Управление – это целенаправленный процесс воздействия субъекта на объект для достижения определенного результата.

Управление в целом – это достаточно сложное, многоаспектное понятие, его можно рассматривать с точки зрения различных подходов:

- инструментального подхода – как совокупность определенных инструментов, методов, приемов воздействия;

- процессного подхода – как определенный процесс;

- функционального подхода – как набор функций;

- системного подхода – как системы.

С точки зрения более полного, системного , подхода – управление бюджетами – это сложный процесс, представляющий единство управляемой и управляющей систем, где в качестве управляющей системы (субъектов управления бюджетами) выступает совокупность финансово-бюджетных институтов (учреждений), а в качестве управляемой системы (объекты управления бюджетами) - совокупность бюджетных отношений.

В последнее время во всем мире, в том числе и в России, в сфере государственного и муниципального управления все чаще используют инструменты менеджмента, которые были заимствованы из сферы бизнеса (стратегическое планирование, ориентация на конечный результат, эффективность деятельности), в связи с этим появилось новое понятие – бюджетный менеджмент

Бюджетный менеджмент представляет собой процесс управления формированием, распределением и использованием государственных (муниципальных) ресурсов и оптимизацией денежных потоков в интересах социально-экономического развития отдельных территорий и страны в целом, а также повышения качества жизни населения данных территорий.

С позиций системного подхода содержание системы управления бюджетами структурированно можно представить в следующем виде (рис.4.2.)

I. Субъекты управления бюджетами: финансово-бюджетные институты (аппарат управления бюджетами)

Аппарат управления бюджетами состоит из большого количества органов и служб, которые можно классифицировать по двум основным признакам – по степени специализации на управлении бюджетными отношениями и по уровню управления.

а) Общее управление бюджетами осуществляют:

Федеральный уровень (в регионах и муниципалитетах управление бюджетами строится по аналогии с федеральным уровнем)

Президент РФ (выступает с Бюджетным посланием, где отражены основные направления бюджетной политики (так, в 2010г. Президент выступил с Бюджетным посланием 29 июня, где обозначил в качестве основного приоритета повышение эффективности расходов бюджетов, а 30 июня Правительство утвердило Программу по повышению эффективности бюджетных расходов), подписывает федеральные законы, в том числе, и «О федеральном бюджете» (имеет право «последней» подписи), издает указы и распоряжения по финансовым вопросам.

Главное Контрольное управление Президента РФ (при Администрации Президента РФ) – наделено рядом контрольных полномочий в бюджетной сфере, однако не может самостоятельно применять санкции, может лишь направлять предписания об устранении финансовых нарушений в бюджетной сфере.

Федеральное собрание РФ (рассматривает и утверждает проекты федеральных законов в финансово-бюджетной сфере; проект федерального бюджета, а также отчет о его исполнении).

Правительство РФ (регулирует и контролирует финансовую деятельность министерств и ведомств, межбюджетные отношения, информирует Государственную Думу о ходе исполнения федерального бюджета, а также представляет Счетной палате информацию, необходимую для осуществления ею контрольных полномочий).

Таким образом, Президент РФ определяет стратегию управления бюджетными отношениями, имеет право последней подписи на финансовых законах, имеет контрольные полномочия. Органы исполнительной власти организуют работу по управлению бюджетами, осуществляют планирование, оперативное управление бюджетами и текущий контроль. Органы представительной власти осуществляют парламентский контроль при рассмотрении и утверждении бюджетов и по итогам его исполнения. Такое разделение функций в сфере управления бюджетными полномочиями проецируется на региональный и муниципальный уровни.

б) Специализированные органы управления бюджетными отношениями

Министерство финансов РФ – федеральный орган исполнительной власти, обеспечивающий проведение единой финансовой политики в государстве, руководство организацией финансов в стране.

Основные полномочия Минфина в бюджетной сфере (ст.165 БК РФ):

Разрабатывает основные направления бюджетной и налоговой политики РФ;

Разрабатывает прогноз основных параметров бюджетной системы РФ, в т.ч. прогноз консолидированного бюджета;

Составляет проект федерального бюджета и осуществляет методологическое руководство в области составления и исполнения бюджетов бюджетной системы РФ;

Отвечает за исполнение федерального бюджета;

Ведет реестр расходных обязательств РФ;

Распределяет межбюджетные трансферты между регионами;

Разрабатывает формы бюджетной отчетности для всех бюджетов и т.д.

Федеральное казначейство – обеспечивает исполнение федерального бюджета, кассовое обслуживание исполнения бюджетов бюджетной системы РФ , осуществляет предварительный и текущий контроль за ведением операций со средствами федерального бюджета (ст. 166.1. БК РФ).

С 1 января 2008 года (в связи с принятием новой редакции БК РФ) из БК РФ была исключена ст.215, которая называлась «Казначейское исполнение бюджетов» (как альтернатива «банковскому исполнению бюджетов» до принятия БК РФ в 2000г.), вместо нее появилась новая статья – «Основы исполнения бюджета», где за Федеральным Казначейством закреплено «кассовое обслуживание исполнения бюджетов» , т.е. проведение и учет операций по кассовым поступлениям в бюджет и кассовым выплатам из бюджета (ст. 6 БК РФ), таким образом, исполнение бюджетов теперь обеспечивается исполнительными органами власти (Правительством РФ, Администрацией Смоленской обл. или г. Смоленска) и организуется соответствующими финансовыми органами (Минфин РФ, Департаменты финансов Смоленской области и г. Смоленска), а Казначейство выступает не в качестве управленца, а в качестве кассира, казначея (однако, и функции кассира Федеральное Казначейство может передать исполнительным органам власти, при условии, что кассовое исполнение будет обеспечиваться за счет собственных доходов региона).

