Новые кадровые технологии применяются уже на стадии отбора граждан на государственную гражданскую службу. В целях реализации равного доступа граждан к гражданской службе в государственных органах исполнительной власти поступление гражданина на гражданскую службу осуществляется по результатам открытого конкурса. Конкурс является основной кадровой технологией для привлечения на государственную гражданскую службу руководителей и специалистов из других сфер деятельности. Объявление о приеме документов для участия в конкурсе в обязательном порядке публикуется определенном печатном издании.
Среди конкурсных мероприятий особый интерес вызывает оценка профессионального уровня кандидатов на замещение вакантной должности гражданской службы. Для оценки компетентности (знаний, умений и навыков) кандидатов на замещение вакантной должности в государственных органах применяются различные по форме конкурсные процедуры.
Во время первого этапа конкурса на основании представленных документов ведется анализ биографических данных на соответствие квалификационным требованиям к образованию, стажу государственной службы или опыту работы по специальности.
Далее обычно проводится анкетирование. Для этого применяется специально разработанная и утвержденная анкета кадрового резерва, позволяющая оценить грамотность кандидата, умение формулировать и излагать информацию, выяснить его самооценку и мотивацию.
Второй этап, как правило, ограничивается собеседованием. Оно проводится как на предварительной встрече с кадровиком при подаче документов, так и при знакомстве кандидатов, прошедших начальный этап отбора, с руководителем структурного подразделения. Собеседование дает весьма приблизительное представление о профессиональном уровне кандидата, поэтому рекомендуется применять разнообразные методы оценки.
Важным моментом при отборе кандидатов на замещение вакантных должностей может стать написание реферата или концепции. Конкурсные работы (реферат - для специалистов, концепция или план развития - для руководителей) готовятся на тему, соответствующую направлению деятельности структурного подразделения государственного органа.
Второй этап может включать в себя выполнение практических заданий.
И все же основным методом оценки кандидатов в настоящее время остается собеседование с претендентом на заседании конкурсной комиссии - так называемое панельное интервью. Для повышения объективности рекомендуется организовать работу комиссии таким образом, чтобы в процессе собеседования члены комиссии выставляли оценки уровня знаний и навыков, деловых и личностных качеств по пятибалльной шкале.
Кадровые технологии, применяемые при прохождении государственной гражданской службы, призваны обеспечить проведение единой кадровой политики по формированию оптимального кадрового состава гражданской службы. Так, в программе реформирования речь идет о необходимости разработки новых методов и форм работы с кадрами Указ Президента РФ от 10.03.2009 N 261 (ред. от 10.08.2012) "О федеральной программе "Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009 - 2013 годы)" // "Собрание законодательства РФ", 16.03.2009, N 11, ст. 1277..
Новым в прохождении государственной гражданской службы стало заключение служебных контрактов со всеми государственными гражданскими служащими. Изменение условий контракта, определенных сторонами, оформляется дополнительным соглашением к служебному контракту.
При проведении квалификационных экзаменов в экзаменационные билеты включаются и практические задания. Таким образом, идет постепенное совершенствование методов оценки профессиональной компетенции гражданских служащих от проверки знаний к определению уровня развития профессиональных навыков.
Практика кадрового обеспечения диктует необходимость выработки и внедрения единых механизмов обеспечения должностного (служебного) роста госслужащих на основе их профессиональных заслуг и деловых качеств. К наиболее передовым методам кадровой работы можно отнести открытый кадровый конкурс. В нем принимают участие как госслужащие, так и граждане, не замещающие должности государственной гражданской службы.
Для обеспечения ротации гражданских служащих и «горизонтального» продвижения гражданских служащих на государственной гражданской службе предусмтаривается формирование и ведение резерва государственных гражданских служащих, в который в установленном порядке включаются гражданские служащие из кадровых резервов государственных органов. В каждом государственном органе ежегодно проводится анализ потребности в кадровом резерве с учетом изменения организационной структуры и штатной численности, оценки состояния и прогноза текучести кадров гражданских служащих, исключения гражданских служащих (граждан) из кадрового резерва и итогов работы с резервом за предыдущий календарный год.
Кадровый резерв для назначения граждан на должность государственной гражданской службы также формируется на конкурсной основе. Федеральное законодательство о государственной гражданской службе не регламентирует условия и порядок проведения такого конкурса. Сегодня каждый регион ищет самостоятельные пути для решения проблем при создании системы действенного кадрового резерва и налаживания эффективной и комплексной работы с ним, в том числе по ротации административных кадров в органах власти.
Одна из основных кадровых технологий на государственной гражданской службе, которые применяются в процессе прохождения государственной гражданской службы - это аттестация. Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о соответствии служащего занимаемой должности, о дальнейшем служебном росте служащего. Процедура аттестации включает подготовительный этап и непосредственно проведение заседания комиссии и зависит от выбранных методов оценки служащих.
Информация о кадровых ресурсах государственной гражданской службы, полученная в ходе аттестации, ложится в основу управленческих решений при проведении реструктуризации органов государственной власти.
В период реформирования госслужбы большое значение уделяется непрерывной профессиональной подготовке кадров. Система профподготовки должна охватывать все категории государственных гражданских служащих, определять принципы и порядок отбора, технологии и сроки обучения.
Большую роль играют дополнительное (послевузовское) профессиональное образование и профессиональная переподготовка кадров. С принятием Программы развития государственной гражданской службы Указ Президента РФ от 10.03.2009 N 261 (ред. от 10.08.2012) "О федеральной программе "Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009 - 2013 годы)" // "Собрание законодательства РФ", 16.03.2009, N 11, ст. 1277. увеличилось количество средств, выделяемых на эти расходы, вследствие чего число гражданских служащих, ежегодно направляемых на профессиональную переподготовку. Расширился и перечень специализаций профессиональной переподготовки.
Основной формой развития профессионализма кадров гражданской службы остается повышение квалификации. Удовлетворить потребность в повышении квалификации государственных гражданских служащих (один раз в три года) достаточно сложно. И дело не только в недостаточном финансировании, но и в ограничении гражданских служащих во времени, которое они могут посвятить обучению. В связи с этим в государственных органах используются такие формы обучения, как краткосрочные семинары, круглые столы, поездки по обмену опытом. К сожалению, в настоящее время недостаточно широко развиты дистанционные формы обучения, а именно они признаны на сегодняшний день наиболее перспективными. Необходимо активнее внедрять индивидуальное планирование профессионального развития гражданских служащих. Гибкость, оптимальное сочетание всех видов и форм общего и профессионального, послевузовского, краткосрочного обучения позволят добиться положительных результатов в формировании кадрового потенциала гражданской службы.
Таким образом, к кадровым технологиям на государственной службе РФ относятся следующие:
1) кадровые технологии, обеспечивающие требуемые характеристики состава персонала (подбор и расстановка кадров):
Конкурсное замещение вакантных должностей,
Формирование резерва кадров;
2) кадровые технологии, обеспечивающие получение персональной информации (оценка кадров):
Аттестация,
Квалификационный экзамен,
Ведение банка кадровой информации;
3) кадровые технологии, обеспечивающие востребованность возможностей персонала (управление карьерой):
Управление карьерой,
Перемещение персонала (ротация кадров),
Профессиональное обучение.
Введение
Истории создания, становления, развития и реформирования системы управления и государственной службы посвящено немало работ. Одним из направлений данных тем служит направление кадровых технологий на государственной гражданской службе. Кадровые технологии – комплекс мер и процедур организации, которые направлены на оптимизацию решений, принимаемых относительно рабочих кадров. Одной из таких мер является технология аттестации.
Поскольку проходящая в настоящее время в стране административная реформа влечёт за собой реструктуризацию органов исполнительной власти, а также усложнение механизма отбора, оценки и обучения кадров, то она затрагивает и главную рабочую силу органов государственной гражданской службы – госслужащих . Кадровые технологии и эффективные методы работы являются одним их ключевых направлений реформирования, так как они устанавливают критерии эффективности работы кадров, от которых зависит деятельность всей страны. Именно в этом и заключается актуальность данной работы.
Целью работы служит определение механизма работы технологии аттестации на государственной гражданской службе.
Задачами, с помощью которых поставленная цель будет достигнута, являются:
1. Провести теоретический обзор кадровых технологий на госслужбе.
2. Дать определение технологии аттестации, разобрать теоретическую базу по ней.
3. Выявить существующие проблемы в технологии аттестации и предложить пути их решения.
Объект исследования – кадровые технологии на государственной гражданской службе.
Предмет исследования – технология аттестации на государственной гражданской службе.
Гипотеза исследования – несмотря на подробное описание технологии аттестации в законодательной базе и научной литературе, такие вещи, как объективность оценки, соблюдение госслужащими моральных норм, подробный перечень требуемых для госслужащего профессиональных критериев и так далее, не учтены, что может привести к обесцениванию данной технологии.
Методами исследования в работе выступают:
Изучение и обобщение материала по кадровым технологиям на государственной гражданской службе;
Эмпирический анализ литературы по теме технологии аттестации.
Работа состоит из введения, двух взаимосвязанных разделов, заключения, списка использованной литературы, перечня приложений.
1. Кадровые технологии на государственной гражданской службе
1.1 Понятие, функции. Виды кадровой политики
Для того, чтобы разобраться в теме технологии аттестации, необходимо сначала определить природу кадровых технологий в целом, понять их виды и функции.
Итак, как уже было сказано во введении, кадровые технологии представляют собой комплекс мер управленческого воздействия на количественные и качественные характеристики кадров. Данный комплекс существует для того, чтобы гарантировать результативное управление профессиональными способностями каждого из членов персонала. В дополнение к этому, он даёт возможность иметь правдивую и актуальную информацию о квалификации, знаниях и навыках сотрудников, а также о перспективах их развития в рамках деятельности данной организации.
У кадровых технологий есть свои определённые функции, которые делятся на две категории:
1. управленческие;
2. специфические.
Перечень функций представлен в Таблице 1.
Таблица 1. Перечень функций кадровых технологий
Кадровую политику можно разделить по нескольким категориям:
1. уровень понимания норм и правил, составляющих фундамент кадровых технологий, а также влияние аппарата управления на кадровую ситуацию на предприятии:
а) пассивная – отсутствие подготовленной программы действий относительно работающих, основная задача – устранение отрицательных последствий; отсутствие плана потребностей кадров, способов трудовой и персональной оценки. Управленческий аппарат работает в ситуации постоянной готовности к быстрому реагированию на вспыхивающие конфликтные ситуации;
б) реактивная - управленческий аппарата проводит работу с симптомами кризиса, проблемных ситуаций, отрицательной атмосферы в персонале, а также проводит мотивационную работу с кадрами;
в) превентивная - аппарат управления располагает чётким прогнозом о работе организации на краткосрочную и среднесрочную перспективы, а также ресурсами для проверки персонала;
г) активная – прогноз развития организации, ресурсы воздействия на ситуацию, умение службой кадров разработать антикризисные меры, регулярный мониторинг атмосферы. Однако здесь необходимо отметить, что существует два подвида данной кадровой политики: 1 – рациональная (всё предусмотрено (диагностика персонала, прогнозирование работы, а также потребности в кадрах на краткосрочную и среднесрочную перспектив и 2 – авантюристическая (отсутствие прогноза и программ развития кадров, принятие решений по ходу возникновения проблем, эмоциональный окрас работы).
2. ориентация либо на внутренний, либо на внешний персонал (уровень открытости по отношению к внешним кадрам при наборе персонала):
а) открытая – предприятие способно свободно принимать на службу внешних сотрудников и предоставлять им возможность начать работу с любого уровня согласно их профессиональным способностям (без надобности наличия опта или родственных связей на данном предприятии). В современном обществе многие организации придерживаются такого типа кадровой политики, так как им важно заполучить квалифицированного сотрудника вне зависимости от его предыдущих работ;
б) закрытая - высокие должности в организации замещаются только внутренними сотрудниками, а внешних нанимают только на низшие свободные вакансии. Такая политика используется компаниями для создания своей собственной корпоративной культуры, а также формирования чувства сопричастности к организации .
