Организационный механизм менеджмента. Организационный механизм управления

ся (методики Альтмана, российских авторов), так и не использоваться (методика Бивера). С точки зрения целей нашего исследования - определение интегрального показателя, характеризующего надежность предприятия - данные методики наиболее близки, однако ограниченность круга показателей делает невозможным использование их для полной оценки надежности предприятия, и сложным использование результатов для целей управления. Они просто констатируют факт близости к кризисному состоянию, не предлагая путей выхода из этого состояния. Поэтому данные методики не могут быть использованы для оценки надежности.

Анализ изложенных видов диагностического анализа позволил сделать вывод, что не существует стандартных технологий и методов диагностики, позволяющих «вписать» в них оценку надежности предприятия.

Асриянц К. Г.

Организационные механизмы в управлении предприятием

Сложившийся в нашей стране методический аппарат решения организационных проблем управления соответствовал тоталитарной системе с централизованноплановым руководством экономикой. В течение длительного времени преобладающее значение в методологии организации управления имели эмпирические методы, Наиболее успешно использовались методы стандартизации и типизации: типовые организационные структуры управления, типовые штаты управленческих работников, стандарт управления предприятием и т. д. и т. п. Несмотря на то, что типовые положения разрабатывались на основе изучения передового опыта и экспериментальной апробации, они не могли учесть всего многообразия особенностей предприятий и характера их функционирования даже в условиях плановой экономики.

В экономической теории понятие «механизм» используется в сочетании со словами «экономический», «хозяйственный», «организационный» и др. При этом эти понятия ассоциируются с управлением.

При использовании понятия «механизм» предполагается создание такой системы (экономической, хозяйственной, организационной), которая обеспечивает постоянное управляющее воздействие, направленное на обеспечение определенных результатов деятельности.

Организационный механизм представляет систему методов, способов и приемов формирования и регулирования отношений объектов с внутренней и внешней средой. Понятие организационных механизмов связывается с объективностью действия тектологических и экономических законов, закономерностей и принципов, составляющих их основу и сущность и являющихся средством обеспечения необхо-

димых результатов1. Особенности организационных механизмов определяются характером действий по организации управления. Последние представляют собой:

> действия по образованию, созданию, формированию целого, как совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих частей, объединение которых обусловлено целями строения целого - управляющей системы (УС);

> действия по формированию, созданию элементов (частей) целого, как подсистем УС;

> действия по обеспечению внутренней упорядоченности, согласованности, взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей управляющей системы;

> действия по приведению в соответствие УС и ее элементов со стратегической миссией, целями и характером объекта управления;

> действия по адаптации СУ к внешней среде.

Таким образом, действия по организации управления можно представить как формирующие, упорядочивающие и регулирующие. Именно характер действий определяет те методические подходы, методы и приемы, которые являются инструментами организационных механизмов. Это, прежде всего методы разделения (расчленения) целого на элементы и методы соединения (сочетания, комбинирования), объединения. Первые широко представлены в организационных механизмах графическими методами, методами структуризации, эвристическими методами, способами оптимизации, матрицами взаимосвязей и зависимостей и др., вторые -сетевым методом планирования и управления, функционально-стоимостным анализом, методами оптимизации решений, графическими и эвристическими методами и т.п.2

Итак, универсальными слагаемыми организационных механизмов являются методы и способы соединения и разъединения элементов системы и сочетания их с другими системами. При этом результативность этих действий может быть различной. Она зависит от свойств элементов: активностей и сопротивлений, которые отражают их отношения (их реакцию на соединение и разъединение).

А.А. Богданов, рассматривая сущность и содержание организационных механизмов, выделил в них три части: объект подбора, факторы подбора и базис подбора. При этом объект представляет собой то, что подвергается подбору, т. е. то, что

1 Теория организации. Учебник для вузов / Минобразование РФ; Под общ. ред. В.Г.Алиева. - 2-е изд., перераб. И доп. -М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2003. -431 с.

2 Теория организации. Учебник для вузов / Минобразование РФ; Под общ. ред.

В.Г.Алиева. - 2-е изд., перераб. И доп. -М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2003. -431 с.

формируется путем подбора1. В качестве объекта выступает организация и ее подразделения (составляющие); управляющая система предприятия и ее элементы.

Управляющая система как объект подбора имеет специфические особенности, которые должны учитываться при разработке механизма ее формирования. Первая особенность состоит в том, что УС является субъектом управления конкретного предприятия, функционирующего в определенных условиях. Вторая особенность заключается в характере деятельности УС предприятия. Ее действия направлены как на выработку целей функционирования предприятия, так и на организацию их реализации, контроль, мотивацию деятельности коллектива работников, а также на регулирование взаимодействия предприятия с объектами внешней среды. Третья особенность УС предприятия связана с ее многомерностью, необходимостью формирования поэлементного и структурного составов систем, а также проектирования процессов управления по направлениям и сферам деятельности.

Факторы подбора представляют собой то, что воздействует на объект, сохраняя или разрушая его. Особенности управляющей системы как «объекта подбора» определяют и факторы, которые необходимо учитывать при осуществлении действий по соединению или разъединению ее элементов. Они могут быть внутрисистемными и внесистемными. Внутрисистемные факторы определяются особенностями объекта подбора. Например, для управляющей системы такими факторами являются состав УС и требования, предъявляемые элементами системы друг к другу. Так, используемые технические средства управления требуют и соответствующих знаний и умений кадров. Функциональный состав подразделений УС требует соответствующего профессионального и квалификационного состава управленческих работников, соотношений руководящих работников и исполнителей и др.

Внесистемные факторы подразделяются на внутренние и внешние. Внутренние факторы определяются особенностями того предприятия, для которого формируется управляющая система. Это, прежде всего, характер организационно-правовой формы предприятия, характер корпоративной схемы (наличие холдинга, дочерних предприятий, посреднических фирм и др.), уровень внутренней кооперации, комбинирования и специализации производственных подразделений, состав и характер внутренней инфраструктуры и т. д.

Внешние факторы отражают области соприкосновения, взаимодействия объекта подбора с другими системами. Эти факторы представляют собой возможные воздействия на объект подбора всех сегментов внешней среды: производственного, научно-технического, коммерческого, потребительского, ресурсного, финансового, трудового, сырьевого, топливно-энергетического, инфраструктурного. Особое зна-

чение в условиях рыночной экономики имеют факторы государственного воздействия: система налогообложения, таможенная политика, ценовая и др.

Третья составляющая организационных механизмов: базис подбора - это, по определению Богданова А. А., та сторона объекта, от которой зависит его сохранение или устранение, т. е. это то, что определяет возможность дееспособности системы в конкретных условиях. В понятие базиса входят, прежде всего, характер экономических отношений в стране, уровень технического развития производства в данной и других отраслях промышленности, состояния науки в государстве, экономическая политика, проводимая в стране, уровень конкурентоспособности предприятия и т.п.1

Все действия по формированию, упорядочению и регулированию объекта должны согласовываться, сочетаться с концептуальной моделью объекта, базисом и факторами подбора. Можно различить три уровня согласования. Основой выделения их служат, по нашему мнению, три принципа сочетаемости: принцип совместимости, принцип соответствия и принцип соотносительности.

Дееспособность УС определяется возможностью выполнять главную функцию по постановке и обоснованию стратегической миссии предприятия, ее долгосрочных и краткосрочных целей и задач, а также путей и способов их достижения.

Дееспособность управляющей системы возможна при условии сочетаемости ее с характером экономики и уровнем развития экономических отношений в стране, с правовым и организационным статусом предприятий, при обеспечении возможности системы предвидеть и предварять, воспринимать и реагировать на воздействия внутренней и внешней среды, а также при соответствии УС достижениям техники, организации и социологии в области управления.

Примеров несовместимости УС с объектами управления, государственным управлением много. Так, уже с первых лет перестройки несовместимость систем управления с экономической политикой государства являлась серьезной причиной подрыва дееспособности предприятий. Переход экономики страны к рыночным отношениям поставил предприятия в сложные условия. Руководители и работники служб управления предприятий не владели в то время методологией маркетинга, стратегического управления, предпринимательства и финансового кредитования, методами управления акционерным капиталом и другими инструментами. Организационные структуры управления соответствовали системе централизованного планового управления экономикой.

В табл. 1. приведен примерный перечень характеристик, которые могут использоваться для установления совместимости управляющей системы предприятия с внутренними и внешними условиями функционирования.

Таблица 1

Совместимость управляющей системы предприятия с внутренними _____________________и внешними условиями_____________________

Объект совместимости Перечень характеристик, используемых для установления совместимости

Г осударство 1. Экономическая система государства. 2. Характеристика экономических отношений. 3. Система государственного регулирования. 4. Степень свободы предприятия в управлении сферами деятельности.

Внешняя среда 1. Состояние рынков (наполненность, стабильность). 2. Характер конкуренции на рынках и конкурентоспособности, статус предприятия. 3. Степень доступности предметов материально-технического обеспечения. 4. Степень стабильности условий материально-технического снабжения в настоящее время и в перспективе. 5. Факторы и средства обеспечения научно-технического развития предприятия. 6. Состояние рынков трудовых ресурсов. 7. Возможности обеспечения повышения квалификации персонала.

Объект управления (предприятия) 1. Организационно-правовая форма, статус предприятия. 2. Сферы деятельности. 3. Производственный и региональный состав предприятия. 4. Динамизм развития. 5. Тип предприятия.

Концептуальная модель системы управления 1. Соответствие состава и характера СУ и ее элементов концептуальной модели системы управления. 2. Взаимосвязи и взаимодействия элементов системы управления.

(комитеты, комиссии) стратегического управления, служб функционального управления, схем управления производственными отделениями. Для установления степени соответствия целесообразно использовать параметры факторов внутренней и внешней среды, внутрисистемных и внесистемных.

Третий принцип формирования управления - принцип соотносительности позволяет установить необходимые количественные значения параметров управляющей системы. Например, такие параметры, как: численность, профессиональный и квалификационный состав работников структурных подразделений, нормы управляемости, количество необходимых средств оргтехники и вычислительной техники по видам и подразделениям, контингенты подготовки кадров и повышения квалификации.