Федеральная служба финансово-бюджетного надзора (с 2005г) – осуществляет функции по контролю и надзору в финансово-бюджетной сфере, а также функции органа валютного контроля (ст. 166.2 БК РФ). Основная ее специализация в сфере бюджетного контроля - контроль за использованием средств федерального бюджета, средств ВБФ, за соблюдением требований бюджетного законодательства РФ получателями финансовой помощи из федерального бюджета, гарантий Правительства РФ, бюджетных кредитов.

Федеральная налоговая служба – федеральный орган исполнительной власти, осуществляющий функции контроля за правильностью исчисления, полнотой и своевременностью внесения налоговых платежей в соответствующий бюджет (т.к. преобладающую роль в доходах бюджета играют именно налоги, то роль ее очень велика).

Федеральная таможенная служба – контроль за поступлением таможенного законодательства и поступлением таможенных платежей в бюджет.

Счетная палата РФ (ст.167.1 БК РФ) -постоянно действующий независимый орган финансового контроля, подотчетный Федеральному собранию РФ.

Основная специализация в сфере бюджетного контроля - контроль за исполнением федерального бюджета и использованием федеральной собственности, а также финансовая экспертиза проектов федеральных законов, предусматривающих осуществление расходов бюджета или влияющих на формирование и исполнение федерального бюджета и внебюджетных фондов.

II. Объект управления бюджетами: бюджетные отношения.

III. Уровни управления: федеральный, региональный, муниципальный, который с 1.01.2006 разделился на 2 подуровня (в соответствии с ФЗ № 131 от 2003г):

– уровень муниципальных районов и городских округов;

Уровень городских и сельских поселений.

IV. Функциональные элементы управления бюджетами: бюджетное планирование и прогнозирование, оперативное управление бюджетами, бюджетный контроль

Функция – это внешнее отражение внутренней сущности какого-либо явления, т.е. это работа, которую выполняет та или иная категория.

Прогнозирование вообще – это разведка будущего

1.Бюджетное прогнозирование – обоснованное суждение о перспективах возможного состояния бюджета в будущем, альтернативах его развития и сроках реализации.

Цель прогнозирования – обоснование предпосылок принятия тех или иных управленческих решений по формированию и исполнению бюджета на средне – или долгосрочную перспективу.

Методы бюджетного прогнозирования:

2 группы методов

1. Формализованные методы (математические)

Моделирование;

Корреляционно-регрессионный анализ.

2. Методы экспертных оценок (более субъективные, менее формализованные)

Проблемы в сфере бюджетного прогнозирования. Критериями качества прогнозов являются их точность и наличие систематического отклонения. В зарубежной практике распространены 2 типа прогнозирования – консервативный и оптимистический. При консервативном прогнозировании целенаправленно занижают доходы, при оптимистическом – неоправданно увеличиваются гос. расходы, что приводит к регулярному превышению законодательно установленных объемов дефицита бюджета. Завышение ожидаемых доходов чревато дефицитом бюджета и ростом долга, либо сокращением расходов. Занижение бюджетных доходов (чаще в нашей практике наблюдается на всех уровнях) – ведет к неполному использованию ресурсов, что снижает эффективность расходов.

Прогноз бюджетных показателей должен рассматриваться в общем контексте макроэкономических показателей (ВВП, уровень инфляции и т.д.). Наиболее очевидна связь между макроэкономическими показателями и прогнозом налоговых поступлений. Ошибка прогноза инфляции искажает реальную стоимость предусмотренного законом финансирования. В нашей стране эта ошибка наблюдается из года в год – так, на 2010 год инфляция прогнозировалась в размере 6,5 % , а реально составила 8,8 %. Неточное предсказание обменного курса может менять стоимость обслуживания внешнего долга. Однако, в первую очередь, важны грамотные прогнозы мировых цен на сырьевые ресурсы.

Для оценки точности и качества бюджетного прогнозирования в РФ можно привести следующие цифры - в условиях кризиса 2008-2009 гг. по росту ВВП Минэкономразвития ошиблось в оценках на 14,6%, хотя допустимым считается отклонение в 0,5 процента, по инвестициям - на 30,8 процента при норме в 1,5 процента. В 2009 году на фоне безудержного роста цен на нефть повышались планы по доходам и расходам. Сначала стоимость барреля закладывалась в 52 доллара, а доходы - в 7,4 триллиона рублей. Но цены на нефть подскочили до 129 долларов за баррель, Минфин «уговорили» заложить в бюджет стоимость барреля выше 90 долларов. Доходы подняли до 10,9 триллиона рублей и приняли под них повышенные обязательства, в том числе - пенсионные и социальные. Потом упали и нефть, и доходы, но выйти из круга взятых обязательств было невозможно, спас Резервный фонд. Таким образом, из-за низкого качества прогнозов возникают серьезные риски для бюджетной политики и, в конечном счете, – для общей макроэкономической стабильности.

2.Бюджетное планирование – деятельность по разработке и составлению проекта бюджета, которая обеспечивает сбалансированность и пропорциональность бюджетных доходов и расходов, согласование и координацию деятельности участников бюджетного процесса в ходе исполнения бюджета.

Бюджетное планирование - один из этапов бюджетного процесса.

Составлению проектов бюджетов предшествует:

1. разработка прогнозов социально-экономического развития РФ, субъектов РФ, муниципальных образований и отраслей экономики;

2. подготовка сводных финансовых балансов.

Методы бюджетного планирования:

Экономического анализа;

Экстраполяции;

Нормативный;

Балансовый;

Индексный;

Программно-целевой

Проблемы в сфере бюджетного планирования. В настоящее время в России составление проектов бюджетов строится на основе метода «от достигнутого», когда статьи бюджета предстоящего финансового года определяются путем индексации показателей бюджета предыдущего финансового года. Одним из индексов является ИПЦ, определяющий уровень инфляции. Поменять ситуацию в сфере бюджетного планирования должен программный подход к составлению бюджетов, основанный не на индексации расходов предыдущего периода, а на достижении конкретных целей и задач, под которые и планируется определенный объем финансирования, заложенный в виде программы с конкретным указанием мероприятий, сроков, исполнителей.

