трактовка логистической миссии: обеспечение нужного продукта в необходимом количестве соответствующего (заданного) качества в нужном месте в установленное время конкретному потребителю с минимальными (наилучшими) затратами. Формулирование логистической миссии весьма полезно, поскольку это дает возможность понять потребителям ожидаемый уровень логистического сервиса, способствует направленности логистики на достижение целей организации, помогает в принятии решений.
В ряде источников логистическую стратегию фокусной компании называют стратегией цепи поставок. Стратегия фокусной компании, а за ней и стратегия цепи поставок, зависит от философии бизнеса. Если компания придерживается философии бережливого мышления, то организация бизнеса будет направлена на превосходство в процессах. Бережливое мышление - это цикличный путь поиска совершенства путем устранения потерь и таким образом увеличения ценности с точки зрения потребителя. Если философия бизнеса - клиентоориентированность, то организация будет добиваться лидерства в области взаимоотношений с клиентами и повышения их лояльности. Стратегии логистики в компаниях с разной философией бизнеса будут существенно различаться.
Для формирования логистической стратегии также важным является понимание потребителей и неопределенности в цепи поставок. Для лучшего понимания потребителей производится сегментирование. Для разработки логистической стратегии важно, чтобы сегментация не была исключительно маркетинговой, она должна быть применима и в сфере логистики. Например, потребители могут быть разделены на группы в зависимости от времени ожидания заказа или чувствительности к стоимости обслуживания либо от каких-то других значимых для логистики признаков. Неопределенность также является важным фактором, влияющим на стратегию логистики. Так, при высокой неопределенности необходимо предусматривать резервные мощности, запасы и места их размещения, резерв времени. Кроме того, при неопределенности большое внимание уделяется проработке вопросов взаимодействия и координации партнеров по цепи поставок.
Вопросы практики
Наиболее часто па практике стратегии цепи поставок формируют, используя один из рычагов повышения эффективности: рычаги доходности, отмеченные в табл. 9.6, и рычаги затрат, к которым относятся стратегии оптимизации логистики (самая распространенная стратегия) и стратегия управления капиталом.
Таблица 9.6. Стратегии повышения доходности
Каждая из этих стратегий имеет свои плюсы и минусы. Например, стратегия всеохватности обеспечивает самую высокую доступность продукта (он должен присутствовать па рынке везде и всегда), но при этом характеризуется высокими затратами из-за больших запасов в цепи поставок и приводит к конкуренции каналов продаж. Такой стратегии придерживается, например, компания Coca-Cola.
Стратегия ориентации па канал достаточно широко распространена (продукты питания, электроника и др.) и предполагает формирование различных каналов продвижения продукта, причем требуется максимально учесть требования партнеров по каналу относительно партий, грузовых единиц, периодичности поставок, а также модификаций продукта. Качество сервиса преобладает в данной стратегии над требованиями экономичности.
Стратегии, использующие рычаг доходности на единицу продукции, соответствуют клиентооринтированному подходу. Главный фокус стратегии массовой индивидуализации - использование характеристик и возможностей цепи поставок для повышения ценности, которую получает потребитель; стратегия операционной динамичности предполагает, как и стратегия, ориентированная на повышение скорости, ускорение операций в цепях поставок, но и требует гибкости в отношении выполнения требований потребителей.
Стратегия оптимизации логистики наиболее распространена и предполагает снижение общих затрат в цепи поставок (операционных и капитальных). Для этого планируются решения по повышению производительности и эффективности операций и инвестиций в логистику. Особые задачи стоят перед транспортировкой - требуется повысить уровень обслуживания и одновременно снизить транспортные затраты в цепи поставок.
Примером компании, эффективно использующей рычаг управления капитала, можно назвать компанию Apple, которая моментально реагирует на любые изменения в поставках и спросе, корректируя предложение. Эта компания - один из лидеров в оборачиваемости активов, ее активы полностью оборачиваются за 5-6 дней. Компания использует развитую систему логистики в качестве "стратегического оружия" для обеспечения преимуществ перед конкурентами. Примеры решений в области логистики в компании Apple: использование авиаперевозчиков для доставки новых продуктов на рынки в праздничный сезон (конкуренты традиционно пользуются морским транспортом); тесная работа с поставщиками, максимально точная настройка производственных процессов поставщика со своими процессами.
- Сток Дж., Ламберт Д. Стратегическое управление логистикой. С. 634.
- Управление цепями поставок. Справочник издательства Cower: пер. с 5-го англ. изд. / под ред. Дж. Гаторны. М.: ИНФРА-М, 2008. С. 378.
Исходя из предназначения логистики применительно к бизнесу, логистическая стратегия является поддерживающей корпоративную стратегию с целью оптимизации ресурсов организации (предприятия, фирмы, компании) при управлении материальными и сопутствующими потоками. Поэтому под логистической стратегией предприятия следует понимать комплекс решений, планов и мероприятий, связанных с эффективным управлением материальными потоками.
По сути, логистическая стратегия сегодня должна быть для предприятий обычной функциональной стратегией. Однако, к сожалению, это не так. Анализ, проведенный сотрудниками Международного центра логистики Государственного университета - Высшая школа экономики (МЦЛ ГУ-ВШЭ) среди своих слушателей, обучающихся по различным программам, от повышения квалификации до второго высшего образования по логистике, показал, что лишь около 3 % обследованных фирм имеют логистическую стратегию и сознательно ее формируют. Указанные три процента в основном формируют крупные зарубежные компании, работающие на российском рынке. Результаты анализа также указали и на основные причины отсутствия логистической стратегии в оставшихся 97 % обследованных фирм. Первая - это общее недопонимание персоналом топ-менеджмента данных фирм предназначения логистики как интегрированного инструмента менеджмента, позволяющего оптимизировать материальные и финансовые ресурсы фирмы.
Вторая - недостаточное количество квалифицированных специалистов по логистике.
Рассмотрим назначение и задачи логистической стратегии.
Назначение логистической стратегии - поддержка корпоративной, деловой и функциональных стратегий предприятия при управлении материальными и сопутствующими потоками с оптимальными затратами ресурсов.
Главная задача логистической стратегии - формирование связи между стратегиями корпоративного, делового и функционального уровней для эффективного управления материальными и сопутствующими потоками.
Объектом логистической стратегии является материальный поток, а точнее - процесс доставки последнего заказчику.
Направленность логистической стратегии - процесс перемещения материального потока с минимальными затратами.