Устойчивость результатов подбора и продолжительность дееспособности сформированной УС зависит от периодов развития и характера изменения среды. Среда может изменяться путем медленного или быстрого эволюционного развития (общественных отношений экономики, темпов технического развития) или путем революционных преобразований. При этом, чем консервативнее внесистемная и внутрисистемная обстановка, тем длительнее действенность подбора и тем более завершенным получается соответствие вырабатываемых форм с этой обстановкой. И что важно отметить: высшая степень соответствия данной среде означает несоответствие всякой другой среде.

Принципы подбора элементов систем определяют и методы организационных механизмов. Необходимость обеспечения совместимости, соответствия и соотносительности требует на каждом этапе формирования систем расчленения ее на элементы, а элементов на части таким образом, чтобы обнаружить сочетаемость или несочетаемость с базисом, внутрисистемными и внешними факторами.

Это обстоятельство определяет широкое использование в методологии формирования нового объекта методов структуризации, декомпозиции, десегрегирования. Усложнение объектов управления, их связей и взаимодействий с объектами внешней среды потребовали использования таких методических подходов решения организационных вопросов, которые, основываясь на методах расчленения проблем на элементы, включают в свой состав целый арсенал способов и приемов.

Г итиномагомедова Х.М.

Стратегия развития пищевой промышленности

В период становления рыночной экономики в пищевых отраслях АПК достигнут определенный прогресс в развитии отношений между участниками рынка и осуществлении совместной производственно-экономической деятельности. Отечественная пищевая и перерабатывающая промышленность преодолела рубеж падения объемов производства, и в последние 5 лет прослеживается явная тенденция их наращивания, как в целом, так и по большинству важных видов продоволь-

Составляющие организационного механизма управления (структурные, организационно-административные, информационные механизмы) обладают свойством комплексности воздействия, поскольку, будучи организационными по основному характеру их воздействия, они носят одновременно черты экономического и мотивационного механизмов и в силу этого имеют сильные взаимосвязи с последними.

Для низового (предприятие) и среднего (корпорация) уровней организации производства и управления характерен следующий состав структурных механизмов развития: механизм гибкой перестройки системы целей (выделение приоритетов), механизм усиления организационного потенциала предприятий и корпораций за счет рационализации структуры организации (структурной перестройки) и механизм взаимодействия и взаимопроникновения субъектов хозяйствования. На региональном и межрегиональном уровнях данный состав дополняется механизмом структурной перестройки экономики.

Основными составляющими организационно-административного механизма являются программно-целевое планирование развития производства (инвестиционные программы, бизнес-планы), стандартизация и сертификация. Программно-целевое планирование имеет организационно-экономическое содержание, стандартизация и сертификация - организационно-техническое. Этим механизмам свойственна административная природа воздействия, так как они носят обязательный характер. Комплексность их воздействия может быть достигнута включением планов стандартизации и сертификации в состав целевой программы.

Отметим, что на государственном уровне управления стандартизация и сертификация носят не только обязательный характер (как нормы права), но в ряде случаев содержат рекомендательные нормы, обеспечивая тем самым свободу выбора.

Как нормы права они являются механизмами реализации промышленной политики государства, то есть механизмами государственного регулирования производства.

В рыночной экономике, в условиях децентрализации управления, возрастает роль информационных механизмов, особенно для производств, потенциал которых соответствует постиндустриальной эпохе. Включение предприятий и корпораций в международную производственную кооперацию возможно при условии существенного роста их информационного потенциала. Информационный механизм должен стать важнейшей составляющей комплексного механизма управления деятельностью и развитием производства.

Для современного этапа развития производства целесообразно формирование информационного механизма в составе:

Механизма организации оперативной и фундаментальной научно-технической информации о новейших достижениях отечественной и зарубежной науки и техники;

Механизма распространения (диффузии) нововведений на основе разнообразных контактов разработчиков и потребителей технических и организационных новшеств;

Механизма маркетинговой информации о состоянии рынка потребительских товаров, рынка технологий и рынка промышленной (интеллектуальной) собственности;

Механизма рефлексивного взаимодействия предприятий, конкурирующих на рынке, и соперничающих организаций - разработчиков новых видов продукции и технологий. Структура организационного механизма управления акционерным предприятием показана на схеме 1.4.

Схема 1.4. Структура организационного механизма

управления акционерным предприятием

Сущность механизма управления.

Комплексный механизм управления организацией.

Экономический механизм управления.

Мотивационный механизм управления.

Рис. 9.2. Алгоритм формирования структуры механизма управления

РУ], [ФкУ, РУ]. Результатом этих воздействий будет приведение объекта управления в соответствие с поставленными целями. Если не может быть мобилизован нужный объем ресурсов, потребуется или пересмотреть методы управления, или вновь вернуться к паре [ОУ, ЦУ] (рис. 9.2.).

Формирование системы целей организации. Цель любой функционирующей организации – это результат деятельности этой организации, который желательно достичь в заданное время. Совокупность целей различных уровней представляют собой взаимосвязанных целей. Часто система представляется в виде дерева целей.

Исходными для формирования системы целей промышленной организации и формирования пары [О У, ЦУ] являются представление объекта управления как развивающейся производственной и социально-экономической системы и осуществление целевого подхода к управлению. Далее для целенаправленности управления и его ориентации на конкретные конечные результаты для каждой цели определяются критерии (или показатели), по которым планируется и оценивается деятельность предприятий, устанавливаются численные значения этих критериев, создаются условия, обеспечивающие требуемые результаты (формируется механизм управления) и организуется работа трудового коллектива (персонала) для достижения поставленных целей. Все это в совокупности реализуется целевым управлением.

При формировании системы целей деятельности должно быть обеспечено соблюдение ряда требований, в том числе требования соподчиненности целей, их полноты, сопоставимости, взаимоувязанности, непротиворечивости, определенности, реальности.

Согласование критериев управления и факторов управления (пара КУ, ФкУ). Управление осуществляется путем воздействия на определенные факторы управления, то есть на свойства и элементы объекта управления в целом, свойства этих элементов, их связи с другими элементами, связи объекта управления с внешней средой. Сами способы воздействия на те или иные факторы управления относятся к другой категории управления - методам управления или к аналогу методов - ресурсам. Вместе с тем, способность (свойство) предприятия воспроизводить, аккумулировать и эффективно использовать эти ресурсы является категорией, которую необходимо отнести к факторам управления. Так как объект управления обладает свойствами целостности, изменение состояния того или иного фактора под влиянием управляющего воздействия приводит к изменению состояния объекта управления в целом или отдельных его частей.

Любая производственная система является сложным объектом управления, и для выявления всей совокупности факторов необходимо расчленять его на ряд более простых объектов. Такое расчленение может быть осуществлено несколькими способами, в том числе:

дифференциацией структуры предприятия по уровням подразделений (производство, цех, рабочий участок, рабочее место);
дифференциацией технологического процесса производства на технологические цепи, технологические линии, технологические переходы;
разделением жизненного цикла продукции на стадии, этапы, фазы и другие процессы; разделением ассортимента производимой продукции по группам технологически- и конструктивно-однородной продукции, по уровням качества, группам потребителей или по программам, сформированным применительно к конкретным объектам и целям управления.

Основными факторами производства являются важнейшие ресурсы любого предприятия. Когда ОУ представлен в виде дерева или в виде совокупности взаимосвязанных элементов производственного процесса, облегчается постановка конкретной цели, определение задания по достижению этой цели (КУ) и конкретизация факторов, обеспечивающих выполнение этого задания (ФкУ). Для организации воздействия на ФкУ различной природы необходимо выявить их совокупность и степень соответствия факторов критериям управления с тем, чтобы при формировании пары [ФкУ, РУ] оценить потребность и возможность мобилизации ресурсов для приведения ФкУ в соответствие с поставленной целью (критерием).

Степень согласованности составляющих пары [КУ, ФкУ] можно оценить сопоставлением плановых и достигнутых значений вектора показателей состояния факторов и показателей результатов (затрат, эффектов, эффективности), достижение которых обеспечивается мобилизацией указанных факторов.

Согласование факторов управления и методов управления (ФкУ, МУ). Характер воздействия зависит от природы фактора и его восприимчивости к тем или иным методам воздействия. Управленческое решение состоит в формировании рациональной пары множеств «ряд факторов управления», «ряд методов воздействия на эти факторы», то есть пары [ФкУ, МУ]. В управлении предприятиями широко используются экономические, социальные (мотивообразующие), организационно-административные и правовые методы, а также их различные сочетания. Если необходимо воздействовать на состояние фактора «капитал», следует привести в действие экономические методы (например, капитализацию амортизации), социальные методы (например, мотивацию качественной эксплуатации оборудования персоналом), организационные методы (например, организацию взаимодействия с поставщиками сырья и комплектующих изделий), правовые методы (например, правовая дисциплина поставок). Если же необходимо воздействовать на состояние фактора «труд», следует применять мотивообразующие методы с тем, чтобы усилить мотивы труда и (или) осуществить сдвиг мотивов на поставленные цели. Комплексность методов воздействия на факторы различной природы определяет объективную необходимость формирования комплексного механизма у правления промышленными предприятиями.

Согласование методов управления и ресурсов управления (пары МУ, РУ, ФкУ, РУ). Под ресурсами управления следует понимать источники воздействия на факторы управления. В производственных системах этими источниками могут быть:

материальные ресурсы производственной системы, в том числе денежный и вещевой капитал, а также инвестиционный, производственный и научно-технический потенциалы;
социальный (личностный и коллективный) потенциал организации;
организационный потенциал производственной системы.

Эти три источника не являются изолированными, так как формируются в результате взаимного влияния. Так, социальный потенциал создается под влиянием системы и норм оплаты труда, уровня научно-технического развития производства и профессиональной подготовки персонала, культуры производства, организации управления и других факторов. В свою очередь, материальные ресурсы производственной системы есть плод живого и овеществленного труда, то есть результат мобилизации социального потенциала.

Под организационным потенциалом предприятия понимают диапазон организационных возможностей его функциональных служб (маркетинга, производства, НИОКР), а также общекорпоративного управления. Очевидно, что организационный потенциал формируется под воздействием материальных ресурсов, научно-технического и социального потенциалов производственной системы.