В Приложении 1 представлено сравнение открытой и закрытой кадровых политик по основным кадровым процессам.
1.2 Перечень кадровых технологий, основные принципы формирования кадрового состава
Как уже было сказано ранее, кадровые технологии применяются для того, чтобы повысить степень квалификации уже существующего персонала и для того, чтобы нанимать на работу профессионалов. Существует ряд технологий, осуществляющих данные цели (Схема 1).
Схема 1. Кадровые технологии, применяемые на государственной гражданской службе
Разберём подробнее каждый из представленных видов.
1. Отбор и подбор персонала
Данная технология заключается в том, чтобы установить определённые правила и критерии найма кадров на работу, учитывая установленные законы и нормы. Возможностями данного вида являются:
Предоставление всем реальным и потенциальным сотрудникам организации равные условия найма и развития в профессиональной сфере;
Результативное использование работающего персонала;
Подбор персонала с учётом необходимого уровня квалификации и соблюдением установленных требований к кандидату.
2. Адаптация персонала
Суть технологии адаптации состоит в приспособлении нового сотрудника к условиям работы в данной организации. Цели у данной технологии следующие:
Родить в члене команды любовь к работе;
Снижение начальных издержек;
Уменьшение у работника растерянности и озадаченности по поводу новой работы;
Экономия времени управленческого и рабочего аппаратов;
Снижение текучести кадров.
3. Обучение персонала
Технология обучения персонала – улучшение знаний, навыков, квалификации и мотивации сотрудников для повышения качества и эффективности выполняемой ими работы. Корпоративное обучение обязано:
В первую очередь, способствовать развитию организации;
Развивать кадры управления;
Обеспечивать обоюдный обмен опытом, знаниями и навыками между сотрудниками;
Формировать корпоративную культуру;
Подготовить персонал согласно профессиональным требованиям организации.
4. Оценка и аттестация персонала
Такая кадровая технология, как оценка персонала, подразумевает под собой сопоставление знаний, навыков, квалификации и способностей, которыми обладает оцениваемый член персонала, с установленными и принятыми в данной организации нормами и критериями .
Аттестация на государственной гражданской службе служит комплексной оценкой госслужащих с целью определить уровень профессионализма сотрудника, а также соответствие личностных качеств персонала требованиям на занимаемых ими должностях.
Подробнее технология аттестации будет разобрана в следующей главе.
5. Формирование кадрового резерва
Для начала необходимо уточнить, что кадровым резервом называют часть членов организации, прошедших отбор по заранее определённым критериям и требованиям и отвечающих нормам, предъявляемых должностями разных уровней и потенциально готовых для замещения вакантных должностей .
Задачами, для достижения которых создаётся кадровый резерв, являются:
Повышение степени профессионализма членов персонала организации;
Повышение уровня результативной ориентированности;
Формирование корпоративных ценностей;
Повышение результативности обучения;
Управление ростом сотрудников в карьерной сфере.
Механизм формирования кадрового резерва представлен в Приложении 2.
6. Управление развитием карьеры
Технология управления развитием карьеры создана с целью профессионального роста и личностного развития работника. Основные задачи, которые выполняет данная технология, звучат так:
Гарантирование преемственности и замещения должностей, в частности, руководящих;
Мотивация сотрудников;
Увеличение человеческого потенциала;
Повышение степени результативности работы кадров .
Перечисленные кадровые технологии представляют собой звенья одной цепи, которая в конечном итоге должна привести к снижению коррупции, бюрократизации, а также к увеличению высококвалифицированных и ориентированных на результат профессионалов в сфере государственной гражданской службы.
Согласно статье 60 Федерального Закона № 79, существую основные принципы формирования кадрового состава госслужбы. В качестве принципов там выделяются:
Именно эти принципы являются ключевыми факторами, влияющими на эффективность и результативность работы сформированного кадрового состава.
Рассмотрев теоретическую базу по теме кадровых технологий, а также определив сами кадровые технологии на государственной гражданской службе, автор работы переходит к подробному разбору одной из технологий – технологии аттестации.
2. Технология аттестации на государственной гражданской службе
2.1 Цели, основные положения
Технологи аттестации является одной из важнейших технологий на государственной гражданской службе, поскольку она оценивает знания и навыки сотрудника, его компетентность, указывает на перспективы его развития на данной должности и работе, а также выполняет мотивирующую функцию сотрудника относительно повышения его квалификации.
Как уже было сказано ранее, аттестация – это комплексная технология, позволяющая составить представление не только о профессиональных, но и о личностных качества сотрудника для того, чтобы определить его соответствие или несоответствие занимаемой им должности. Организация и проведение аттестации на государственной гражданской службе проводятся согласно Федеральному Закону № 79-ФЗ “О государственной гражданской службе Российской Федерации”, а также Положением “О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации”, которое было утверждено указом Президента РФ от 01.01.2005 № 110.
Аттестация гражданского служащего должна проводиться один раз в три года с помощью специально сформированной аттестационной комиссии, в которую включаются “представитель нанимателя и/или уполномоченные им гражданские служащие, представитель соответствующего органа по управлению государственной службой, представители научных и образовательных организаций, а также других организаций, которых приглашает орган по управлению государственной службой по запросу представителя нанимателя в качестве независимых экспертов – специалистов по вопросам, связанным с гражданской службой (число независимых экспертов должно составлять не менее одной четверти от общего числа членов аттестационной комиссии” . Данный состав принято формировать таким образом, чтобы между его членами не возникало конфликтных ситуаций, которые могли бы повлиять на принимаемое ими решение относительно прохождения аттестации госслужащего.
Данную технологию обязаны проходить все, кроме:
Служащих, которые занимают свою должность менее года;
Служащих, которые достигли возраста в 60 лет;
Беременных женщин;
Служащих женщин, которые находятся в декретном отпуске;
Служащих, которые прошли аттестацию менее, чем год назад;
Служащих, которые замещают должность по срочному служебному конракту .
В качестве принципов проведения аттестации можно выделить те, которыми пользуются все государственные и муниципальные органы при проведении аттестации, а именно:
Законность;
Объективность;
Надёжность;
Прогностичность;
Гласность;
Системность;
Объективность;
Прозрачность и открытость информации;
Регулярность проведения;
Если говорит о задачах, которые решает применение технологии аттестации на государственной гражданской службе, то ими являются:
Поддержание стабильность в сфере госслужбы;
Повышение уровня профессиональных навыков и знаний в связи со стимулированием, возникающим вследствие проведения аттестации;
Гарантия сохранения законности и дисциплины;
Определение перспективных направлений развития проверяемого работника;
Соблюдение принципов государственной службы;
Применение к служащему мер по стимулированию и ответственности;
Гарантия продвижения перспективных служащих, успешно прошедших аттестацию, по служебной лестнице .
Компактная схема основных положений технологии аттестации изложена в Приложении 3.
2.2 Организация и основные этапы проведения
Порядок проведения аттестации описан в Положении “О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации”.
Как было сказано в первом подразделе данной главы, аттестация госслужащих проводится один раз в три года. Данная процедура имеет несколько этапов и обязательных пунктов:
1. Приглашение госслужащего, которого будут аттестовывать, на заседание аттестационной комиссии. Если же приглашённые отказывается от прохождения процедуры или не является на неё, то аттестация переносится на неопределённый срок, а его привлекают к дисциплинарной ответственности согласно законодательной базе РФ о прохождении государственной гражданской службы.
2. Далее сформированная аттестационная комиссия рассматривает предоставленные документы госслужащего, заслушивает его речь либо речь его непосредственного руководителя с места службы. Для того, чтобы соблюсти один из принципов аттестации и быть объективными, аттестационная комиссия вправе перенести процедуру на следующее заседание после представления испытуемым дополнительных сведений о его профессиональной деятельности в рамках службы.
3. Заседание аттестационной комиссии обязательно должно быть объективным и беспристрастным. На нём оцениваются профессиональные качества сотрудниками и соответствие его уровня квалификации занимаемой им должности, а также насколько проделанная им работа эффективна и результативна. Обязательными условиями успешного прохождения заседания являются факты исполнения служащим предписанными регламентом пунктов, отсутствие дисциплинарных и другого рода нарушений, его организаторские способности, а также наличие требуемых навыков и знаний.
4. Заседание аттестационной комиссии имеет право на проведение только в том случае, если на нём присутствуют минимум две трети её членов.
Комиссия принимает решение в отсутствие служащего и/или его руководителя путём простого голосования большинством голосов присутствующих членов комиссии. Если количество голосов равное, то предпочтение отдаётся в пользу служащего. В том случае, если аттестуемый входит в состав комиссии, то его членство в ней приостанавливается на время проведения процедуры.
5. Исходя из результатов проведения аттестационной оценки, комиссия выносит одно из перечисленных решений:
а) соответствует замещаемой должности;
в) соответствует замещаемой должности при условии получения дополнительного профессионального образования ;
г) не соответствует замещаемой должности гражданской службы.
6. Полученные результаты сообщаются служащим сразу после проведения процедуры и подведения итогов голосования. Они заполняются в лист аттестации государственного гражданского служащего (Приложение 4). Данный лист подписывается председателем, его заместителем, а также секретарём и членами комиссии, которые присутствовали на заседании. Служащий должен ознакомиться под подписку с листом аттестации. Данный документ вместе с отзыв о том, что он выполнял обязанности по должности за период аттестации, помещаются в личное дело госслужащего.
Также на заседании секретарём ведётся протокол, который подписывается председателем, его заместителем, присутствовавшими членами комиссии и его секретарём. В данный протокол вносятся: дата заседания комиссии; ФИО всех присутствовавших челнов; ФИО, место работы и занимаемая должность аттестуемого. Также в протоколе фиксируются все принятые решения и итоги.
7. В течение семи дней после принятия решения материалы проведения аттестации предоставляются представителю нанимателя.
8. В течение одного месяца с момента проведения процедуры представителем нанимателя должен издаться правовой акт государственного органа по её итогам или приняться одно из следующих решений:
а) госслужащий должен подлежит включению в кадровый резерв для замещения вакантной должности в порядке должностного роста;
б) госслужащий подлежит направлению для получения ДПО;
в) госслужащий подлежит понижению в должности гражданской службы или исключению из кадрового резерва, если он состоит в нём.
9. Если гражданский служащий отказывается получать ДПО и переводиться на другую должность, то представитель нанимателя имеет полное право освободить его от занимаемой им должности и уволить его с государственной гражданской службы согласно законодательной базе Российской Федерации о государственной гражданской службе.
После того, как прошёл один месяц с момента проведения аттестации перевод служащего на другую должность либо увольнение его со службы по итогам проведённой процедуры запрещено.
10. Госслужащий имеет право обжаловать итоги аттестации согласно Законодательству Российской Федерации и государственной гражданской службе .
Помимо очередной аттестации существует внеочередная. Она может проводиться в следующих случаях:
Было принято решение о сокращении должностей гражданской службы государственного органа;
Было принято решение об изменении условий оплаты труда госслужащих;
Было принято соглашение между сторонами служебного контракта с учётом итогов годового отчёта о результатах профессиональной деятельности по службе госслужащего.
Несмотря на довольно детальное описание принципов и процедуры проведения аттестации на государственной гражданской службе, существует ряд проблем и недочётов, который делает данную технологию неидеальной. В следующем подразделе автор работы выявит существующие проблемы в технологии аттестации и предложит пути их решения.
2.3 Проблемы технологии аттестации и пути их решения
С каждым годом эксперты государственной гражданской службы требуют всё более высокого уровня профессионализма, знаний и навыков от госслужащих, и технология аттестации является ключевым механизмом их измерения. В данном подразделе автор изложит проблемы, существующие на данном этапе в технологии аттестации, а также предложит пути их решения.
