1. Обучение учению. Активные технологи в обучении (РКМЧП). Что такое РКМЧП : Проект развития критического мышления посредством чтения и письма появился весной 1997 года, чтобы помочь учителям из стран Восточной Европы и бывшего СССР освоить и применить методы преподавания, благодаря которым развиваются навыки активного обучения и критического мышления. Пользуясь поддержкой Международной Ассоциации чтения, Проект охватил более 50000 преподавателей в более чем 40 странах мира. В России аббревиатура РКМЧП широко известна и стала частью повседневной практики учителей по всей стране. РКМЧП – часть методического арсенала лучших педагогов практически во всех предметных областях.

Для чего преподавателям РКМЧП : Главная цель – помочь учителям изменить способ работы на уроках независимо от возраста детей и изучаемого предмета так, чтобы: - в классе была создана ситуация активного исследования; - учебный процесс был сосредоточен на учащемся; - учащиеся могли высказать свою точку зрения; - учащиеся могли решить проблему; - учащиеся могли критически мыслить; - учащиеся могли учиться сообща; - знания учащихся оценивались бы более объективно; - письмо было в помощь мышлению.

1. РКМЧП основано на занятиях в классе. РКМЧП не требует от учащегося посещения дополнительных занятий. Нет необходимости и в дополнительных заданиях.

2. РКМЧП может применяться на всех этапах школьного обучения, практически для всех предметов. По методам РКМЧП можно работать как в начальной и средней школе, так и на занятиях в университетах.

3. РКМЧП дает участникам Проекта умение планировать и обучать стратегиям своих коллег.

4. РКМЧП легко адаптируется к местным учебным планам: учитель может начать использовать стратегии сразу после посещения семинара. Для этого не нужны новые предметы и отдельные учебные часы. Нет нужды изменять учебный план. Не требуются новые учебные материалы.

Каков результат :

Благодаря РКМЧП учителя лучше смогут помочь учащимся: - понимать прочитанное и услышанное; - участвовать в содержательных обсуждениях; - использовать узнанное в жизни; - работать совместно для решения проблем; - писать, чтобы учиться; - проводить коллективные исследования.

Это достигается с помощью: - планирования активных уроков; - проведения тематических занятий; - разработки подлинного оценивания, благодаря которому можно оценить глубину познаний учащихся и сам процесс познания.

Международное Бюро Образования (IEB) – международный центр, занимающийся содержанием образования (первая межправительственная образовательная организация), относит РКМЧП к одной из 25 рекомендуемых и известных на планете методик предотвращения кризисных ситуаций и установления мира.

Кому может быть интересно РКМЧП : - учителям, которые хотели бы разнообразить свой методический арсенал; - учителям, которые не удовлетворены существующими подходами и практиками преподавания и стремятся найти новый, индивидуальный подход к ученикам; - учителям, которые готовятся работать по новому Федеральному государственному образовательному стандарту и хотят владеть необходимыми методами и приемами, позволяющими достигать поставленных во ФГОС целей.

Как происходит обучение : Обучение идет в режиме моделирования реального учебного процесса с использованием разнообразных активных способов организации работы в классе: фронтальных, групповых, индивидуальных, письменных и устных. Участники обучающих семинаров будут иметь возможность побывать в роли учителя и ученика, проанализировать что, как и почему происходит, оценить степень адаптивности приемов к работе в рамках своего предмета в своем образовательном учреждении.

2. Организационная система управления и ее элементы: субъект, объект, механизм, внешняя среда. Глава 1. Понятие и содержание организационного механизма управления

Сложившийся в нашей стране методический аппарат решения организационных проблем управления соответствовал тоталитарной системе с централизованно-плановым руководством экономикой. В течение длительного времени преобладающее значение в методологии организации управления имели эмпирические методы, Наиболее успешно использовались методы стандартизации и типизации: типовые организационные структуры управления, типовые штаты управленческих работников, стандарт управления предприятием и т. д. и т. п. Несмотря на то, что типовые положения разрабатывались на основе изучения передового опыта и экспериментальной апробации, они не могли учесть всего многообразия особенностей предприятий и характера их функционирования даже в условиях плановой экономики.

В конце 60-х и в 70-е годы попытки реформирования форм, статуса, условий планирования и функционирования предприятий сопровождались разработкой организационных и экономических механизмов управления ими Вечканов Г.С., Вечканова Г.Р. Микро- и макроэкономика: Энциклопедический словарь / Под общ. ред. Г.С. Вечканова. СПб., 2001.- с.236.

В теории понятие "механизм” используется в сочетании со словами “экономический”, “хозяйственный”, “организационный” и др. При этом эти понятия ассоциируются с управлением.

Слово “механизм” в прямом смысле применяется в техническом значении, толкование его связано с внутренним устройством машины.

В переносном значении это слово трактуется как “система, устройство, определяющее порядок какого-нибудь вида деятельности. Государственный механизм”.

В экономическом словаре понятие “механизм” трактуется как «последовательность состояний, процессов, определяющих собой какое-нибудь действие, явление», или же «система, устройство, определяющее порядок какого-нибудь вида деятельности» Современный экономический словарь. М., 2004. - с.345.

Хозяйственный механизм определяется как «совокупность экономических структур, институтов, форм и методов хозяйствования. Служит увязке и согласованию общественных, групповых и частных интересов, обеспечивает функционирование и развитие национальной экономики». «Экономический механизм определяется либо природой исходного явления, либо конечным результатом серии явлений», «составляющими элементами механизма всегда одновременно выступают и исходное явление, и завершающие явления, и весь процесс, который происходит в интервале между ними». Другими словами, любой организационно-экономический механизм есть определенная совокупность или последовательность экономических явлений Там же - с.347.

Понятие “механизм” сочетается с эпитетом “механический”. Последнее означает “сознательно не регулируемый”, следовательно, при использовании понятия “механизм” предполагается создание такой системы (экономической, хозяйственной, организационной), которая обеспечивает постоянное управляющее воздействие, направленное на обеспечение определенных результатов деятельности Вечканов Г.С., Вечканова Г.Р. Микро- и макроэкономика: Энциклопедический словарь / Под общ. ред. Г.С. Вечканова. СПб., 2001.- с.236.

В научной литературе отмечается, что организационный механизм включает в себя совокупность элементов производственного процесса (трудовые ресурсы, средства труда, предметы труда, информацию); способы организации связей между элементами, организационные формы, методы, правовые нормы и нормативы, обеспечивающие рациональное функционирование всей производственной системы Новиков Д.А. Институциональное управление организационными системами. М., 2003. - с.99.

С другой стороны, организационный механизм можно рассматривать как совокупность правил, законов и процедур, регламентирующих взаимодействие участников организационной системы.

Более узким пониманием сущности организационного механизма управления является понимание его как совокупности процедур принятия управленческих решений. Таким образом, данный механизм определяет, как ведут себя члены организации, и как они принимают решения. Для того чтобы управляющий орган (например, руководитель) выбрал ту или иную процедуру принятия решений (тот или иной механизм управления, то есть зависимость своих действий от целей организации и действий управляемых субъектов - исполнителей в случае управления проектами), он должен уметь предсказывать поведение исполнителей - их реакцию на те или иные управляющие воздействия. Экспериментировать в жизни, применяя различные управляющие воздействия и изучая реакцию подчиненных, не эффективно и практически никогда не представляется возможным. С этой точки зрения организационный механизм управления можно рассматривать как синоним метода управления, так как и тот и другой определяют, как осуществляется управление Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учеб. пособие. М., 1997. - с.103.

Кроме этого, организационный механизм представляет систему методов, способов и приемов формирования и регулирования отношений объектов с внутренней и внешней средой.

Понятие организационного механизма связывается с объективностью действия тектологических и экономических законов, закономерностей и принципов, составляющих их основу и сущность и являющихся средством обеспечения необходимых результатов. Особенности организационного механизма определяются характером действий по организации управления. Последние представляют собой:

Действия по образованию, созданию, формированию целого, как совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих частей, объединение которых обусловлено целями строения целого - управляющей системы (УС);

Действия по формированию, созданию элементов (частей) целого, как подсистем УС;

Действия по обеспечению внутренней упорядоченности, согласованности, взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей управляющей системы;

Действия по приведению в соответствие УС и ее элементов со стратегической миссией, целями и характером объекта управления;

Действия по адаптации СУ к внешней среде.

Таким образом, действия по организации управления можно представить как формирующие, упорядочивающие и регулирующие. Именно характер действий определяет те методические подходы, методы и приемы, которые являются инструментами организационных механизмов. Это, прежде всего, методы разделения (расчленения) целого на элементы и методы соединения (сочетания, комбинирования), объединения. Первые широко представлены в организационных механизмах графическими методами, методами структуризации, эвристическими методами, способами оптимизации, матрицами взаимосвязей и зависимостей и др., вторые - сетевым методом планирования и управления, функционально-стоимостным анализом, методами оптимизации решений, графическими и эвристическими методами и т. п Вечканов Г.С., Вечканова Г.Р. Микро- и макроэкономика: Энциклопедический словарь / Под общ. ред. Г.С. Вечканова. СПб., 2001.- с.236.

Такое положение не позволяет достаточно конкретизировать механизмы в такой системе взаимодействий как управление, которая вполне однозначно в организационной деятельности начинается на основах обоюдной добровольности включения в процессы взаимодействий, но включает и элементы принуждения самых различных природ и форм.

Структурно схема организационного механизма выглядит в форме функций в системе организатор -- исполнитель. Такая схема не выходит за рамки функциональности деятельности и этим ничем не отличается от технологических процессов производства, в которых структура, регламентация и средства одинаково важны и само кадровое обеспечение деятельности ничем не отличается от любого инструментарного, будь то молоток и перфоратор или суперсовременная технологическая линия.

В функциональной системе основной выступает функция, постоянное воспроизведение которой в определенной последовательности и совокупности с другими функциями обеспечивает результат, определяющийся качеством функций управления и технологической эффективностью процессов.