Ограничения по ресурсам могут приводить к необходимости пересмотра ранее сформированной пары [ФкУ, МУ] по составу выбранных факторов и методам воздействия на них. Изменение пары [ФкУ, МУ], в свою очередь, потребует в паре [ЦУ, ФкУ] привести цели управления в соответствие с реальными возможностями воздействия на факторы. Только при наличии такого соответствия можно считать, что ряд факторов, воздействие на которые может дать реальные результаты, выявлен.

В условиях ограничения ресурсов встает задача определения приоритетности факторов, значимость которых определяется целями управления. Для достижения каждой цели существует свой ряд приоритетности факторов. Выявление этих рядов является одной из основных задач формирования конкретных механизмов управления. Необходимость ранжирования факторов управления по их приоритетности подтверждается как отечественным, так и зарубежным опытом.

Свойства производственной системы развиваются под влиянием управляющих воздействий и сами являются факторами управления. Важнейшим из таких факторов выступает способность предприятия воспроизводить, аккумулировать и эффективно использовать материально-вещественные и трудовые ресурсы, необходимые для развития. Этот фактор включает:

инвестиционный потенциал предприятия, определяемый ростом курса акций и реинвестированием прибыли;
стартовые условия развития;
наличие собственной научно-опытно-производственной и учебной базы, способной осуществлять развитие (собственной системы развития);
способность использовать научно-производственный потенциал внешней среды предприятия (внешней системы развития);
восприимчивость производственной системы к нововведениям и ее способность к самообучению;
управляемость производственной системы, способность руководства предвидеть объективный ход развития, формировать и последовательно реализовывать техническую политику на достаточно долгосрочную перспективу.

2. Комплексный механизм управления представляет собой совокупность экономических, мотивационных, организационных и правовых (а в ряде случаев - также политических) способов целенаправленного взаимодействия субъектов хозяйствования (субъектов предпринимательства и научно-технического развития) и воздействия на их деятельность, обеспечивающих согласование интересов взаимодействующих сторон, объектов и субъектов управления. Поскольку факторы управления могут иметь экономическую, социальную, организационную, правовую и политическую природу, комплексный ме ханизм управления должен представлять собой систему экономических, мотивационных, организационных и политических механизмов, формируемых под воздействием права.

Ранее действующие механизмы формировались как мономеханизмы - механизмы одной природы. B дореформенный период действовал преимущественно организационно-административный механизм. Его назначением было трансформировать цели и решения центральных органов власти в интересы людей. Однако такая трансформация может привести к усилению мотивации деятельности людей только в случае, если эти решения соответствуют их интересам. Такое соответствие достигается в комплексном механизме управления.

Переход к рыночной экономике ознаменовался отвержением организационно-административного мономеханизма не только в силу его неэффективности, но и в силу того, что он в существовавшей ранее форме противоречит принципам акционерной демократии. На первый план была выдвинута задача создания мономеханизма другой природы. Однако по-прежнему необоснованно игнорируется роль мотивационных механизмов. Отказ от организационных механизмов управления вместо их адаптации к новым условиям хозяйствования и игнорирование мотивационных механизмов приводят к неэффективности вновь создаваемого экономического механизма, что со всей очевидностью подтверждается ходом экономической реформы, сопровождаемой деградацией производства и экономической нестабильностью. Успешно решить задачу преодоления экономического спада и обеспечить экономическое, научно-техническое и социальное развитие возможно в том случае, если в ходе экономической и социально-политической реформы будет создан эффективный механизм управления, в котором оптимальным образом сочетаются механизмы различной природы.

Выделение механизмов по принципу однородности природы возможно по наличию в них, ведущих признаков. Однако в целом затруднительно выделить какие-либо «чистые» механизмы, которые были бы лишь экономическими или лишь организационными, или лишь мотивационными. Так, например, стандартизацию продукции можно рассматривать как механизм координации деятельности субъектов хозяйствования в процессах жизненного цикла продукции, то есть как организационный механизм. В свою очередь, требования стандартов устанавливаются на основе экономически оптимальных решений. И, следовательно, стандартизация представляет собой также экономический механизм (механизм согласования экономических интересов). Если же при стандартизации осуществлена гармонизация национальных стандартов со стандартами других стран, то стандартизация приобретает черты политического механизма.

Комплекс механизмов управления промышленной организации представляет собой многоуровневую систему взаимосвязанных механизмов различной природы: экономических, мотивационных, организационных, правовых и политических. Как уже было сказано выше, обычно затруднительно выделить какие-либо «чистые» однородные механизмы, которые не носили бы черты механизмов другой природы (например, были бы лишь чисто мотивационными, не нося черты экономической, организационной или правовой природы). Поэтому выделение механизмов по принципу однородности осуществляется по наличию в них, ведущих признаков. Неоднозначно может быть осуществлено расчленение того или иного механизма на более конкретные механизмы. Ниже приводится один из вариантов структуризации комплексного механизма управления крупного промышленного предприятия, имеющего организационно-правовую форму – акционерное общество (рис. 9.3).

Рис. 9.3. Комплексный механизм управления организацией

В состав комплексного механизма управления акционерной компанией (два уровня структуры) входят:

1. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ МЕХАНИЗМЫ :

1.1. Механизм конкуренции и рыночного ценообразования.

1.2. Механизм самоокупаемости (воспроизводства факторов производства).

1.3.Акционерный механизм самофинансирования инвестиций в производственное, научно-техническое и социальное развитие.

1.4. Механизм заемных средств, инвестируемых в развитие предприятия.

1.5. Механизм государственного регулирования и государственной поддержки.

2. МОТИВАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ :

2.1. Механизм мотивации высококачественного труда.

2.2. Механизм мотивации научно-технического развития производства.

2.3. Механизм мотивации предпринимательства.

2.4. Механизм мотивации хозяйствования.

3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ:

3.1. Структурные механизмы.

3.2. Организация управления и механизм акционерной демократии.

3.3. Организационно-экономический механизм корпоративного планирования.

3.4. Организационно-технические и организационно-административные механизмы.

3.5. Информационные механизмы.

4. ПРАВОВЫЕ МЕХАНИЗМЫ:

4.1. Нормы и институты хозяйственного права.

4.2. Механизм арбитражного рассмотрения хозяйственных споров.

4.3. Нормы и институты корпоративного права.

5. ПОЛИТИЧЕСКИЕ МЕХАНИЗМЫ:

5.1. Социально-экономическая политика.

5.2. Внешнеэкономическая политика.

5.3. Научно-техническая политика.

3. Стержнем экономического механизма управления организацией являются рыночный механизм конкуренции и ценообразования, традиционный механизм воспроизводства факторов производства (механизм самоокупаемости) и акционерный механизм развития производства (механизм самофинансирования).

Основу рыночного механизма конкуренции и ценообразования составляют конкурентная среда и конкурентные стратегии участников рынка (продавцов и покупателей). Конкурентная среда определяется формой рынка (полиполия, олигополия, монополия и их модификации). Конкуренция продавцов за сбыт своих товаров при превышении предложения над спросом и конкуренция покупателей за покупку нужного товара при превышении спроса над предложением образуют механизм цен, устанавливающий цену равновесия. Конкурентные стратегии определяются факторами спроса и предложения. Динамика спроса и предложения под влиянием различных факторов порождает процесс непрерывной адаптации предприятий и потребителей их продукции к конъюнктуре рынка. Государство регулирует рынок, поддерживая добросовестную конкуренцию, запрещая недобросовестную конкуренцию и ограничивая монополистическую деятельность.

Механизм воспроизводства факторов производства призван обеспечить непрерывную самоокупаемость предприятия. Он включает механизмы оплаты труда, воспроизводства производственных запасов и воспроизводства основных производственных фондов (капитала). Переход к рыночной экономике сопровождается в Украине деградацией механизма воспроизводства капитал (механизмов оборотных средств и амортизации), что потребовало создания специфического механизма несостоятельности (банкротства) предприятия. Последний призван восстановить дееспособность механизма самоокупаемости, либо осуществить ликвидацию убыточного предприятия, превратившегося в несостоятельного должника.

Акционерный механизм реализуется путем накопления акционерного капитала и его инвестирования в развитие, а также путем реинвестирования прибыли. Накопление капитала достигается эмиссией акций и ростом их курса на вторичном рынке в результате эффективной деятельности акционерного общества. Доля прибыли, реинвестируемой в развитие, определяется инвестиционной политикой акционерного общества, которая зависит от сложившейся структуры акционерной собственности (распределения акций среди акционеров). Если решающую роль в управлении акционерным обществом играет группировка акционеров, заинтересованная в получении доходов в перспективе, то приоритет при распределении прибыли будет отдаваться ее реинвестированию в развитие; если решающая роль принадлежит группировке, заинтересованной в получении текущих доходов, приоритет будет отдаваться оплате дивидендов в ущерб развитию.

Акционерный механизм успешно действующего акционерного общества усиливается механизмом заемных средств, который реализуется через традиционный механизм инвестиционного кредитования, принципиально новые для наших предприятий механизмы лизинга и венчурного (рискового) финансирования, а также путем выпуска акционерным обществом собственных облигаций. Областью венчурного финансирования являютсярисковые предприятия, выдвигающие и готовые реализовать перспективные идеи и проекты. Лизинг представляет собой своеобразную форму инвестиций, при которой лизингодатель финансирует инвестиции лизингополучателя, выдавая ему кредит не денежными средствами, а имуществом (основным капиталом). Выпуск облигаций компании рассчитан на массового инвестора и может стать эффективным механизмом развития только успешно действующих акционерных предприятий, обладающих возможностями обеспечения займа и высоким имиджем.

Механизмы государственного регулирования деятельности организации имеют экономическую, организационно-административную, правовую и политическую природу. В экономическом механизме , на этапе реформирования экономики, важнейшее значение имеют:

· политика приватизации, под влиянием которой складывается и развивается акционерное предпринимательство и формируется акционерный механизм управления;

· участие государства в капитале акционерных компаний с целью обеспечения государственных приоритетов в важнейших производствах;

· антимонопольная политика, направленная на создание конкурентного рынка и, следовательно, на формирование рыночного механизма конкуренции и ценообразования.