1.1 Проведя анализ законодательной и нормативной базы по данной теме, автор работы выявил первую проблему технологии аттестации – высокий уровень формализации. Например, как было сказано в пункте 3 перечня этапов проведения процедуры аттестации, должны учитываться организаторские способности госслужащего, выполнение им регламента и так далее, но в Положении ничего не сказано о соблюдении моральных и этических норм. А данный момент очень важен для государственных служащих, так как они служат обществу и часто работают в состоянии неопределённости, где как раз и требуется соблюдение моральных норм и запретов.
1.2 Следующим примером излишней формализации служит чересчур общая характеристика понятия “профессиональные качества гражданского служащего”, которая может не учесть специфики и особенностей каждой отдельной работы данной профессии.
2. Также существует проблема противоречия ожиданий госслужащих от прохождения и результатов аттестации и от самих результатов аттестации. Так, более 90% госслужащих высоко оценивают свои профессиональные знания и навыки . Результаты не всех аттестованных с ними “согласны”. Поэтому сотрудники говорят о несогласии с критериями оценки деловых качеств. Некоторые руководители тоже часто недовольны результатами аттестации, поскольку зачастую по результатам её проведения они теряют высококвалифицированных сотрудников, на места которых приходят недостаточно профессиональные государственные гражданские служащие. Поэтому данная проблема может звучать, также, как проблема необъективности технологии аттестации.
Возможным путём решения этого момента может послужить разработка центров подготовки государственных служащих к процедуре аттестации.
3. В качестве ещё одной проблемы, точнее, недоработки технологии стоит выделить тот момент, что в р.1, п.3 Положения указано, что аттестации не подлежат лица, замещающие должности категорий “руководители” и “служащие (советники)”, с которым заключён срочный служебный контракт. В таком случае остаётся не понятным, по каким критериям был выбран тот или иной служащий, соответствует ли он замещаемой должности и каким способом проверяются его профессиональные качества, служебная деятельность. Более того, у таких государственных гражданских служащих нет испытательного срока, и они не проходят квалификационный экзамен .
Для того, чтобы у таких категорий служащих не было необоснованных преимуществ, а у других сотрудников не возникало вопросов, следует обязать государственных гражданских служащих, замещающих должности по срочному служебному контракту также проходить процедуру аттестации, если они будут занимать эту должность сроком более трёх лет. Данное предложение следует внести в 79-ФЗ “О государственной гражданской службе РФ”.
4. Следующую проблему выделяют некоторые эксперты . Так, они отмечают, что в 79-ФЗ предусматриваются последствия невыполнения гражданскими служащими решения об отправке их на получение ДПО или повышение квалификации. Однако, про непосредственного руководителя аттестуемого не сказано ни слова. А он, тем временем, несёт ответственность за своего подчинённого. Самая часто называемая причина данного явления – нехватка ресурсов в виде финансов и свободных квалифицированных кадров. Именно поэтому сама аттестация и теряет свою значимость и становится простой формальность. Ведь отсутствие практики исполнения руководителем решений аттестационной комиссии означает, то служащий несёт ещё меньшую ответственность за них.
Решением этой проблемы может стать увеличение финансирования системы ДПО со стороны государственных органов, направленное на повышение качественности и предоставление своевременной возможности осуществления результатов проведения технологии аттестации, если ими являются решение о направление его на получение ДПО или на повышение квалификации.
5. При таком наличии проблем в технологии аттестации практическое отсутствие применения других видов оценки государственных гражданских служащих также становится проблемой.
Логично было бы предположить, что решить её можно с помощью внедрение в организации своих обязательных оценочных мероприятий, таких как, например, проведение психологического тестирования или кейс-чемпионатов по теме государственной гражданской службы. Такие способы оценки помогут руководителям не только получить дополнительную информацию о своих сотрудниках, увидеть, как они показывают себя в стрессовых и необычных для них ситуациях, но и сами служащие получат возможность узнать себя с новой неожиданной стороны, что может помочь им в дальнейшей службе.
Таким образом, разобрав существующие проблемы технологии аттестации и предложив пути их решения, автор работы подтвердил гипотезу, поставленную им в начале работы.
Заключение
По результатам выполнения курсовой работы можно сделать ряд выводом как о самих кадровых технологиях на государственной гражданской службе, так и о технологии аттестации.
Автор работы дал теоретическую базу по теме кадровых технологий на государственной гражданской службе, а затем подробно разобрал одну их представленных технологий – аттестацию госслужащих. Были даны определение, основные положения данной технологии, такие как её цели, функции, задачи, организация и этапы проведения.
Хотя технологию аттестации и можно выделить как самостоятельную единицу, всё же она является частью цепи по приёму, работе и улучшении навыков государственных гражданских служащих.
В работе ещё раз подчёркнута важность проведения аттестации госслужащих в связи с ростом требований экспертов к профессиональной подготовке нанимаемых сотрудников. Вдобавок к этому, государственные служащие являются главной рабочей силой органов государственной власти, от которой зависит “работа” всего государства.
Основная цель работы – подробное рассмотрение технологии аттестации на государственной гражданской службе – была достигнута, поскольку на протяжении всей работы автор давал теоретическую базу по данной теме.
Гипотеза, поставленная автором во введении работы (“несмотря на подробное описание технологии аттестации в законодательной базе и научной литературе, многие вещи в ней не предусмотрены”), была достигнута, так как автор выделил ряд проблем, существующих в технологии аттестации. Если их не решить, то возникнет угроза распада не только данной технологии, то и всей системы государственной гражданской службы, поскольку аттестация, как уже было сказано, является ключевым механизмом в работе госслужащих.
В отдельном подразделе были предложены некоторые возможные пути разрешения выявленных проблем.
Практическая ценность исследования заключается в возможности применимости её результатов в государственных структурах.
Волошина В.В., Титов К.А. Государственная служба в Российской Федерации: теоретико-правовое исследование. М.: Луч, 2000. С. 147.
Черепанов В.В. Основы государственной службы и кадровой политики: учебник. – М.:Юнити-Дана,2012.- 421-423с.
Федеральный Закон от 27.07.2004 г. № 79-ФЗ (ред. от 30.12.2015) “О государственной гражданской службе Российской Федерации//”Собрание законодательства РФ”, 02.08.2004 г., №31, ст. 64.
Федеральный Закон от 27.07.2004 г. № 79-ФЗ (ред. от 30.12.2015) “О государственной гражданской службе Российской Федерации//”Собрание законодательства РФ”, 02.08.2004 г., №31, ст. 60.
Указ Президента РФ от 01.02.2005г. №110 (ред. от 28.08.2015) “О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации”//”Указы Президента РФ”, 19.03.2013 г., №208, р. 1.
Указ Президента РФ от 01.02.2005г. №110 (ред. от 28.08.2015) “О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации”//”Указы Президента РФ”, 19.03.2013 г., №208, р. 3.
Федеральный Закон от 27.07.2004 г. № 79-ФЗ (ред. от 30.12.2015) “О государственной гражданской службе Российской Федерации//”Собрание законодательства РФ”, 02.08.2004 г., №31, ст. 48.
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
Положение о проведении
аттестации государственных
гражданских служащих
Российской Федерации
Список изменяющих документов
(в ред. Указа Президента РФ от 19.03.2014 N 156)
АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ
ГОСУДАРСТВЕННОГО ГРАЖДАНСКОГО СЛУЖАЩЕГО
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
1. Фамилия, имя, отчество ________________________________________
2. Год, число и месяц рождения ___________________________________
3. Сведения о профессиональном образовании, наличии ученой
степени, ученого звания __________________________________________
(когда и какую образовательную
Организацию окончил, специальность или направление подготовки,
__________________________________________________________________
Квалификация, ученая степень, ученое звание)
4. Замещаемая должность государственной гражданской службы на
момент аттестации и дата назначения на эту должность _____________
__________________________________________________________________
5. Стаж государственной службы (в том числе стаж государственной
гражданской службы) ______________________________________________
6. Общий трудовой стаж ___________________________________________
7. Классный чин гражданской службы _______________________________
(наименование классного чина
И дата его присвоения)
8. Вопросы к государственному гражданскому служащему и краткие
ответы на них ____________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
9. Замечания и предложения, высказанные аттестационной комиссией
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
10. Краткая оценка выполнения гражданским служащим рекомендаций
предыдущей аттестации ____________________________________________
(выполнены, выполнены частично,
Не выполнены)
11. Решение аттестационной комиссии ______________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
(соответствует замещаемой должности государственной
гражданской службы;
замещения вакантной должности государственной гражданской
службы в порядке должностного роста;
соответствует замещаемой должности государственной гражданской
службы при условии получения дополнительного профессионального
образования;
не соответствует замещаемой должности государственной
гражданской службы)
12. Количественный состав аттестационной комиссии ________________
На заседании присутствовало _______ членов аттестационной комиссии
13. Примечания ___________________________________________________
__________________________________________________________________
Председатель
Заместитель председателя
аттестационной комиссии (подпись) (расшифровка подписи)
Секретарь
аттестационной комиссии (подпись) (расшифровка подписи)
Проводимая в настоящее время в России административная реформа осуществляется с помощью современных кадровых технологий и оказывает существенное влияние на персонал государственной гражданской службы – государственных гражданских служащих. В данной статье представлены результаты выборочного социологического исследования среди госслужащих Минэкономразвития России, Федеральной миграционной службы России, Федеральной налоговой службы России понимания госслужащими роли и значения применяемых в государственной гражданской службе современных кадровых технологий, таких как стимулирование и оплата труда, оценка персонала в виде аттестации, а также заключение служебного контракта. Анализ результатов социлогогического опроса осуществлялся с использованием программы SPSS.
управление персоналом
кадровые технологии
государственная гражданская служба
гражданские служащие
эффективный контракт
оплата труда
аттестация госслужащих
1. Указ Президента РФ от 10.03.2009 № 261 «О федеральной программе «Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009–2013 годы)».
2. Федеральный закон от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации».
3. Указ Президента РФ от 25.07.2006 № 763 «О денежном содержании федеральных государственных гражданских служащих».
4. Распоряжение Правительства РФ от 26 ноября 2012 г. № 2190-р «О программе поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012–2018 гг.».
5. Указ Президента РФ от 01.02.2005 № 110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации».
6. О необходимости совершенствования принципов оплаты труда госслужащих // Современные научные исследования и инновации. –июнь – 2014. – № 6 (38) – С. 104–110.
Проводимая в настоящее время в России административная реформа, которая влечет за собой реорганизацию органов исполнительной власти и административное регламентирование их деятельности, оказывает существенное влияние на персонал государственной гражданской службы - государственных гражданских служащих. Одним из направлений реформирования является внедрение на государственной службе Российской Федерации эффективных технологий и современных методов кадровой работы .
Развитие методов управления персоналом влечет за собой развитие кадровых технологий, которые устанавливают в организации показатели результативности профессиональной деятельности персонала, что, в свою очередь, оказывает влияние на дифференциацию оплаты его труда. Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации», а также созданные на его основе нормативные правовые акты фактически определяют методы управления персоналом, применение которых необходимо на государственной службе .
В дальнейшем в статье будут рассмотрены кадровые технологии, касающиеся условий и оплаты труда государственных гражданских служащих и форм оценки их деятельности, таких как: аттестация и служебный контракт.
Вопросы мотивации и оплаты труда, аттестации государственных служащих, заключения служебного контракта рассматривались в трудах таких авторов как Атаманчук Г.В., Барабашеʙ А.Г., Бахрах Д.Н., Богатыреʙа З.А., Граждан В.Д., Гришковец А.А., Коноʙалоʙ А.В., Корнева И.В., Манохин В.М., Мильнер Б.З., Никифорова А.А., Терентьева Е.В. и других.