Универсальными слагаемыми организационных механизмов являются методы и способы соединения и разъединения элементов системы и сочетания их с другими системами. При этом результативность этих действий может быть различной. Она зависит от свойств элементов: активностей и сопротивлений, которые отражают их отношения (их реакцию на соединение и разъединение).

С другой стороны, такими слагаемыми выступают:

Структурные механизмы. Организационной основой системы управления является ее структура. Структура определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а, следовательно, и само число уровней управления. Иными словами, структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления. Таким образом, важно определить достаточно эффективную структуру управления, что значит выявить такое соотношение ее элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.

Организационно-административные механизмы. Это взаимоотношения подразделений и должностей в организации, распределение ролей, полномочий и ответственности между ними, а также порядок функционально-технологических связей, возникающих в процессах управления.

Информационные механизмы, которые характеризуется относительным расположением источников и получателей сообщений в организации, составом и взаимосвязями носителей информации, на-правленностью и конфигурацией коммуникационных сетей и т. п Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учеб. пособие. М., 1997. - с.112.

Отметим, что управление носит многоуровневый характер. Основным звеном управления является предприятие. Механизм управления на микроуровне формируется под влиянием закономерностей производственного процесса и его связей с рыночной средой. На механизмы, действующие на микроуровне, должны ориентироваться государственные и региональные органы управления при формировании стратегии экономического развития и разработке норм хозяйственного права.

При этом важно определить методы построения организационных механизмов. Необходимость обеспечения совместимости, соответствия и соотносительности требует на каждом этапе его формирования расчленения на элементы, а элементов на части таким образом, чтобы обнаружить сочетаемость или несочетаемость с внутрисистемными и внешними факторами. Это определяет широкое использование методов структуризации, декомпозиции, десегрегирования. Основными здесь являются методы структуризации.

Усложнение объектов управления, их связей и взаимодействий с объектами внешней среды потребовали использования таких методических подходов решения организационных вопросов, которые, основываясь на методах расчленения проблем на элементы, включают в свой состав целый арсенал способов и приемов.

Так, программно-целевой метод охватывает следующие способы и приемы:

1. Структурирование проблемы на подпроблемы и мероприятия в такой степени, которая позволяет раскрыть проблему. Выделение в ней подпроблем позволяет определить состав целереализующего комплекса.

2. Расчленение проблемы на задачи и мероприятия, что позволяет разработать программу решения проблемы.

3. Оценку приоритетности и последовательности выполнения мероприятий, что используется для разработки технологии выполнения работ по всей программе в виде сетевого графика, а также распределения ресурсов (инвестиций, материальных, трудовых) между организациями целереализующего комплекса.

4. Механизм управления выполнением комплексной программы решения проблемы, куда включаются методы оптимизации сроков выполнения работ, использования ресурсов, методы стимулирования и система санкций.

5. Организационный механизм управления решения проблем в целом. На каждом этапе решения проблемы с помощью программно-целевой методологии широко используются эмпирические методы, методы экономико-математического моделирования, сетевые методы планирования и управления, регрессионного анализа, финансового анализа и инвестиционного проектирования Новиков Д.А. Институциональное управление организационными системами. М., 2003. - с.106.

Таким образом, в данной части работы были рассмотрены некоторые определения организационного механизма управления и специфика его содержания, методы построения организационных механизмов управления в условиях оптимального взаимодействия с внешней и внутренней средой организации.

Глава 2. Элементы и факторы формирования организационного механизма управления

Основываясь на исследованиях А.А. Богданова, который рассматривал сущность и содержание организационных механизмов, можно выделить в них три основные элемента: объект подбора, факторы подбора и базис подбора. При этом объект представляет собой то, что подвергается подбору, т. е. то, что формируется путем подбора. В качестве объекта и ее подразделения (составляющие); управляющая система предприятия и ее элементы.

Управляющая система как объект подбора имеет специфические особенности, которые должны учитываться при разработке механизма ее формирования. Первая особенность состоит в том, что УС является субъектом управления конкретного предприятия, функционирующего в определенных условиях. Вторая особенность заключается в характере деятельности УС предприятия. Ее действия направлены как на выработку целей функционирования предприятия, так и на организацию их реализации, контроль, мотивацию деятельности коллектива работников, а также на регулирование взаимодействия предприятия с объектами внешней среды. Третья особенность УС предприятия связана с ее многомерностью, необходимостью формирования поэлементного и структурного составов систем, а также проектирования процессов управления по направлениям и сферам деятельности.

Факторы подбора представляют собой то, что воздействует на объект, сохраняя или разрушая его. Особенности управляющей системы как “объекта подбора” определяют и факторы, которые необходимо учитывать при осуществлении действий по соединению или разъединению ее элементов. Они могут быть внутрисистемными и внесистемными. Внутрисистемные факторы определяются особенностями объекта подбора. Например, для управляющей системы такими факторами являются состав УС и требования, предъявляемые элементами системы друг к другу. Так, используемые технические средства управления требуют и соответствующих знаний и умений кадров. Функциональный состав подразделений УС требует соответствующего профессионального и квалификационного состава управленческих работников, соотношений руководящих работников и исполнителей и др.

Внесистемные факторы подразделяются на внутренние и внешние. Внутренние факторы определяются особенностями того предприятия, для которого формируется управляющая система. Это, прежде всего, характер организационно-правовой формы предприятия, характер корпоративной схемы (наличие холдинга, дочерних предприятий, посреднических фирм и др.), уровень внутренней кооперации, комбинирования и специализации производственных подразделений, состав и характер внутренней инфраструктуры и т. д.

Внешние факторы отражают области соприкосновения, взаимодействия объекта подбора с другими системами. Эти факторы представляют собой возможные воздействия на объект подбора всех сегментов внешней среды: производственного, научно-технического, коммерческого, потребительского, ресурсного, финансового, трудового, сырьевого, топливно-энергетического, инфраструктурного. Особое значение в условиях рыночной экономики имеют факторы государственного воздействия: система налогообложения, таможенная политика, ценовая и др.

Третья составляющая организационных механизмов: базис подбора - это, по определению Богданова А. А., та сторона объекта, от которой зависит его сохранение или устранение, т. е. это то, что определяет возможность дееспособности системы в конкретных условиях. В понятие базиса входят, прежде всего, характер экономических отношений в стране, уровень технического развития производства в данной и других отраслях промышленности, состояния науки в государстве, экономическая политика, проводимая в стране, уровень конкурентоспособности предприятия и т. п.

Все действия по формированию, упорядочению и регулированию объекта должны согласовываться, сочетаться с концептуальной моделью объекта, базисом и факторами подбора. Можно различить три уровня согласования. Основой выделения их служат три принципа сочетаемости: принцип совместимости, принцип соответствия и принцип соотносительности.

Основополагающим является принцип совместимости. Он определяет самое главное - возможность дееспособности системы в существующих условиях. При этом существующие условия определяются базисом подбора. Дееспособность УС определяется возможностью выполнять главную функцию по постановке и обоснованию стратегической миссии предприятия, ее долгосрочных и краткосрочных целей и задач, а также путей и способов их достижения. Дееспособность управляющей системы возможна при условии сочетаемости ее с характером экономики и уровнем развития экономических отношений в стране, с правовым и организационным статусом предприятий, при обеспечении возможности системы предвидеть и предварять, воспринимать и реагировать на воздействия внутренней и внешней среды, а также при соответствии УС достижениям техники, организации и социологии в области управления.

Примеров несовместимости УС с объектами управления, государственным управлением много. Так, уже с первых лет перестройки несовместимость систем управления с экономической политикой государства являлась серьезной причиной подрыва дееспособности предприятий. Переход экономики страны к рыночным отношениям поставил предприятия в сложные условия. Руководители и работники служб управления предприятий не владели в то время методологией маркетинга, стратегического управления, предпринимательства и финансового кредитования, методами управления акционерным капиталом и другими инструментами. Организационные структуры управления соответствовали системе централизованного планового управления экономикой.

В таблице № 1 приведен примерный перечень характеристик, которые могут использоваться для установления совместимости управляющей системы предприятия с внутренними и внешними условиями функционирования.

Таблица 1.

Совместимость управляющей системы предприятия с внутренними и внешними условиями


Объект совместимости	Перечень характеристик, используемых для установления совместимости
Государство	Экономическая система государства Характеристика экономических отношений Система государственного регулирования Степень свободы предприятия в управлении сферами деятельности
Внешняя среда	Состояние рынков (наполненность, стабильность) Характер конкуренции на рынках и конкурентоспособности, статус предприятия Степень доступности предметов материально-технического обеспечения Степень стабильности условий материально-технического снабжения в настоящее время и в перспективе Факторы и средства обеспечения научно-технического развития предприятия Состояние рынков трудовых ресурсов Возможности обеспечения повышения квалификации персонала
Объект управления (предприятия)	Организационно-правовая форма, статус предприятия Сферы деятельности Производственный и региональный состав предприятия Динамизм развития Тип предприятия
Концептуальная модель системы управления	Соответствие состава и характера СУ и ее элементов концептуальной модели системы управления Взаимосвязи и взаимодействия элементов системы управления

Принцип соответствия определяет как бы степень дееспособности УС, ее результативность. Если на первом этапе формирования управляющей системы с позиций принципа совместимости устанавливаются схемы корпоративного управления, вид организационной структуры управления (ОСУ), обосновываются уровни управления, состав служб в ОСУ, то на втором этапе с позиций принципа соответствия детализируются задачи формирования, обосновываются составы органов (комитеты, комиссии) стратегического управления, служб функционального управления, схем управления производственными отделениями. Для установления степени соответствия целесообразно использовать параметры факторов внутренней и внешней среды, внутрисистемных и внесистемных.

Третий принцип формирования управления - принцип соотносительности позволяет установить необходимые количественные значения параметров управляющей системы. Например, такие параметры, как: численность, профессиональный и квалификационный состав работников структурных подразделений, нормы управляемости, количество необходимых средств оргтехники и вычислительной техники по видам и подразделениям, контингенты подготовки кадров и повышения квалификации. На рис. 1 приведена схема подбора элементов системы.