Среди большого количества логистических стратегий, применяемых компаниями, можно выделить несколько видов базовых, наиболее широко используемых в бизнесе. Это стратегии: минимизации общих логистических издержек, улучшения качества логистического сервиса, минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру, логистического аутсорсинга (аутсорсинг - (1) передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия; (2) форма делового сотрудничества). Для практиков особый интерес представляют реальные пути реализации указанных стратегий. Перечислим их.
Стратегия минимизации общих логистических издержек. Ни одна организация не может полностью избежать логистических издержек. В этих условиях самый лучший выбор - сделать их как можно более низкими. Цель бизнеса вполне обоснованно можно сформулировать следующим образом: минимизировать общие логистические издержки, гарантируя при этом приемлемый уровень обслуживания потребителей. Указанное может быть достигнуто за счет оптимизации:
- · операционных логистических издержек в конкретных логистических функциях;
- · логистических решений в отдельных функциональных областях и (или) логистических функциях по критерию минимума логистических издержек;
- · уровня запасов в логистической системе;
- · процесса "складирование - транспортировка" и т. д.
Стратегия улучшения качества логистического сервиса.
Потребители требуют более высокого качества всех видов продукции. Логистика контролирует объем запасов, время доставки продукции, скорость реагирования на запросы потребителей и другие характеристики их обслуживания. Обычно логистическая стратегия гарантирует сервис высокого качества и может строиться на основе предоставления специализированных услуг или услуг, выполняемых с учетом требований конкретного заказчика. Способами реализации стратегии улучшения качества логистического сервиса являются:
- · сертификация фирменной системы управления качеством в соответствии с национальными и международными стандартами и процедурами, в частности со стандартом ISO 9000;
- · формирование системы управления качеством логистического сервиса;
- · разработка и использование логистических технологий поддержки функционального жизненного цикла продукта;
- · улучшение качества выполнения логистических операций (транспортировка, складирование, упаковка и т. д.);
- · создание системы логистической поддержки предпродажного и послепродажного сервиса и т. д.
Стратегия минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру реализуется путем:
- · оптимизации дислокации объектов инфраструктуры логистической системы;
- · оптимизации конфигурации логистических каналов или цепей;
- · реализации технологий логистического аутсорсинга (использование логистических посредников в транспортировке, экспедировании, складировании, грузопереработке);
- · расширения форм прямой доставки товаров клиентам, минуя промежуточное складирование и хранение;
- · использования складов общего пользования и др.
Стратегия логистического аутсорсинга.
Один из основных принципов современной теории управления гласит: "Оставь себе только то, что можешь делать лучше других, передай внешнему исполнителю то, что он делает лучше других". Это означает, что предприятие, фирма, компания должны сосредоточиться на развитии так называемых ключевых компетенций (своих сильных сторон) и по возможности максимально избавиться от непрофильных активов. Последнее может быть достигнуто за счет:
- · оптимизации количества и структуры логистических посредников и закрепляемых за ними функций;
- · реализации принципа "делать или покупать";
- · оптимизации выбора источников внешних "ресурсов";
- · использования инвестиций и инноваций поставщиков;
- · оптимизации дислокации мощностей и объектов инфраструктуры логистической системы;
- · сосредоточения организации на своих ключевых компетенциях и др.
Логистическая стратегия компании Adidas
Компания Adidas, как говорилось ранее, предоставляет достаточно большой объем товаров. И, в целом, покупатели остаются довольны качеством и набором товаров. Если у клиентов возникают какие-либо предложения по улучшению производимого сервиса, то логисты фирмы учитывают эти пожелания в дальнейшей работе с покупателями товаров. Для повышения конкурентоспособности необходимо повышение эффективности логистической деятельности компании Adidas.
Подошло бы использование динамичной логистической стратегии. Цель такой стратегии - обеспечить высокое качество обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых или изменение прежних условий.
- · вкладываться в новые технологии поиска клиентской базы через интернет и другие средства электронных коммуникаций;
- · следить за издержками своего предприятия;
- · проектировать логистику так, чтобы она удовлетворяла запросы потребителей;
- · создать удобный доступ к организации потребителей;
- · планировать подготовку продаж, всегда сохраняя контакты со своими потребителями и потенциальными клиентами.
Для реализации выбранного плана для предприятия ООО "Адидас" можно предложить выбрать логистическую стратегию, основанную на стратегических союзах.
Цель стратегии - формирование союзов с поставщиками и заказчиками, достижения увеличения эффективности цепи поставок, когда все ее члены работают совместно и совместно получают выгоды от долгосрочной кооперации. Причинами использования этой стратегии является стремление к более совершенному обслуживанию потребителей, высшей гибкости, к снижению затрат, стремление избежать инвестиций в сооружения, отсутствие опыта у организаций.
Также эта стратегия будет скоординирована со стратегией минимизации логистических затрат, которая будет реализована из-за сокращения логистических издержек в отдельных логистических функциях и оптимизации решений в отдельных функциональных областях и / или логистических функциях по критерию минимума логистических издержек.
Для ООО "Адидас" значительная часть логистических операций на пути движения материального потока от поставщиков товарной продукции до конечного потребителя осуществляется с применением различных транспортных средств. Затраты на выполнение этих операций составляют до 51,22% от суммы общих затрат на логистику.
Задачи транспортной логистики на предприятии:
- - Выбор вида транспортных средств;
- - Выбор типа транспортных средств;
- - Совместное планирование транспортного процесса со складским и производственным;
- - Совместное планирование транспортных процессов на различных видах транспорта (в случае смешанных перевозок);
- - Определение рациональных маршрутов доставки. Основное место в стратегии транспорта торгового предприятия занимают задачи составления маршрутов, которые позволяют до минимума сократить пробег транспортных средств, или которые минимизируют расходы на перевозку грузов.
Кроме формирования логистического стратегического плана необходимо разработать логистический бизнес-план.
Логистический бизнес-план
- 1. Общее резюме: Целью реорганизации структуры логистической системы является минимизация общих логистических затрат предприятия с помощью логистической стратегии, основанной на стратегических союзах. Бизнес план разработан для реализации поставленных целей наиболее эффективным методом.
- 2. Цель логистики в организации: Для поддержания высокой конкурентоспособности логистическая система должна постоянно развиваться и совершенствоваться. Ответы на все эти вопросы можно получить, анализируя показатели логистической деятельности, поскольку они отражают в сжатой форме состояние функционирования логистики. Как косвенные показатели, выбран такой как рентабельность. Прямые показатели логистической деятельности используются для анализа причин сложившейся ситуации и поиска управленческих решений.