Несмотря на то, что трансформация форм собственности позволяет акционерным предприятиям самостоятельно осуществлять финансирование научно-технического развития производства, обязательной составляющей экономического механизма управления развитием остается механизм государственной поддержки. Это объясняется рядом обстоятельств.

Во-первых, продолжительностью периода, в течение которого окупаются затраты. Именно в этот период предприятия нуждаются в финансовой поддержке, компенсируя в последующем затраты государства повышением налоговых отчислений за счет роста эффективности производства.

Во-вторых, вызванные требованиями рынка радикальные и, особенно, преобразующие нововведения (переход к новому жизненному циклу технологии/спроса и смена технологической специализации) являются капиталоемкими и требуют концентрации крупных ресурсов. Государство заинтересовано в таких нововведениях, так как их реализация ведет к подъему промышленного производства на качественно новый уровень.

В-третьих, наступающая постиндустриальная эпоха характеризуется созданием новых технологий и продуктов, рассчитанных на привитие новых потребностей. Продолжительность инновационного цикла таких производств увеличивается, так как в него включается этап признания новой продукции потребителем. В то же время перевод производства на уровень постиндустриальной эпохи создает широкие возможности для включения экономики государства в мировое народное хозяйство.

Механизмы государственной поддержки научно-технического развития производства разнообразны. Основу этих механизмов составляют бюджетное финансирование науки и образования и рациональная система налогов. Наука призвана создавать принципиально новые технологии и продукты, система образования - подготавливать высококвалифицированные кадры рабочих, специалистов и менеджеров; система налогов должна позволить предприятиям иметь достаточный уровень реинвестирования прибыли и амортизационных отчислений, обеспечивая тем самым самостоятельность предприятий в развитии производства.

Другими механизмами государственной поддержки являются: различные формы поощрения инвестиционной активности и прогрессивных технологий. Одной из таких форм, например, может быть венчурное финансирование со стороны государства рисковых проектов, реализация которых позволяет создать лидирующие технологии; рационализация структуры государственного спроса и размещения заказов в целях достижения рентабельности государственных заказов на уровне не ниже рентабельности рыночного спроса; государственное регулирование цен, тарифов и пошлин, имеющее часто не только экономическую, но и политическую направленность.

Структура экономического механизма управления акционерной компанией приведена на рисунке 9.4.

4. Мотивация - процесс мотивообразующих воздействий, то есть воздействий на побуждающие факторы человека, под влиянием которых у него возникает потребность работать так, чтобы содействовать достижению целей организации. Таким образом, мотивация является функцией управления.

Мотивационный механизм - совокупность мотивов, формирующихся под влиянием мотивообразующих воздействий.

Мотивообразующие факторы - факторы различной природы, под влиянием которых имеют место мотивообразующие воздействия.

Мотивационнозначимая цель - цель, на достижение которой направлена та или иная совокупность мотивов.

Рис. 9.4. Структура экономического механизма управления крупного промышленного предприятия (возможный вариант)

Мотивационный механизм является одним из компонентов механизма заинтересованности в достижении максимальных экономических и социальных результатов предпринимательской деятельности. Понятие мотивации означает всю совокупность мотивообразующих факторов и процессов, обеспечивающих возникновение у людей побуждений к достижению жизненно необходимых целей. Такое стремление предполагает активность в изменчивой среде и требует ситуативной реакции. В процессе ситуативного развития мотивации оценивается возможность и определяется способ достижения необходимого результата.

Эффективный механизм мотивации может быть создан в условиях свободы выбора каждым человеком нужных ему видов и форм деятельности, в условиях свободного развития всех форм собственности.

Мотивационный механизм производственного процесса (научно-производственной, производственной и маркетинговой деятельности компании) можно представить четырьмя подмножествами мотивов (мотивационных механизмов), каждое из которых направлено на достижение определенного подмножества целей компании (рис. 9.5.):

мотивационным механизмом высококачественного производительного труда (ММ 1);

мотивационным механизмом научно-технического развития производства (ММ 2);
мотивационным механизмом предпринимательства (ММ 3);
мотивационным механизмом хозяйствования (ММ 4).

Приведем краткую характеристику мотивационных комплексов, составляющих мотивационный механизм управления компанией.

Мотивационный механизм высококачественного производительного труда имеет целевую направленность на рациональное использование производственных ресурсов, повышение производительности труда, бездефектное изготовление продукции, сокращение сроков освоения производства новой конкурентоспособной продукции. В его основе лежат внутренние мотивы, определяемые предрасположением личности к труду (ВМ), внешние положительные мотивы, вызывающие у работников положительную реакцию и побуждающие к труду (ВПМ), и внешние отрицательные мотивы, вызывающие отрицательную реакцию и как бы принуждающие к труду (ВОМ).

Мотивационный механизм развития производства направлен, в первую очередь, на повышение научно-технического уровня производства, создание и освоение новых видов продукции. В основе этого механизма лежат мотивы нововведений в производстве, генерируемые внутренними элементами производственного процесса и внешней средой, мотивы восприятия нововведений производственной системой, мотивы инженерно-технического творчества, как непосредственных участников процесса технического развития, так и участников производственного процесса.

Мотивационный механизм предпринимательства направлен на достижение успеха и выживание в конкуренции в ближайшей и отдаленной перспективе на основе гибких диверсифицированных реакций на изменения внешней среды и осуществления непрерывной цепи нововведений в продукцию и технологию. Действенность этого механизма обеспечивают мотивы конкуренции и кооперации при создании новой продукции и технологии, предпринимательские стратегии, мотивы предпринимательского риска, мотивы предпринимательских реакций на изменения внешней среды, мотивы внутрифирменного предпринимательства, обеспечивающего гибкость управления и восприятие нововведений.

Мотивационный механизм хозяйствования направлен на максимизацию дохода, его оптимальное распределение и наиболее выгодное использование на основе трансформации форм собственности и демократизации управления предприятием. Основу этого механизма составляют мотивы ответственности за результаты производственно-хозяйственной деятельности и за развитие предприятия, мотивы активного участия в управлении производством и делами акционерного общества, мотивы профессионального роста, мотивы рационализации оргструктуры предприятия и системы управления.

Структура мотивационного механизма в составе комплексного механизма управления развитием производства акционерного общества представлена на рис. 9.5.

Для многих трудовых коллективов и руководителей предприятий, а также органов управления высших уровней фундамент предпринимательства - научно-техническое развитие производства и рационализация оргструктуры и системы управления не имеет в настоящее время мотивационной значимости. Цели предпринимательства и развития производства в этом случае остаются лишь ориентирами на будущее. Без сдвига мотивов на эти цели нельзя рассчитывать на их достижение. В первую очередь, необходим сдвиг на цели предпринимательства и научно-технического развития мотивов хозяйствования с тем, чтобы обеспечить накопление прибыли и ее реинвестирование в развитие.

Рис. 9.5. Мотивационный механизм управления акционерным предприятием

Предпринимательского типа

Участвуя в труде, работник, как правило, имеет ряд потребностей, интересов, ближайших и отдаленных намерений и ценностных ориентации, под влиянием которых и складываются мотивы труда. Так, потребность в творчестве порождает интерес к творческому труду, который уже воспринимается как ценность. Если для кого-то важнейшей ценностной ориентацией является творческий характер труда, то заработок или условия труда могут отойти на второй план; если - материальное благополучие, то работник может пренебречь содержанием труда.

Производственные коллективы, как и другие субъекты хозяйствования, заинтересованы в направленности мотивов труда на рациональное использование производственных ресурсов, повышение производительности труда, бездефектное изготовление продукции, сокращение сроков освоения новшеств, поддержку прогрессивных нововведений в производство. Для сдвига мотивов на эти цели необходима согласованность интересов отдельных работников (личности) и субъектов хозяйствования. Различная степень согласованности этих интересов порождает различные мотивы труда. При полной согласованности интересов важнейшей ценностной ориентацией становится удовлетворение общественных потребностей, достигаемое выпуском высококачественной продукции в сочетании с высокой производительностью труда. Рассогласованность интересов порождает личный или коллективный эгоизм в ущерб удовлетворению общественных потребностей.

Рис. 9.6. Взаимодействие мотивационного механизма высококачественного производительного труда, хозяйствования и предпринимательства

Тема 9 «Механизм управления организацией»

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Реферат

Организационный механизм управления:

Введение

Глава 1. Понятие и содержание организационного механизма управления

Глава 2. Элементы и факторы формирования организационного механизма управления

Заключение

Список литературы

Введение

Становление экономических отношений в России на современном этапе способствует появлению более сложных форм организации управления, имеющих в отличие от традиционных как вертикальные, так и горизонтальные связи, что значительно усложняет систему управления. Правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей в организации является непременным условием эффективного развития организаций.

Сложная социальная, политическая, экономическая ситуация в стране и в целом в мире требует на сегодняшний день решения абсолютно новых задач, которые должны решить как государственное, так и производственное управление.

Эти задачи, возникшие перед управлением, ставят вопрос о разработке и использовании эффективных организационных механизмов, которые отвечают вызовам времени. Поиск оптимального организационного механизма управления важно перенацелить на спрос и потребности человека и его совершенствование. Исходным моментом при решении данного вопроса выступает концепция эффективности управления вообще и организационно механизма в частности.

К настоящему времени накоплен значительный опыт исследования организационного механизма управления. Предложены детально разработанные методические и практические подходы к решению проблемы формирования организационного механизма управления. Однако анализ специальной литературы показал, что большая часть предлагаемых методов формирования организационно механизма управления не носит системного характера и направлена преимущественно на определение основных характеристик и численных параметров собственно организационной структуры.

В современных условиях состав и содержание функций управления становятся неустойчивыми. Поэтому установление целей, направлений и характера взаимосвязи различных звеньев приобретает зачастую более важное значение, чем строгое определение их функциональной специализации. Основные направления в разработке организационных форм и методов управления в настоящее время формируются, главным образом, в соответствии с принципом экономии от масштабов. Использование этого принципа в практике управления приводит к разделению труда, специализации управленческой деятельности. Потребности в повышении оперативности управления, в частых изменениях способов работы приводят к увеличению масштабов операционной работы. Отсюда, как следствие, использование большого числа должностей, стандартных правил, инструкций, процедур, унифицированных документов и т.п. С одной стороны это приводит к стабильности структуры, к росту ее внутренней эффективности, с другой -- к снижению ее потенциала гибкости. Таким образом, экономия на масштабах зачастую превращается из преимущества в существенный недостаток, именно вследствие возрастающей потребности в приспособляемости системы к внешней среде, необратимым характером последствий и потерями, вследствие различного рода просчетов. В целом анализ научной и научно-методической литературы по проблемам организационного механизма управления приводит к выводу, что в настоящее время разработаны теоретическая и методическая базы этого вопроса.