Устойчивость результатов подбора и продолжительность дееспособности сформированной УС зависит от периодов развития и характера изменения среды. Среда может изменяться путем медленного или быстрого эволюционного развития (общественных отношений экономики, темпов технического развития) или путем революционных преобразований. При этом, чем консервативнее внесистемная и внутрисистемная обстановка, тем длительнее действенность подбора и тем более завершенным получается соответствие вырабатываемых форм с этой обстановкой. И что важно отметить: высшая степень соответствия данной среде означает несоответствие всякой другой среде Богданов А.А. Тектология: (всеобщая организационная наука)/Книга 1/Редкол.: ак. Абалкин Л.И. и др.М., 1989. -с.131.

Эти выводы подтверждает опыт организации управления отечественных предприятия. Системы управления предприятий формировались до 1965 года в строгом соответствии с командно-административной системой управления государством. Экономические реформы по переводу предприятий на принципы самоокупаемости, самофинансирования и самоуправления, на новые условия планирования и стимулирования по показателям прироста объема реализации продукции и рентабельности дали хорошие результаты, однако принцип самоуправления предприятий противоречил государственной системе централизованного управления экономикой. Экономическая реформа 1965 года не соответствовала существующей среде Там же - с.143.

На организационные механизмы управления имеют влияние не только субъектные отношения в организации, но также и отношения, которые возникают при реализации функций управления, что в свою очередь можно назвать факторами формирования организационных механизмов. Рассмотри некоторые из таких отношений.

1. Распорядительство - подчинение. Это отношение возникает, когда один из органов наделяется полномочиями и реальной возможностью предписывать другому, что и когда тот должен делать и какие средства для этого он может использовать. Соответственно подчиненный орган находится в условиях, когда он добровольно или вынужденно должен выполнять полученные распоряжения.

Линейное руководство -- наиболее прямой и непосредственный тип отношений распорядительства -- подчинения, характеризуемый полной ответственностью руководителя за результаты деятельности его подчиненных и соответственно его наиболее широкими прямыми полномочиями по изданию приказов и распоряжений, касающихся как целей и задач, которые ставятся перед подчиненными, так и их действий, направленных на достижение этих целей и задач.

Отношения этого типа сопровождаются вертикальными связями и могут иметь кроме отмеченного выше линейного распорядительства ряд модификаций. К ним относятся: функциональное руководство, характеризующееся тем, что в рамках установленных линейным руководителем целей уточняются конкретные задачи, ресурсы, ограничения, условия и т. п. Как правило, оно относится к одной из фаз (функций) в процессе управления или же принятия управленческих методическое руководство, состоящее в указании способов достижения поставленных линейным и функциональным руководителем целей в рамках заданных ресурсов. Особой частью отношений типа “распорядительство -- подчинение” являются отношения “контроля -- подотчетности”.

Контроль состоит в получении необходимой информации о подконтрольном объекте и воздействии контролирующего органа на контролируемый для обеспечения выполнения принятых решений и поддержания установленных стандартов деятельности. Подотчетность выражается не только в информировании о проделанной работе и ее результатах, но и в подчинении контролирующему органу. Отношения “распорядительства -- подчинения”, основанные на принципе единоначалия и линейном руководстве как главном типе отношений обусловливают возникновение пирамидальной иерархической структуры и соответствующих организационных механизмов.

2. Совместно принятие решений. Этот тип отношений характеризуется примерным равноправием всех взаимодействующих органов в процессе принятия решений. Цель отношений состоит в выработке наиболее правильных и взаимоприемлемых оценок проблем, альтернатив их решений, курсов действий и пр. Совместная деятельность по принятию решений осуществляется на всех стадиях управления, кроме утверждения решений (которое всегда производится единолично). К другим отношениям, возникающим в процессе совместной выработки и принятия решений, можно отнести:

Коллегиальное рассмотрение проблем, их изучение и оценку, совместную разработку альтернатив их решения;

Согласование -- подтверждение правильности и обоснованности выработанных оценок, формулировок, альтернатив и т. п.;

Визирование -- подтверждение согласия на изменение условий работы, принятых целей, критериев и т. и.;

Соисполнение -- выполнение самостоятельной части этапа принятия решений с учетом результатов, условий и ограничений, предложенных другими участниками работ;

Доработка -- изменение результатов деятельности других подразделений в рамках одной стадии процесса принятия решений с целью приведения их в соответствие с целями и критериями более высокого уровня, достижения общности терминологии или формы балансирования ресурсов, корректировки сроков исполнения.

Связи, возникающие в рамках совместного принятия решений, часто являются горизонтальными (благодаря равноправию органов, вступающих во взаимодействие). Органы, находящиеся в отношениях равноправного, определяемого структурой процесса принятия решений, соподчинения, принадлежат к одному уровню организационной структуры. Они не находятся в отношении “распорядительство -- подчинение” и образуют понятие “звено управления” как совокупность органов, находящихся на одном уровне структуры управления.

3. Техническое взаимодействие. Такое взаимодействие возникает между органами управления при наличии разделения и кооперации труда в процессах, непосредственно не относящихся к принятию решений в узком смысле, т. е. как к акту выбора решений. Формой технического взаимодействия служит разделение труда между подразделениями и исполнителями по сбору, фиксации, хранению и поиску информации, выполнению расчетных, экспериментальных, оформительных работ и т. п., а также по делопроизводственному, техническому, административному и хозяйственному обслуживанию подразделений и отдельных работников.

Упорядоченность перечисленных выше отношений между органами и должностями аппарата управления проявляется прежде всего в распределении ответственности и прав, которыми наделяются каждый руководитель или функциональное звено. Понятие “ответственность” в общем виде определяется задачами, возложенными на конкретный орган управления (подразделение, должность) и соответствующими формами поощрения или наказания за их выполнение или невыполнение. Организационная ответственность присуща только социальным элементам производственно-хозяйственной системы. Она вытекает из целей производственно-хозяйственной организации и той роли, которую должен выполнять каждый орган системы в процессе принятия и реализации управленческих решений. Наиболее полное и четкое определение ответственности ру-ководителей и исполнителей в процессе управления должно включать такие признаки, как подцель системы (задача) органа управления, за реализацию которой отвечает данное лицо (группа); форма ответственности (административно-правовая, материальная, моральная и т. п.) и ее мера; обязанности (роль) работника в процессе выполнения возложенной на него задачи. Вместе с тем степень глубины регламентирования ответственности зависит от степени предсказуемости задач и ролей и от типа структуры управления. Стремление излишне регламентировать ответственность и соответствующие ей формы контроля в достаточно неопределенных ситуациях может снизить объективно необходимую гибкость и адаптивность организации, нанести вред достижению ее конечных целей.

Установление ответственности работников аппарата управления сопряжено с наделением их соответствующими правами, под которыми понимается узаконенная и регламентированная возможность принимать решения или же участвовать в процессе их разработки и реализации. При этом важно четко идентифицировать объект управленческих прав. Они могут устанавливаться по отношению к другим членам организации, ресурсам, документам, а в более общем смысле -- по отношению к участию в процессе принятия решений.

Рассмотрение ответственности без прав, ее обеспечивающих, делает это понятие абстрактным, умозрительным, приводит к искажениям в реальных процессах принятия решений, возникновению в системе таких неформальных отношений, которые не только существенно отличаются от отношений, регламентированных организационной структурой, но и могут коренным образом противоречить им и вредить делу.

Но, кроме того, наделение какого-либо органа управления правами без четкого определения его ответственности за исполнение конкретных задач и получение определенных результатов может вызвать развитие ведомственных тенденций, местничества, волюнтаризма в руководстве. Вот почему вопросам согласования, балансирования полномочий и ответственности придается такое большое значение.

При решении этой проблемы один из главных моментов -- рассмотрение возможности делегирования полномочий, передачи части прав вышестоящих органов нижестоящим звеньям с целью разгрузки высшего эшелона руководства, что, однако, не избавляет этот эшелон от ответственности и от прав, которыми он наделен был первоначально.

Чтобы получить полное и конкретное описание системы управления, следует кроме устойчивого, инвариантного аспекта системы (характеризуемого ее структурой) учитывать ее изменчивый вариативный аспект. Для этого вводится более широкое понятие, охватывающее как инвариантный, так и вариативный аспекты системы, а именно понятие организационного механизма как системы связей в данной организации, возникающих в динамике.

Связь как форма проявления отношений в системе управления предусматривает обмен элементов системы материалами (продуктами, полуфабрикатами), энергией или информацией. Связи в системе управления могут классифицироваться по различным признакам. По предмету обмена их можно разделить на материально-вещественные, энергетические и информационные, по циклу реализации -- на прямые и обратные, по отношению к структурной иерархии -- на горизонтальные и вертикальные, по характеру воздействия органов друг на друга -- на линейные и функциональные. В рамках названных признаков связи можно делить по назначению, содержанию, объему и периодичности Бурков В.Н., Грацианский Е.В., Еналеев A.K., Умрихина Е.В. Организационные механизмы управления научно-техническими программами. М., 1993. - с.87.

По признаку влияния на формирование организационного механизма совокупность связей по управлению в сложной организационной системе можно разделить на три группы:

1) линейные связи по воздействию на исполнителей (целеполагание, распорядительство, мотивация и обратная связь);

2) функциональные связи по выполнению работ подразделениями организации (установление специфических заданий и требований по функциям, методическое руководство, внутри-функциональный контроль);

3) межфункциональные связи по интеграции всей организации в единое целое, координации ее элементов и отношениям со средой.

При использовании в практике управления линейно-функциональных (линейно-штабных) организационных структур управления линейно-функциональные блоки, входящие в их состав, представляют собой относительно замкнутые иерархические подсистемы, организационные связи которых с другими подсистемами осуществляются, как правило, через высший уровень руководства. Это означает, что все межфункциональные связи между специализированными блоками системы должны, строго говоря, повторять контуры линейных связей. Таким образом, повышаются устойчивость и надежность линейно-функциональной структуры, скоординированность принимаемых на каждом уровне решений, оценка их эффективности с позиции всей системы. Но при этом снижается оперативность связей, происходит фактическое вовлечение высших линейных руководителей в функциональную деятельность, возникает их перегрузка текущими и координационными проблемами. В хорошо работающей линейно-функциональной структуре эти недостатки преодолеваются путем развития неформальных связей между различными уровнями и звеньями взаимодействующих подсистем, придающих гибкость и адаптивность формальной системе управления.