Положения служебного контракта, пришедшего на смену трудовому договору, который раньше заключался с государственными гражданскими служащими, определяются в Федеральном законе «О государственной гражданской службе Российской Федерации», принятом в 2004 г.
Усложение содаржания управленческого труда, рост образовательного уровня работников усложняют процесс их мотивации, поскольку усложняются сами мотивы поведения сотрудников. Традиционные методы, такие как нормирование труда, должностные инструкции, контроль, теряют свою эффективность. Организация труда современных госслужащих требует более утонченных кадровых технологий. Одним из таких подходов может явится введение в практику эффективного контракта.
Существенным условием служебного контракта гражданского служащего являются условия оплаты труда, в том числе надбавки и другие выплаты, связанные с результативностью его служебной деятельности . В настоящее время в соответствии с принятой Программой для большинства гражданских служащих становится актуальным переход в будущем на эффективный контракт , смысл которого состоит в установлении взаимовыгодных условий как для работодателя, так и для конкретного работника, оценка работы которого должна проводится объективно и регулярно. В государственной гражданской службе такой оценкой работы ее служащих традиционно является аттестация, которая призвана не только устанавливать соответствие между их должностными обязанностями и качеством работы, но и являться отправной точкой для развития деловой карьеры и установлением уровня оплаты труда гражданских служащих. Так, ʙ заʙисимости от оценки аттестационной комиссии рукоʙодитель государстʙенного органа ᴨринимает решение с согласия государстʙенного служащего о ᴨереʙоде государстʙенного служащего на другую государстʙенную должность государстʙенной службы, о ᴨрисʙоении государстʙенному служащему очередного кʙалификационного разряда, об изменении соотʙетстʙующей надбаʙки, о ᴨоʙышении кʙалификации или ᴨереᴨодготоʙке, об уʙольнении и др..
Одной из задач административной реформы является повышение профессионального уровня государственных гражданских служащих. Эффективной технологией, способствующей росту ответственности и профессионализма госслужащих, является аттестация, которая тесно сʙязана с ʙоᴨросами, сʙязанными с дисциᴨлинарной отʙетстʙенностью, ᴨоощрением, трудоʙым догоʙором (ᴨроблемы ᴨереʙода, изменения сущестʙующих услоʙий труда, уʙольнения); их ᴨоʙышением кʙалификации, ᴨереᴨодготоʙкой и др.
Для проведения аттестации работников в органах государственной службы формируются постоянно действующие аттестационные комиссии. Организационное обеспечение деятельности комиссии возлагается на кадровое подразделение госоргана.
Для категории «рукоʙодители» с ростом должностного уроʙня должна уʙеличиʙаться часть надбаʙки за результатиʙность. Причем ᴨод результатиʙностью ʙ данном случае ᴨонимаются, ᴨрежде ʙсего, результаты работы ᴨодразделения, которым он рукоʙодит, доля же надбаʙки за ᴨрофессионализм будет сокращаться.
Для категории «соʙетники (ᴨомощники)», которые фактически ʙыᴨолняют функцию эксᴨертоʙ, уʙеличиʙается удельный ʙес надбаʙки за ᴨрофессиональные качестʙа, а их результатиʙность скорее будет сʙязана с объемом и сложностью ʙыᴨолняемых работ, чем с реальными индикаторами результатиʙности.
Для категории «сᴨециалисты» и «обесᴨечиʙающие специалисты» удельные ʙеса части надбаʙки за ᴨрофессиональные и личностные качестʙа, с одной стороны, и ᴨоказатели результатиʙности, с другой стороны, ᴨредлагается сделать раʙными.
Профессиональные и личностные качестʙа работника, т. е. оценка ᴨотенциала, может быть ᴨроʙедена с ʙысокой стеᴨенью объектиʙности ᴨри ᴨомощи сᴨециальных методик, ʙ том числе экзаменоʙ, тестоʙ и т. ᴨ.
В настоящее ʙремя сущестʙенным недостатком оᴨределения ᴨрофессионального уроʙня яʙляется исᴨользоʙание, как ᴨраʙило, формальных ᴨоказателей - документоʙ о ᴨолученном образоʙании и сʙедений об оᴨыте работы. Также из-за низких должностных окладоʙ государстʙенных служащих большинстʙо рукоʙодителей ᴨрактически не дифференцирует ᴨремиальные ʙыᴨлаты. Представляется, что и ʙ дальнейшем рукоʙодители будут стремиться к сужению «ʙилок», ʙыᴨлачиʙая ʙсем работникам или ᴨо средним, или (ᴨри наличии бюджетных ʙозможностей) ᴨо максимальным стаʙкам. Чтобы этого не ᴨроизошло, ᴨри расᴨределении оценочных баллоʙ ᴨредлагается исᴨользоʙать сумму баллоʙ, соʙᴨадающую не более чем у 10 % работникоʙ.
Оценка ᴨотенциала работника обычно закладыʙается ʙ «ʙилку» должностного оклада. Оценка результатоʙ деятельности (ʙключая объем и сложность работ) может ᴨроʙодиться либо ежекʙартально, либо раз ʙ ᴨолгода ᴨо решению рукоʙодителя государстʙенного органа и ʙ заʙисимости от ᴨоказателей результатиʙности.
Оплата труда современных государственных служащих, особенно низового звена, слабо зависит от результатов их труда, что снижает ее стимулирующую роль. Как показал опрос, сами госслужащие отмечают, что оплата труда, учитывающая результаты их работы, могла бы повысить мотивацию госслужащих. Существующая в настоящее время система оплаты труда госслужащих (в виде денежного содержания, а также из ежемесячных и иных дополнительных выплат не позволяет оценивать реальные результаты работы госслужащих.
Цель исследования
Цель данного исследования заключалась в анализе понимания госслужащими роли и значения применяемых в государственной гражданской службе современных кадровых технологий, таких как стимулирование и оплата труда, оценка персонала в виде аттестации, а также заключение служебного контракта.
Материалы и методы исследования
Исследование было организовано кафедрой «Управление персоналом» и проводилось методом анкетного опроса. Обработка результатов социологического опроса осуществлялась в программе SPSS с использованием таких статистических критериев и методов как z-тест, критерий Фишера, дисперсионный анализ.
Результаты исследования и их обсуждение
В рамках реализации научно-исследовательской работы, выполняемой по государственному заданию, был проведен опрос сотрудников госорганов. Всего было опрошено 142 сотрудника УФМС России по г. Москве, ИФНС России Москвы и Московской области и Минэкономразвития России. Респондентам была предложена анкета из 84 вопросов. Среди опрошенных доминировали женщины, которые составили 73 % опрошенных. 82 % опрошенных составляли работники с высшим образованием, из которых 5,6 % опрошенных имеют ученую степень. Основную долю опрошенных составляли сотрудники в возрасте до 30 лет (44 %). Вместе с тем анализ однородности групп с помощью z-теста по полу, уровню образования, возрасту, стажу работы, стажу работы на госслужбе позволяет считать выборки однородными с вероятностью 95 %.
В ходе исследования были решены следующие задачи.
Во-первых, было исследовано понимание респондентами понятия «эффективный контракт».
В результате проведенного анкетирования были получены следующие результаты: государственный гражданский служащий готов к изменениям связанным с введением эффективного контракта. Большинство опрошенных респондентов в основном довольно четко представляют разницу между действующим служебным контрактом и эффективным контрактом. 85 % - за введение эффективного контракта в системе госслужбы. На вопрос: «Какие проблемы возможны при введении эффективного контракта?» 35 % указывают на возрастание объема отчетных документов, 25 % думает, что ничего не изменится, и только 6 % видят проблему в сокращении персонала.
На вопрос о том: «Какие ключевые показатели эффективности можно использовать для оценки Вашей работы?» 40 % ответили - выполнение должностных обязанностей в срок и в полном объеме и 35 % ответили, что невозможно измерить эффективность работы. И только 2 % указали важность выполняемых заданий.
На вопрос: «Насколько оплата Вашего труда зависит от степени достижения поставленных перед Вами задач?» 39 % респондентов ответили, что не зависит совсем.
По результатам опроса было выявлено, что современные гражданские служащие хотели бы иметь в служебном контракте большую конкретизацию таких понятий, как: «премия», ее периодичность и размер, показатели эффективности работы, взаимосвязь результатов работы с ее качеством; понятие «выплаты стимулирующего характера» и т.п. Также желательно продление минимального срока срочного служебного контракта (сейчас - один год). Также многие опрошенные хотели бы видеть в служебном контракте раздел о социальном страховании, в котором желательно было бы конкретизировать меры по социальной поддержке гражданских служащих, в частности, ветеранов, инвалидов, молодых семей и др.
В целом можно сказать, что в основном гражданские служащие, выразили неосведомленность о том, как проводится оценка результатов их служебной деятельности. Поэтому можно считать, что введение эффективного контракта, который подразумевает под собой взаимосвязь результатов работы, качества предоставляемых услуг и получаемой на основе этого заработной платы, сможет ликвидировать этот пробел при его заключении.
Во-вторых, было исследовано понимание респондентами понятия «аттестация».
В ходе аттестации госслужащих выявляется очень серьезное противоречение, накладывающее отпечаток на эффективность ее проведения. Суть противоречия заключается в высоком уровне самооценки, который, как правило, не соответствует объективной реальности. В ходе опроса нами было установлено, что 93 % респондертов достаточно высоко оценивают свои деловые качества, 67 % - считают себя инициативными, 40 % респондентов считают, что уровень их компетентности понизился, а 64 % респондентов отмечают высокое качество руководства персоналом.
Таким образом, одной из серьезных проблем, возникающих в процессе проведения аттестации госслужащих, является проблема объективной оценки их проффесионализма. Большим недостатком современной процедуры проведения аттестации в госслужбе является отсутствие системы служебной и профессиональной карьеры. Около 20 % опрошенных отметили необъективность оценки профессионально-деловых качеств аттестуемого. Всего лишь 15,6 % опрошенных позитивно оценивают эффективность аттестации.
В-третьих, проанализированы мнения респондентов о степени реализации принципов оплаты труда государственных гражданских служащих.
Одним из значимых результатов исследования является оценка мнений наименее оплачиваемых госслужащих. Только 8 % опрошенных указали уровень оплаты труда в диапазоне от 60 до 100 тыс. руб. Среди опрошенных доминируют работники с уровнем оплаты труда до 20 тыс. руб. (30 % всех опрошенных), с уровнем оплаты труда от 20 до 30 тыс. руб. - 25 % опрошенных. Можно сделать вывод, что для взрослого человека, имеющего семью, это достаточно небольшая сумма для проживания в России. При выделении нео̣бхо̣димых стимуло̣в 80 % респондентов ответили, что согласились бы получать более высокую заработную плату, включая все надбавки, но при этом полностью оплачивать из своих доходов предоставляемые льготы (транспорт, медицинские расходы, санаторно-курортное лечение и т.п.) .
Многие госслужащие недовольны своей заработной платой и считали бы ее достойной, если бы она повысилась больше, чем в 2 раза, при этом социальные гарантии были бы сохранены. Также 70 % опрошенных считают, что соотношение оклада и стимулирующей частью сотрудников госсектора должно быть 70:30. Это может свидетельствовать о том, что персонал нуждается в стабильности заработной платы, но также он заинтересован в своей работы и качественном ее выполнение, поэтому 30 % оставляет для стимулирующей части.
Все опрошенные считают, что заработная плата должна быть пропорциональна квалификации, и что должно присутствовать соотношение оплаты труда к его качеству.
Также было выявлено, что для 100 % опрошенных государственная служба является престижной из-за высокого статуса государственного служащего в обществе и возможности стабильной занятости в условиях безработицы и возможности для личного развития. Также для 76 % опрошенных очень важны социальные гарантии, которые выражаются в пользовании услугами ведомственной медицины. Очень важным фактором, присутствующем на государственной службе, является достоянная пенсия и другие социальные гарантии по окончанию госслужбы. Возможность планировать карьеру тоже является преимуществом для большинства госслужащих.