3. Оперативное управление финансами в бюджетной сфере – комплекс мер, разрабатываемых на основе оперативного анализа складывающейся финансовой ситуации, преследующих цель получения максимального эффекта при минимуме затрат.

Оперативное управление бюджетами осуществляют органы исполнительной власти на всех уровнях – Минфин РФ, Департамент финансов Смоленской области, финансовый отдел Администрации г. Смоленска и другие органы и службы, которые управляют бюджетными отношениями ежедневно.

4.Бюджетный контроль - позволяет сопоставлять фактические результаты использования бюджетных ресурсов с плановыми показателями, выявлять резервы их роста, намечать пути их более эффективного использования.

Классификация финансового контроля по различным признакам, к основным из которых относятся:

1.Виды контроля – административный, парламентский, ведомственный, внутрихозяйственный, независимый, общественный и др.

2.Формы контроля – ревизия, проверка, надзор и т.д.

3. По времени – предварительный, текущий, последующий

4. Органы, осуществляющие контроль, в т.ч. и в бюджетной сфере

В рамках бюджетного процесса многие его участники наделены контрольными функциями. Так, отдельные контрольные полномочия выполняют Президент РФ, органы исполнительной и законодательной власти, специализированные контрольные органы (Федеральное Казначейство, Счетная палата РФ, ФСФБН и др.), а также распорядители бюджетных средств (министерства, ведомства).

Важно учесть, что между всеми функциональными элементами системы управления бюджетами имеются тесные связи, причем и обратные связи в том числе. Особая роль при этом принадлежит контролю, который должен осуществляться на всех этапах управления бюджетами.

V. Методы воздействия: налогообложение, бюджетное финансирование, бюджетное кредитование и др.

VI. Инструменты воздействия: штрафы и пени за нарушения бюджетного и налогового законодательства, налоговые льготы, дотации, субвенции, субсидии, бюджетные кредиты и др.

VII. Правовое обеспечение: Конституция РФ, Бюджетный и Налоговый кодексы, законы, регулирующие бюджетные правоотношения.

VIII. Нормативное обеспечение: инструкции, нормы, нормативы, тарифы.

IX. Информационное обеспечение: бюджетная и финансовая отчетность, статистические данные, Интернет-ресурсы и др.

X. Цель и результат воздействия: повышение качества жизни населения.

Управление компанией – процесс, включающий в себя множество составляющих. С разных точек зрения некоторые из них могут быть применимы только к операционному управлению, а другие – только к планированию горизонтов развития. Но среди многообразия инструментов управления любым предприятием можно выделить единственный, равнозначно задействованный и в операционных процессах, и в разработках перспектив бизнеса. Этот инструмент называется «Бюджетное управление».

Что такое бюджетное управление предприятием

Бюджетирование в том или ином виде, как известно, применяется во всех без исключения компаниях. От торговли, до разработки месторождений – любой вид бизнеса в той или иной степени использует бюджетирование как инструмент управления. И дело здесь не в модных трендах, а в жесткой необходимости выживать в условиях высокой конкуренции.

Ограниченные ресурсы, недоступность свободного капитала, скудные собственные резервы – «катаклизмы» окружают фирмы со всех сторон, заставляя их пробовать инструменты, помогающие эффективнее работать и чувствовать себя увереннее. Именно в таких условиях зачастую начинают задумываться о внедрении системы бюджетного управления и микро, и транснациональные организации.

Система бюджетного управления по своей сути это не что-то строго определенное. Наоборот, бюджетный метод управления компанией крайне многогранен и предполагает формирование внутри компании целого набора различных инструментов, которые именно в совокупности становятся комплексной системой финансового планирования, прогнозирования, контроля и анализа, называемой бюджетным управлением.

Функция системы бюджетного управления в любой компании

Основная суть системы бюджетного управления любым предприятием заключается в объединении ключевых процессов, способных влиять на эффективность компании, в единый управленческий инструмент. То есть наличие качественного, перспективного планирования не гарантирует, например, реализацию эффективного, своевременного распределения ресурсов. Но в рамках некой комплексной системы, способной объединить все ключевые аспекты работы, это было бы возможно. Поэтому основная миссия бюджетного управления как раз и заключается в создании на предприятии технологии, которая позволит менеджменту и руководителям фирмы реализовывать взаимосвязанные процессы планирования, контроля и анализа бизнеса при помощи иерархии определенных бюджетов.

Бюджеты в системе бюджетного управления

Когда все, как прошлые, так и будущие действия компании отражены в бюджете – это правильно, поскольку бюджет, с точки зрения бюджетного управления, не является соотношением доходов и расходов, как часто трактуется в общем смысле. Бюджет – это многоуровневый финансовый план, который отражает реальную картину жизни фирмы и ее перспективы через набор финансовых показателей и метрик, применимых к конкретному разделу бюджета.

Главные признаки эффективности работающего бюджета предприятия легко сформулировать:

• Запланированы ресурсы компании;
• Имеется надежная информация для прогноза финансового состояния;
• Благодаря бюджету фирма реализует производственные задачи;
• Менеджмент регулярно сравнивает планы и факты;
• Руководство имеет обоснованные данные для оценки причин возникших отклонений;
• Система бюджетного управления позволяет предпринимать обоснованные действия.

Только в таком ключе бюджеты начинают работать и образуют систему бюджетного управления предприятием. Простое наличие каких-то таблиц с цифрами никоим образом не обеспечит работу системы бюджетного управления, поэтому для выстраивания структуры бюджетного управления организацией необходимо соблюдать определенный порядок, сформированный в результате накопленного опыта использования бюджетирования как инструмента управления во многих организациях.

Фундаментальные принципы бюджетного управления

I.Бюджетное управление наиболее эффективно при охвате всех уровней организационной структуры управления

Качественная система бюджетного управления открыта и доступна для всех сотрудников, ответственных за процессы, связанные с бюджетом. Такой подход позволяет существенно повысить не только вовлеченность кадров в бюджетный процесс, но и персональную ответственность менеджеров, благодаря возложенным на них полномочиям по принятию решений и параллельной ответственности за результаты работы.