Такого рода нерегламентируемые, неформальные связи строятся так, чтобы минимизировать длину связей и количество промежуточных звеньев, включенных в связь. Это обеспечивает более высокую экономичность и оперативность за принимаемые решения. Однако при возрастании нагрузки на систему управления неформальные связи как некоторое признанное отклонение от строго иерархических отношений уже не могут компенсировать негибкость линейно-функциональных структур. Поэтому требуется специальная разработка более адаптивного организационного механизма, основанного на принципах программно-целевого управления.

Этот механизм основан на создании и использовании особого управляющего органа, наделенного полномочиями воспринимать, преобразовывать и осуществлять межфункциональные связи, т. е. связи, обеспечивающие взаимодействие и координацию линейно-функциональных систем. При этом механизм распределения и регулирования линейных и функциональных связей, обеспечивающих взаимодействие внутренних звеньев структурных подсистем, в принципе сохраняется, хотя и несколько модифицируется. Основная задача нового управляющего органа состоит в том, чтобы заменить процесс неформального упорядочения межфункциональных связей формальным. Программно-целевой орган можно назвать интегратором межфункциональных связей, где интеграция осуществляется по горизонтали, а не по вертикали управления.

Целевая программа как форма межфункционального планирования деятельности становится специфическим объектом управления. Управляющий орган в программно-целевой подсистеме должен находиться в линейном подчинении того руководителя, на которого возложена ответственность за достижение конечной цели программы. Передача этому органу прав и ответственности по принятию решений осуществляется путем делегирования от названного руководителя полномочий по достижению четко определенного и специфицированного конечного результата.

В итоге исполнители работ по программе оказываются в точке пересечения межфункциональных связей, регулируемых как руководителем программ, так и функциональными руководителями. Такое пересечение организационных связей придает возникающей при этом структуре матричный характер.

Цель разработки матричных структур управления -- достичь наилучшего соотношения между устойчивостью и надежностью линейно-функционального механизма регулирования установившихся рутинных процессов, с одной стороны, и динамичностью и оперативностью механизма координации функциональных и межфункциональных связей по достижению изменяющихся целей -- с другой. Особенно важное значение при этом имеет разработка не только организационной струк - туры, но и организационных процессов управления Новиков Д.А. Институциональное управление организационными системами. М., 2003. - с.118.

С другой стороны факторами влияния на организационный механизм можно назвать функции механизма управления, а именно функции, обеспечивающие тот или иной механизм и отражающих тот или иной тип управления - процессное, целевое (проектное) или процессуальное. В процессном управлении выделяют основные функции управления - планирование, организация, стимулирование (мотивация) и контроль. Функции целевого (проектного) управления классифицируются в зависимости от фаз жизненного цикла проекта. В процессуальном управлении в качестве функций выделяются мотив, цель, способ (содержание технологии деятельности, ее формы, методы и средства достижения) и результат. В соответствии с этим выделяются механизмы планирования, организации, стимулирования и контроля, с разделением на механизмы проектного и процессного управления.

В целом прослеживается методологическая взаимосвязь в предметной области некоторых научных дисциплин, которые изучают организационные механизмы управления. Эта взаимосвязь основана на взаимообусловленности и взаимозависимости элементов механизма управления, организационных взаимосвязей на конкретном уровне управления и организаторской деятельности. Например, можно выделить такие взаимосвязи как организационные отношения управления - интеграция организационных систем - организационная регламентация управленческого труда; объекты, цели, задачи, методы, стиль управления - построение оргструктур управления - организационное проектирование, процессы, механизмы, ресурсы, продукция. Наличие этих и ряда других взаимосвязей позволяет более широко понять сущность, элементы и факторы формирования организационных механизмов управления.

3. Внешняя среда и ее характеристики. Международные организации. Характеристика внешней среды, роль, значение.

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Однако набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны, причём не только у авторов научных публикаций по вопросам менеджмента, но и у каждой фирмы. Обычно фирма в процессе управления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты её деятельности в настоящий период и на будущую перспективу, вывода проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причем, прежде всего, выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы.

Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

И так для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углублённое представление как о внутренней среде организации, её потенциале и тенденции развития, так и о внешней среде, тенденциях её развития и месте, занимаемом в ней организацией.

Многие факторы внешней среды могут влиять на организацию. Раньше руководители концентрировали внимание преимущественно на экономических и технических обстоятельствах, однако изменение установок людей, социальных ценностей, политических сил и сферы юридической ответственности заставили расширить спектр требующих учета внешних воздействий.

Основные характеристики внешней среды:

1. Взаимосвязанность факторов: сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

2. Сложность: число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию.

3. Подвижность: относительная скорость изменения среды.

4. Неопределенность: относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности.

Взаимосвязь факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Например, в 70-е годы снижение поставок нефти, прежде всего в силу политической структуры и целей других стран, оказало сильное воздействие на общее состояние экономики США.

Рост цен на продукты нефтепереработки повлек за собой общее повышение цен на все. Это же изменение стало катализатором серии правительственных акций, как то: попыток регулирования температуры в общественных местах, распределения топлива, установления нормативов на эффективность использования топлива, учреждения крупного федерального проекта по преодолению энергетической зависимости от других стран.

Факт взаимосвязанности особенно значим для мирового рынка, поскольку мир быстро превращается в единый рынок. Внешние факторы уже нельзя рассматривать изолированно, они взаимосвязаны и быстро изменяются. Специалисты даже ввели понятие “хаотичных изменений” (hyperturbulence) для описания внешней среды 80-х годов, которая характеризовалась еще более быстрыми изменениями и более сильной взаимосвязанностью по сравнению с предшествующим периодом. В дальнейшем темп изменений будет продолжать увеличиваться и выживание организации окажется решающим образом связанным с уровнем знаний организации о ее окружении.

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

Организация, на которую оказывают прямое давление государственные постановления, заключение договоров с профсоюзами, заинтересованные группы влияния, многочисленные конкуренты и быстрые технологические изменения, находится в более сложном окружении, чем, например, организация, озабоченная действиями только нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, где нет профсоюзов и замедленны изменения технологии. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается. В менее сложном окружении нужна и менее сложная организационная структура, а также таким организациям приходится иметь дело с небольшим количеством параметров, необходимых для принятия решений.

Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организации изменяется с нарастающей скоростью. Особенно подвижна внешняя среда, например, в фармацевтической, химической и электронной промышленности, тогда как в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям, в кондитерской промышленности скорость изменении гораздо ниже. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Например, отдел исследований и разработок может сталкиваться с высокой подвижностью среды, а производственный отдел погружен в относительно медленно меняющуюся среду. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

ся (методики Альтмана, российских авторов), так и не использоваться (методика Бивера). С точки зрения целей нашего исследования - определение интегрального показателя, характеризующего надежность предприятия - данные методики наиболее близки, однако ограниченность круга показателей делает невозможным использование их для полной оценки надежности предприятия, и сложным использование результатов для целей управления. Они просто констатируют факт близости к кризисному состоянию, не предлагая путей выхода из этого состояния. Поэтому данные методики не могут быть использованы для оценки надежности.

Анализ изложенных видов диагностического анализа позволил сделать вывод, что не существует стандартных технологий и методов диагностики, позволяющих «вписать» в них оценку надежности предприятия.

Асриянц К. Г.

Организационные механизмы в управлении предприятием

Сложившийся в нашей стране методический аппарат решения организационных проблем управления соответствовал тоталитарной системе с централизованноплановым руководством экономикой. В течение длительного времени преобладающее значение в методологии организации управления имели эмпирические методы, Наиболее успешно использовались методы стандартизации и типизации: типовые организационные структуры управления, типовые штаты управленческих работников, стандарт управления предприятием и т. д. и т. п. Несмотря на то, что типовые положения разрабатывались на основе изучения передового опыта и экспериментальной апробации, они не могли учесть всего многообразия особенностей предприятий и характера их функционирования даже в условиях плановой экономики.

В экономической теории понятие «механизм» используется в сочетании со словами «экономический», «хозяйственный», «организационный» и др. При этом эти понятия ассоциируются с управлением.

При использовании понятия «механизм» предполагается создание такой системы (экономической, хозяйственной, организационной), которая обеспечивает постоянное управляющее воздействие, направленное на обеспечение определенных результатов деятельности.

Организационный механизм представляет систему методов, способов и приемов формирования и регулирования отношений объектов с внутренней и внешней средой. Понятие организационных механизмов связывается с объективностью действия тектологических и экономических законов, закономерностей и принципов, составляющих их основу и сущность и являющихся средством обеспечения необхо-

димых результатов1. Особенности организационных механизмов определяются характером действий по организации управления. Последние представляют собой:

> действия по образованию, созданию, формированию целого, как совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих частей, объединение которых обусловлено целями строения целого - управляющей системы (УС);

> действия по формированию, созданию элементов (частей) целого, как подсистем УС;

> действия по обеспечению внутренней упорядоченности, согласованности, взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей управляющей системы;

> действия по приведению в соответствие УС и ее элементов со стратегической миссией, целями и характером объекта управления;

> действия по адаптации СУ к внешней среде.

Таким образом, действия по организации управления можно представить как формирующие, упорядочивающие и регулирующие. Именно характер действий определяет те методические подходы, методы и приемы, которые являются инструментами организационных механизмов. Это, прежде всего методы разделения (расчленения) целого на элементы и методы соединения (сочетания, комбинирования), объединения. Первые широко представлены в организационных механизмах графическими методами, методами структуризации, эвристическими методами, способами оптимизации, матрицами взаимосвязей и зависимостей и др., вторые -сетевым методом планирования и управления, функционально-стоимостным анализом, методами оптимизации решений, графическими и эвристическими методами и т.п.2

Итак, универсальными слагаемыми организационных механизмов являются методы и способы соединения и разъединения элементов системы и сочетания их с другими системами. При этом результативность этих действий может быть различной. Она зависит от свойств элементов: активностей и сопротивлений, которые отражают их отношения (их реакцию на соединение и разъединение).