- 3. Задача логистики: для достижения поставленных целей будет использована реорганизация структуры логистики. Формирование подразделения транспортной логистики - необходимо создание новой должности оператора для принятия информации о потребностях потребителей и передачи этой информации новом специалисту по маршрутизации; внедрены новые технологии при обработке заказов - AI / ES.
- 4. Функции логистики: посредством реорганизации отдела логистики и привлечения новых специалистов будет создана реорганизации маршрутов на более эффективные, объединение нескольких маятниковых маршрутов в более эффективный кольцевой, замена маятниковых маршрутов с пустым пробегом на маятниковые маршруты с частичной обратной загруженностью.
- 5. Планирование ресурсов: в общем, для выполнения стратегии почти достаточно ресурсов, имеющиеся на предприятии. Но, все же расходы неизбежны, хотя и сведены к минимуму. Главными ресурсами будут финансовые, которые будут потрачены на реорганизацию функционального подразделения транспортной логистики.
- 6. Расходы: исходя из того, что компания ежегодно позволяет себе вкладывать около 1,5% от прибыли (а это примерно 472 тыс. руб.) В инновация и развитие - эти деньги могут быть направлены на реализацию этого проекта, что является достаточным, ведь реализация этой стратегии имеет свой временной промежуток, в который укладывается такая сумма и является достаточным.
- 7. Влияние логистики на бизнес: после реализации созданной стратегии предприятие сможет значительно лучше выполнять свои обязательства по реализации заказов, через совершенную систему их получения и выполнения и через современные средства их выполнения. После реорганизации организационной структуры службы логистики на ООО "Адидас" повысится уровень и качество обслуживания потребителей: время выполнения заказа сократится, согласованность отделов увеличится, прекратится дублирование функций. Это приведет к снижению затрат запасов (за счет повышения оперативности). Транспортные расходы снизятся за счет оптимизации маршрутов. Расходы физических поступлений снизятся за счет повышения оперативности управления. Расходы информационно-управленческих процессов увеличатся на сумму внедрение логистической стратегии.
Для формирования логистической системы на ООО "Адидас" в зависимости от задач и стратегии компании осуществляется выбор транспорта для доставки продукции. При этом учитывается размещение складов, технико-экономические особенности различных видов транспорта, определяющие сферы их рационального использования.
Формирование эффективной логистической системы должно проводится в соответствии со следующими принципами:
- - Согласованность информационных, ресурсных, технических и других характеристик логистической системы (например, любая информация должна быть унифицирована для всех подсистем логистической системы);
- - Системный подход - элементы логистической системы рассматриваются как взаимосвязанные и такие, которые взаимодействуют для достижения единой цели;
- - Общесистемная оптимизация - согласование локальных целей функциональных элементов логистической системы для достижения глобальных целей системы;
- - Принцип устойчивости и адаптивности - логистическая система должна устойчиво работать при допустимых отклонениях параметров и факторов внутренней и внешней среды.
Определенных целей логистической системы:
- 1. Параллельность материальных и информационных потоков.
- 2. Оптимизация технологии и техники транспортировки.
- 3. Управление общими логистическими затратами с целью их минимизации.
Формирование целостной логистической системы будет проводиться по таким направлением:
Скоординированное формирования структуры логистической системы. Для ввода логистики как новой интегрированной функции на предприятии, необходимо скоординированное формирование отдельных подсистем и целостной логистической системы как в плоскости физической реализации продвижения товаров и соответствующей информации, так и в системе процесса управления. В первом случае процессы и логистические потенциалы должны быть сформированы таким образом, чтобы отделить или хотя бы значительно ограничить различия в цепи логистических процессов. Это касается как логистической цепи внутри предприятия, так и в системе, которая выходит за пределы предприятия. Во втором случае скоординированные и взаимно приспособленные процессы планирования и управления в отдельных подсистемах позволят избежать не оптимальных решений логистических издержек. Одной из важнейших характеристик системы является гибкость, то есть способность адаптироваться (при минимуме затрат) к изменившимся, как прогнозным, так и непредсказуемым.
Планирование логистических систем в условиях неопределенности, обеспечивает им необходимую гибкость, выполняется на основе анализа риска и анализа чувствительности систем.
Анализ чувствительности направлен на определение значений ключевых параметров системы (прежде всего - расходов) при изменении условий ее функционирования. Метод, используемый в рамках данного анализа, получил название "моделирования что - если" (what-if modelling). Анализ чувствительности логистических систем технически весьма сложный - для его осуществления нужна мощная вычислительная техника, использующая развитые языки программирования. Процесс проектирования систем логистики заканчивается выбором окончательного варианта системы, оптимального с точки зрения планируемой стратегии компании. Однако выбор оптимальной логистической системы еще не является гарантией успеха компании на рынке, поскольку многое зависит от степени реализации на практике запланированных мероприятий и проектных схем. На предприятии будет спроектирована транспортная подсистема. Такой выбор определяется тем, что судьба транспортных расходов составляет 50%. Было определено, что есть пути снижения транспортных затрат.
Логистический подход к организации автомобильных перевозок обусловливает новое методологическое содержание, заключающееся в том, что основной составляющей перевозок должно стать проектирование оптимального (рационального) перевозочного процесса. Под этим понимается поиск наилучших организационных и технически возможных решений, обеспечивающих максимальную эффективность перевозки грузов от места их складирования к месту потребления.
Проектирование подсистемы имеет целью организовать такой процесс перевозки грузов, который бы позволил максимально использовать подвижной состав предприятия и уменьшить при этом затраты. На данный момент на предприятии отсутствует организованная система процесса перевозки грузов. Этот процесс начинается при получении заказов, оформлении заявки, оформление договора, а затем происходит собственно перевозки. Структурированная и организована схема такого процесса позволит рационально использовать ресурсы, уменьшить порожний пробег, а соответственно затраты на топливо и уменьшить время выполнения заказа. В дальнейшем это позволит сократить транспортные расходы на предприятии в целом.
Стратегия - это выбор компанией ключевых направлений своего развития, постановка глобальной цели с дальнейшей выработкой путей ее достижения. Другими словами, стратегия описывает принципиальный образ действий, выбранный для того, чтобы достичь установленных целей. Понятие «стратегия» так же применяется и в логистике, но имеет несколько узкое значение. Приведем несколько определений «логистической стратегии»:
Логистическая стратегия - это долгосрочное, качественно определенное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, меж функциональной и меж организационной координации, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями. (В.И. Сергеев)
Логистическая стратегия представляет собой правила принятия решений и установки, направляющие процесс развития логистической системы предприятия. Соответственно, сотрудники службы логистики руководствуются этими правилами в своей логистической деятельности.