Вместе с этим, благодаря возникающим центрам бюджетирования, которые позволяют, как детально прорабатывать, корректировать и контролировать ход исполнения бюджетов, так и упростить сам процесс бюджетного управления, и бюджетирование в целом как систему.

Помимо этого бюджетное управление организацией с большим количеством организационных подуровней, отвечающих за достижение целей, позволяет создать систему рациональной мотивации, которая завязана на общей результативности компании в части финансовой деятельности.

II.Бюджетное управление – это инструмент планирования достижения конкретных целей

Система бюджетного управления не сможет стать инструментом, обеспечивающим выполнение стратегических целей, без их формирования и документирования. В такой связке возникает зависимость стратегических целей, планов их достижения, процессов направленных на результат и ресурсов.

III.Качественное бюджетное управление – сбалансированное бюджетное управление

Руководство предприятия до разработки системы бюджетного управления, и до составления какого-либо бюджета вообще, должно утвердить план финансовых показателей и индикаторов, в которых будет выражаться оценка эффективности работы предприятия и, соответственно, бюджетного управления.

Метрики бюджетной системы управления – это значения стратегических целей и задач, конкретизированные в данной управленческой системе. Показатель всегда должен отражать конкретную цель. Например, «объем продаж» – не достаточно конкретная метрика, а «объем продаж диванов в штуках» – достаточно конкретная. Таким образом, за конкретный временной период, достигается взаимосвязанность и сбалансированность бюджетного управления.

IV.Непрерывность бюджетного управления

Планы, в независимости от степени их конкретизации, очень быстро теряют актуальность без внесения в них операционных изменений. Планы формируются на основе текущей информации, которая есть в наличии у менеджмента, а любое происходящее в бизнесе изменение вносит коррективы в эту информацию. Отсюда появляется возможность того, что план, составленный сегодня, может быть совершенно неактуален послезавтра.

Система бюджетного управления позволяет решать эту проблему без особых усилий благодаря своей непрерывности: планирование и корректировка планирования происходят постоянно. Можно сказать, если существует разрыв из-за того, что план положили в долгий ящик, тогда системы бюджетного управления у вас просто нет.

Если же любое изменение, например, при поступлении новой информации или смене позиции менеджмента по какому-либо вопросу, вносит оперативные коррективы в бюджет, значит, бюджетное управление предприятием осуществляется правильно.

Непрерывность планирования важнее, чем изначальное составление самого плана. Постоянный мониторинг, а правильнее будет сказать – непрерывная работа менеджмента в области актуализации информации бюджетного типа, обеспечивает выработку эффективных и согласованных процессов работы подразделений.

V.Бюджетное управление распространяется на все сферы деятельности компании

С точки зрения менеджмента, невозможно построить качественную систему бюджетного управления и эффективно использовать все преимущества бюджетного управления, если в бюджетном процессе есть пробелы. Имеется в виду, распространение бюджетного управления и бюджетного процесса на все подразделения, отделы, процессы и сферы деятельности. Если некоторые субъекты подчиняются одним правилам, а некоторые – другим, то единства управления не достичь, что, в свою очередь, приведет к разнице стандартов, параметров и метрик. Поэтому бюджетное управление как система должна представлять собой не что иное, как равнозначно распространенный управленческий бюджетный процесс, который содержит этапы планирования, исполнения, анализа, регулирования и корректировок

Рисунок 1. Бюджетное управление.

Составляющие структуры бюджетного управления

Как строить систему бюджетного управления – зависит только от менеджмента организации. Конечно, при этом можно ориентироваться на практические рекомендации, статьи и книги, изданные в большом количестве, но реализация этой задачи зависит в основном от «внутренней кухни», поскольку лежит в такой индивидуальной для каждой компании сфере, как процесс управления.

Но, несмотря на относительную свободу в выборе самого способа построения системы бюджетного управления, необходимо помнить о базовых составляющих структуры, не использовать которые при формировании качественной модели нельзя.

Главными блоками системы бюджетного управления являются:

• Финансовая оргструктура;
• Регламенты бюджетного управления.

Рисунок 2. Бюджетное управление. Структура.

Финансовая оргструктура – это совокупность и система взаимосвязанных центров финансовой ответственности, которая регламентирует их организационное положение и взаимосвязи. Сами ЦФО могут отличаться различной степенью детализации, но зачастую обладают либо функцией аккумулирования дохода, либо расходованием ресурсов предприятия. Соответственно их эффективность измеряется величиной фактических затрат или полученных доходов от деятельности. К примеру классическое «доходное» подразделение – сбыт, а за затраты и их нормативность несет ответственность, например, «производственник».

– это совокупность всех бюджетов, которые приняты и регулярно используются в работе организации. Классическая бюджетная структура содержит БДР, БДСС и ББЛ*. Являясь бюджетами первого уровня, по сути сводными, они включают в себя данные бюджетов операционного уровня – отдела маркетинга, отдельного подразделения, другого филиала, АХО и прочих.

Рисунок 3. Бюджетная структура.

*Расшифровка бюджетов:

• Бюджет по доходам и расходам – инструмент оперативного управления прибыльностью и рентабельностью компании.
• Бюджет движения денежных средств – инструмент постоянного управления ликвидностью фирмы.
• Бюджет по балансовому листу – инструмент непрерывного управления активами предприятия.

Регламенты и методология – совокупность норм и правил, закрепленных в нормативной документации, понятных и доступных персоналу компании, направленных на регулирование бюджетного управления предприятия. В теории они определяют и трактуют различные вопросы и принципы бюджетного управления организации в конкретной фирме, а на практике зачастую отражают также порядки согласований и взаимодействий по сложным участкам бюджетной деятельности.