А.А. Богданов, рассматривая сущность и содержание организационных механизмов, выделил в них три части: объект подбора, факторы подбора и базис подбора. При этом объект представляет собой то, что подвергается подбору, т. е. то, что

1 Теория организации. Учебник для вузов / Минобразование РФ; Под общ. ред. В.Г.Алиева. - 2-е изд., перераб. И доп. -М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2003. -431 с.

2 Теория организации. Учебник для вузов / Минобразование РФ; Под общ. ред.

В.Г.Алиева. - 2-е изд., перераб. И доп. -М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2003. -431 с.

формируется путем подбора1. В качестве объекта выступает организация и ее подразделения (составляющие); управляющая система предприятия и ее элементы.

Факторы подбора представляют собой то, что воздействует на объект, сохраняя или разрушая его. Особенности управляющей системы как «объекта подбора» определяют и факторы, которые необходимо учитывать при осуществлении действий по соединению или разъединению ее элементов. Они могут быть внутрисистемными и внесистемными. Внутрисистемные факторы определяются особенностями объекта подбора. Например, для управляющей системы такими факторами являются состав УС и требования, предъявляемые элементами системы друг к другу. Так, используемые технические средства управления требуют и соответствующих знаний и умений кадров. Функциональный состав подразделений УС требует соответствующего профессионального и квалификационного состава управленческих работников, соотношений руководящих работников и исполнителей и др.

чение в условиях рыночной экономики имеют факторы государственного воздействия: система налогообложения, таможенная политика, ценовая и др.

Все действия по формированию, упорядочению и регулированию объекта должны согласовываться, сочетаться с концептуальной моделью объекта, базисом и факторами подбора. Можно различить три уровня согласования. Основой выделения их служат, по нашему мнению, три принципа сочетаемости: принцип совместимости, принцип соответствия и принцип соотносительности.

Дееспособность УС определяется возможностью выполнять главную функцию по постановке и обоснованию стратегической миссии предприятия, ее долгосрочных и краткосрочных целей и задач, а также путей и способов их достижения.

Дееспособность управляющей системы возможна при условии сочетаемости ее с характером экономики и уровнем развития экономических отношений в стране, с правовым и организационным статусом предприятий, при обеспечении возможности системы предвидеть и предварять, воспринимать и реагировать на воздействия внутренней и внешней среды, а также при соответствии УС достижениям техники, организации и социологии в области управления.

В табл. 1. приведен примерный перечень характеристик, которые могут использоваться для установления совместимости управляющей системы предприятия с внутренними и внешними условиями функционирования.

Таблица 1

Совместимость управляющей системы предприятия с внутренними _____________________и внешними условиями_____________________

Объект совместимости Перечень характеристик, используемых для установления совместимости

Г осударство 1. Экономическая система государства. 2. Характеристика экономических отношений. 3. Система государственного регулирования. 4. Степень свободы предприятия в управлении сферами деятельности.

Внешняя среда 1. Состояние рынков (наполненность, стабильность). 2. Характер конкуренции на рынках и конкурентоспособности, статус предприятия. 3. Степень доступности предметов материально-технического обеспечения. 4. Степень стабильности условий материально-технического снабжения в настоящее время и в перспективе. 5. Факторы и средства обеспечения научно-технического развития предприятия. 6. Состояние рынков трудовых ресурсов. 7. Возможности обеспечения повышения квалификации персонала.

Объект управления (предприятия) 1. Организационно-правовая форма, статус предприятия. 2. Сферы деятельности. 3. Производственный и региональный состав предприятия. 4. Динамизм развития. 5. Тип предприятия.

Концептуальная модель системы управления 1. Соответствие состава и характера СУ и ее элементов концептуальной модели системы управления. 2. Взаимосвязи и взаимодействия элементов системы управления.

(комитеты, комиссии) стратегического управления, служб функционального управления, схем управления производственными отделениями. Для установления степени соответствия целесообразно использовать параметры факторов внутренней и внешней среды, внутрисистемных и внесистемных.

Принципы подбора элементов систем определяют и методы организационных механизмов. Необходимость обеспечения совместимости, соответствия и соотносительности требует на каждом этапе формирования систем расчленения ее на элементы, а элементов на части таким образом, чтобы обнаружить сочетаемость или несочетаемость с базисом, внутрисистемными и внешними факторами.

Это обстоятельство определяет широкое использование в методологии формирования нового объекта методов структуризации, декомпозиции, десегрегирования. Усложнение объектов управления, их связей и взаимодействий с объектами внешней среды потребовали использования таких методических подходов решения организационных вопросов, которые, основываясь на методах расчленения проблем на элементы, включают в свой состав целый арсенал способов и приемов.

Г итиномагомедова Х.М.

Стратегия развития пищевой промышленности

В период становления рыночной экономики в пищевых отраслях АПК достигнут определенный прогресс в развитии отношений между участниками рынка и осуществлении совместной производственно-экономической деятельности. Отечественная пищевая и перерабатывающая промышленность преодолела рубеж падения объемов производства, и в последние 5 лет прослеживается явная тенденция их наращивания, как в целом, так и по большинству важных видов продоволь-

Задание на самоподготовку

Задание для самостоятельной работы

1. Скребов В.Н., Трубилко А.И. Курс общей физики. Т. 2. Электричество и магнетизм. - СПб: СПбУ ГПС МЧС России, 2011, с.176-243

2. Трофимова Т.И. Курс физики. - М.: Высшая школа, 2003. с 204-235

1. Подготовиться к лабораторно-практическим занятиям 8.2,8.3.

Разработал

Доцент А.А. Чумаченко

1. Понятие и содержание механизма управления в системе организационных отношений.

Современный менеджмент требует создания четкого организационного механизма, позволяющего однозначно реализовать выбранные цели функционирования. Собственно, становление самого менеджмента прежде всего связано с формированием организационных отношений в системе управления. На различных этапах развития менеджмента организационному механизму уделялось различное внимание от его фетишизации до полного отрицания. Несмотря на достаточно глубокую разработку организационного механизма на этапе" индустриального "менеджмента (У. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Г. Форд и др.), в период построения социализма различного уровня, 80-тые годы показали, что возможности совершенствования этого механизма далеко не исчерпаны. И эти годы истории развития менеджмента получили название" новых организационных преобразований" инициатором которых выступила известная американская корпорация "Дженерал моторс". Действительно, сутью управления является поддержание на достаточно высоком уровне всего комплекса организационных отношений, которые устанавливаются, формируются в системе. Собственно, само понятие "организации" как организованной группы людей, может быть введено лишь в том случае, если между этими людьми начинает действовать комплекс организационных отношений, позволяющих действовать им в одном направлении, четко и целеустремленно. Т. е. мы должны установить между людьми отношения субординации, подчиненности, полномочий, власти, ответственности, координации, функциональные отношения, отношение коммуникаций и ряд других. Установление этих отношений вызвано необходимостью разделения труда как по горизонтали, так и по вертикали. В основе установления организационных отношений в системе лежат организационные принципы, которые люди сформировали в результате своей практической деятельности. Становление этих принципов может быть отнесено к древнейшим временам истории человечества. К этим принципам могут быть отнесены: единоначалие, ограничение нормы управляемости, иерархичность уровней управляемости, иерархичность уровней управления, сочетание централизации и децентрализации в управлении.

Согласно Клоду Джорджу-младшему о чем упоминается в "Основах менеджмента" (М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури) концепция формальной цепи команд была применена евреями еще в 1491г. до н.э. Руководители даже тогда понимали, что для обеспечения эффективности команд, отношения между подчиненными и начальником должны быть простыми и ясными. Древние видели, что наилучший способ обеспечить четкость заключается в том, что подчиненный отвечал только перед одним начальником и получал приказы только от одного начальника. Это убеждение и называется в настоящее время принципом единоначалия. Это, возможно, старейший принцип организации, так как еще Библия утверждала, что человек должен иметь только одного хозяина. Что касается нормы управляемости, как одно из организационных принципов, то под ней мы будим понимать количество работников (звеньев), которые непосредственно подчиняются данному руководителю. Слишком большая норма управляемости может вызвать возникновение сложных проблем, вплоть до снижения качества управления. Теоретики управления значительное внимание уделяли определению того, какой должна быть идеальная норма управляемости. Предлагалось наилучшая, с позиций ряда авторов, норма - от 7 до 10 подчиненных. Однако, современные исследования показывают, что величина нормы широко варьируется. Уровень управления, характер выполняемых задач, характеристики подчиненных и относительные способности руководителя, его техническое обеспечение - все это играет роль в определении количества людей(звеньев),непосредственно и эффективно контролируемых руководителем. Более подробно об этом будет сказано ниже при рассмотрении темы "Построение организаций" (раздел 4 МУ). Ясно только, что если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии не только выполнить обязанности по координированию,но и контролировать деятельность подчиненных. Необходимость соблюдения оптимальной нормы управляемости привела к необходимости построения иерархических уровней управления что подробно рассмотрено в разделе "Теория управления". Рассмотрим как на основе этих принципов формируются организационные отношения в системе.

Наиболее осязаемый аспект организаций – взаимоотношение полномочий, которые связывают высшие уровни управления с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач. Средством при помощи которого устанавливаются отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

Под делегированием мы будем понимать передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Из этого определения видно как установление отношений одной группы (функциональные отношения) инициируют возникновение другой группы отношений (отношения ответственности). Отсюда можно сделать вывод о тесной взаимосвязанности всего комплекса организационных отношений и необходимости учета этой взаимосвязанности при построении организационного механизма.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются как должности так и индивиду. Так, например, принятие на должность вице-президента фирмы высококвалифицированного работника может означать расширение полномочий.