Было выявлено, что 65 % опрошенных задумывались об уходе с государственной службы и связано это не только с низким уровнем заработной платы, но и очень интенсивным и напряженным режимом работы.
По результатам проведенного нами социлогического исследования была сделана попытка построить регрессионную модель, которая бы показывала причины, влияющие на желание госслужащего уйти с государственной службы.
На первом этапе анализ была построна линейная регрессионанная модель, учитывающая все причины, предложенные респондентам в анкете: наличие привлекательных предложений; низкий уровень заработной платы; высокий уровень стресса; очень интенсивный и напряженный режим работы; тяжелое бремя ответственности; большой объем рутины и монотонности; сложные и натянутые отношения с коллегами и руководством; коррупция в системе госорганов; неинтересная работа.
Однако в ходе дисперсионного анализа была выявлена низкая статистическая значимость большинства факторов, за исключением двух. Поэтому в окончательной модели были оставлены только два фактора - уровень коррупции и высокий уровень стресса. Значение коэффициента множественной регрессии R = 0,511, что означает, что выбранные нами факторы объясняют 51,1 % изменчивости анализируемого показателя (табл. 1).
Таблица 1
Значения R и стандартной ошибки
|
R- квадрат |
Скорректированнй R-квадрат |
Стандартная ошибка оценки |
|
Оценка достоверности регрессионной модели была осуществлена с помощью дисперсионного анализа (табл. 2).
Таблица 2
Результаты дисперсионного анализа линейной регрессии
Таким образом получена следующая линейная регрессионная модель, объясняющая желание респондентов уйти с госслужбы (уровень значимость р = 0,05):
y = 1,667 + 1,833х1 + 0,771х2
где x1 - уровень коррупции в органах власти;
x2 - уровень стресса в процессе работы в органах власти.
Полученная модель показывает значительное влияние на желание респондентов уйти с госслужбы коррупции в госорганах, и в меньшей степени - высого уровня стресса, возникающего в процессе работы.
В целом, можно сказать, что материальное стимулирование на государственной службе недостаточное. Однако для многих специалистов является престижным работать на государственной службе, поскольку считают свою работу значимой. Также большинство госслужащих чувствуют уверенность в завтрашнем дне, когда во многих негосударственных организациях происходит сокращение штата, то на государственной службе есть стабильность и вероятность потерять работу гораздо меньше, чем в частном секторе. Также немаловажную роль играет возможность построения карьеры, личного развития и возможность установить интересные, полезные контакты.
Анализ результатов социологического исследования позволяет сделать следующие выводы.
1. В основном гражданские служащие, выразили неосведомленность о том, как проводится оценка результатов их служебной деятельности. Поэтому можно считать, что введение эффективного контракта, который подразумевает под собой взаимосвязь результатов работы, качества предоставляемых услуг и получаемой на основе этого заработной платы, сможет ликвидировать этот пробел при его заключении, что будет способствовать привлечению на госслужбу молодых специалистов, которые в силу низкой оплаты труда считают ее малопривлекательной.
2. При проведении аттестации госслужащих необходимо уделять больше внимания их деловым качествам, делать больший акцент на результативность их работы, изменение правил назначения на должность гражданской службы.
3. Необходимо разработать механизм использования результатов аттестации в плане построения деловой карьеры.
4. Большинство госслужащих не устраивает их заработная плата, и они задумывались об уходе с государственной службе лишь по причине низкого заработка и интенсивного и напряженного режима работы.
5. Значительное влияние на мотивацию госслужащих оказывает наблюдающаяся в госорганах коррупция и высокий уровень ответственности.
6. Многие госслужащие готовы получать более высокую заработную плату, включая все надбавки, но при этом полностью оплачивать из своих доходов предоставляемые льготы (транспорт, медицинские расходы, санаторно-курортное лечение и т.п.).
Статья подготовлена по результатам исследований, выполненных за счет бюджетных средств по Государственному заданию Финуниверситета 2014 года.
Библиографическая ссылка
Рязанцева М.В., Субочева А.О. АНАЛИЗ КАДРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В ГОСУДАРСТВЕННОЙ ГРАЖДАНСКОЙ СЛУЖБЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2014. – № 11-3. – С. 409-413;URL: https://applied-research.ru/ru/article/view?id=6144 (дата обращения: 06.04.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
УДК 34с3
ББК 66.033.141
В статье А.В. Вишневской «Технология кадрового резервирования на государственной гражданской службе» рассматривается с точки зрения процессного подхода. Дается попытка представить кадровый резерв как деятельность с описанием конкретных шагов и техник их реализации применительно к государственной гражданской службы России.
Ключевые слова: кадровый резерв , компетенции , процессный подход , управление по результатам .Ключевые положения административной реформы требуют применения менеджерских технологий к государственному управлению. Это прежде всего эффективность и результативность деятельности органов власти, отдельных их структурных подразделений и конкретных служащих; регламентированность и стандартизация этой деятельности; клиентоориентированность. Именно эти современные установки можно и должно применить к кадровому резервированию на государственной гражданской службе, используя довольно распространенный сегодня в мире и стране процессный подход.
Этот подход предполагает описание любого организационного процесса в терминологии «преобразования входов в выходы или ресурсов в полезный результат». Базовыми требованиями для его функционирования являются открытость (удовлетворение потребностей заказчика, клиента, потребителя в какой-то ценности) и оптимизация действий (процедур, бизнес-процессов) в рамках осуществления последовательного добавления ценности на каждом этапе процесса.
Поскольку кадровое резервирование интересно для государственного управления не само по себе, а для повышения эффективности работы органов власти и ускорения их перехода к сервисным отношениям с гражданами, то можно говорить о требовании открытости по отношению к данной кадровой технологии. А так как в современных условиях кадровый резерв в большинстве своем остается составлением формальных списков людей, не превращающимся в реальные кадровые назначения, то необходимость оптимизации этого процесса также налицо.
Как известно, кадровый резерв государственной службы является двухуровневым: он создается на федеральном уровне и на уровне соответствующего субъекта Российской Федерации. При этом как на федеральном, так и на уровне субъекта Российской Федерации возможно создание как общего кадрового резерва, например на весь субъект Российской Федерации, так и специальный, применимый к конкретным государственным органам субъекта. Кадровому резерву государственной гражданской службы посвящена ст. 64 Федерального закона «О госу-дарственной гражданской службе Российской Федерации».
Данной статьей установлено, что с учетом Сводного реестра государственных гражданских служащих Российской Федерации и поступивших заявлений гражданских служащих (граждан) формируются на конкурсной основе для замещения должностей гражданской службы федеральный кадровый резерв, кадровый резерв федерального государственного органа, кадровый резерв субъекта Российской Федерации и кадровый резерв государственного органа субъекта Российской Федерации.
Предусмотренные законодательством Российской Федерации о государственной гражданской службе институты аттестации государственных гражданских служащих, а также конкурсного отбора при поступлении на государственную гражданскую службу по своей сути являются организационно-правовыми способами формирования кадрового резерва на государственной гражданской службе.
Таким образом, мы описали необходимые условия, устанавливающие специфические требования и ограничения, связанные с особенностями прохождения государственной гражданской службы в Российской Федерации. Имея ввиду эти императивы и используя менеджерскую технологию резервирования кадров для любой организации, построим технологическую схему управления кадровым резервом государственных гражданских служащих.
Итак, процессный подход, обозначенный нами как методологическая основа, предполагает, что существуют ключевые этапы кадрового резервирования, каждый из которых необходим и создает дополнительную ценность для заказчика. Заказчиком в данном случае является либо орган власти в лице его руководителя, либо как минимум непосредственный линейный руководитель резервиста. Именно эти люди становятся главным звеном, оценивающим полученный «продукт» - резервиста.
Всю систему работы с кадровым резервом можно условно разделить на этапы и строить ее в соответствии с целями и задачами органа власти, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией, финансовыми возможностями органа власти и стратегией его развития. Перечень шагов или этапов, как правило, традиционен. Вариативным и соответствующим тому или этапу развития страны является технология содержательного практического наполнения этих этапов.
Одной из главных задач первого этапа при формировании кадрового резерва является построение эффективной системы работы с резервистами. Для ее решения необходимо определить потребности в замещении вакантных должностей на планируемый период времени и выработать принципы отбора резервистов. Здесь необходимо отметить, что период планирования может иметь различную продолжительность.
На втором этапе основная задача - это разработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности, причем конкурс проводится в зависимости от потребностей компании как среди внешних специалистов (резерв субъекта федерации), так и среди своих сотрудников (конкретный орган власти).
На третьем этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний резервистов, необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом. Для ее решения в идеальном варианте разрабатывается программа корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва. Такая программа в зависимости от нужд органа власти может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки, а также второе высшее образование или обучение по программе MBA, MPA(Master of Business Administration, MasterofPublicAdministration).
Задача четвертого этапа - так называемая обкатка резервистов или построение системы приобретения резервистами практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение резервируемого сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение резервистом опыта общения с подчиненными резервируемого. В идеальном варианте после прохождения цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, резервист должен уметь справляться с задачами резервируемого в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности.
Подробнее остановимся на каждом из выделенных этапов. Для определения принципов и правил кадрового резервирования органу власти необходимо провести ряд организационных мероприятий на первом - подготовительном этапе: определить должности, подлежащие кадровой замене, или перспективные направления развития с гипотетической кадровой структурой; назначить оценочную комиссию, обучить ее выполняемым видам деятельности, согласовать критерии и требования ее работы; выработать регламент проведения процедуры формирования и развития кадрового резерва; принять Положение о самой процедуре; назначить заказчиков данного процесса и его координаторов; разработать технические документы и формы для заполнения как на подготовительном этапе работы, так и для работы комиссии и обратной связи с резервистами; провести информационную компанию в ответственных за данный процесс подразделениях; составить список кандидатов в кадровый резерв и провести с ними разъяснительную работу.
Общим местом в кадровом менеджменте является типология резервирования: по статусному критерию - резерв специалистов и резерв руководителей; по функциональному критерию - резерв развития (подготовка резерва кадров для перспективных проектов) и резерв замещения (подготовка резерва кадров для замещения работников, получающих право на пенсию или покидающих предприятие по любым другим причинам).
Отсюда следует, что должен существовать и перечень должностей, подлежащих резервированию, и определяется конкретное количество резервистов для каждой должности. Кроме того, известно, что реальные условия жизни изменчивы, поэтому должно предусмотреть некую текучесть кадров из утвержденного резерва ввиду их выбытия по разным причинам, в том числе как не оправдавших надежд. Добавим, что такие решения должны быть приняты как на уровне органов власти, так и на уровне субъекта в целом.
Целевой аудиторией кадрового резервирования является группа сотрудников, потенциально способных к занятию вакантной или вновь создаваемой позиции (или же к определенной профессиональной или управленческой карьере), отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся конкурсному отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.
Рассмотрим процесс комплектования кадрового резерва, принимая во внимание его конкурсный характер. На наш взгляд, здесь должны быть задействованы 5 критериев конкурсности: возраст, опыт работы, образование, профессионализм и мотивация.
Возрастные ограничения связаны с тем, что кадровое резервирование - это процесс, требующий времени как на подготовку резервиста, так и на перспективность процедуры занятия должности (как в случае открытия вакансии, так и при замещении уже существующей должности). Это значит, что должен быть определен некий оптимальный возрастной «потолок» для возможного кандидата, вероятно, свой для каждой должности и достаточно большой для перспективного резерва. Так в кадровом менеджменте называют цифры 25-35 лет как оптимальный возраст для занятия позиции руководителя среднего звена и 45 лет - высшего.