В связи с чем возможно сформулировать цель данной работы как анализ проблемы организационного механизма управления.

Глава 1. Понятие и содержание организационного механизма управления

Сложившийся в нашей стране методический аппарат решения организационных проблем управления соответствовал тоталитарной системе с централизованно-плановым руководством экономикой. В течение длительного времени преобладающее значение в методологии организации управления имели эмпирические методы, Наиболее успешно использовались методы стандартизации и типизации: типовые организационные структуры управления, типовые штаты управленческих работников, стандарт управления предприятием и т. д. и т. п. Несмотря на то, что типовые положения разрабатывались на основе изучения передового опыта и экспериментальной апробации, они не могли учесть всего многообразия особенностей предприятий и характера их функционирования даже в условиях плановой экономики.

В конце 60-х и в 70-е годы попытки реформирования форм, статуса, условий планирования и функционирования предприятий сопровождались разработкой организационных и экономических механизмов управления ими Вечканов Г.С., Вечканова Г.Р. Микро- и макроэкономика: Энциклопедический словарь / Под общ. ред. Г.С. Вечканова. СПб., 2001.- с.236 .

В теории понятие "механизм” используется в сочетании со словами “экономический”, “хозяйственный”, “организационный” и др. При этом эти понятия ассоциируются с управлением.

Слово “механизм” в прямом смысле применяется в техническом значении, толкование его связано с внутренним устройством машины.

В переносном значении это слово трактуется как “система, устройство, определяющее порядок какого-нибудь вида деятельности. Государственный механизм”.

В экономическом словаре понятие “механизм” трактуется как «последовательность состояний, процессов, определяющих собой какое-нибудь действие, явление», или же «система, устройство, определяющее порядок какого-нибудь вида деятельности» Современный экономический словарь. М., 2004. - с.345 .

Хозяйственный механизм определяется как «совокупность экономических структур, институтов, форм и методов хозяйствования. Служит увязке и согласованию общественных, групповых и частных интересов, обеспечивает функционирование и развитие национальной экономики». «Экономический механизм определяется либо природой исходного явления, либо конечным результатом серии явлений», «составляющими элементами механизма всегда одновременно выступают и исходное явление, и завершающие явления, и весь процесс, который происходит в интервале между ними». Другими словами, любой организационно-экономический механизм есть определенная совокупность или последовательность экономических явлений Там же - с.347 .

Понятие “механизм” сочетается с эпитетом “механический”. Последнее означает “сознательно не регулируемый”, следовательно, при использовании понятия “механизм” предполагается создание такой системы (экономической, хозяйственной, организационной), которая обеспечивает постоянное управляющее воздействие, направленное на обеспечение определенных результатов деятельности Вечканов Г.С., Вечканова Г.Р. Микро- и макроэкономика: Энциклопедический словарь / Под общ. ред. Г.С. Вечканова. СПб., 2001.- с.236 .

В научной литературе отмечается, что организационный механизм включает в себя совокупность элементов производственного процесса (трудовые ресурсы, средства труда, предметы труда, информацию); способы организации связей между элементами, организационные формы, методы, правовые нормы и нормативы, обеспечивающие рациональное функционирование всей производственной системы Новиков Д.А. Институциональное управление организационными системами. М., 2003. - с.99 .

С другой стороны, организационный механизм можно рассматривать как совокупность правил, законов и процедур, регламентирующих взаимодействие участников организационной системы.

Более узким пониманием сущности организационного механизма управления является понимание его как совокупности процедур принятия управленческих решений. Таким образом, данный механизм определяет, как ведут себя члены организации, и как они принимают решения. Для того чтобы управляющий орган (например, руководитель) выбрал ту или иную процедуру принятия решений (тот или иной механизм управления, то есть зависимость своих действий от целей организации и действий управляемых субъектов - исполнителей в случае управления проектами), он должен уметь предсказывать поведение исполнителей - их реакцию на те или иные управляющие воздействия. Экспериментировать в жизни, применяя различные управляющие воздействия и изучая реакцию подчиненных, не эффективно и практически никогда не представляется возможным. С этой точки зрения организационный механизм управления можно рассматривать как синоним метода управления, так как и тот и другой определяют, как осуществляется управление Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учеб. пособие. М., 1997. - с.103 .

Кроме этого, организационный механизм представляет систему методов, способов и приемов формирования и регулирования отношений объектов с внутренней и внешней средой.

Понятие организационного механизма связывается с объективностью действия тектологических и экономических законов, закономерностей и принципов, составляющих их основу и сущность и являющихся средством обеспечения необходимых результатов. Особенности организационного механизма определяются характером действий по организации управления. Последние представляют собой:

Действия по образованию, созданию, формированию целого, как совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих частей, объединение которых обусловлено целями строения целого - управляющей системы (УС);

Действия по формированию, созданию элементов (частей) целого, как подсистем УС;

Действия по обеспечению внутренней упорядоченности, согласованности, взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей управляющей системы;

Действия по приведению в соответствие УС и ее элементов со стратегической миссией, целями и характером объекта управления;

Действия по адаптации СУ к внешней среде.

Таким образом, действия по организации управления можно представить как формирующие, упорядочивающие и регулирующие. Именно характер действий определяет те методические подходы, методы и приемы, которые являются инструментами организационных механизмов. Это, прежде всего, методы разделения (расчленения) целого на элементы и методы соединения (сочетания, комбинирования), объединения. Первые широко представлены в организационных механизмах графическими методами, методами структуризации, эвристическими методами, способами оптимизации, матрицами взаимосвязей и зависимостей и др., вторые - сетевым методом планирования и управления, функционально-стоимостным анализом, методами оптимизации решений, графическими и эвристическими методами и т. п Вечканов Г.С., Вечканова Г.Р. Микро- и макроэкономика: Энциклопедический словарь / Под общ. ред. Г.С. Вечканова. СПб., 2001.- с.236 .

Такое положение не позволяет достаточно конкретизировать механизмы в такой системе взаимодействий как управление, которая вполне однозначно в организационной деятельности начинается на основах обоюдной добровольности включения в процессы взаимодействий, но включает и элементы принуждения самых различных природ и форм.

Структурно схема организационного механизма выглядит в форме функций в системе организатор -- исполнитель. Такая схема не выходит за рамки функциональности деятельности и этим ничем не отличается от технологических процессов производства, в которых структура, регламентация и средства одинаково важны и само кадровое обеспечение деятельности ничем не отличается от любого инструментарного, будь то молоток и перфоратор или суперсовременная технологическая линия.

В функциональной системе основной выступает функция, постоянное воспроизведение которой в определенной последовательности и совокупности с другими функциями обеспечивает результат, определяющийся качеством функций управления и технологической эффективностью процессов.

Универсальными слагаемыми организационных механизмов являются методы и способы соединения и разъединения элементов системы и сочетания их с другими системами. При этом результативность этих действий может быть различной. Она зависит от свойств элементов: активностей и сопротивлений, которые отражают их отношения (их реакцию на соединение и разъединение).

С другой стороны, такими слагаемыми выступают:

Структурные механизмы. Организационной основой системы управления является ее структура. Структура определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а, следовательно, и само число уровней управления. Иными словами, структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления. Таким образом, важно определить достаточно эффективную структуру управления, что значит выявить такое соотношение ее элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.

Организационно-административные механизмы. Это взаимоотношения подразделений и должностей в организации, распределение ролей, полномочий и ответственности между ними, а также порядок функционально-технологических связей, возникающих в процессах управления.

Информационные механизмы, которые характеризуется относительным расположением источников и получателей сообщений в организации, составом и взаимосвязями носителей информации, на-правленностью и конфигурацией коммуникационных сетей и т. п Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учеб. пособие. М., 1997. - с.112 .

Отметим, что управление носит многоуровневый характер. Основным звеном управления является предприятие. Механизм управления на микроуровне формируется под влиянием закономерностей производственного процесса и его связей с рыночной средой. На механизмы, действующие на микроуровне, должны ориентироваться государственные и региональные органы управления при формировании стратегии экономического развития и разработке норм хозяйственного права.

При этом важно определить методы построения организационных механизмов. Необходимость обеспечения совместимости, соответствия и соотносительности требует на каждом этапе его формирования расчленения на элементы, а элементов на части таким образом, чтобы обнаружить сочетаемость или несочетаемость с внутрисистемными и внешними факторами. Это определяет широкое использование методов структуризации, декомпозиции, десегрегирования. Основными здесь являются методы структуризации.

Усложнение объектов управления, их связей и взаимодействий с объектами внешней среды потребовали использования таких методических подходов решения организационных вопросов, которые, основываясь на методах расчленения проблем на элементы, включают в свой состав целый арсенал способов и приемов.

Так, программно-целевой метод охватывает следующие способы и приемы:

1. Структурирование проблемы на подпроблемы и мероприятия в такой степени, которая позволяет раскрыть проблему. Выделение в ней подпроблем позволяет определить состав целереализующего комплекса.

2. Расчленение проблемы на задачи и мероприятия, что позволяет разработать программу решения проблемы.

3. Оценку приоритетности и последовательности выполнения мероприятий, что используется для разработки технологии выполнения работ по всей программе в виде сетевого графика, а также распределения ресурсов (инвестиций, материальных, трудовых) между организациями целереализующего комплекса.

4. Механизм управления выполнением комплексной программы решения проблемы, куда включаются методы оптимизации сроков выполнения работ, использования ресурсов, методы стимулирования и система санкций.

5. Организационный механизм управления решения проблем в целом. На каждом этапе решения проблемы с помощью программно-целевой методологии широко используются эмпирические методы, методы экономико-математического моделирования, сетевые методы планирования и управления, регрессионного анализа, финансового анализа и инвестиционного проектирования Новиков Д.А. Институциональное управление организационными системами. М., 2003. - с.106 .