Существует множество внешних и внутренних ограничений полномочий, т.е. полномочия это ограниченное право распоряжаться ресурсами, людьми. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором функционирует организация.

Особо необходимо выделить властные полномочия. Полномочия определяются как делегирование, ограниченное, присущие данной должности право использовать ресурсы организации, принимать решения по определенному кругу вопросов. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Другими словами, полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, иметь право делать , власть определяет, что оно действительно может делать .

Укрепилось и стало весьма распространенным мнение, что власть и руководящая должность являются наиболее действенными инструментами эффективного управления. Однако, этого далеко не достаточно, чтобы сложная организация эффективно выполнила все задачи. Для этого необходимо обеспечить выполнение всех функций управления. Отношения власти, руководства, лидерства являются предметом рассмотрения отдельной темы в силу их, пожалуй, чрезвычайной важности для обеспечения эффективного управления. В этом же разделе в основном рассматриваются функциональные организационные отношения, которые довольно часто называют формальными отношениями, т.е. такими которые закреплены в каких-либо предписаниях и в принципе являются обязательными в смысле их реализации. Помимо формальных отношений, в системе действует и комплекс неформальных отношений, т. е. таких, которые не определяются служебными установками, инструкциями, положениями и т. д. Этот вид отношений будет рассмотрен несколько ниже. Формальные отношения, т. е. организационные отношения лежат в основе любой организации под которой понимается именно формальная организация . Весь комплекс организационных отношений проявляется в рамках конкретного организационного механизма системы менеджмента. Для того, чтобы более глубже понять сущность организационного механизма необходимо выделить две его составляющие: статику и динамику. Статика организационного механизма реализует относительно постоянные, устойчивые организационные отношения, связи в системе. Т.е. статика организационного механизма есть не что иное, как организационная структура системы менеджмента. Динамика же отражает достаточно оперативные виды организационного воздействия т. е. способствует установлению относительно временных организационных отношений. С позиции современных представлений, деление организационного механизма на статичную и динамичную части довольно условно. Появление адаптивных организационных структур вносит значительный динамизм в систему организационных отношений, и, в тоже время, некоторые организационные правила повышают степень устойчивости этой системы. В разделе "Теория управления" (раздел 1 МУ) при рассмотрении внутренних переменных системы было рассмотрено понятие структуры системы и подчеркнуто роль и значение этого элемента в повышении эффективности деятельности системы. Теперь же нашей задачей является более детальное рассмотрение как организационной структуры, так и различных видов организационного воздействия. Учитывая важность функциональных отношений в системе менеджмента как задающего элемента во всем организационном механизме,рассмотрим первоначально этот вид отношений и его влияние на построение организационного механизма.

Министерство общего и профессионального образования

Российской Федерации

по курсу управление качеством

Структурирование функции качества (QFD)

Красноярск 2007

Введение _______________________________________________________________________________________3

1. Основы методологии QFD ___________________________________________________4

1.1 Определение и история возникновения QFD_________4

1.2 Ключевые элементы методологии QFD_____________5

1.3 Построение матрицы QFD________________________________________________8

2. Достоинства и недостатки метода QFD______________________________14

3. Международная практика применения QFD______________________17

Заключение __________________________________________________________________________________20

Список литературы______________________________________________________________________21

Введение

Насыщение рынка товарами и услугами и как следствие усиление конкуренции среди производителей ставят перед ними задачу глубокого исследования запросов потребителей и воплощения их желаний в продукции (услуге).

Часто, при проектировании и усовершенствовании изделия, возникают трудности интеграции усилий разработчиков, конструкторов и маркетинга, вынужденных работать вместе для того, чтобы получить полное представление о том, чего желают клиенты. Усилия удовлетворить клиента пропадут зря, если информация о его предпочтениях останется без внимания и в изделие не будут введены действительно необходимые новшества. Решение этой маркетинговой задачи позволяет поставщику выйти на соответствующий рынок с предложением, которое уже ожидает потребитель, и в результате получить значительное преимущество перед своими основными конкурентами.

В силу различных причин маркетинг в нашей стране преимущественно развивается только в одном из своих аспектов - сбытовом, и службы маркетинга занимаются лишь вопросами сбыта уже произведенной продукции. Исследования же запросов потребителей по отношению к продукции, планируемой к выпуску (стратегический маркетинг), фактически не проводится, в результате техническое задание на проектирование новой продукции разрабатывается исходя не из потребностей и ожиданий будущих потребителей, а совсем по другим, подчас неясным или случайным соображениям. Это определяет необходимость внедрения механизма реализации запросов покупателей.

1. Основы методологии QFD

1 .1 Определение и история возникновения QFD

Качество - это способность товаров и услуг удовлетворять запросам потребителя. И если мы хотим добиться качества, то необходимо признать, что самый верный способ его достичь - руководствоваться запросами и ожиданиями потребителей продукции уже на самых начальных стадиях жизненного цикла, т. е. при проектировании и разработке (модернизации) .

На сегодняшний день самым мощным инструментом прямого воплощения требований потребителя в непосредственные характеристики новой (или модернизируемой старой) продукции является методология QFD - Quality Function Deployment

Дословно этот метод расшифровывается как "развертывании функции качества" (в России более известен вариант перевода Ю. П. Адлера: - "структурирование функции качества").

Апробация методологии QFD была произошла на судостроительных верфях японской фирмы Мицубиси (Mitsubisi), в 1972 году. Благодаря грандиозному успеху метод очень быстро распространился по всей Японии. Впоследствии метод получил широкое применение в автомобильной корпорации "Тойота" (Toyota). А через 10 лет метод завоевывает и Соединенные Штаты Америки, позиционируясь для стратегического маркетинга как революционный, так как до него предприятия в основном концентрировали все свои усилия на удовлетворении технических требований к продукции, совсем забывая о запросах потребителя. Сегодня методология QFD используется как на Востоке, так и на Западе. Там, где усилившийся маркетинг продемонстрировал свои возможности и межфункциональная команда использует QFD, динамические изделия становятся действительностью. Применение QFD сокращает цикл "разработка изделия, принятие его рынком, рефлексия под давлением покупательского спроса, учет претензий покупателей, выпуск улучшенного изделия" в разы, обеспечивая тем самым минимальный уровень рекламаций.

Но поскольку QFD, как и все остальные японские методы, предполагает командную, групповую работу, то его скорее следует рассматривать как подход, а не технический прием или инструмент. Основной эффект от использования QFD напрямую зависит от четкой, хорошо спланированной и организованной работы команды.

1.2 Ключевые элементы методологии QFD

Методология Развертывания Функции Качества основывается на нескольких ключевых элементах :

Первое - уточнение требований потребителя. Как уже отмечалось, обычно потребитель формулирует свои пожелания в абстрактной форме, наподобие "экономичный автомобиль" или "удобная комната". Эти абстрактные требования потребителя называют "голосом потребителя". Задача производителя заключается в том, чтобы преобразовать "голос потребителя", представляющий перечень его пожеланий в интегральную ценность продукта. По-другому, необходимо "голос потребителя" перевести на такой уровень дерева потребительной удовлетворенности, когда эти требования потребителя могут быть поставлены в прямую взаимосвязь с общими характеристиками продукта, иначе говоря, могут быть измерены . Например, "голос потребителя" типа "экономичный автомобиль" можно преобразовать в требование "низкая отпускная цена", "низкая стоимость пробега" и т.п., а требование "удобная комната" - в "размер комнаты", "низкий уровень шума", "наличие телевизора", "кондиционер" и т.п. После этого, когда эта работа закончена, производитель может ответить на вопрос: "Что сделать?", чтобы удовлетворить ожидания потребителя.

Именно в этом заключается основная задача производителя на начальной фазе планирования продукта - делать правильные вещи, т.е. выпускать продукцию, необходимую потребителю с требуемыми им параметрами качества. Как успешно будет решена эта задача, зависит от степени понимания производителем в первую очередь двух следующих проблем:

· что требует потребитель от продукта;

· как продукт будет использоваться потребителем.

При этом все подпроблемы, на выполнение которых нельзя повлиять, а, следовательно, изменить, должны быть опущены как "факторы шума", уменьшающие возможность создания продукта с требуемыми параметрами качества.

Второй ключевой элемент QFD – это перевод требований потребителя в общие характеристики товаров и услуг (параметры качества продукта). Другими словами, нужно ответить на вопрос "Как сделать?" или как воплотить в жизнь список пожеланий потребителя ("Что сделать?"). Так, требование "низкой стоимости пробега" может быть удовлетворено за счет таких показателей качества, как "расход бензина", "частота отказов" "средний срок службы автомобиля" и т.п. Но этот процесс преобразования что в как терпит трудности из-за многообразия связей: часть из характеристик продукта, продуктивно решая проблему удовлетворения одних ожиданий потребителя, оказывает влияние и на другие компоненты дерева удовлетворенности потребителя, иногда отрицательно. Но вне зависимости от этого проблема перехода что в как будет решена с участием для этой цели более квалифицированных специалистов. При этом следует выбирать компоненты как , чтобы абсолютное большинство из них было бы измеряемым. Только тогда возможно благополучно обеспечить достижение нашей цели; иметь больше шансов анализировать и оптимизировать каждое требование. Если же в большинстве как окажутся не измеряемыми, это значит, что детализация как проведена недостаточно и следует продолжить работу.

Третьим ключевым элементом QFD является выяснение тесноты связи (силы) между соответствующими компонентами что и как . Исследованию этой взаимосвязи и помогают матричные диаграммы связи (таблицы качества) между элементами что и как. . Сила связи имеет зависимость от того, насколько значимый вклад вносят характеристики продукта в удовлетворение конкретного требования потребителя (что).

Четвертым ключевым элементом в структурировании функции качества выступает выбор цели, а именно, выбор таких значений параметров качества создаваемого продукта, которые, по мнению производителя, не только будут удовлетворять ожидания потребителя, но и обеспечат конкурентоспособность создаваемого продукта в заданном секторе рынка. Например, компонента как "расход бензина" может быть измерена в километрах на литр. Целью новой модели автомобиля может быть 12 км/л, против 10 км/л в предыдущей модели.