Входной контроль опыта работы необходим не на всех должностных позициях, но существует работа (например, высокий уровень руководства), где отсутствие опыта вообще или какого-то конкретного становится объективной помехой для эффективного выполнения служебных обязанностей. Впрочем, как показывает статистика бизнес-организаций, данное требование может быть на некоторых должностях переведено в разряд «желательных», «преимущественных» и т.д.
Требование профильного образования сегодня является столь же общим местом в кадровом менеджменте, сколь и констатация того факта, что таковое на государственной гражданской службе продолжает оставаться исключением из правил.
Также просто решается проблема с требованием мотивации. Данный критерий хотя и является максимально субъективным, однако практикой доказано, что сотрудник, не ориентированный на профессиональный или должностной рост, может и не показать ожидаемых от него результатов при занятии вакантной позиции независимо от уровня «входного» профессионализма. Самым простым способом выяснить это является вводимая в органе власти процедура самовыдвижения кандидатов. Альтернативой для нее может стать и опрос (анкетирование) кандидатов в случае выдвижения их в кадровый резерв непосредственными линейными руководителями. Для обоих вариантов включения в список кандидатов можно использовать также хорошо зарекомендовавшие себя тесты выявления уровня мотивации достижений и многофакторные тестовые методики (12-факторный мотивационный опросник).
Новой и не апробированной в условиях государственной службы является технология выявления уровня профессионализма кандидатов. Во многом это связано с формальным характером проведения конкурсных и аттестационных процедур в условиях государственной гражданской службы. Работающая и эффективно построенная технология конкурсного отбора гарантирует «входной профессионализм», а квалификационный экзамен и аттестация - его поддерживаемый уровень. Таким образом, данные технологии в работающем варианте могли бы дать рациональное и прозрачное основание для возможности включения кандидата в кадровый резерв. Однако до сих пор эти технологии существуют отдельно от оценки уровня результативности и эффективности деятельности государственного служащего.
Кроме того, есть некоторые категории гражданских служащих, по тем или иным причинам не проходящие процедуру аттестации. Поэтому попытаемся, не опираясь на иные кадровые механизмы, построить описание возможного процесса оценки профессиональной компетентности для включения в кадровый резерв.
Для этого достаточно построить схему оценки деятельности сотрудника за определенный (принятый одинаково для всех служащих) период. Но оценка деятельности, в свою очередь, распадается на следующие составляющие: оценку результативности (эффективности) работы, оценку самого процесса деятельности, оценку профессионально важных и личностных качеств сотрудника.
Что касается оценки деятельности, здесь в менеджменте существует такой подход, как управление по целям и показателям и регламентация и стандартизация деятельности сотрудника. Последняя из указанных тенденций уже внедряется в органы государственного управления в рамках административных и должностных регламентов. Однако пока можно констатировать лишь начало этой работы. Регламентированы далеко не все государственные функции и услуги, а должностные регламенты в большинстве своем пока остаются не работающими. Следовательно, гарантией компетентности в учете процессов профессиональной служебной деятельности государственных гражданских служащих государственного органа является опыт, адекватное видение и непредвзятость руководителя. Но все эти условия являются субъективными.
Вторым фактором, влияющим на содержательное наполнение и форму выполнения функций чиновником, выступают конкретные обстоятельства, в которых осуществляется работа. К ним относятся:
срочность работы;
своевременное и адекватное функциональное разделение труда как между отделами и управлениями, так и внутри последнего;
эффективное функционирование по вертикали;
регулярность, уровень и значимость задач, встающих перед органом власти в процессе коммуникации с населением, общественностью, территориальными организациями и иными не властными субъектами, находящимися в процессе взаимодействия с органом власти.
Описанные факторы влияют на конкретное наполнение каждодневной деятельности чиновника. И это приводит к определенному проценту непредсказуемости его работы. Все это также повышает элемент субъективизма в деятельности специалистов и, в связи с этим, ограниченность возможности планового учета работы.
Что касается учета механизмов выполнения конкретных задач (описания процедур выше обозначенных видов деятельности), их отсутствие логично связано с тем, что не описаны сами бизнес-процессы или содержательное наполнение деятельности чиновника государственного органа.
Не все процедурные формы работы возможно описать, так как часть из них представляет собой индивидуальные схемы деятельности, разработанные конкретным человеком и не передающиеся другим людям ввиду высокого уровня их уникальности. Другая часть работ носит инновационный характер, в связи с чем их выполнение неописуемо в данной временной перспективе. Также существуют процедуры, в принципе не поддающиеся формализации и стандартизации, и их описание принципиально излишне. Наконец, есть процедуры настолько очевидные, что не нуждаются в описании, поскольку знакомы всем сотрудникам независимо от уровня индивидуальных знаний и компетентности.
Однако, если исключить указанные выше ситуации, отсутствие подобной стандартизации приводит к тому, что выполнение работы осуществляется по двум возможным схемам: первый вариант - самоизобретение сотрудником; второй - существующая организационная традиция выполнения.
Из данной ситуации следует два возможных вывода. Принятые в государственных органах схемы и процедуры деятельности в основных моментах должны быть регламентированы или же их выполнение как со стороны результата, так и с позиции использования ресурсов должны быть гарантированы «входным» и процессным профессионализмом служащего, что может быть оценено во время типовых процедур найма - отбора, должностного перемещения или своевременной регулярной и неформальной оценки (аттестация, квалификационный экзамен).
В последних тенденциях управления персоналом осуществление в организациях перехода от «управления по понятиям» (когда результат деятельности подчиненных определяется мнением о нем руководителя) к управлению на базе более объективной платформы - с помощью системы управления на базе целей и контрольных показателей (Performance Management System, PM-система).
Под РМ-системой понимаются четыре взаимосвязанных подсистемы:
дерево целей;
систему поддерживающих эти цели контрольных показателей;
инфраструктуру ответственности подразделений и сотрудников за утвержденные цели и показатели;
систему мониторинга и анализа отраженных в значениях показателей результатов деятельности компании.
Естественно, дерево целей - системообразующая подсистема, поскольку именно она олицетворяет нацеленность организации на каждом уровне иерархии привести всю свою деятельность к достижению главной выбранной цели. Но без контрольных показателей цели остаются лишь абстракцией, которую каждый трактует по-своему. РМ-система - это набор внутренних договоренностей в системе управления в отношении того, что измеряется и оценивается, как это делается, за кем закреплена ответственность и какие выводы могут быть по итогам мониторинга результатов.
Механизм управления организацией по целям, задачам и показателям является технологией, позволяющей контролировать все организационные и технологические процессы. Оперативно сопоставлять плановые показатели с фактическими, иметь основу для анализа результатов и логически формировать этапы для корректировки на следующий плановый период. Мотивация сотрудников происходит за счет прозрачности целей и задач организации для всех сотрудников. Достижения формируются по принципу пирамиды - от достижений отдельных сотрудников и отделов к достижениям всей организации.
Целевая цепочка выглядит при проведении декомпозиции применительно к органу власти следующим образом: цели органа власти, цели структурного подразделения (отдела или управления), цели сотрудников структурного подразделения.
Схема оценки деятельности персонала:
Достижение цели (с разным уровнем ценности: общественной, например, запланированных показателей развития территории, ее организаций и населения; органа власти; отдела; индивидуально-профессиональной).
Создание продукта, товара, оказание услуги.
Принятие решения.
Создание документа или участие в его разработке.
коллегиальная, вертикальная, межфункциональная или межорганизационная коммуникация или сотрудничество.
Не учтенные в плановых поручениях, но выполненные сотрудником по распоряжению руководителя.
Запланированные, но не выполненные (с указанием причин).
Не зафиксированные в той или иной форме в должностном регламенте.
Стандартность выполнения работы или проявленный уровень самостоятельности и креативности.
Степень регулярности деятельности.
Ценность деятельности для структурного подразделения, органа власти в целом, населения области.
Уровень профессионализма выполнения данной работы.
На основании нормативно-правовых актов, начиная с положения об органе власти, административного регламента, регламентов реализации государственных функций и предоставления государственных услуг вплоть до положения об отделе или управлении и исходя из целей органа власти, строятся годовой и квартальный планы работы подразделения, являющиеся деловым поручением руководителю подразделения.
На основании указанного плана и исходя из должностных регламентов специалистов, руководитель составляет деловые поручения сотрудникам на определенный временной промежуток времени.
В течение отчетного периода сотрудники ведут учет деятельности по двум направлениям: плановая и внеплановая. Особо учитывается внеплановая деятельность, выполняемая по поручению руководителя структурного подразделения.
У каждого вида деятельности фиксируется и некий «выход». Это результат деятельности, относящийся к одному из следующих видов:
Данные виды деятельности и их результаты суммируются в индивидуальных отчетах сотрудников по итогам квартала или года в сводной таблице. Особо выделяются следующие виды деятельности:
Руководитель отдела или управления, анализируя данные таблицы, проводит сравнение с деловым поручением, выданным сотруднику в начале отчетного периода. По результатам проведенной работы происходит вычленение внеплановой деятельности и ее подразделение на ситуативную и регулярную. Регулярная работа вносится в последующее деловое поручение подчиненного и при необходимости как предложение в изменение должностного регламента. Запланированная, но не выполненная работа, анализируется на предмет объективности причин. Не зафиксированная в должностном регламенте работа отмечается особо как инициативная с указанием уровня инициативности: сотрудник, руководитель, высшее звено управления, другой орган власти или иная организация.
По результатам качественного анализа выполненной деятельности руководитель вносит в таблицу сведения об оценке работы сотрудника по всем видам его деятельности за истекший период. Принимается во внимание 4 критерия оценки:
Данные отчеты предоставляются в оценочную комиссию вместе с отзывом руководителя о работе подчиненного.
Для адекватной оценки руководителя структурного подразделения в том же порядке анализируется отчет работы подразделения, находящегося под его руководством. В том же порядке при необходимости вносятся предложения по изменениям в положение о структурном подразделении и формирование планов на последующие периоды.
Итак, профессионализм государственного служащего можно попытаться замерить путем контроля за выполненной работой в течение определенного промежутка времени:
Сравнения фактической деятельности с должностным регламентом.
Сравнения фактических показателей результативности с планируемыми.
Если данные показатели стабильны и высоки - еще лучше, если они выше требуемых, - то по данному критерию сотрудник - явный кандидат в кадровый резерв.
В случае неформально работающей процедуры аттестации и (или) квалификационного экзамена описанный анализ результативности избыточен (так как должен быть включен в отчет непосредственного руководителя, предоставляемый в аттестационную комиссию), в связи с чем достаточно воспользоваться принятыми решениями данного института оценки кадров.
Успешность на предыдущей позиции, однако, являясь необходимым условием выдвижения в кадровый резерв, не становится достаточной. Поскольку между предыдущим типом деятельности и предстоящей работой всегда существует некоторая разница.
Для подготовки дублеров важно знать, каков зазор между имеющейся и требуемой профессиональной компетентностью. Следовательно, и та, и другая должны быть описаны и измеримы. Это позволяет сделать модель должности, включающая профиль компетенций - требуемые навыки, профессионально важные качества, теоретические (базовые) знания. Если таковая в органе власти имеется, остальное дело техники: измерить уровень компетентности резервиста и сравнить с требуемым по целевой позиции. Однако модная ныне в менеджменте технология описания профиля компетенции должности и составления организационного портфеля компетенций, на основании которого строится «входной» контроль, план развития персонала, его оценка и другие технологии, на государственной службе пока не получили широкого распространения. Это и понятно, поскольку данный вид деятельности невозможно осуществить силами кадровых департаментов органов власти в краткосрочной временной перспективе, нужна помощь экспертов.
Итак, компетенция - это способность решать проблемы и достигать планируемых целей, набор поведенческих характеристик, необходимых сотруднику для успешного выполнения той или иной работы. Иначе говоря, на основе различных методик определяется, какие же именно человеческие качества приводят к успеху в работе. Под компетентностью понимаются базовые качества людей, которые способствуют их успешному поведению или мышлению в различных ситуациях на протяжении дли-тельного времени.