Логистическая стратегия - это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов предприятия.
Логистическая стратегия организации состоит из всех стратегических решений, приемов, планов и культуры, связанных с управлением цепью поставок и позволяет реализовать уже сформированную стратегию предприятия в целом. (Доналд Уотерс)
Стратегическое управление логистикой - это деятельность связанная с постановкой целей и задач логистической системы предприятия и с поддержанием взаимоотношений между предприятием и внешней средой, которые дают возможность предприятию добиться своих целей, соответствуют его внутренним ресурсным возможностям и позволяют оставаться восприимчивыми к факторам внешней среды. (Друкер П.)
По оценке специалистов, около 3% российских компаний имеют в настоящее время четко проработанную логистическую стратегию. Именно этим и объясняется то, что в США и Западной Европе доля логистических издержек в цене товара составляет всего 11-12%, в то время как в России - до 24%. Разница в этих показателях - это и есть та цена, которую мы платим за отсутствие фокуса на развитии логистики.
(http://www.iteam.ru/publications/logistics/section_80/article_3430/)
Существую различные подходы к разработке логистической стратегии. У каждого подхода есть свои сторонники и противники, и спорить о большей эффективности одного, по сравнению с другим сложно. Разница же их заключается лишь в количестве и последовательности этапов разработки. Для того, чтобы иметь наиболее полную картину разработки логистической стратегии, приведем один из наиболее детальных подходов к развитию стратегии логистики:
Этап 1. Определение общих задач и целей подразделения.
В качестве базовой информации для разработки функциональной стратегии логистики необходимо использовать:
- 1. заявление о корпоративной стратегии компании;
- 2. данные интервью с высшим руководством об их ожидании от логистики;
- 3. данные SWOT-анализа;
- 4. данные аудита логистических процессов компании.
Результатом проведения первого этапа разработки стратегии логистики будут:
- 1. отчет по результатам диагностики текущего состояния;
- 2 рекомендации относительно целей подразделения логистики, сформированное и презентованное высшему руководству менеджером по логистике;
- 3. согласованное с руководством общее видение развития стратегии логистики.
Этап 2. Формализация цепочки поставок, управляемой подразделением.
Учитывая то, что в большинстве случаев логистика компании не ограничена только одним филиалом, необходимо определить/рассмотреть:
- 1. цепь поставок компании;
- 2 уровень/глубину управления цепью.
Оценить эффективность цепи поставок можно по схеме 1.
Итогом второго этапа является наличие четкого представления о схеме цепи поставок и возможных путях ее оптимизации.
Этап 3. Определение/систематизация функций, управляемых подразделениями и разработка системы KPI. Разработка системы управления по результатам.
Учитывая то, что логистика является комплексной дисциплиной, включающей в себя достаточно большое количество функций, необходимо четко определить, какими функциями должна управлять логистика конкретной организации на каждом звене цепи поставок. Фактически необходимо произвести декомпозицию разработанной ранее функциональной стратегии на операционные элементы.
При этом важно четко определить операционные элементы, которые присутствуют в логистике компании на всех звеньях цепи поставок, например, взять за базис 13 ключевых функций логистики:
- 1. обслуживание потребителей;
- 2. прогнозирование спроса;
- 3. управление запасами;
- 4. логистические коммуникации;
- 5. грузопереработка;
- 6. обработка заказов;
- 7. упаковка;
- 8. поставка потребителям запасных частей и оказание им помощи при обслуживании;
- 9. выбор мест размещения производственных и складских помещений;
- 10. снабжение/закупки;
- 11. логистика возвратных потоков;
- 12. транспортировка;
- 13. складирование и хранение.
Затем необходимо расставить приоритетность тех или иных функций в зависимости от специфики бизнеса и исключить элементы, отсутствующие в логистике конкретной организации. Также специалисты рекомендуют проводить консолидацию (т.к. многие из операционных элементов очень тесно взаимосвязаны), тем самым снизить количество операционных стратегий.
По каждой операционной стратегии необходимо определить достаточный перечень KPI, позволяющий качественно управлять выбранными операционными элементами. При этом важно помнить, что управление подразумевает не просто контроль разработанных KPI, а выработку целевых значений и их достижение. Т.е. итогом третьего этапа будет разработанная система операционных стратегий, подчиняющихся принципам управления по результатам:
Этап 4. Оценка необходимого уровня информационного обмена и распределение компетенций по функциям.
Знание ключевых управляемых элементов по всем звеньям цепочки позволяет сформировать требования к необходимому уровню информационного обмена и распределению компетенций. Для этого потребуется определить реальные задачи персонала с помощью:
- 1. фотографии рабочего дня в разрезе ежедневных, еженедельных и т.д. задач с контролем времени, затрачиваемого на их исполнение;
- 2. запроса о необходимом информационном обмене логистики и внешних подразделений;
- 3. сравнения полученных данных на предмет достаточности для контроля KPI и исполнения функциональных и операционных стратегий.
Результатом данного этапа является:
- 1. перераспределение/дополнение матрицы информационного обмена;
- 2. перераспределение обязанностей между имеющимися сотрудниками;
- 3. формирование функций/должностей, отсутствующих в текущей структуре, но необходимых для качественного исполнения заявленных стратегий.
Этап 5. Выработка системы необходимых полномочий/ответственности подразделения.
Разработанная матрица информационного обмена позволяет сформулировать четкие требования по обязательствам и полномочиям как для логистики, так и для внешних подразделений, т.к. только в случае четкого соответствия требований и полномочий возможно эффективное управление бизнесом.
В итоге пятый этап позволит:
- 1. произвести оценку уровня необходимых изменений;
- 2. разработать техническое задание по необходимым изменениям информационной системы;
- 3. произвести четкое распределение полномочий и обязанностей между логистикой и другими подразделениями;
- 4. формализовать систему информационного обмена.
Этап 6. Разработка целевой организационной структуры.
На данном этапе мы уже обладаем всей необходимой информацией для формирования плана перехода к эффективной организационной структуре. И задача состоит в том, чтобы сформировать целевую организационную структуру, являющуюся наиболее оптимальной для исполнения заявленной стратегии. Данная структура должна обеспечивать в рамках согласованной системы информационного обмена:
- 1. качественный контроль над исполнением всех стратегических планов, заявленных в ходе формирования функциональной и операционных стратегий логистики;
- 2. качественное управление системой KPI в рамках управления по результатам;
- 3. требования к компетенциям всех заявляемых должностей.