Обычно состав нормативных документов, регламентирующих бюджетное управление организации, разрабатывается индивидуально под задачи конкретной компании. Но базовый состав документации практически во всех случаях идентичен и соответствует общепринятой практике:

• Регламент работы финансового блока компании: определяет порядки, нормы и правила, утвержденные для работы финансовой структуры компании.
• Регламент бюджетного управления: регулирует вопросы бюджетного взаимодействия.
• Регламент планирования и финансового анализа: определяет порядок планирования для подразделений компании, закрепляет утвержденные методы оценки и значения результативности.

Формирование структуры бюджетного управления на предприятии

Формирование структуры бюджетного управления на предприятии – одна из самых трудновыполнимых и длительных управленческих задач, требующая крупных вложений внутренних ресурсов компании, а зачастую и значительных инвестиций.

Для ее выполнения компании обычно привлекают профессиональных консультантов, которые в значительной мере облегчают внедрение бюджетного управления и не позволяют парализовать процессы, связанные с основным бизнесом компании. Помимо этого внешние консультанты гарантируют, что процесс внедрения практики бюджетного управления будет характеризоваться оптимальным соотношением затраченных ресурсов и времени за счет использования наработанных бюджетных методик и проверенных схем.

Сторонние консультанты зачастую более эффективно определяют слабые места в организационной и финансовой структуре или сложившейся системе бюджетирования, а также могут принять адекватное решение о необходимости резкого прекращения ошибочной практики, сложившейся за годы работы фирмы. Говоря точнее, принять решение они, скорее всего, не смогут, но посоветовать менеджменту его принять, учитывая наличие явственной проблематики – да.

С точки зрения технологии последовательного внедрения, постановка системы бюджетного управления на предприятии должна выглядеть следующим образом:

• Необходимо разделить на составляющие и проанализировать существующую систему организацию финансовой деятельности компании.
• Сформировать состав рабочей группы предприятия по вопросам бюджетного управления и в рабочем режиме провести совместную разработку модели бюджетного управления.
• На основании результатов деятельности рабочей группы сформировать новую модель финансовой структуры компании.
• В составе рабочей группы разработать модель бюджетной структуры, которая согласовывается с управленческим учетом компании.
• Согласовать бухгалтерский учет и специфические разделы управленческого учета с новой моделью внедряемого бюджетного управления.
• Разработать нормативную документацию и регламентировать процессы, провести внутреннее обучение и тестирование на допуск персонала к системе бюджетирования.
• При наличии инвестиционной возможности, после всестороннего исследования, выбрать наиболее подходящее программное обеспечение для автоматизации бюджетного управления.
• Настроить систему программного обеспечения.
• Согласовать и внедрить систему внутреннего контроля бюджетного управления.
• Непрерывно контролировать систему бюджетного управления и рационально развивать ее функции.

Управление бюджетным процессом и кадры

Система бюджетного управления положительно влияет на кадровый состав компании. Очевидно, что слабый персонал, не вовлеченный и лично не заинтересованный в результативности бизнеса, вполне естественно покинет структуру, которая начнет предъявлять повышенные требования к самоорганизации и ответственности за работу.

При этом фактически весь оставшийся персонал компании при переходе на модель бюджетного управления пройдет через трансформацию узких специалистов, в ответственных сотрудников, имеющих право на принятие решений и анализа своих действий, наравне с возможностью оценки деятельности компании в целом. Это в свою очередь способствует не только повышению текущей эффективности компании в целом за счет оптимизации кадровой структуры, но в частности также благоприятствует росту профессиональной квалификации персонала и конечно статуса работника.

Если в компании поводится грамотная работа в области HR-политики, то бюджетное управление поможет компании заработать дополнительные очки, увеличив лояльность персонала за счет факторов вовлеченности и роста профессиональной значимости.

Бюджетный метод управления – быть или не быть

В рамках ограниченной по объему экспертной статьи довольно сложно перечислить все преимущества бюджетной системы управления на предприятии.

Бюджетирование как инструмент управления должно и совершенно точно будет внедряться в новых и новых компаниях, которые по своей внутренней природе ориентированы на эффективность. Бюджетный метод управления позволяет в ежедневном режиме не только управлять продуктивностью фирмы, но и способствует росту финансовой грамотности линейного персонала за счет бюджетной работы на своих участках.

Вместе с этим развивается и общая финансовая дисциплина в компании, самоконтроль и внутренний аудит финансовых процессов, которые вместе способствуют повышению обоснованности и качества принимаемых управленческих решений, помогают совершенствовать систему оперативного контроля ресурсов, затрат и резервов, добавляют компании стоимости и помогают ей вести стабильный прогнозируемый бизнес.

Но вместе с этим, система бюджетного управления не является лекарством от всех болезней. Ее внедрение ничего не гарантирует компании, если ее внутренняя политика не согласована и не органична. Система бюджетного управления не может эффективно работать, если остальные процессы в организации представляют собой «броуновское движение». Поэтому, принимая решение о переходе на эффективное бюджетное управление организацией, менеджмент должен четко понимать, что компания к этому внутренне готова.

При этом переход к бюджетному управлению не должен быть сам по себе конечной целью. Конечная цель этого процесса – формирование непрерывной системы квалифицированного и согласованного финансового управления, основой которого является модель бюджетного управления. Сопутствующими задачами бюджетного процесса станут высокое качество менеджмента, понятность процессов, увеличение эффективности, личная вовлеченность персонала и рост результативности бизнеса.

Управление местным бюджетом основывается на бюджетном плане и плане социально-экономического развития. Основной функцией планирования является формулирование целей и задач для их осуществления.

Бюджетное планирование неразрывно связанно с планированием социально-экономического развития муниципального образования.

Эти два плана должны быть взаимосвязаны. В этой связи они разрабатываются и принимаются одновременно.

Целями такого планирования являются:

1) обеспечение социально-экономического развития муниципального образования;

2) прогнозирование объемов финансовых ресурсов, необходимых для обеспечения планируемых мероприятий;

3) прогнозирование финансовых последствий выполнения планов и программ;

4) определение возможностей по осуществлению различных мер в рамках местного бюджета.