Таким образом, в данной части работы были рассмотрены некоторые определения организационного механизма управления и специфика его содержания, методы построения организационных механизмов управления в условиях оптимального взаимодействия с внешней и внутренней средой организации.

Глава 2. Элементы и факторы формирования организационного механизма управления

Основываясь на исследованиях А.А. Богданова, который рассматривал сущность и содержание организационных механизмов, можно выделить в них три основные элемента: объект подбора, факторы подбора и базис подбора. При этом объект представляет собой то, что подвергается подбору, т. е. то, что формируется путем подбора. В качестве объекта и ее подразделения (составляющие); управляющая система предприятия и ее элементы.

Факторы подбора представляют собой то, что воздействует на объект, сохраняя или разрушая его. Особенности управляющей системы как “объекта подбора” определяют и факторы, которые необходимо учитывать при осуществлении действий по соединению или разъединению ее элементов. Они могут быть внутрисистемными и внесистемными. Внутрисистемные факторы определяются особенностями объекта подбора. Например, для управляющей системы такими факторами являются состав УС и требования, предъявляемые элементами системы друг к другу. Так, используемые технические средства управления требуют и соответствующих знаний и умений кадров. Функциональный состав подразделений УС требует соответствующего профессионального и квалификационного состава управленческих работников, соотношений руководящих работников и исполнителей и др.

Все действия по формированию, упорядочению и регулированию объекта должны согласовываться, сочетаться с концептуальной моделью объекта, базисом и факторами подбора. Можно различить три уровня согласования. Основой выделения их служат три принципа сочетаемости: принцип совместимости, принцип соответствия и принцип соотносительности.

Основополагающим является принцип совместимости. Он определяет самое главное - возможность дееспособности системы в существующих условиях. При этом существующие условия определяются базисом подбора. Дееспособность УС определяется возможностью выполнять главную функцию по постановке и обоснованию стратегической миссии предприятия, ее долгосрочных и краткосрочных целей и задач, а также путей и способов их достижения. Дееспособность управляющей системы возможна при условии сочетаемости ее с характером экономики и уровнем развития экономических отношений в стране, с правовым и организационным статусом предприятий, при обеспечении возможности системы предвидеть и предварять, воспринимать и реагировать на воздействия внутренней и внешней среды, а также при соответствии УС достижениям техники, организации и социологии в области управления.

В таблице № 1 приведен примерный перечень характеристик, которые могут использоваться для установления совместимости управляющей системы предприятия с внутренними и внешними условиями функционирования.

Таблица 1.

Совместимость управляющей системы предприятия с внутренними и внешними условиями

Объект совместимости	Перечень характеристик, используемых для установления совместимости
Государство	Экономическая система государства Характеристика экономических отношений Система государственного регулирования Степень свободы предприятия в управлении сферами деятельности
Внешняя среда	Состояние рынков (наполненность, стабильность) Характер конкуренции на рынках и конкурентоспособности, статус предприятия Степень доступности предметов материально-технического обеспечения Степень стабильности условий материально-технического снабжения в настоящее время и в перспективе Факторы и средства обеспечения научно-технического развития предприятия Состояние рынков трудовых ресурсов Возможности обеспечения повышения квалификации персонала
Объект управления (предприятия)	Организационно-правовая форма, статус предприятия Сферы деятельности Производственный и региональный состав предприятия Динамизм развития Тип предприятия
Концептуальная модель системы управления	Соответствие состава и характера СУ и ее элементов концептуальной модели системы управления Взаимосвязи и взаимодействия элементов системы управления

Принцип соответствия определяет как бы степень дееспособности УС, ее результативность. Если на первом этапе формирования управляющей системы с позиций принципа совместимости устанавливаются схемы корпоративного управления, вид организационной структуры управления (ОСУ), обосновываются уровни управления, состав служб в ОСУ, то на втором этапе с позиций принципа соответствия детализируются задачи формирования, обосновываются составы органов (комитеты, комиссии) стратегического управления, служб функционального управления, схем управления производственными отделениями. Для установления степени соответствия целесообразно использовать параметры факторов внутренней и внешней среды, внутрисистемных и внесистемных.

Эти выводы подтверждает опыт организации управления отечественных предприятия. Системы управления предприятий формировались до 1965 года в строгом соответствии с командно-административной системой управления государством. Экономические реформы по переводу предприятий на принципы самоокупаемости, самофинансирования и самоуправления, на новые условия планирования и стимулирования по показателям прироста объема реализации продукции и рентабельности дали хорошие результаты, однако принцип самоуправления предприятий противоречил государственной системе централизованного управления экономикой. Экономическая реформа 1965 года не соответствовала существующей среде Там же - с.143 .

На организационные механизмы управления имеют влияние не только субъектные отношения в организации, но также и отношения, которые возникают при реализации функций управления, что в свою очередь можно назвать факторами формирования организационных механизмов. Рассмотри некоторые из таких отношений.

1. Распорядительство - подчинение. Это отношение возникает, когда один из органов наделяется полномочиями и реальной возможностью предписывать другому, что и когда тот должен делать и какие средства для этого он может использовать. Соответственно подчиненный орган находится в условиях, когда он добровольно или вынужденно должен выполнять полученные распоряжения.

Линейное руководство -- наиболее прямой и непосредственный тип отношений распорядительства -- подчинения, характеризуемый полной ответственностью руководителя за результаты деятельности его подчиненных и соответственно его наиболее широкими прямыми полномочиями по изданию приказов и распоряжений, касающихся как целей и задач, которые ставятся перед подчиненными, так и их действий, направленных на достижение этих целей и задач.

Отношения этого типа сопровождаются вертикальными связями и могут иметь кроме отмеченного выше линейного распорядительства ряд модификаций. К ним относятся: функциональное руководство, характеризующееся тем, что в рамках установленных линейным руководителем целей уточняются конкретные задачи, ресурсы, ограничения, условия и т. п. Как правило, оно относится к одной из фаз (функций) в процессе управления или же принятия управленческих методическое руководство, состоящее в указании способов достижения поставленных линейным и функциональным руководителем целей в рамках заданных ресурсов. Особой частью отношений типа “распорядительство -- подчинение” являются отношения “контроля -- подотчетности”.

Контроль состоит в получении необходимой информации о подконтрольном объекте и воздействии контролирующего органа на контролируемый для обеспечения выполнения принятых решений и поддержания установленных стандартов деятельности. Подотчетность выражается не только в информировании о проделанной работе и ее результатах, но и в подчинении контролирующему органу. Отношения “распорядительства -- подчинения”, основанные на принципе единоначалия и линейном руководстве как главном типе отношений обусловливают возникновение пирамидальной иерархической структуры и соответствующих организационных механизмов.

2. Совместно принятие решений. Этот тип отношений характеризуется примерным равноправием всех взаимодействующих органов в процессе принятия решений. Цель отношений состоит в выработке наиболее правильных и взаимоприемлемых оценок проблем, альтернатив их решений, курсов действий и пр. Совместная деятельность по принятию решений осуществляется на всех стадиях управления, кроме утверждения решений (которое всегда производится единолично). К другим отношениям, возникающим в процессе совместной выработки и принятия решений, можно отнести:

Коллегиальное рассмотрение проблем, их изучение и оценку, совместную разработку альтернатив их решения;

Согласование -- подтверждение правильности и обоснованности выработанных оценок, формулировок, альтернатив и т. п.;

Визирование -- подтверждение согласия на изменение условий работы, принятых целей, критериев и т. и.;

Соисполнение -- выполнение самостоятельной части этапа принятия решений с учетом результатов, условий и ограничений, предложенных другими участниками работ;

Доработка -- изменение результатов деятельности других подразделений в рамках одной стадии процесса принятия решений с целью приведения их в соответствие с целями и критериями более высокого уровня, достижения общности терминологии или формы балансирования ресурсов, корректировки сроков исполнения.

Связи, возникающие в рамках совместного принятия решений, часто являются горизонтальными (благодаря равноправию органов, вступающих во взаимодействие). Органы, находящиеся в отношениях равноправного, определяемого структурой процесса принятия решений, соподчинения, принадлежат к одному уровню организационной структуры. Они не находятся в отношении “распорядительство -- подчинение” и образуют понятие “звено управления” как совокупность органов, находящихся на одном уровне структуры управления.

3. Техническое взаимодействие. Такое взаимодействие возникает между органами управления при наличии разделения и кооперации труда в процессах, непосредственно не относящихся к принятию решений в узком смысле, т. е. как к акту выбора решений. Формой технического взаимодействия служит разделение труда между подразделениями и исполнителями по сбору, фиксации, хранению и поиску информации, выполнению расчетных, экспериментальных, оформительных работ и т. п., а также по делопроизводственному, техническому, административному и хозяйственному обслуживанию подразделений и отдельных работников.

Упорядоченность перечисленных выше отношений между органами и должностями аппарата управления проявляется прежде всего в распределении ответственности и прав, которыми наделяются каждый руководитель или функциональное звено. Понятие “ответственность” в общем виде определяется задачами, возложенными на конкретный орган управления (подразделение, должность) и соответствующими формами поощрения или наказания за их выполнение или невыполнение. Организационная ответственность присуща только социальным элементам производственно-хозяйственной системы. Она вытекает из целей производственно-хозяйственной организации и той роли, которую должен выполнять каждый орган системы в процессе принятия и реализации управленческих решений. Наиболее полное и четкое определение ответственности ру-ководителей и исполнителей в процессе управления должно включать такие признаки, как подцель системы (задача) органа управления, за реализацию которой отвечает данное лицо (группа); форма ответственности (административно-правовая, материальная, моральная и т. п.) и ее мера; обязанности (роль) работника в процессе выполнения возложенной на него задачи. Вместе с тем степень глубины регламентирования ответственности зависит от степени предсказуемости задач и ролей и от типа структуры управления. Стремление излишне регламентировать ответственность и соответствующие ей формы контроля в достаточно неопределенных ситуациях может снизить объективно необходимую гибкость и адаптивность организации, нанести вред достижению ее конечных целей.