Этап 7. Разработка шагов перехода от текущей ситуации к целевой.
В большинстве случаев переход сразу к оптимальной структуре и началу исполнения всех заявленных стратегий невозможен, т.к. необходимые изменения требуют времени и ресурсов. Поэтому нужен четкий план поэтапного введения заявленных стратегий в действие. При этом этапы должны быть сформированы так, чтобы и эффект был максимальным, и цели реалистичными. А для этого:
- 1. достаточно идти от простого к сложному;
- 2. в первую очередь проводить изменения, которые не влекут за собой коренных перестроек или увеличений бюджета;
- 3. проводить четкое соответствие между ответственностью и полномочиями;
- 4. если изменение структуры требует ресурсов (IT и т.д.), то любые изменения полномочий/ответственности производить только после того, как необходимые ресурсы предоставляются;
- 5. ставить промежуточные стратегические цели;
- 6. проводить изменения не самолично, а посредством постоянного развития персонала.
Только так, поэтапно, может быть сформирована система логистики, которая обеспечивает контроль всех выделенных функций по всей управляемой цепочке поставок. Только в этом случае логистику можно будет назвать оптимальной и эффективной, т.к. именно достижение конкретных заявленных и согласованных стратегических целей и является критерием ее эффективности. (Александр Семенцов, управляющий директор по логистике компании AppleCity. Статья опубликована в журнале «Логинфо», №1-2, 2007.)
Планирование является общей функцией управления, входящей в кольцо управления (рис.7.1). Планирование логистической деятельности – это систематический процесс поиска возможностей действовать, прогнозирования последствий этих действий, разработки логистического проекта, формирования управленческих решений, конкретных мероприятий и сроков их выполнения для достижения поставленных целей в будущем.
Рис. 7.1. Кольцо управления
Виды, принципы, методы планирования подробно рассматриваются в литературе по менеджменту и экономике предприятия (организации), поэтому в данном учебном пособии рассмотрим только те вопросы, которые важны для понимания специфики логистического планирования. На рис.7.2 представлена классификация видов планирования по некоторым из возможных признаков. Каждый из видов планирования по срокам и по детализации конкретизирует и создает предпосылки для выполнения планов более высокого уровня.
Для организации эффективного планирования на предприятии должна существовать система планирования, т.е. упорядоченная структура отдельных видов планирования. Основными требованиями к такой системе являются:
· документальное обеспечение. Для согласования плановых расчетов и контроля выполнения планов важно, чтобы их основные части были документированы.
· стандартизация. Составление документации должно производиться в соответствии с некими стандартами.
Рис. 7.2. Классификация видов планирования в логистике
· организованность. Необходим организационный режим, который с одной стороны упорядочивал бы деятельность по разработке планов, а с другой стороны, обеспечивал гибкость системы планирования, возможности проявления импровизации и адаптации к изменяющимся условиям;
· точность. Необходимо четко и обоснованно определять точность измерения характеристик объектов планирования;
· согласованность . Все частные планы системы планирования должны согласовываться как между различными уровнями планирования (интеграция планов ), так и в рамках одного уровня (координация планов ). Необходимо согласовывать цели, прогнозы, мероприятия, средства, действия ответственных лиц, степень необходимости, срочности, иерархию, последовательность, гибкость и т.д.;
· непрерывность, гибкость и цикличность. Непрерывность заключается в том, что когда одни планы уже разработаны и реализуются, начинают разрабатываться или уточнятся другие, некоторые планы разрабатываются параллельно. Гибкость заключается в том, что учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра планов с их учетом. Цикличность заключается в систематическом пересмотре, уточнении, корректировке с учетом изменившихся обстоятельств целей, задач, мероприятий одних и тех же планов по мере приближения к временным периодам их реализации;
· полнота, т.е. охват всех сторон деятельности предприятия, в том числе логистической деятельности.
Перед началом планирования необходимо четко определить:
- объект планирования
(что планируется);
- субъект планирования
(кто планирует);
- горизонт планирования
(на какой срок);
- средства планирования
(с помощью чего планировать: финансовые средства, вычислительная техника);
- методику планирования
(как планировать);
- согласование планов
(каких, с кем и на каких условиях).
К наиболее общим методам, применяемым для разработки планов, относятся следующие: переговоры, корректировка предыдущих планов, различные интуитивные методы, графические методы, вычисление с помощью электронных таблиц, имитационное моделирование, экспертные системы, математические модели (математическое программирование, сетевое планирование и др.).
Результаты выполнения планов должны контролироваться. Логистический контроль – это упорядоченный и в идеале непрерывный процесс обработки логистических данных для выявления расхождений между плановыми и фактическими значениями логистических показателей, а также анализ этих расхождений с целью выявления их причин.
7.1. Стратегическое логистическое планирование
7.1.1. Взаимосвязь логистической и корпоративной стратегий
Все решения в зависимости от степени их значимости для организации
делятся на три типа:
1. Стратегические решения
– наиболее
важные, задающие общее направление деятельности организации, оказывают
долгосрочное влияние, требуют больших ресурсов и считаются наиболее
рискованными;
2. Тактические решения
связаны с реализацией
стратегии в среднесрочном плане, прорабатываются на более детальном
уровне, требуют меньших ресурсов и сопряжены с определенным риском;
3. Операционные решения
наиболее проработаны
и касаются видов деятельности на ближайшее время; для их выполнения
требуются достаточно ограниченные ресурсы, а риск небольшой.
Существует несколько типов стратегических решений (рис.7.3).
Рис. 7.3. Типы стратегических решений
Миссия – заявление, в котором указываются общие цели организации в целом. Корпоративная стратегия показывает как корпорация, осуществляющая диверсифицированную деятельность, планирует реализовать свою миссию. Бизнес-стратегия свидетельствует, как каждый вид бизнеса в рамках диверсифицированной деятельности будет вносить свой вклад в корпоративную стратегию. Функциональные стратегии описывают стратегическую направленность каждой функции (в частности, логистической), реализуемой в организации. Таким образом, стратегии более высокого уровня задают цели и общую направленность организации, а функциональные стратегии показывают, как их можно реализовать.