Бюджетное планирование может быть перспективным и годовым. Но его сроки действия необходимо увязывать со сроками, на которые определен план социально-экономического развития муниципального образования, так как бюджет должен обеспечивать выполнение плана социально-экономического развития. Совместное обсуждение и принятие этих двух планов позволяет судить о реальности выполнения намеченной цели, прозрачности в расходовании средств на развитие территории.

Наглядным примером является г. Ростов-на-Дону, где все расходы бюджета связываются с выполнением конкретных работ, оказанием услуг и т. д.

В литературе высказывается мнение о введении перспективного многолетнего планирования; годового и перспективного (интегрированного); годового.

Система бюджетного планирования – совокупность организации, методов и процедур проекта формирования бюджета.

Возможны три варианта бюджетного планирования:

– годовое планирование;

– годовое планирование и перспективное финансовое планирование (два этапа составления бюджета с едиными агрегированными показателями для очередного финансового года);

– перспективное (многолетнее) планирование, в котором годовое планирование полностью интегрировано (один формат, единые процедуры).

Бюджетное планирование можно разделить на два относительно самостоятельных блока:

– разработку перспективного (среднесрочного) финансового плана на среднесрочный период;

– разработку бюджета на очередной финансовый год.

Результатом годового бюджетного планирования является составление проекта бюджета муниципального образования на очередной финансовый год, основой которого является перспективный финансовый план на среднесрочный (трехлетний) период, составление проекта которого, в свою очередь, является результатом среднесрочного финансового планирования.

При этом в соответствии со ст. 174 Бюджетного кодекса РФ среднесрочное финансовое планирование основано на результатах среднесрочного и долгосрочного социально-экономического планирования, а также основных приоритетах социально-экономического развития муниципального образования.

Процесс разработки годового бюджета обеспечивается за счет выполнения отдельных элементов перспективного финансового плана, относящихся к очередному бюджетному году. При этом годовой бюджет должен рассматриваться только как более детализированная и неотъемлемая часть перспективного финансового плана.

Перспективный финансовый план нормативно не утверждается и разрабатывается в целях формирования представления представительных органов местного самоуправления и предполагаемых направлениях социально-экономического развития, выявления возможностей в перспективе реализации мер в области финансовой политики, отслеживания долгосрочных целевых программ и своевременного контроля мер в определенных ситуациях. План разрабатывается на три года и ежегодно корректируется со сдвигом на один год вперед с учетом социально-экономического развития.

План состоит из отдельных разделов, в этих разделах обосновываются пути решения задач, стоящих перед муниципальным образованием в области экономики в плановом периоде, определяются основные показатели по отраслям и сферам экономики.

Отдельные показатели должны быть обоснованы, а в плане должны быть предусмотрены антиинфляционные меры и уделено особое внимание разделам по социальной сфере.

Перспективное бюджетное планирование позволяет решать следующие задачи:

– обеспечение среднесрочной сбалансированности доходов и расходов;

– определение приоритетов развития территории и их отражение в перспективном финансовом плане, и через него в бюджетах, с учетом ограничений по доходам;

– формирование обоснованных программ по реализации приоритетов развития территории;

– осуществление мониторинга и анализа степени достижения поставленных целей и качества прогнозов;

– повышение обоснованности стратегических решений;

– повышение эффективности использования бюджетных ресурсов.

Процесс годового бюджетного планирования конкретного муниципального образования заключается в детализации по направлениям, механизмам и срокам выполнения расходных обязательств, уточнении графика и особенностей учета поступления доходов, управлении текущей ликвидностью, краткосрочными заимствованиями, оценке и решении проблем, возникающих в результате образования временных кассовых разрывов, установлении четких требований к финансовым аспектам деятельности главных распорядителей бюджетных средств.

Разработка годового бюджета обеспечивается за счет выполнения и детализации отдельных элементов перспективного финансового плана. Принятие бюджета только на очередной финансовый год не дает возможности выработать и осуществить необходимые шаги в направлении желаемых прогнозируемых изменений и при необходимости провести корректировку. Можно отметить следующие недостатки годового планирования:

– неувязанность текущего, среднесрочного и стратегического планирования;

– отсутствие преемственности в бюджетной политике;

– годовой бюджет не согласуется с долгосрочными целями муниципального образования с целевыми показателями дефицита и долга на многолетнюю перспективу;

– отсутствует программный подход в планировании;

– проблема планирования в реализации инвестиционных программ;

– препятствие в заключении долгосрочных контрактов.

Годовой бюджет должен рассматриваться только как более детализированная и неотъемлемая часть перспективного финансового плана. Вместе с тем ввиду возможностей появления объективных факторов, обуславливающих возникновение отличий годовых объемов финансовых ресурсов бюджета муниципального образования, а также принимая во внимание необходимость получения точного плана поступления доходов в течение года, некоторые отличия имеют право на существование. Однако эти исключения справедливы только в отношении доходной части бюджета.

Процедуры бюджетного планирования неразрывно связаны практически со всеми сферами деятельности финансовых органов. Так, для процесса бюджетного планирования информация основных структурных подразделений финансовых органов является необходимыми исходными данными (например, реестры расходных обязательств, оценка возможных объемов заимствований). И наоборот, результаты бюджетного планирования являются исходными данными для последующей работы по другим направлениям деятельности финансовых органов (например, для обеспечения сбалансированности финансового плана или проекта бюджета могут быть определены конкретные потребности в заимствованиях).

Значительная часть функций, связанных с бюджетным планированием, может быть непосредственно возложена на отраслевые структурные подразделения, непосредственно занимающиеся, например, управлением доходами и расходами. При этом обязательно выделяются структурные подразделения в составе финансового органа, который непосредственно занимается разработкой проекта бюджета и перспективного финансового плана в процессе бюджетного планирования.