Когнитивные компетенции, включающие не только официальные знания, но так же и неофициальные, основанные на опыте.
Функциональная компетенция (навыки или ноу-хау) включает следующее: «человек, который работает в данной профессиональной области, должен быть в состоянии сделать и способен продемонстрировать».
Личностные компетенции (поведенческие компетенции, «знают, как вести себя»), определяются как «относительно устойчивые характеристики личности причинно связанные с эффективным или превосходным выполнением работы».
Этическая компетентность, «личное мнение и профессиональные ценности, способность принимать основанные на них решения в рабочих ситуациях».
Мета-компетенции относятся к способности справляться с неуверенностью, так же как и с поучениями и критикой.
Понятие «компетентность» отражает конечный результат, свидетельствующий об эффективности работы сотрудника, о его способности достигать цели в своей работе. Оценка компетентности сотрудника основана на профессиональных стандартах, на его способности справляться с должностными обязанностями. Для того чтобы продемонстрировать компетентность, люди должны проявить свои компетенции -модели поведения, позволяющие им быть компетентными. Таким образом, компетентность обычно характеризуют как способность решать рабочие задачи, а компетенции - как стандарты поведения, обеспечивающие эту способность.
В литературе описываются три различных способа использования компетентности: результаты (профессионально-технические стандарты, описывающие, что люди должны быть способны сделать, чтобы занять должность); задачи, которые люди решают (описывают, что происходит в настоящее время); личностные черты и характеристики (описывающие, для какой работы подходят люди). В рамках этой модели делается опора на следующую тенденцию: труд представляет собой не выполнение определенного задания, а «решение проблем» и «управление проектами».
На основании должностного регламента можно составить профиль компетенций целевой позиции, а на основании положений о структурном подразделении и органе власти, соответственно, портфель их компетенций. Следующим шагом является определение меры выраженности компетенции, достаточной для выполнения работы в конкретной должностной позиции. Выраженность каждой компетенции на уровне компетентности специалиста заданной должности может быть не 100 %.
Последующая технология оценки уровня компетентности конкретного специалиста осуществляется по следующей схеме:
С помощью экспертной оценки выделяются необходимые компетенции, опираясь на существующие организационные документы - должностной регламент специалиста, занимающего целевую позицию, его реальные итоги деятельности, положение о подразделении. Итогом становится профиль компетенции специалиста, представленный в виде списка необходимых профессионально важных качеств, требуемых навыков деятельности и базовых знаний.
По каждой компетенции принимается минимально необходимое значение ее выраженности, опираясь на существующий опыт решения типичных проблем уже работающим на данной должностной позиции специалистом.
Сотрудник, компетентность которого следует замерить, сравнивается по результатам его работы с профилем компетенций по данной должности. Сравнение могут сделать члены оценочной комиссии.
Баллы должности и баллы сотрудника сверяются, из чего следуют определенные выводы.
Если требуемый уровень знаний замеряется достаточно легко и в большинстве органов власти эта оценка присутствует и даже иногда автоматизируется и представляется в виде компьютерного теста, то требуемые навыки и профессионально важные качества замерить не так легко, нужна предварительная работа экспертов и заказчиков (линейных руководителей резервистов).
В случае, если предыдущая деятельность серьезно отличается по своему содержанию от работы сотрудника на резервируемой должности, процедура может дополняться проективными методиками, позволяющими спрогнозировать наличие компетенций, не востребованных на предыдущем месте работы. Рассматриваемая методика основана на построении определенных ситуаций и предложения интервьюируемому описать модель своего поведения или решения типичной для целевой должностной позиции ситуации.
Здесь оценочная комиссия может провести конкурс проектов на проверку разных компетенций. Например, может быть дана задача из тех, которые стояли перед подразделением в прошлом и предложить решить ее кандидатам. Либо же предлагается задача, смоделированная под конкурс с предложением разработать какой-то проект, план, стратегию развития, опираясь на открытые источники информации. Данная технология дает более объективное и точное представление о способностях и навыках потенциального резервиста.
Несколько иной подход существует для перспективного резерва сотрудников. Сложность по отношению к этой группе конкурсантов состоит в том, что заранее неизвестна целевая позиция и, соответственно, профиль ее компетенций. Именно в такой ситуации оказались сегодня эксперты, составляющие списки резервистов для президента РФ: известно лишь, что это будет управленческий резерв кадров на уровне страны, но точного прогноза, на какие позиции в ближайшие годы будут приняты конкурсанты, пока нельзя. В такой ситуации требуется определить самый общий список управленческих компетенций, требуемых руководителю любого органа власти в любой сфере деятельности. Конечно, погрешность в такой ситуации может быть достаточно велика и потребуется доподготовка конкретного резервиста в тот момент, когда целевая позиция будет определена. Однако перечень компетенций, общих для управленца, находящегося на государственной службе, составить можно. В качестве размышления можно было бы предложить навыки стратегического планирования и прогнозирования, антикризисного управления, управления сопротивлением, человеческими ресурсами, широкой социальной компетентностью, ви́дение и понимание современных проблем, стоящих перед страной и органами власти, правовая и экономическая грамотность, высокий лидерский потенциал и другие. Думается, что данная проблема должна быть поставлена и решена для эффективного функционирования и развития современного государственного управления. Результатом конкурса является принятие решения по кандидатам оценочной комиссией : зачисление в базу данных кадрового резерва органа власти или субъекта федерации с указанием сроков прохождения повторной оценки (не ранее чем через полгода) и возможной должности (или же отклонение кандидатуры); составление индивидуального плана подготовки и развития резервиста, включающего цели обучения и развития, сроки, критерии результативности, формы обучения и развития, выбор наставника, формы обратной связи; составление общего плана подготовки и развития резервистов.
Следующим шагом кадрового резервирования является собственно подготовка специалистов и руководителей , включенных в резерв на новые должности. И здесь несколько отличными являются технологии подготовки резерва дублеров от перспективного резерва. Данная спецификация связана с открытостью и неопределенностью перспектив для второй категории резервистов. Их, как правило, готовят к управленческим должностям вообще, тогда как дублирование предполагает как четкую временную перспективу (например, выход на пенсию конкретного служащего), так и совершенно определенные требования по должности. Алгоритм работы с каждой из групп кадрового резерва хотя и совпадает по основным этапам, но имеет свою специфику по развитию. По результатам оценки проводится зачисление в кадровый резерв, а на каждого резервиста составляются индивидуальные планы развития. Для группы дублеров - составление плана развития карьеры и тех навыков, которые необходимо дополнительно освоить для занятия должности, на которую его утвердили как дублера.Для группы «перспективный резерв» - план должен быть направлен на повышение общего уровня управленческой квалификации.
Отметим особо, что форма данного плана должна быть разработана централизованно и в обязательном порядке должна содержать критерии результативности, на основании которых как резервист, так и оценочная комиссия могли бы без специальных усилий и дополнительных методик увидеть, насколько эффективно прошел отведенный на резервирование срок.
Существует большое количество форм подготовки и обучения персонала в рамках развития кадрового резерва. Их выбор зависит от нарабатываемых компетенций, а сроки реализации - от базового уровня развития той или иной компетенции. Назовем те формы развития и обучения, которые, на наш взгляд, применимы для специфических условий государственного управления.
Работа над проектом - форма настолько современная, насколько и комплексная для подготовки резервиста. Тема его проекта должна соотноситься как с его настоящим, так и с прогнозируемым видом деятельности. Кроме того, существует жесткое требование актуальности и практической значимости для органа власти. У проектанта должен быть наставник и приемная комиссия, перед которой он будет защищать проект как результат своей учебы. В рамках проектирования резервисту приходится проходить самостоятельную теоретическую подготовку, овладевать внушительной информационной и практической базой, проявлять коммуникативные навыки, включать в работу других сотрудников в качестве помощников, подчиненных, экспертов и т.д. В процессе подготовки и защиты проекта резервисты проявляют в полной мере свою профессиональную компетентность, что позволяет ее оценить в критериях результата.
Вертикальная или горизонтальная ротация (как разновидность - внешняя стажировка) - одна из самых практических и показательных форм обучения. Предполагает занятие управленческой или функциональной должности временно отсутствующего сотрудника и выполнение им всех должностных обязанностей, обозначенных в его должностном регламенте. Во время такой стажировки сотрудник получает опыт работы в руководящей или функциональной должности, навык выполнения новых обязанностей, решения задач и проблем в новом для себя должностном поле, что приводит к расширению опыта, появлению новых навыков, повышению квалификации, увеличению кругозора и возможных способов посмотреть на организацию деятельности структурного подразделения или органа власти в целом. Это сказывается и в появлении определенных положительных последствиий для организации в целом: укреплению связей между подразделениями, росту инноваций и инициативы на местах, упрощению совместного решения перспективных и текущих производственных задач.
Работа с наставником (coaching, budding, shadowingкак различные варианты в западном менеджменте) - неоценимая, хоть и хорошо известная в стране форма передачи опыта. Здесь сочетаются процесс обучения и решение реальных производственных проблем, передается опыт, неявные знания, традиции и работающие технологии. Кроме того, каждая сторона получает ощутимые плюсы: резервист в виде более осмысленного отношения к своему профессиональному развитию, повышенного чувства ответственности, нового багажа компетенций, а наставник, в свою очередь, в виде уважения своего опыта, гордости за переданное мастерство, благодарности со стороны и ученика, и органа власти в целом. Также должна быть предусмотрена и форма материального поощрения за подобную деятельность.
Курсы повышения квалификации, переподготовки, получения второго высшего образования и другие модульные и краткосрочные программы обучения. Необходимость прохождения тех или иных курсов или программ должна быть обоснована самим резервистом, равно как и сама их форма. Это значит, что бюджет резервирования кадров - также строка планируемая и обсуждаемая в органе власти заранее и на перспективу. Если курсы или программы были выбраны правильно, то резервист возвращается с них «агентом изменений», он становится субъектом инноваций и нового видения перспектив и причин проблем. Выпускники таких курсов могут стать ключевыми компетентами для органа власти в проведении организационных изменений, субъектами трансформации. Если же повышение квалификации было проведено формально, то резервист, скорее всего, повысил уровень своих общетеоретических знаний в сфере государственного управления. На сегодняшний день необходимо тесное взаимодействие органа власти - заказчика подобной подготовки и субъекта, предоставляющего такую форму (вуз, тренинговая компания, кадровое агентство). Корпоративный заказ должен, на наш взгляд, содержать критерии эффективности обучающей программы, учет специфической практической ситуации органа власти, реальную форму образовательного консалтинга для данного органа через решение «студентом» в процессе обучения рабочей проблемы.
Workshop - рабочая встреча, мастерская, практический семинар, участники которой собираются для обсуждения определенных проблем организации. Такая форма позволяет актуализировать уникальный опыт каждого участника, заинтересованно проанализировать проблемы органа власти, расширить горизонты видения и понимания другой точки зрения. Кроме того, конечно, оттачивается мастерство публичного выступления, повышается коммуникативная компетентность участников. Руководитель такой встречи не является классическим лектором, у него нет готовых шаблонов и правильных ответов, он лишь организует процесс обсуждения, направляет его течение, структурирует дискуссионное поле и выступает координатором круглого стола. Его роль в научных кругах называют фасилитирующей, модерирующей, медиативной. Польза же от такой формы работы очевидна как для участников сессии, так и для организации в целом.
Каждая из перечисленных форм обучения и развития должна предусматривать оценочную процедуру и критерии результативности. Исключение из резерва производится в следующих случаях:
увольнение или смена места жительства;
самоотвод;
понижение или отсутствие изменений оценки резервиста по результатам выполнения плана индивидуального развития;
назначение резервиста на целевую должность.