Все долгосрочные решения, связанные с логистикой, определяют логистическую стратегию. Логистическая стратегия организации состоит из всех стратегических решений, приемов, планов и культуры, связанных с управлением цепью поставок и позволяет реализовать уже сформированную стратегию предприятия в целом. Существуют ситуации, когда уровень развития логистики на конкретном предприятии оказывает значительное влияние на формирование общей стратегии предприятия.
Пример
Американская компания глобальных экспресс-перевозок UPS (United Parcel Service Inc.), будучи уверенной в том, что обладает эффективной логистикой, разработала бизнес-стратегию, цель которой – предоставление клиентам услуг высочайшего уровня по доставке товаров, информации и капиталов. Таким образом, логистика с одной стороны внесла вклад в формирование бизнес-стратегии, а с другой стороны позволяет ее реализовать путем очень быстрой доставки груза практически в любую точку земного шара. Например, наличие целого таможенного отдела, "работающего" только с грузами UPS, а также уникальная технология "условного выпуска" экспресс-товаров, когда таможенное оформление груза начинается задолго до его фактического прибытия на территорию России – ноу-хау компании, которое позволило разрешить одну из самых сложных проблем. Груз оформляется по временной таможенной декларации и на следующий день доставляется получателю. А уже потом в течение следующих нескольких дней пройдет полное таможенное оформление, гарантом которого выступает компания UPS. Кроме того, клиенты компании имеют удобную возможность наблюдать маршруты своих отправлений и подтверждение о доставке через Интернет. Каждая посылка маркирована специальным штриховым кодом и сканируется на всем пути следования, поэтому проследить ее путешествие на web-сайте компании очень просто. Сегодня этой услугой во всем мире, в том числе и в России, ежедневно пользуется около 4 миллионов человек.
В идеале организации должны все делать как можно лучше с учетом низких
затрат, хорошего обслуживания потребителей, быстрой доставки, гибкости,
использования высоких технологий и т.д. На практике это, конечно,
нереально. Поэтому приходится уравновешивать уровень предоставляемых
услуг с затратами. Для этого необходимо выбрать конкретную направленность
для своей логистической стратегии, что является ключевым решением
.
Например, одни организации делают ставку на предоставление дешевых
услуг, другие – на высокую скорость доставки, третьи – на
предоставление индивидуальных услуг и т. д. К основным направлениям
логистических стратегий относятся следующие:
· минимизация логистических
издержек;
· повышение уровня обслуживания
потребителей;
· основное внимание –
временным параметрам: минимизация времени поставок товаров или доставка
точно ко времени, указанному заказчиком;
· основное внимание –
предоставлению услуг очень высокого качества;
· гибкость предлагаемой
продукции предполагает предоставление специализированных услуг или
услуг, с учетом требований конкретных заказчиков;
· гибкость объема предлагаемой
продукции предполагает особое внимание уделять оперативному реагированию
на изменяющийся спрос;
· технология – стремление
к разработке и использованию самых современных технологий в области
коммуникаций, отслеживания грузов, сортировки упаковок, идентификации
продуктов, учета динамики запасов и др.;
· место расположения –
стремление оказывать услуги, располагаясь на самых выгодных местах,
например, на автобусных остановках в центрах городов.
7.1.2. Типы логистических стратегий
К наиболее общим логистическим стратегиям относят «тощую» стратегию, динамичную стратегию и стратегию, основанную на стратегических союзах. Рассмотрим их подробнее.
«Тощая» стратегия
«Тощая» стратегия базируется на принципе управления затратами, т. е. производстве тех же или сопоставимых продуктов, что и у конкурентов, но более дешево. Цель «тощей» логистики – выполнять каждую операцию, используя меньше каждого вида ресурсов: людей, пространства, запасов, оборудования, времени и т.д. Для этого «тощая» стратегия старается отыскать способы устранения непроизводительных расходов ресурсов.
Первые попытки осуществления «тощих» операций были произведены в производственной сфере по инициативе Toyota. Использованные для этого методы привели к таким высоким результатам, что их начали использовать и в других областях деятельности предприятия и в конечном итоге возникла идея «тощего» предприятия. Известный специалист в области менеджмента Роберт Таунсенд утверждает, что «во всех организациях по крайней мере 50% ресурсов (людей, усилий, места, времени) тратится впустую». Компания Toyota выявила следующие участки в ЛЦ, где, скорее всего, могут впустую теряться ресурсы.
· Качество
поставляемых
ресурсов (сырья, материалов, комплектующих, деталей и т.д.) и ГП может
быть слишком низким, чтобы удовлетворить запросы потребителей.
· Неправильный уровень
производства или мощностей
. Имеет место производство продукции
или мощности, которые в настоящее время не нужны.
· Плохо отлаженный процесс
.
Наличие ненужных операций, слишком сложных или потребляющих слишком
много времени.
· Ожидание
. Операциям
приходится ожидать начала или завершения, материалам – поступления;
оборудованию – производства ремонтных работ.
· Перемещение
. Продуктам
во время операций приходится совершать ненужные, слишком длинные или
неудобные перемещения.
· Запас
. Наличие
слишком большого запаса приводит к излишним сложностям и к повышению
затрат.
Типичным подходом к реализации «тощей» стратегии является: подробный анализ текущих операций и последующий отказ от операций, не добавляющих ценности; устранение остановок, упрощение перемещений; использование более совершенной технологии для повышения эффективности; размещение мощностей ближе к потребителям с целью сократить транспортные расходы; поиск возможностей получить экономию на масштабах; устранение из цепи поставок ненужных звеньев.
Следует учитывать, что «тощие» операции могут не работать в слишком динамичных или неопределенных условиях. В этих случаях можно воспользоваться более гибкой стратегией, основанной на динамичности.
Динамичная стратегия
Цель динамичной стратегии
– обеспечить высокое
качество обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление
новых или изменение прежних условий. Выделяют два аспекта динамичности:
· скорость реагирования
на внешние
условия: динамичные организации внимательно и постоянно отслеживают
запросы потребителей и оперативно на них реагируют;
· способность корректировать логистические
характеристики
с учетом запросов отдельных потребителей.
Организации, использующие динамичную стратегию, сфокусированы на
потребителях, т.е.:
· стремятся добиться полного удовлетворения
запросов потребителей;
· создают удобный доступ потребителей
к своей организации;
· гибко и оперативно реагируют на изменяющиеся
запросы;
· проектируют логистику так, чтобы она
удовлетворяла запросы потребителей и даже превышала их;
· совершают послепродажные проверки,
чтобы убедиться, что потребители остались удовлетворенными и после
совершения покупки;
· заботятся о подготовке будущих сделок,
всегда сохраняя контакты со своими потребителями, потенциальными покупателями
и т.д.