Установление ответственности работников аппарата управления сопряжено с наделением их соответствующими правами, под которыми понимается узаконенная и регламентированная возможность принимать решения или же участвовать в процессе их разработки и реализации. При этом важно четко идентифицировать объект управленческих прав. Они могут устанавливаться по отношению к другим членам организации, ресурсам, документам, а в более общем смысле -- по отношению к участию в процессе принятия решений.

Рассмотрение ответственности без прав, ее обеспечивающих, делает это понятие абстрактным, умозрительным, приводит к искажениям в реальных процессах принятия решений, возникновению в системе таких неформальных отношений, которые не только существенно отличаются от отношений, регламентированных организационной структурой, но и могут коренным образом противоречить им и вредить делу.

Но, кроме того, наделение какого-либо органа управления правами без четкого определения его ответственности за исполнение конкретных задач и получение определенных результатов может вызвать развитие ведомственных тенденций, местничества, волюнтаризма в руководстве. Вот почему вопросам согласования, балансирования полномочий и ответственности придается такое большое значение.

При решении этой проблемы один из главных моментов -- рассмотрение возможности делегирования полномочий, передачи части прав вышестоящих органов нижестоящим звеньям с целью разгрузки высшего эшелона руководства, что, однако, не избавляет этот эшелон от ответственности и от прав, которыми он наделен был первоначально.

Чтобы получить полное и конкретное описание системы управления, следует кроме устойчивого, инвариантного аспекта системы (характеризуемого ее структурой) учитывать ее изменчивый вариативный аспект. Для этого вводится более широкое понятие, охватывающее как инвариантный, так и вариативный аспекты системы, а именно понятие организационного механизма как системы связей в данной организации, возникающих в динамике.

Связь как форма проявления отношений в системе управления предусматривает обмен элементов системы материалами (продуктами, полуфабрикатами), энергией или информацией. Связи в системе управления могут классифицироваться по различным признакам. По предмету обмена их можно разделить на материально-вещественные, энергетические и информационные, по циклу реализации -- на прямые и обратные, по отношению к структурной иерархии -- на горизонтальные и вертикальные, по характеру воздействия органов друг на друга -- на линейные и функциональные. В рамках названных признаков связи можно делить по назначению, содержанию, объему и периодичности Бурков В.Н., Грацианский Е.В., Еналеев A.K., Умрихина Е.В. Организационные механизмы управления научно-техническими программами. М., 1993. - с.87 .

По признаку влияния на формирование организационного механизма совокупность связей по управлению в сложной организационной системе можно разделить на три группы:

1) линейные связи по воздействию на исполнителей (целеполагание, распорядительство, мотивация и обратная связь);

2) функциональные связи по выполнению работ подразделениями организации (установление специфических заданий и требований по функциям, методическое руководство, внутри-функциональный контроль);

3) межфункциональные связи по интеграции всей организации в единое целое, координации ее элементов и отношениям со средой.

При использовании в практике управления линейно-функциональных (линейно-штабных) организационных структур управления линейно-функциональные блоки, входящие в их состав, представляют собой относительно замкнутые иерархические подсистемы, организационные связи которых с другими подсистемами осуществляются, как правило, через высший уровень руководства. Это означает, что все межфункциональные связи между специализированными блоками системы должны, строго говоря, повторять контуры линейных связей. Таким образом, повышаются устойчивость и надежность линейно-функциональной структуры, скоординированность принимаемых на каждом уровне решений, оценка их эффективности с позиции всей системы. Но при этом снижается оперативность связей, происходит фактическое вовлечение высших линейных руководителей в функциональную деятельность, возникает их перегрузка текущими и координационными проблемами. В хорошо работающей линейно-функциональной структуре эти недостатки преодолеваются путем развития неформальных связей между различными уровнями и звеньями взаимодействующих подсистем, придающих гибкость и адаптивность формальной системе управления.

Такого рода нерегламентируемые, неформальные связи строятся так, чтобы минимизировать длину связей и количество промежуточных звеньев, включенных в связь. Это обеспечивает более высокую экономичность и оперативность за принимаемые решения. Однако при возрастании нагрузки на систему управления неформальные связи как некоторое признанное отклонение от строго иерархических отношений уже не могут компенсировать негибкость линейно-функциональных структур. Поэтому требуется специальная разработка более адаптивного организационного механизма, основанного на принципах программно-целевого управления.

Этот механизм основан на создании и использовании особого управляющего органа, наделенного полномочиями воспринимать, преобразовывать и осуществлять межфункциональные связи, т. е. связи, обеспечивающие взаимодействие и координацию линейно-функциональных систем. При этом механизм распределения и регулирования линейных и функциональных связей, обеспечивающих взаимодействие внутренних звеньев структурных подсистем, в принципе сохраняется, хотя и несколько модифицируется. Основная задача нового управляющего органа состоит в том, чтобы заменить процесс неформального упорядочения межфункциональных связей формальным. Программно-целевой орган можно назвать интегратором межфункциональных связей, где интеграция осуществляется по горизонтали, а не по вертикали управления.

Целевая программа как форма межфункционального планирования деятельности становится специфическим объектом управления. Управляющий орган в программно-целевой подсистеме должен находиться в линейном подчинении того руководителя, на которого возложена ответственность за достижение конечной цели программы. Передача этому органу прав и ответственности по принятию решений осуществляется путем делегирования от названного руководителя полномочий по достижению четко определенного и специфицированного конечного результата.

В итоге исполнители работ по программе оказываются в точке пересечения межфункциональных связей, регулируемых как руководителем программ, так и функциональными руководителями. Такое пересечение организационных связей придает возникающей при этом структуре матричный характер.

Цель разработки матричных структур управления -- достичь наилучшего соотношения между устойчивостью и надежностью линейно-функционального механизма регулирования установившихся рутинных процессов, с одной стороны, и динамичностью и оперативностью механизма координации функциональных и межфункциональных связей по достижению изменяющихся целей -- с другой. Особенно важное значение при этом имеет разработка не только организационной струк - туры, но и организационных процессов управления Новиков Д.А. Институциональное управление организационными системами. М., 2003. - с.118 .

С другой стороны факторами влияния на организационный механизм можно назвать функции механизма управления, а именно функции, обеспечивающие тот или иной механизм и отражающих тот или иной тип управления - процессное, целевое (проектное) или процессуальное. В процессном управлении выделяют основные функции управления - планирование, организация, стимулирование (мотивация) и контроль. Функции целевого (проектного) управления классифицируются в зависимости от фаз жизненного цикла проекта. В процессуальном управлении в качестве функций выделяются мотив, цель, способ (содержание технологии деятельности, ее формы, методы и средства достижения) и результат. В соответствии с этим выделяются механизмы планирования, организации, стимулирования и контроля, с разделением на механизмы проектного и процессного управления.

В целом прослеживается методологическая взаимосвязь в предметной области некоторых научных дисциплин, которые изучают организационные механизмы управления. Эта взаимосвязь основана на взаимообусловленности и взаимозависимости элементов механизма управления, организационных взаимосвязей на конкретном уровне управления и организаторской деятельности. Например, можно выделить такие взаимосвязи как организационные отношения управления - интеграция организационных систем - организационная регламентация управленческого труда; объекты, цели, задачи, методы, стиль управления - построение оргструктур управления - организационное проектирование, процессы, механизмы, ресурсы, продукция. Наличие этих и ряда других взаимосвязей позволяет более широко понять сущность, элементы и факторы формирования организационных механизмов управления.

Заключение

В данной работе был проанализирован вопрос об организационных механизмах управления, которые трактуются разными учеными с различных точек зрения. Например, самое узкое понимание организационного механизма управления - это способы принятия решений в организации или некоторые организационные формы управления.

Эволюция организационных форм управления последовательно отражала основную тенденцию развития организации общественного производства - углубление разделения и кооперации труда, усиление его специализации, ускорение научно-технического прогресса и его роли в производстве, повышение разнообразия и сложности условий, в которых функционируют производственно-хозяйственные организации. Усложнение процессов организации производства получало достаточно адекватное отражение в новых формах организационных структур управления.

Выделяются различные элементы организационного механизма, которые также различны у разных ученых. Факторы формирования организационных механизмов зависят от внешней и внутренней среды организации, ее структуры.

Структура организации, ее иерархия скрывают в себе глубочайший смысл. Корни этого вопроса уходят далеко в фундаментальные разработки экономической теории, маркетинга и теории отраслевых рынков.

Построение организационных механизмов управления, адекватных объективным условиям, - это творческая задача, которая отнюдь не сводится к использованию типовых форма, методов, структур (или систем) управления, оправдавших себя в некоторых достаточно ограниченных условиях хозяйственной деятельности. Это творческий процесс, который требует системного подхода, знания теории и практики проектирования организационных механизмов управления.

Список литературы

1. Бабкин В.Ф., Баркалов С.А., Щепкин А.В. Деловые имитационные игры в организации и управлении. Воронеж, 2001.

2. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учеб. пособие. М., 1997.

3. Балашов В.Г., Заложнев А.Ю., Иващенко А.А., Новиков Д.А. Механизмы управления организационными проектами. М., 2003.

4. Богданов А.А. Тектология: (всеобщая организационная наука) / Книга 1/Редкол.: ак. Абалкин Л.И. и др.М., 1989.

5. Бурков В.Н., Грацианский Е.В., Еналеев A.K., Умрихина Е.В. Организационные механизмы управления научно-техническими программами. М., 1993.

6. Вечканов Г.С., Вечканова Г.Р. Микро- и макроэкономика: Энциклопедический словарь / Под общ. ред. Г.С. Вечканова. СПб., 2001.

7. Воронин А.А., Мишин С.П. Оптимальные иерархические структуры. М., 2003.

8. Гилев С.Е., Леонтьев С.В., Новиков Д.А. Распределенные системы принятия решений в управлении региональным развитием. М., 2002.

9. Кузьмицкий А.А., Новиков Д.А. Организационные механизмы управления развитием приоритетных направлений науки и техники. М., 1993.

10. Мишин С.П. Оптимальные иерархии управления в социально-экономических системах. М., 2004.

11. Новиков Д.А. Институциональное управление организационными системами. М., 2003.

12. Орлов А.И. Теория принятия решений. Учебное пособие. М., 2005.

13. Современный экономический словарь. М., 2004.