По окончании срока подготовки проводятся мероприятия по оценке резервистов по таким показателям, как выполнение индивидуального плана, выполнение плана отдельных мероприятий (стажировки, защиты проекта и т.д.), рабочие показатели, выработанные компетенции, обратная связь с наставником и т.д. Нам уже известен алгоритм оценки: сравнение с моделью реальной или общеуправленческой целевой позиции. И если процедура подготовки не предусматривала пробу карьеры, то на данном этапе такая обкатка обязательна.
Итогом подготовки будет либо назначение на рассматриваемую должность, либо отказ. В первом случае резервисту предоставляется необходимая обратная связь как по итогам подготовки, так и на этапе адаптации к новой позиции. Во втором случае мы можем получить снижение мотивации неудачливого сотрудника. И здесь необходимо предусмотреть расширение его востребованности в организации в том случае, если оценка его подготовки показала его развитие и рост личных компетенций. Это может быть участие в рабочих группах, проектах и новых начинаниях, включение его в различные экспертные комиссии, использование его возможностей в целях передачи опыта вновь приходящим сотрудникам и т.д. Это позволит поддержать его мотивацию и сохранить лояльность органу власти, а возможно, и назначить в перспективе на иную должность.
Безусловно, в ходе проведения данной деятельности должна упорядочиться и вся кадровая работа, а значение кадрового департамента - значительно вырасти и укрепиться. В терминах кадрового менеджмента кадровое подразделение становится хозяином данного процесса - резервирования кадров. Его же основные заказчики - линейные руководители - смогут детально сформулировать требования к работе своих сотрудников и критерии оценки ее результативности, что снизит субъективизм в отношениях вертикального подчинения. Технологизация данного процесса приведет и к созданию новой ценности для заказчика - компетентного сотрудника, прошедшего всестороннюю профессиональную подготовку к современным условиям деятельности. И если все процедуры будут проведены адекватно, а все шаги описаны и организованы в соответствии с описанной схемой, то должна будет вырасти и отдача от данного процесса, так как произойдет капитализация выработанных компетенций.
Литература
Кий Т.А., Леонтьева Л.Н. Оценка как бизнес-процесс // Справочник по управлению персоналом. 2005. № 4. С. 57-69.
Соколова Е.А. Кадровый резерв - эффективный инструмент наращивания потенциала компании. // Управление человеческим потенциалом. 2006. № 3. С. 184-189.
Сенченко В. Крепить кадровые тылы // Справочник по управлению персоналом. 2007. № 4. С. 50-52.
Bibliography
Kiy T.A., Leontyeva L.N.Assessment as a business-process // Reference book on personnel management. 2005. № 4. P. 57-69.
Sokolova E.A.Staff reserve - effective tool of the company’s potential growth // Human Potential Management. 2006. № 3. P. 184-189.
Sentchenko V.To strengthen staff reserves // Reference book on personnel management. 2007. № 4. P. 50-52.
Technology of staff reservation in state civil service
In the article «Technology of staff reservation in state civil service» the author considers this issue as a process approach. She make an effort to describe staff reserves as an activity using specific steps and methods of their realization applied to the state civil service of Russia.
Key words:Кадровая технология – этосредство управления количественными и качественными характеристиками персонала, обеспечивающие достижения целей организации. Это сложный комплекс форм, средств и методов воздействия на персонал организации в целях достижения нужного для руководства результатов. Содержание КТ – совокупность последовательно производимых действий, приемов, операций, которые позволяют либо получить информацию о возможностях человека, либо сформировать требуемые для организации, либо изменить условия их реализации.
Существует 3 базовые кадровые технологии – оценка персонала, отбор персонала, управление карьерой персонала. Наряду с ними активно применяется технология адаптации, мотивации, контроля персонала, разрешения конфликтов, технологии документационного обеспечения управления персоналом.
Оценка государственных служащих представляет собой показатель степени соответствия служащего тем требованиям, которые ему предъявляются по работе и службе. Целью оценки является обеспечение необходимого уровня профессионализма и компетентности гражданских служащих. Предметом оценки выступают профессиональные, деловые и личностные качества служащего.
Оценка качеств гос гражданских служащих может проводиться в следующих случаях:
при отборе и подборе кадров; при конкурсе на замещение вакантной должности; по итогам подготовки, переподготовки и повышения квалификации; по результатам прохождения испытания; в процессе аттестации; при отборе в кадровый резерв; при назначении/переводе на другую должность и замещении вакантной должности; при решении вопроса о поощрении или наказании; при прохождении стажировки и др.
При этом оценка имеет свою разновидность:
входная, либо барьерная (конкурс, испытание); текущая (аттестация и квалификационный экзамен).
Оценка персонала базируется на следующих принципах:
объективность и прозрачность; приоритет прав и свобод человека и гражданина; равенство прав и возможностей;
надежность и диагностичность (относительная независимость от влияния ситуативных факторов); прогностичность (возможность прогнозирования перспективы дальнейшей профессиональной служебной деятельности); открытость гражданской службы и ее доступность общественному контролю; достоверность и валидность (значимость) по содержанию профессиональной деятельности; защита от неправомерного вмешательства в профессиональную деятельность; комплексность – оценка с учетом всех факторов влияющих на эффективность профессиональной служебной деятельности; обеспечение своевременного профессионального развития и востребованности профессиональных возможностей.
На государственной службе в качестве оценки проф.служебной деятельности может проводиться квалификационный экзамен и аттестация. Квалификационный экзамен проводится по решению представителя нанимателя. Это решение принимается им по собственной инициативе или по инициативе гражданского служащего. Настоящий экзамен проводится по мере необходимости, но не чаще раза в год и не реже одного раза в три года. Что касается проведения экзамена по инициативе гражданского служащего, он считается внеочередным, проводится не позднее чем через три месяца после подачи служащим письменного заявления о присвоении классного чина. Проводится экзамен конкурсной или аттестационной комиссией.
Проводя квалификационный экзамен, комиссия оценивает знания, навыки и умения в соответствии:
с требованиями должностных регламентов; со сложностью и ответственностью работы.
Все это должно основываться на экзаменационных процедурах наряду с использованием методов оценки профессиональных качеств служащих, не противоречащих федеральным законам и иным нормативно-правовым актам РФ. К методам можно отнести индивидуальное собеседование, тестирование по тем вопросам, которые связаны с выполнением должностных обязанностей той должности, которую служащий занимает.
Аттестации посвящена статья 48 Федерального закона от 27.07.2004 № 79 «О государственной гражданской службе Российской Федерации». Более детально порядок проведения аттестации раскрывается в Указе Президента Российской Федерации от 01.02.2005 № 110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации».
Аттестация проводится для определения соответствия занимаемой или замещаемой должности. Стоит указать основные категории служащих, которые не подлежат аттестации:
проработавшие на государственной службе менее 1 года; лица, достигшие возраста 60 лет; беременные женщины; находящиеся в отпуске по уходу за ребенком продолжительностью до 3 лет и после возвращения из отпуска еще 1 год; лица, замещающие должности категории «руководители» и «советники»; лица, работающие по срочному служебному контракту; лица, прошедшие в течение последнего года квалификационный экзамен.
Целями аттестации являются:
определение уровня профессиональной подготовки и духовно-нравственного соответствия государственных гражданских служащих требованиям занимаемой должности, квалификации выполняемой работы;
определение соответствия гражданского служащего требованиям замещаемой должности гражданской службы.
Очередная аттестация проводится 1 раз в 3 года. Аттестация призвана либо подтвердить социальный и правовой статус служащего, либо стать основанием для его изменения. Она необходима для продвижения по карьере или же для снятия с должности лица, не соответствующего квалификационным требованиям. Может проводиться и внеочередная аттестация. Она проводится по инициативе государственного служащего, если это установлено в срочном служебном контракте, а также по решению представителя нанимателя в случае сокращения должностей в государственном органе, а также при изменении условий оплаты труда.
Аттестация проводится на основе правового акта, подписанного руководителем государственного органа, и одновременно с ним утверждается положение об аттестационной комиссии. С этого момента формируется состав аттестационной комиссии (в ее состав включается представитель органа управления государственной службой, наниматель, специалист по кадрам, юрист, независимые эксперты (в количестве 50% от общей численности), руководитель подразделения), утверждается график проведения аттестации, утверждается список государственных служащих, подлежащих аттестации.
Перед проведением аттестации на аттестуемого государственного служащего составляется отзыв. Данный отзыв пишется для аттестационной комиссии, его рассматривает кадровая служба, и утверждает непосредственный руководитель. Отзыв хранится в личном деле государственного служащего. В отзыве указывается:
· перечень вопросов, которыми занимается государственный служащий;
· основные выполненные поручения за аттестационный период;
· мотивированная оценка профессиональных и личностных качеств государственного служащего.
Государственный служащий обязан присутствовать при заседании аттестационной комиссии. Как правило, проходит собеседование с государственным служащим, он рассказывает о своей работе в формате самопрезентации, может представить дополнительные сведения, которые помогут охарактеризовать его работу наиболее полно. Обсуждение профессиональных и личностных качеств государственного служащего должно носить объективный и доброжелательный характер. Во время процедуры голосования при равенстве голосов «за» и «против» решение принимается в пользу государственного служащего. При проведении аттестации учитывается прохождение ДПО, отчётные документы, наличие или отсутствие взысканий и благодарностей. Решение по итогам аттестации является стандартизированным и выносится государственному служащему:
1) соответствует замещаемой должности;
3) соответствует должности при условии прохождения ДПО;
4) не соответствует, замещаемой должности.
Решение комиссии сообщается государственному служащему после заседания комиссии. Решение заносится в личное дело гос служащего, а также в течение 7 дней сведения доводятся до представителя нанимателя. После этого, в течение одного месяца после заседания комиссии, издаётся правовой акт, содержащий одно из решений:
включить в резерв на выдвижение; о направлении на получение ДПО; о расторжении служебного контракта.
При отказе государственного служащего в повышении квалификации, он увольняется с государственной службы. Если правовой акт с решением не выходит в течение одного месяца, то государственный служащий остаётся в своей должности. В свою очередь государственный служащий вправе обжаловать результаты аттестации.
Таким образом, по результатам аттестации комиссия может предложить, а руководитель государственного органа принять, меры способствующие карьере служащего – передвижению в должности; присвоению классного чина, увеличению надбавки за особые условия труда; включение служащего в кадровый резерв; направление на профессиональную переподготовку или повышение квалификации.
Подводя итог, необходимо обратить внимание на тот факт, что помимо бесспорных плюсов оценки персонала, существуют и негативные параметры оценки государственных служащих, такие, как:
1) субъективизм ;
чтобы этого избежать, необходимо, чтобы критерии оценки были разработаны и «привязаны» к должности, а также закреплены в должностном регламенте;
2) непонимание необходимости качественной оценки, как со стороны начальника, так и со стороны подчинённого ;
необходимо доводить критерии оценки до оцениваемого государственного служащего, чтобы он мог самостоятельно подготовиться;
3) невозможность повлиять на результаты оценки ;
должна прослеживаться регулярность оценки, а также процедура оценки персонала должна восприниматься как норма, а не как стрессовая ситуация для государственного служащего. Также оценка должна быть комплексной, то есть подчиненного будет оценивать не только начальник, но и определенный круг лиц, что позволит выносить более объективное решение;
4) бессистемность оценки;
результаты оценки необходимо обсуждать с государственным служащим, объяснять и уточнять, чтобы он понимал свои «слабые» стороны и стремился к самосовершенствованию. По итогам оценки должен составляться индивидуальный план развития; и, наконец, завершающая негативная черта, это
5) отсутствие обратной связи;
со служащими необходимо планомерно работать. В государственном органе необходим квалифицированный специалист по работе с персоналом, который имеет компетенцию, т.е. необходимые знания, умения и навыки по работе с персоналом.