Александр Кочнев,
генеральный директор компании ITeam

Если на предприятии составляются бюджеты (то есть, некие финансовые планы), то можно ли сказать, что там внедрена система бюджетирования? Чаще всего, после близкого знакомства с тем как составляются и используются бюджеты, следует отрицательный ответ. Понимание того, что же собственно такое – бюджетное управление - пока довольно редкое явление даже среди руководителей финансовых служб предприятий. Между тем сам термин «бюджетирование» широко используется и привлекает к себе внимание, как модная управленческая технология. На наш взгляд, пора внимательно разобраться, какие принципы являются ключевыми для технологии бюджетирования, чтобы отличать «правильное» бюджетирование от «ложного».

Бюджеты – это планы деятельности предприятия и различных его структурных единиц, выраженные в финансовых показателях. Основное назначение бюджетов – это поддержка решения трех управленческих задач:

• прогноз финансового состояния;
• сравнительный анализ запланированных и фактически полученных результатов;
• оценка и анализ выявленных отклонений.

Таким образом, бюджеты только инструменты корпоративного управления. Наличие каких-то бюджетов еще не означает, что ими можно эффективно пользоваться, или что они реально «работают» в контуре управления предприятием.

Мы выделяем семь основных принципов , построения полноценной системы бюджетного управления. Рассмотрим каждый из них подробнее.

1. Бюджетирование – это инструмент достижения целей компании

Прежде чем разработать план, нужно определить цели. Планирование без целеполагания – довольно бессмысленное дело. Цели формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. Таким образом, бюджетирование является инструментом выполнения стратегии предприятия. С помощью этой технологии обеспечивается неразрывная связь стратегических целей с планами, направленными на их достижение, и обеспечивающими реализацию планов оперативными процессами. Именно бюджетирование приводит стратегию в действие.

Формально можно составлять бюджеты, не заботясь о каких-то там целях. Так часто и делают. Если в этой деятельности и можно найти какой-то смысл, то он состоит лишь в получении финансового прогноза: что получится, если мы будем и дальше «плыть по течению».

2. Бюджетирование – это управление бизнесом

Основой постановки бюджетирования является финансовая структура . Она должна отражать, прежде всего, структуру бизнеса и видов деятельности, которыми занимается предприятие. Если предприятие ведет несколько бизнесов, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, то каждый бизнес должен иметь собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому направлению, обеспечить эффективное управление каждым из них.

Опять же можно формально составить единый бюджет компании, не занимаясь трудной задачей построения правильной финансовой структуры. Это тоже достаточно распространенная ситуация. Польза от такого бюджета ничтожна. По нему невозможно определить, где возникает прибыль, а где она «проедается», какие целевые показатели установлены для руководителей различных структурных единиц, и в какой мере они достигнуты. Другими словами, такой бюджет, как инструмент управления бесполезен.

3. Бюджетирование – это управление на основе сбалансированных финансовых показателей

Прежде чем приступать к разработке бюджетов, необходимо определить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство предприятия, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании на период планирования. Эти показатели должны быть связаны со стратегическими целями и определены предельно конкретно. Например, сказать, что мы выбираем в качестве одного из ключевых показателей прибыль, значит ничего не сказать. Прибыль может быть долгосрочной или текущей, поэтому ее нужно связать с временным периодом. Кроме того, прибыль может быть маржинальной, валовой или чистой. Этот выбор определяет приоритеты для руководителей компании и менеджеров всех уровней.

Кроме того, финансовые показатели должны быть сбалансированы , поскольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого. И, наконец, показатели должны представлять систему, охватывающую все элементы финансовой структуры.

Сбалансированная система целевых финансовых показателей и ограничений составляет «архитектуру» системы бюджетирования, в соответствии с которой разрабатываются бюджеты.

4. Бюджетирование – это управление с помощью бюджетов

Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета:

• Бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью ;
• Бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью ;
• Прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании.

Основные бюджеты составляются не только для компании в целом, но и для каждой бизнес-единицы (центра прибыли), и представляют только «вершину айсберга» бюджетной системы, в которую входит множество взаимосвязанных операционных и вспомогательных бюджетов.

5. Бюджетирование охватывает полный контур управления

Любой управленческий процесс представляет собой замкнутый контур, включающий этапы планирования, контроля, анализа и регулирования. По результатам последнего этапа могут приниматься решения о перераспределении ресурсов, корректировке планов, поощрении отличившихся, наказании виновных и т.д.

Тем не менее, в процессе бюджетирования нередко выделяется только функция планирования. Очевидно, что если план не «работает» как инструмент контроля и анализа достигнутых результатов, не служит основой для построения системы мотивации менеджеров и сотрудников, его значение обесценивается.

6. Бюджетирование охватывает все уровни управления

Одним из важных признаков эффективной системы бюджетирования является ее «тотальное» распространение на все уровни организационной структуры. Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную «строку» бюджета позволяет решить несколько важных задач:

• Снижение сложности процесса бюджетирования путем его децентрализации (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, корректировать и отслеживать его исполнение).
• Повышение ответственности конкретных исполнителей путем делегирования им полномочий и ответственности за выполнение определенных показателей бюджета.
• Построение эффективной системы мотивации, связанной с финансовыми планами компании.

Важно понимать, что бюджетирование – это коллективное планирование , в котором участвуют менеджеры всех уровней управления. Последовательное согласование планов на всех уровнях организации сходно с процессом заключения договора между «управленцами» компании о достижении согласованного результата. Поэтому бюджет можно определить как договор между участниками финансового управления о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании.

7. Бюджетирование осуществляется на регулярной основе

Нередко разработанный план кладется «на полку» до конца года, когда придет время подводить итоги. Ясно, что такой план бесполезен, а время, ушедшее на его разработку, потрачено впустую.