Пятым значимым элементом QFD является установление (по результатам опроса клиентов) рейтинга важности компонент что и на основе этого - определение рейтинга важности соответствующих компонент как . . Для того чтобы провести это преобразование, необходимо задать символам, характеризующим связи, соответствующий вес.

Связи Вес

О - средние 3

А - слабые 1

Присвоение символам веса "9 - 3 - 1" дает значимое различие между важными и не очень важными компонентами рассматриваемых связей. Конечно, может применяться и другая система весов, дающая значимое различие.

Для любой колонки (или каждого как) оценка клиента (важности компонента что) умножается на вес, соответствующий степени связи как с что, и результат выставляется в конце колонки, отображая важность той или иной характеристики создаваемого продукта, т.е. приоритетные показатели качества для потребителя. Вместе с рейтингом важности технических характеристик продукта для всех колонок как указывают также рейтинг сложности технического воплощения целевого значения параметра качества. Этот рейтинг делают обычно по пятибальной системе, и он учитывается при проектировании следующих этапов жизненного цикла продукта.

1.3 Построение матрицы QFD

Изложенные пять ключевых элементов QFD являются основой, от которой в большой степени зависят прочность и долговечность Дома Качества, построенного производителем в виде конечного продукта, который используют или не используют, в зависимости от качества данного продукта, будущий его потребитель. В работе по структурированию функции качества формы используемых матричных диаграмм и вправду напоминают дом, и поэтому их часто называют Домом Качества (Quality House).

Рис.1 Построение «дома качества»

В матрице требования покупателей представлены в рядах (по горизонтали), а параметры продукта/процесса - в столбцах (по вертикали) (рис. 1). Главная цель использования матрицы - определение соответствия между потребностями клиентов, т.е. ответом на вопрос: «Что?» и тем, посредством чего они удовлетворяются, т.е. ответом на вопрос «Как?». «Крыша» дома качества - матрицы - показывает степень корреляции между параметрами продукта/процесса, а правая часть матрицы позволяет оценить успешность удовлетворения требований клиентов относительно конкурентов или наилучших достижений в данной области. Метод построения матриц довольно стандартнй, тем не менее, на практике возможны некоторые варианты.

На рис. 2 представлен пример построения матрицы - дома качества - для прачечной .

Рис.2 "QFD для прачечной"

Из матрицы следует, что наиболее значимыми с позиции клиентов прачечной являются следующие пять критериев качества:

· безупречная чистота белья;

· безупречная утюжка;

· отсутствие путаницы при возврате белья;

· быстрота выполнения заказа;

· высокий уровень сервиса.

По результатам опроса видно, что для клиентов важным является не только степень чистоты белья, но и отсутствие путаницы при его возврате, т.е. возвращение именно того белья, которое было сдано в стирку. Можно заметить, что по степени важности данный критерий стоит на пятом месте. Уровню предоставляемого сервиса клиенты отдают четвертое место. Третье место - это быстрота выполнения заказа, второе - безупречность утюжки, ну а первое - безупречность чистоты белья.

Для оптимального удовлетворения пяти главных требований клиентов прачечная имеет возможность оперировать шестью параметрами, представленными в столбцах матрицы. Это: высокий уровень подготовки персонала; точное соблюдение технологий стирки и отбеливания; оптимальная программа стирки; чистота фильтров; оптимальный уровень влажности белья на стадии сушки; надлежащий уровень ухода за оборудованием. Дом качества показывает, что между самым важным критерием качества услуг, предоставляемых прачечной, - чистотой белья и высоким уровнем подготовки персонала существует зависимость (корреляция) среднего уровня. Схожая ситуация наблюдается и со вторым по важности критерием - качеством утюжки. Скорость выполнения заказа имеет слабое взаимодействие с уровнем ухода за оборудованием. Безупречность утюжки в основной степени зависит, во-первых, от поддержания на стадии сушки необходимого уровня влажности белья, во-вторых, надлежащего уровня ухода за оборудованием, и в меньшей степени - средней - от уровня подготовки персонала. Уровень чистоты белья напрямую определяется четырьмя параметрами: точностью соблюдения технологий стирки и отбеливания; выбором оптимальной программы стирки; степенью чистоты фильтров; надлежащим уровнем ухода за оборудованием.

Как уже говорилось, «крыша» дома качества показывает степень взаимодействия между параметрами процесса, направленного на эффективное удовлетворение потребностей покупателей. Высокий уровень подготовки персонала влияет в средней степени на следующие факторы: точность соблюдения технологий стирки и отбеливания; оптимальность подбора программы стирки; степень чистоты фильтров; оптимальность уровня влажности белья на стадии сушки. Надлежащий уровень ухода за оборудованием имеет среднюю степень взаимодействия с уровнем чистоты фильтров и оптимальной влажностью белья на стадии сушки. Тем не менее, приведенные выше оценки степени взаимодействия, как и сами цепочки, не являются единственно возможными.

Рассматриваемая технология построения матрицы - дома качества - позволяет оценить интегральный показатель степени важности параметров процесса/продукта со стороны их влияния на уровень удовлетворения потребностей клиентов. Интегральный показатель степени важности параметров процесса/продукта определяется посредством корректировки значения степени важности для клиента выделенных критериев качества услуги/продукта на коэффициент корреляции.

К примеру рассмотрим критерий, характеризующий уровень предоставляемых услуг. По степени важности для потребителя данный критерий занимает четвертое место и имеет среднюю степень взаимодействия с уровнем подготовки персонала, характеризующуюся коэффициентом корреляции, равным трем. Значит, степень важности уровня подготовки персонала для процесса оказания высококачественных услуг равна 12 (4х3). Проведя схожие математические операции с оставшимися четырьмя критериями качества, т.е. каждый раз корректируя значение степени важности критерия качества на коэффициент корреляции, равный 3 (поскольку в данном примере рассматривается взаимосвязь только с параметром, характеризующим уровень подготовки персонала), а затем, просуммировав полученные значения по всем пяти критериям качества, получим интегральный показатель степени важности параметра уровня подготовки персонала для процесса оказания высококачественных услуг, равный 45. Подобным образом определяются интегральные показатели степени важности по пяти оставшимся параметрам процесса.

Полученные результаты наглядно говорят о степени важности для процесса оказания услуг высокого качества уровня подготовки персонала, что можно объяснить непосредственным влиянием данного параметра на степень реализации всех пяти критериев качества, выделенных клиентами. Второй по степени важности параметр - надлежащий уровень ухода за оборудованием. Третий - оптимальный уровень влажности белья на стадии сушки. Оставшиеся три параметра имеют одинаковое значение интегрального показателя степени важности. Определение значений интегрального показателя степени важности по всем параметрам процесса/продукта позволяет выделить наиболее важные параметры процесса оказания услуг с позиции повышения степени удовлетворения потребностей клиентов, а значит и наиболее приоритетные области приложения усилий персонала организации. В рассмотренном примере приоритетными параметрами процесса оказания услуг являются уровень подготовки персонала (45) и надлежащий уход за оборудованием (30).

Правая часть матрицы, как известно, содержит в себе информацию, позволяющую организации провести сопоставительный анализ своей деятельности с деятельностью основных конкурентов. Так, по критерию чистоты белья наша прачечная имеет высокий показатель - пять баллов по пятибалльной шкале, качество утюжки оценено клиентами в четыре балла по той же шкале, в то время как конкурент B по этому же показателю получил лишь один балл, а конкурент А - два. В итоге по результатам сопоставительного анализа видно, что прачечная, являющаяся объектом анализа, занимает лидирующие позиции по трем критериям: чистоте белья, безупречности утюжки, уровню сервиса и находится на последнем месте по быстроте выполнения заказа, к тому же выяснилось, что персонал последней чаще, чем конкуренты допускает путаницу в процессе возврата белья. В итоге организация располагает исчерпывающей информацией об уровне своей конкурентоспособности, позволяющей сконцентрировать усилия персонала на слабых сторонах, работа над которыми позволит существенно повысить конкурентоспособность через получение дополнительных конкурентных преимуществ.

В основании матрицы - дома качества - содержится перечень возможных мер в области улучшения уровня качества предоставляемых услуг, а также технические оценки. Планируемые меры - это запланированные организацией действия в области повышения уровня качества предоставляемых услуг. Технические оценки - сравнительные оценки операционных факторов, влияющих на уровень качества услуг, предоставляемых исследуемой организацией и основными конкурентами.

Практика свидетельствует, что в процессе создания нового продукта или услуги, как правило, одной матрицы бывает недостаточно, необходимо создание системы домов качества (рис. 3).

Рис.3 "Система «домов качества»"

2. Достоинства и недостатки метода QFD

Из опыта компаний, можно сделать вывод, что планомерное и своевременное внедрение в деятельность организации QFD позволяет получать неоценимую пользу из работы многофункциональных групп, состоящих из представителей всех служб и отделов, вовлеченных, участвующих или заинтересованных в разработке нового товара. Причем, предпочтительнее создание небольших групп, состоящих из шести - восьми специалистов с одинаковым статусом. Опыт свидетельствует о крайней важности командного участия в обсуждении решаемых задач, неслучайно при планировании проекта 60 и более часов отводится на проведение совещаний и собраний.

При формировании первых для организации проектов, основанных на идеологии QFD, требует тщательного, более того, осторожного подхода. С той же тщательностью и осторожностью необходимо подходить и к формированию многофункциональных коллективов. Кроме того, при осуществлении проекта следует опираться на результаты тщательного наблюдения, что позволит сократить вероятность возникновения сбоев и ошибок.

При умелом применении QFD степень экономии ресурсов и, в первую очередь временных, могут находиться в диапазоне от одной второй до одной трети. К тому же подобные результаты возможны только в компаниях, давно и успешно практикующих QFD.

Следует отметить тот факт, что применение QFD предполагает учет как основных, базовых признаков продукта или услуги, так и так называемых побуждающих или стимулирующих признаков. Так, в случае с прачечной сам процесс стирки не являлся единственно важным аспектом для клиентов, так как с их точки зрения это неотъемлемая часть процесса оказания данной услуги. Другой пример - автомобиль: для потребителя более важны эстетические особенности дизайна автомобиля, нежели процессы, лежащие в основе его работы.