Организации, имеющие удовлетворенных потребителей, получают важные преимущества – повторные сделки и положительные рекомендации о себе другим людям и организациям.
На первый взгляд цели и характеристики «тощих» и динамичных операций кажутся противоречивыми (табл.7.1).
Таблица 7.1
Сравнительная характеристика «тощей» и динамичной логистик
| Фактор |
«Тощая» логистика |
Динамическая логистика |
| Эффективные операции |
Гибкость, обеспечивающая удовлетворение спроса |
|
| Удаление всех непроизводительных участков |
Удовлетворение потребителей |
|
| Ограничения |
Обслуживание потребителей |
|
| Динамика изменений |
Долгосрочная стабильность |
Динамичное реагирование на изменяющиеся обстоятельства |
| Параметры деятельности |
Производительность, полнота использования |
Время выполнения заказов, уровень обслуживания |
| Унифицированная, стандартизированная |
Переменная, контроль осуществляется более локально |
|
| Управление |
В рамках формализованных циклов планирования |
Менее структурировано и осуществляется персоналом, наделенным необходимыми полномочиями |
Но на практике никакого строгого разграничения между ними нет и организациям не обязательно выбирать только одну из стратегий в ущерб другой. Например, если поставщик улучшает связь со своими заказчиками через электронный обмен данных или продает материалы через веб-сайт, то этим он одновременно сокращает издержки и улучшает качество обслуживания. По существу обе стратегии считают удовлетворение потребителей и низкие затраты доминирующими направлениями, но по-разному описывают процесс достижения цели.
Стратегические союзы
Цель стратегии формирования союзов с поставщиками и заказчиками – добиться увеличения эффективности цепи поставок, когда все ее члены работают совместно и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации.
Обычно причинами использования этой стратегии являются стремление к более совершенному обслуживанию потребителей, более высокой гибкости, к снижению затрат, стремление избежать инвестиций в сооружения, отсутствие опыта у организаций. Наиболее часто партнерства создаются между транспортными компаниями, к другим областям сотрудничества относятся складирование, услуги в сфере импорта/экспорта, обработка информации.
К другим наиболее часто встречающимся стратегиям, в которых ставка делается на более конкретные аспекты своей деятельности, относятся следующие.
· Стратегия дифференциации заключается в стремлении предприятия к уникальности, например, в системе обслуживания потребителей.
· Стратегия на основе временных параметров . В общем случае эти стратегии стремятся обеспечить более быструю доставку продукции. Примером такой стратегии является стратегия «сжатия времени», которая похожа на «тощую» стратегию, но концентрируется на устранении ненужных затрат времени в цепи поставок, т.е. таких, в течение которых ценность к продукции не добавляется.
· Стратегии на основе защиты окружающей среды . Например, в таких стратегиях ставка может делаться на производство продукции с использованием натуральных ингредиентов, на производство многократно используемой тары, упаковки, на производство продукции, не требующей специальной утилизации, на многократную переработку используемых материалов, на использование отходов и т.д.
· Стратегии повышенной производительности . Ставка делается на максимально возможное использование имеющихся ресурсов. Если «тощая» стратегия ищет способы избавиться от ненужных мощностей (помещений, транспорта и др.) и ресурсов, то данная стратегия скорее согласится оставить существующие мощности, но будет искать способы эффективного использования этих излишков (сдача в аренду, оказание новых услуг другим организациям и т.д.).
· Стратегии с добавленной стоимостью имеют цель добавить как можно больше ценности к конечному продукту. Например, в ходе распределения стиральных машин компания может организовать доставку, установку, подключение машины, обучение ее использованию, организовать вывоз старых машин, предложить заключить контракт на обслуживание и т.д.
· Стратегии диверсификации или специализации . Эти стратегии ориентированы соответственно на максимально широкий либо узкий диапазон услуг, ассортимент продукции, видов деятельности. Например, существуют транспортные компании, предлагающие перевозку любых грузов: от письма до контейнеров. Другие транспортные компании занимаются доставкой только нефти танкерами или только небольших упаковок груза.
· Стратегия фокусирования характеризуется концентрацией на удовлетворении потребностей одного сегмента или конкретной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок. Цель стратегии –удовлетворять потребности потребителей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.
· Стратегии роста основаны на стремлении получить экономию на масштабах, путем расширения обслуживаемых географических зон, освоения большего количества видов деятельности, увеличения доли рынка и т.д.
7.1.3. Разработка логистической стратегии
Стратегия описывает принципиальный образ действий, выбранный для того, чтобы достичь установленных целей. При проектировании логистической стратегии исходной точкой становится всесторонний анализ
· стратегии более высокого уровня (см. рис.7.3), позволяющие понять, каким образом логистика может внести свой вклад в ее реализацию.
Кроме того, необходимо учитывать
· среду, в которой ведется бизнес , включающую факторы, влияющие на логистику, но которыми логистика управлять не может;
· особую компетенцию организации, определяемую факторами, которыми организация может управлять и которые она использует, чтобы отличиться от других (рис.7.4).
Среда, в которой ведется бизнес, и особые компетенции показывают, какое положение организация занимает в настоящее время, а стратегия более высокого уровня – какое она хочет занимать в будущем. Тогда логистическая стратегия показывает, как организация будет переходить от нынешнего положения к будущему.
Рис. 7.4. Факторы, учитываемые при разработке логистической стратегии
Для получения информации о среде ведения бизнеса и об особых компетенциях применяют так называемый логистический аудит . Его цель состоит в сборе значимой информации о существующих приемах, показателях и условиях проведения логистической деятельности. В соответствии с двумя указанными направлениями поиска информации логистический аудит делится на внешний, который занимается средой действия логистики, и внутренний, анализирующий способ выполнения операций внутри организации и выявляющий участки, требующие усовершенствования. Этот подход аналогичен анализу SWOT, в ходе которого изучаются
· сильные и слабые
стороны
организации, т.е. ее внутренние операции и особые компетенции;
· возможности и угрозы
,
проявляющиеся в среде, в которой ведется бизнес.
Ключевым фактором среды, в которой ведется бизнес, является тип спроса , который обуславливает выбор «тощей» или «динамичной» стратегий. Так, «тощая» стратегия работает лучше всего в условиях, когда спрос стабилен или, по крайней мере, предсказуем. Динамичная стратегия лучше работает в ситуациях широкого ассортимента продукции, когда сложно точно спрогнозировать спрос, когда он резко меняется, когда операции выполняются на заказ, например, массовое выполнение заказов на модную продукцию и т.п.