Бюджетирование, как всякий управленческий процесс, должно осуществляться непрерывно . Утвержденный план – это только основа для продолжения работы по планированию. Вполне справедливым является наблюдение, что всякий план устаревает в момент его утверждения. Причина этого в постоянном изменении условий и параметров, которые послужили основой для подготовки планов. Меняется также наше понимание и оценка ситуации и возникает постоянная потребность вносить коррективы в разработанные планы. Осознание этой вечной неудовлетворенности результатом планирования побудило однажды генерала Эйзенхауэра воскликнуть: «Планы – ничто, планирование все!» Действительно, процесс планирования, в некотором смысле важнее результата, на получение которого он направлен. Поскольку именно в ходе планирования руководители всех уровней коллективно вырабатывают согласованные подходы к решению проблем, осмысливают стоящие перед ними задачи, оценивают ограничения, возможности и риски.

Подводя итог, дадим определение бюджетного управления, резюмирующее рассмотренные выше положения.

Бюджетирование – это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей.

В данной статье изложены только самые общие положения концепции бюджетного управления. В действительности не существует каких-либо обязательных требований к тому, как нужно использовать бюджеты для управления предприятием. В отличие от бухгалтерского учета, здесь нет утвержденных рекомендаций и правил. Внедрение технологии бюджетного управления – это творческий процесс, в котором следует руководствоваться пониманием «механизмов» управления, знанием собственного бизнеса и здравым смыслом.

Управление бюджетом.

Управление - это совокупность приемов и методов целенаправленного воздействия на объект для достижения определенного результата.

Такой вид управления финансами, как управление бюджетом, имеет специфические объект и субъекты управления. Объект управления представляет собой отношения по формированию и расходованию фонда денежных средств, необходимых для обеспечения задач и функций государства и местного самоуправления.

В качестве субъектов управления выступают уполномоченные органы государственной власти и местного самоуправления, в первую очередь, финансовые органы.

Органам, осуществляющим экономическое регулирование, разработку макроэкономической политики поручается подготавливать прогнозы социально-экономического развития, данные которых должны ложиться в основу показателей проектов бюджетов. Кроме того, при составлении проектов бюджетов целесообразно располагать прогнозной информацией о перспективных направлениях налоговой политики, приоритетах расходования бюджетных средств, плане развития государственного сектора экономики. Все эти сведения должны использоваться уполномоченным органом власти при составлении бюджета. Утверждению подлежат плановые объемы сбора доходов в форме налогов и сборов, иных доходов неналогового характера, направления расходования средств. Чем более детальным будет план, тем более четко и формализовано можно организовать его выполнение, тем легче будет осуществление контроля.

Оперативное управление бюджетом заключается в организации процесса аккумулирования денежных ресурсов и их распределении в соответствии с ранее намеченными направлениями. Важное значение приобретает скорость двух процессов: прохождения денежных средств и обработки информации об этих средствах для принятия оперативных управленческих решений.

Данные процессы осуществляются не одновременно, а последовательно. Схематично их смену можно представить следующим образом: сначала зачисляются на счета бюджета средства от хозяйствующих субъектов (например, в уплату налогов), а затем информация о них собирается, анализируется, в оперативном порядке определяются направления их перечисления, затем денежные средства перечисляются, после чего собирается информация об этом перечислении и доведении средств до соответствующих хозяйствующих субъектов и граждан.

В процесс оперативного управления бюджетом в части аккумулирования доходов нельзя ограничить лишь фиксацией информации об их поступлении, исключая вопрос сбора бюджетных доходов. В составе доходов бюджета можно выделить на две группы: налоговые и неналоговые доходы. Первые, зачастую составляющие наибольшую долю в общей сумме бюджетных доходов, связаны с реализацией функций государства как публичного образования, вводящего обязательные в определенных случаях и объемах выплаты, необходимые для финансового обеспечения выполнения его функций. Вторые во многом связаны с осуществлением государством или его учреждениями хозяйственном деятельности: с управлением имуществом (в т.ч. его приватизацией и передачей в аренду), осуществлением предпринимательской деятельности бюджетными учреждениями, получением дивидендов, процентов и т.п. При организации оперативного управления следует помнить, что методы формирования доходов для каждой из двух рассмотренных групп, включая методы воздействия на неплательщиков, различаются, их реализация осуществляется различными органами власти.

Фактическое осуществление расходов бюджета должно в полной мере соответствовать запланированным объемам и направлениям. В этом - одна из гарантий обеспечения
регулирующего государственного воздействия на экономику, осуществляемого посредством перераспределения валового продукта и национального дохода строго в предусмотренных объемах и направлениях, достижения поставленных целей социально-экономического развития той или иной территории, относительной прозрачности и предсказуемости результата.

В задачи органов власти входит такая организация расходования бюджетных средств, которая исключала бы их нецелевое использование со стороны бюджетополучателей Предотвращение нецелевого использования может быть достигнуто путем ограничения полномочий бюджетополучателей в распоряжении бюджетными средствами. Введение ограничений распоряжения средствами, находящимися на банковских счетах, зачастую вступает в противоречие с положениями гражданского законодательства. Вместе с тем, требуемого эффекта можно достичь при организации казначейского исполнения бюджета благодаря проведению таких мероприятий, как недопущение размещения средств бюджета на счетах бюджетополучателей в коммерческих банках; открытие и ведение счетов бюджетоподучателей в органах казначейства; перечисление средств с таких счетов лишь при условии выполнения бюджетополучателем заранее определенных условий (например, заключения контрактов, приемки выполненных работ и т.п.).

Проверка выполнения бюджетополучателем этих условий представляет собой отдельные формы реализации третьего этапа управления бюджетом, а именно - предварительного и текущего контроля за расходованием бюджетных средств. Данный контроль во многом направлен на предотвращение нецелевого использования средств и предупреждение таким образом правонарушений в бюджетной сфере. При последующем контроле, проводимом.после фактического расходования бюджетных средств, значительное внимание уделяется как их нецелевому использованию, так и проверке эффективности расходования средств. Результаты проведенных контрольных мероприятий, связанных с выявлением допущенных бюджетных правонарушений, являются основанием для применения мер ответственности -
взыскания суммы нецелевого использования, пеней, штрафов и т.п. Зачастую функции по проведению различных видов контроля разделены между различными органами государственной власти.