Подобные документы

Роль организационного механизма управления качеством и анализ системы менеджмента качества на предприятии ОАО "Нефтеюганскшина". Зарубежный опыт механизма управления качеством и совершенствование организационного механизма управления на предприятии.

дипломная работа , добавлен 25.07.2012

Методы и элементы управления. Структурирование управления организационными системами. Технико-экономическая характеристика предприятия. Анализ организационной и производственной структуры предприятия. Предложение по оптимизации внешнеторгового отдела.

курсовая работа , добавлен 28.11.2013

Сущность и роль организационного механизма управления качеством, руководство по СМК в соответствии МС ИСО 9000:2000; документооборот как основа формирования и реализации СМК; зарубежный опыт США и Японии. Анализ СМК на предприятии ОАО "Омскполимер".

дипломная работа , добавлен 15.12.2011

Ключевые элементы системы организационного развития, ее управляемые и неуправляемые процессы. Основные характеристики и свойства системы управления развитием организации. Формирование и функционирование механизма управления организационными изменениями.

презентация , добавлен 30.09.2016

Характеристика методов управления - воздействия субъекта управления на объект управления для практического осуществления стратегических целей системы управления. Анализ организационного, экономического и социально-психологического метода управления.

контрольная работа , добавлен 24.05.2010

Организационная структура управления: элементы и принципы построения, методы проектирования, факторы и механизмы формирования. Преимущества и недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры. Анализ проблемных ситуаций ОАО "Казанский хлебозавод №3".

курсовая работа , добавлен 19.12.2011

Понятие, структура и содержание механизма управления стратегическим развитием предприятия в условиях становления рынка. Анализ основных показателей деятельности ЗАО УК "РЭМП". Возможные пути совершенствование организационной структуры предприятия.

дипломная работа , добавлен 10.12.2012

Понятие системы менеджмента. Взаимодействие объекта, субъекта их деятельность. Информация необходимая для постановки и решения на практике. Объект, предмет, деятельность в системе муниципального управления. Системное содержание муниципального управления.

курсовая работа , добавлен 22.10.2013

Понятие, сущность, особенности построения, элементы, типология организационной структуры управления. Анализ основных принципов формирования организационных структур, а именно структурно-функциональных и характеризующих форму хозяйствования и развитие.

реферат , добавлен 28.05.2010

Основные элементы мотивационного механизма. Принципы и методика его формирования. Сущность основных теорий мотивации. Анализ уровня стимулирования сотрудников на предприятии. Разработка практических рекомендаций для успешного мотивирования персонала.

Организационный механизм хозяйствования содержит:

правила, организационно-правовые нормативы и стандарты, которые определяют и регулируют структуру управления, обязанности, права и ответственность органов управления и управленческих работников, организацию процесса их деятельности;
распределение работ между различными исполнителями;
оснащение управленческого труда средствами оргтехники, численность работников в управлении, материальное и моральное стимулирование их труда. Итак, организационный механизм охватывает организацию структуры управляющей системы (статики) и организацию процесса функционирования системы, которой управляют (динамики).

В экономической литературе сформулированы эмпирические правила организации управления: единство цели; умная иерархия; устойчивость; непрерывное совершенствование; прямое подчинение; объем контроля; сопоставимость, соответствие данным полномочием; исключения, приоритет задач; комбинирование.

Эти правила имеют неодинаковую актуальность для различных трудовых коллективов, и их следует применять в различном сочетании.

Центральным элементом организационного механизма является структура управления, с помощью которой сочетаются различные стороны деятельности предприятия (техническая, экономическая, производственная, социальная), регламентируются внутренние производственные связи и достигается устойчивая система служебных взаимоотношений между структурными предприятиями и работниками аппарата управления. Следовательно, от структуры управления в значительной мере зависит действенность всего хозяйственного механизма.

Структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов системы, что определяет разделение труда и служебных связей между структурными подразделениями и работниками аппарата управления с подготовки, принятия и реализации управленческих решений. Она организационно закрепляет функции по структурными подразделениями и работниками и регламентирует потоки информации в систему управленческой структуры, выражается в схеме и параметрах структуры управления, штатном расписании, определенном соотношении структурных подразделений и работников аппарата управления, положениях об отделах и службах, в системе подчинения и функциональных связей между персоналом управления.

Структуру управления по горизонтали разделяют на отдельные звенья, а по вертикали - на ступени управления.

Звена управления составляют организационно-обособленные структурные подразделения (отделы, службы, группы), каждый из которых выполняет определенную совокупность задач в соответствии с требованиями функционального разделения труда и кооперации во время разработки, принятия и реализации решений. Звена управления взаимосвязаны прямыми и обратными связями по горизонтали и вертикали.

Степень (уровень управления) - это совокупность управленческих звеньев, которые находятся на соответствующем иерархическом уровне управления и отражают последовательность их подразделений снизу доверху. Совокупность звеньев управления (структурных подразделений), объединенных по признаку сходства выполняемых функций образует службу управления (экономическую, коммерческую, инженерную и т.п.).

Для выполнения функции управления производством создается аппарат управления.

Структура аппарата управления производством - это количество и состав звеньев и уровней управления, их подчиненность и взаимосвязь. Она активно влияет на процесс функционирования системы управления развитием производства.

На структуру аппарата управления влияют такие факторы:

Характер производства и его отраслевые особенности: состав продукции, которая производится, технология изготовления, тип производства и уровень его технической оснащенности;

Формы организации управления производством (линейная, линейно-функциональная, матричная);

Степень подчиненности структуры аппарата управления иерархической структуре производства;

Соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления;

Соотношение между отраслевым и территориальным формами управления (по продукту, по региону);

Уровень механизации и автоматизации управленческих работ, квалификация работников, эффективность их труда.

Анализ организационных схем управления показывает, что управленческие связи и отношения могут иметь вертикальный или горизонтальный характер. Основой вертикальных управленческих отношений являются отношения субординации между высшими и низшими звеньями системы управления (вертикальные связи вниз), ниже звеньями и выше (вертикальные связи вверх) или функциональные отношения между специалистами высшего и низшего уровней управления, а также между функциональными звеньями управления и руководителями среднего звена. Как горизонтальные связи могут рассматриваться служебные (профессиональные) отношения между звеньями (работниками) одного уровня хозяйственной иерархии. В этом случае каждое структурное подразделение (работник) имеет связи с другими подразделениями, но достает распоряжение только сверху.

На предприятиях состоит различная комбинация связей между элементами управленческой системы. Связи по вертикали отражают подчиненность звеньев и работников в аппарате управления, а по горизонтали - координации, инспекции и контроля, консультационные и методические связи и т.д. В зависимости от сочетания соответствующих функций с элементами субординации на предприятиях формируются линейная, функциональная, линейно-штабная системы управленческих отношений.

По линейной системы разделение труда между руководителями осуществляется по принципу разделения объектов, а не функций управления. Отношения руководителей и подчиненных строятся так, что все функции управления осуществляют руководители всех степеней, каждый работник подчиняется одному руководителю и от него получает указания. Например, рабочий непосредственно подчиняется мастеру, мастер, в свою очередь, - начальнику цеха, начальник цеха - директору, директор - генеральному директору. По линейной системы распоряжения и указания подчиненным дает только их непосредственный начальник.

Линейная система отличается простотой и четкостью во взаимосвязях, ответственностью, скоростью реакции на прямые распоряжения. Однако эта система имеет недостатки: промедление в решении неотложных задач и искажении информации через увеличение уровней иерархии, возможно перегрузки центрального аппарата управления предприятия, большая потребность в специалистах широкого профиля.

Функциональная система управления, в отличие от линейной, предусматривает разделение функций управления не за объектами, а по специальностям. По этой системы каждый из квалифицированных специалистов руководит деятельностью всех работников в пределах своей компетенции (планирование, бухгалтерский учет, техническое обслуживание и т.д.).

По сравнению с линейной системой управления количество вертикальных связей (линейных и функциональных) по функциональной системы увеличивается в 2-3 раза. Итак, по функциональной системы усложняются служебные связи, имеют место множественность в подчинении, дублирование распоряжений разными руководителями, тенденция к централизации в организации управленческого процесса.

Как линейная, так и функциональная системы в "чистом" виде в управлении производством практически не применяются, как правило, они сочетаются в различных комбинациях.

Сегодня преобладает линейно-функциональная (линейно-штабная система) управления, при которой линейное подчинение всех вопросов, связанных с управлением данным объектом, сочетается с функциональным управлением. Общее количество связей остается почти такой же, как и по функциональной системы, но меняется характер связей. Линейно-функциональная система обеспечивает эффективное сочетание линейного управления с консультационным обслуживанием со стороны функциональных служб без нарушения прав и обязанностей линейных руководителей.

Каждый работник может получить при этом обязательные для него указания от других служебных лиц одинакового с ним или высшего ранга. Эти указания касаются только техники, технологии и организации труда, но ни в коем случае не могут касаться всей деятельности работника, а также его административной (чисто управленческой) деятельности. Однако по линейно-штабных систем часто возникают проблемы взаимоотношений линейных руководителей и специалистов, в частности безответственности во время принятия и исполнения управленческих решений. Эти недостатки можно устранить при условии четкого разграничения обязанностей, прав и соответствия руководящих работников, а также правильного налаживания неформальных коммуникаций.

Связи отношений, образующих структуру управления, делятся на формальные (официальные) и неформальные (неофициальные).

Под неформальными связями понимают такие дополнения к формальных структур управления, как конференции, собрания, совещания и т.п., а также отношения, возникающие между неформальными лидерами и членами коллектива.

Неформальные связи обеспечивают определенную информационную избыточность, нужную во всех элементах системы для достижения ее гибкости. Однако следует учитывать, что основную часть задач организации нужно решать на основе официальных связей и отношений. Преобладание формальных коммуникаций в системе предопределяет высокий уровень неопределенности и свидетельствует о ее несовершенстве.

Организационные структуры управления производством ориентированы на выполнение следующих задач: создание условий для производства и сбыта высококачественной продукции; обеспечение разработки, освоения и поставки на рынок новых видов изделий.

Увеличение масштабов производства, сложность его в условиях использования автоматизированных систем сбора и обработки информации обусловливают развитие новых организационных структур. В основе этого развития лежит переход к структур, которые обеспечивают быструю реакцию на изменения, происходящие на производстве.