Еще одним фактором проектирования логистической стратегии является системность подготовки стратегических решений, т. е. не только на уровне высшего руководства, но с привлечением специалистов, которые будут непосредственно заниматься реализацией стратегии. В течение всего процесса разработки стратегии должны рассматриваться практические последствия и практическая возможность реализации любого из принимаемых решений.
Существуют различные рекомендации по шагам разработки логистической
стратегии, например:
1) отдавайте приоритет тем областям логистической
деятельности, которые обеспечивают долгосрочное улучшение конкурентной
позиции предприятия;
2) часто изменяемая стратегия, направленная
на использование краткосрочных рыночных возможностей, приносит мимолетные
выгоды;
3) будьте осмотрительны, принимая жесткие,
негибкие стратегии, которые могут устареть и при этом лишить предприятие
возможности маневра;
4) исключайте стратегии, которые могут привести
к успеху только при условии реализации наиболее оптимистичных прогнозов.
Исходите из того, что конкуренты предпримут ответные меры и могут
наступить времена с неблагоприятными рыночными условиями;
5) атакуйте слабые, а не сильные стороны конкурента
и др.
Единого, универсального метода разработки логистической стратегии
не существует. Логистическая стратегия состоит из ряда целей, процедур,
структур, элементов, систем и т. д., которые представляются в
виде стратегического логистического плана, содержащего следующие разделы:
1. Общее резюме, в котором демонстрируется
суть логистической стратегии и показывается ее связь с другими частями
организации.
2. Цель логистики в организации, требуемые
показатели деятельности и способы ее измерения.
3. Описание способа, при помощи которого логистика
в целом может добиться поставленных целей, изменений, которые для
этого будут осуществлены, и того, как будет осуществляться управление
ими.
4. Описание того, как отдельные функции логистики
(снабжение, транспорт, контроль над запасами, грузопереработка и т. д.)
будут вносить свой вклад в выполнение плана, связанные с этим изменения
и процесс интегрирования всех операций.
5. Планы, показывающие ресурсы, необходимые
для выполнения стратегии.
6. Планы по затратам и выбранные финансовые
показатели.
7. Описание того, как стратегия повлияет на
бизнес в целом, особенно с точки зрения целевых показателей этого
бизнеса, вклада стратегии в получение ценности для потребителей и
удовлетворение их запросов.
7.1.4. Реализация логистической стратегии
Любые стратегии становятся эффективными только тогда, когда они реализованы. Для успешной реализации стратегии надо при ее разработке учитывать, что существуют два типа стратегических решений: первый задает правила и цели, которые надо выполнить, а второй показывает, как надо добиваться выполнения этих правил на практике. Например, стратегическое решение компании о расширении объемов сбыта – это правило, а внедрение дополнительного канала продаж продукции через Интернет – это конкретное средство выполнения правила. Таким образом, общие цели стратегии должны быть подкреплены решениями, связанными с реализацией, которые затем преобразуются в более подробные тактические и операционные решения, в конкретные действия, принимаемые и реализуемые на низших уровнях (рис. 7.5).
Так стратегическое решение второго типа о внедрении дополнительного канала продаж продукции через Интернет приводит к принятию среднесрочных тактических решений по найму и подготовке персонала, по созданию и функционированию электронной страницы, по организации доставки продукции потребителям, по организации электронных платежей; по использованию дополнительных складов и т. д. Эти тактические решения в свою очередь определяют решения операционного уровня, связанные с покупкой соответствующего оборудования, контролем запасов, экспедированием, маршрутами транспорта и т. д.
Рис. 7.5. Уровни решений в логистике
В общем случае анализ логистической стратегии приводит к постановке
и решению на нижних уровнях управления следующих возможных вопросов:
· Следует ли нам изменить
складские и транспортные операции?
· Изменится ли наш подход
к планированию и составлению графиков работы?
· Имеются ли у нас необходимые
ресурсы, если нет – можем ли мы их получить?
· Имеется ли у нас подготовленный
персонал, и сможем ли мы в случае необходимости подготовить его?
· Как выбранная стратегия
повлияет на нынешних и потенциальных потребителей?
· Какое влияние она окажет
на персонал, сооружения, организацию деятельности, технологию и т. д.?
При переходе к реализации стратегии необходимо рассматривать решения по каждой логистической функции, от снабжения до поставки. Но различные авторы выделяют следующие наиболее важные области, в которых, в первую очередь, надо принимать решения.
1. Структура ЛЦ . С точки зрения организации, цепь поставок состоит, во-первых, из нескольких уровней поставщиков, в которые входят источники сырья, промежуточные производители, посредники, а во-вторых, из нескольких уровней потребителей, перемещающих ГП до конечных пользователей. Различные стратегии приводят к разным типам цепей поставок, отличающиеся длиной (количеством уровней), шириной (количеством параллельных маршрутов), пропускной способностью, типом посредников, степенью контроля над логистикой, качеством услуг и затратами.
2. Размещение элементов инфраструктуры . После выбора структуры ЛЦ необходимо выяснить, где лучше всего разместить некоторые элементы ЛЦ, такие как промышленные предприятия, оптовые предприятия, склады, логистические центры и т.д. Вопрос размещения следует рассматривать очень тщательно, т. к. это решение оказывает значительное и долгосрочное влияние на многие показатели будущей работы. Кроме того, после того как сооружение начало действовать, его, как правило, трудно и очень дорого закрыть или переместить в другое место.
3. Стратегические взаимоотношения . Иногда лучше заниматься логистикой самостоятельно, в других случаях целесообразно воспользоваться услугами специализированных структур. Такой вид деятельности называют аутсорсингом, привлечением третьей стороны или контрактной логистикой.
4. Организация вспомогательных процессов , т. е. таких видов деятельности, которые способствуют эффективной работе ЛЦ. К ним относятся организация технического обслуживания оборудования, информационные технологии обработки информации, электронный обмен данными, использование возможностей Интернета, различные системы управления МП, например, «точно в срок» и т. д. Идея усовершенствования вспомогательных процессов становится крайне важной в тех случаях, когда конкурирующие организации по объективным причинам имеют одинаково эффективные структуры цепей поставок. В этом случае конкурентные преимущества могут заключаться в лучшей организации вспомогательных процессов.
| Предыдущая |