В качестве обобщения сказанного выше, перечислим основные достоинства использования QFD:

· позволяет наиболее эффективным способом идентифицировать ожидания потребителей, выделять среди них ключевые (с точки зрения достижения успеха организации) требования и воплощать их в продукцию, оптимизируя технические характеристики проекта по степени удовлетворенности потребителя;

· обеспечивает гарантии того, что потребители примут и воспользуются новой (модернизируемой старой) продукцией еще до того, как она будет произведена и поставлена на рынок;

· резко сокращает время цикла "Исследование рынка - проектирование - производство - сбыт"; снижает затраты на выпуск опытной партии продукции (на 20-40%), а затраты на предварительную разработку продукции - более чем в 5 раз;

· обеспечивает большую рыночную долю благодаря более раннему появлению на рынке продукции с более высоким уровнем качества;

· более четко определяет процессы самой организации, нуждающиеся к тому же в меньшей переделке, начиная с того времени как продукция будет запущена в производство;

· предоставляет возможность оптимально распределять, а значит - наиболее эффективно использовать ограниченные ресурсы организации для обеспечения как тактических, так и стратегических целей;

· прививает специалистам партисипативный стиль работы и заставляет их работать не "на отдел", а "на проект", чему очень способствует графический способ представления основной информации, делающий ее понятной для представителей всех отделов организации.

В процессе внедрения QFD следует помнить, что возникающие трудности приносят лишь пользу, заставляя осознать и понять важность тех аспектов процесса, которым при использовании традиционных технологий не уделялось должного внимания. Что, в свою очередь, способствует быстрейшему и эффективному разрешению возникающих вопросов, а также созданию благоприятных условий для успешной реализации программ разработки новых рыночных продуктов и услуг.

Как показывает практика, процесс внедрения QFD чаще всего сопряжен с возникновением следующих трудностей:

· недостаточной коммуникативностью потребителей;

· несвоевременностью принятия решения или санкционирования необходимых действий;

· отсутствием ясности относительно компетентности и ответственности;

· вынужденными изменениями в проектируемом продукте, возникающими вследствие непродуманной политики снабжения;

· нестандартностью заказов;

· недостаточным вниманием к деталям.

3. Международная практика применения QFD .

Несмотря на существующие проблемы и трудности, QFD уже давно и с успехом используется различными компаниями в Японии и США, а в последнее время широко внедряется и на Западе. Можно с уверенностью сказать, что использование методов QFD позволило таким компаниям, как Rank Xerox, Ford и Digital добиться впечатляющих результатов. Поэтому современная практика рассматривает QFD как неотъемлемый инструмент синхронного инжиниринга, позволяющий использовать потенциал многофункциональных рабочих групп в целях эффективного управления процессом создания нового продукта.

В наше время существует множество различных версий QFD. К примеру, Motorola в процессе создания нового продукта предпочитает использовать исключительно нечетное количество домов качества. Но, по мнению практиков, особый интерес представляет расширенная версия QFD, разработанная американской корпорацией Florida Power and Light и названная - tables of tables - таблица таблиц. Tables of tables интересна прежде всего тем, что позволяет одновременно рассматривать и учитывать требования к качеству разрабатываемого продукта/услуги, предъявляемые различными группами потребителей .

Корпорация Florida Power and Light, занимающаяся производством электроэнергии, создала многоступенчатый подход к разработке table of tables, предполагающий последовательное выполнение следующих этапов. Прежде всего, с помощью сегментации рынка выявляются основные группы клиентов. Потом проводится опрос всех выявленных групп для выявления их предпочтений в отношении качества разрабатываемого товара или услуги. На третьем этапе определяется степень важности выявленных предпочтений и происходит их деление на группы по элементам качества. К элементам качества относят такие показатели, как уровень сервиса, экологичность и т.д. На четвертом этапе изучается взаимосвязь между требованиями потребителей к уровню предоставляемого качества и процессами, обеспечивающими данный уровень качества. Для этого каждая выделенная группа потребителей оценивается с точки зрения ее размера и количества потребляемой ею электроэнергии. На последнем этапе проводится сопоставление полученных оценок с элементами качества. Результатом данного процесса является объединение в систему прямых и косвенных элементов качества. В итоге формируются оценки элементов качества услуг, предоставляемых компанией. На основе полученных данных формируется система приоритетов компании, ориентированная на наиболее значимые с позиций клиентов элементы качества.

Специалисты Florida Power and Light работали над технологией table of tables в течение нескольких лет. Тем не менее, сказанное не характеризует уровень ее сложности. По утверждению руководства Florida Power and Light, разработанная и ежегодно пересматриваемая матрица tables of tables позволяют персоналу компании наглядно увидеть и понять требования потребителей к уровню качества. Каждый год матрица распространяется по всем отделам компании, вывешивается на доске объявлений, не позволяя сотрудникам забывать о том, какие критерии качества на сегодняшний день являются наиболее значимыми для потребителей.

На рис. 4 изображен упрощенный вариант матрицы table of tables.

Рис. 4. Матрица table of tables

Главное преимущество технологии table of tables – это возможность интегрирования информации, полученной в процессе анализа выделенных групп потребителей, для построения матрицы, с одной стороны, агрегирующей требования к качеству всех потребительских групп, а, с другой, учитывающей потребности каждой из них. Основную идею технологии table of tables можно высказать следующим образом: выявление общих для всех групп потребителей параметров качества и определение их степени соответствия специфическим требованиям каждой потребительской группы.

Важно заметить, что в процессе выявления параметров качества, кроме анализа различных потребительских групп, крайне полезно учитывать требования всех участвующих в процессе сторон. Без всякого сомнения, технология подобного анализа намного сложнее. В настоящее время над ее совершенствованием работают сотрудники Quality Unit, созданного при университете Nottingham Trent.

Подводя итог сказанному, следует отметить, что рассмотренные технологии применимы во многих сферах бизнеса без исключения. В этой связи, желание компаний к обнаружению основных бизнес-процессов, поиску подходящей базы для построения системы оценок, а также стремление к сопоставлению результатов собственной деятельности с лучшими итогами в данной сфере бизнеса - большой шаг вперед, если при этом учесть, что, во-первых, во всех компаниях протекают практически схожие бизнес-процессы, во-вторых, отсутствуют четкие технологии и методики оценок, в-третьих, выбор рыночной позиции компании всегда крайне сложен и неоднозначен. Если компания работает в соответствии со стандартами серии ISO9000, то это уже хорошая предпосылка решения очерченных проблем. В иных случаях «культурный шок» может быть колоссальным. Следует заметить, что, вопреки бытующему мнению, сравнительный анализ эффективности компаний-конкурентов в сфере услуг применяется довольно часто. К примеру, лондонские гостиницы часто обмениваются информацией о количестве обслуживаемых клиентов в зависимости от времени суток и дня недели. Безусловно, подобный сопоставительный анализ в большей степени концентрируется на результатах, а не на самом процессе, тем не менее, он предоставляет реальную основу для объективной оценки эффективности.

Заключение

На начальных этапах любого проектирования принимается множество решений, оказывающих огромное влияние на судьбы появляющейся в итоге продукции или услуги. Ошибка на этом этапе жизненного цикла продукции - ставка, сделанная на неправильную концепцию, - приводит к астрономическим потерям денег и времени на выходе бизнес-процесса, сориентированного на потребителя, т. к. не будет понята им.

Согласно японской пословице: "Как веточка наклонена, так дерево и растет". В данном случае это означает, что самые ранние решения должны быть самыми верными. Для обеспечения "правильности", т. е. ориентированности на потребителя, самых ранних принимаемых решений и была создана методология QFD.

Одним из главнейших ее достоинств является то, что эту ориентацию на потребителя она проносит через все (а не только и не столько самые ранние) стадии жизненного цикла продукции. Даже после попадания такой продукции на рынок ее изначально правильная направленность продолжает экономить деньги производителю за счет сокращения числа нужных доработок (или отдаления их во времени), неизбежно появляющихся при "столкновении" продукции и потребителя.

Кроме того, воплощенная один раз методология QFD уже настраивает весь бизнес-процесс организации так, что проектировщики продукции получают информацию об изменившихся требованиях потребителей (а значит - и о необходимости дальнейшего совершенствования продукции) ранее, чем сам потребитель успевает осознать необходимость такого совершенствования. И сегодня уже не только промышленность и сервис, но и такие сферы социальной жизни, как туризм, страхование, здравоохранение, политика, государственное управление, ищут и находят для себя резервы неограниченных возможностей в подходе QFD, давно уже переросшем из методологии в философию обеспечения качества.

Список литературы

1. Всеобщее управление качеством: Учебник для Вузов/О.П.Глудкин, Н.М.Горбунов, А.И,Гуров, Ю.В.Зорин: под ред. О.П.Глудкина. – М.: Горячая линия – Телеком, 2001. – 600с.:ил.

2. Е.Маркушина. Структурирование Функции Качества (QFD) / Е.Маркушина//электронный. журнал "Управление изменениями в компании". http://www.ncspearson.com/research-notes/97-11.htm

3. Структурирование Функции Качества (QFD) http://www.standard.ru/iso9000/iso9000-txt15.phtml

4. Методология TQM: QFD; ФСА; FMEA; ФФА. http://www.klubok.net/article36.html

5. Михайлова Е.А Основы бенчмаркинга: использование методов бенчмаркинга и TQM в сфере творческого труда/ Михайлова Е.А //Менеджмент в России и за рубежом – 2001 - №6

6. Ю. В. Брагин. Путь QFD: проектирование и производство продукции исходя из ожиданий потребителей / Брагин Ю. В., Корольков В. Ф. Изд: ННОУ – 2003 г.

Структурирование функции качества на примере. Структурирование функций качества

Структурирование функции качества на примере. Структурирование функций качества

Глава 2. Элементы и факторы формирования организационного механизма управления