По данным опроса, проведенного исследовательским центром портала SuperJob.ru, трудоустроить работников конкурирующей фирмы готовы более половины отечественных компаний. А вот 7 % респондентов категорически против - они опасаются возможной утечки информации. Какие аргументы за и против выдвигаются в споре о привлечении таких специалистов?
В этой статье вы прочитаете:
Стоит ли переманивать сотрудника в свою компанию
Переманивание сотрудника в компанию: доводы «за»
Нина Новичкова, директор по продажам, Adecco Group Russia
Опытными специалистами не рождаются, а становятся. Я считаю, что надо брать на работу талантливых и профессиональных сотрудников. При этом наличие у претендента на должность сейлз-менеджера специализированного опыта и знаний - это скорее плюс, чем минус. И не важно, получены они у конкурентов или нет.
Мы совершаем переманивание сотрудников с опытом работы у конкурентов и выступаем за то, что не надо этого бояться. Почему мы не отказываем таким менеджерам? У нас есть несколько аргументов.
Лучшая статья месяца
Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.
Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.
Причина № 1. Профессионализм
При подборе персонала в отдел продаж соискателей оценивают по их навыкам, знаниям и соответствию корпоративной культуре. Отвергать кандидата из-за опыта работы в конкурирующей компании незаконно. Что касается узких специалистов по продажам в определенной отрасли, они интересны своим опытом, возможно, наработанной клиентской базой и талантом привлекать новых клиентов. Например, приглашая на работу опытного менеджера по продажам строительного оборудования, вы рассчитываете на его технические знания, понимание специфики работы и профессиональные связи. Вы хотите получить не только базу данных и выстроенные отношения с потенциальными клиентами, но и высокий профессионализм и потенциал для успешного развития бизнеса.
Мотивируйте лучших сотрудников. Это необходимо, чтобы они оставались с вами на долгие годы. Как это сделать? Однозначного ответа нет. Конкурирующие компании предлагают примерно равные компенсационные пакеты для менеджеров по продажам. И это правильно: невозможно бесконечно повышать зарплату, чтобы привлекать ценные кадры. В компанию продавцы должны приходить и оставаться в ней в первую очередь не из-за денежного фактора.
По своему опыту знаю, что переманить от конкурентов наиболее успешных специалистов очень трудно. Их ценят, они признаны в своем коллективе, поэтому решают поменять работу, только если перед ними открываются новые интересные возможности. Легче всего соглашаются на смену места молодые сотрудники. Они хотят быстрых результатов и сразу реагируют на привлекательные предложения.
Малоэффективных работников мы обычно отпускаем. Если же покинуть компанию собираются действительно результативные кадры, мы стараемся их удержать - предлагаем обсудить условия дальнейшей работы, ищем компромиссы.
Причина № 2. Нехватка кадров на рынке труда
Трудности в подборе менеджера по продажам могут быть обусловлены спецификой отрасли, в которой работает компания. В некоторых сферах деятельности - рекрутменте, консалтинге, юриспруденции, производстве и реализации сложного оборудования - продавцам для эффективной работы с заказчиками нужны специальные знания. Таким компаниям подобрать хороших менеджеров по продажам совсем не просто. Стоит ли переманить сотрудника - решение в значительной мере зависит от того, насколько напряженная в данный момент ситуация на рынке труда. Однако в некоторых случаях это единственный возможный вариант.
Приведу пример из банковской отрасли. Был период, когда на российский рынок одновременно пришли несколько крупных западных банков. Они довольно долго не могли укомплектовать штат, так как нуждались в сейлз-менеджерах с опытом продажи банковских продуктов и знанием иностранного языка. Свободных специалистов такого уровня на рынке труда явно недоставало. Все достойные кандидаты - это априори сотрудники конкурентов, и в таких обстоятельствах, когда нет возможности вырастить собственные кадры, предложить им сотрудничество - вполне обоснованный ход. Однако на узком рынке опытные специалисты наперечет, и невозможно бесконечно переманивать их с места на место. Когда это стало очевидно, банки начали приглашать работников из других областей и обучать их своей специфике. Такая своего рода подпитка узкой отрасли персоналом извне помогла выйти из кризисной ситуации. Я считаю, что это необходимое условие успешного развития любой индустрии.
- Устранение конкурентов: 5 быстрых решений в борьбе за клиента
Где найти сотрудников. Если руководство компании строит амбициозные планы по расширению бизнеса, есть три способа набрать специалистов по продажам. Первый - пригласить менеджеров из конкурирующих компаний, у которых уже есть клиентские базы и налаженные отношения с заказчиками. Второй - создать собственную систему продаж с нуля. Это требует больше времени - два-три года на подбор, обучение, развитие сотрудников, на замену уходящих продавцов. И третий вариант - комбинированный, когда компания одновременно формирует свою школу продавцов и набирает сотрудников, работавших у конкурентов. Именно этой стратегии и придерживается наша компания.
Мы привлекаем профессиональных менеджеров из конкурирующих компаний, но при этом делаем все возможное, чтобы развивать собственный персонал. На мой взгляд, второй подход, когда отдел продаж полностью состоит из работников со стороны, не совсем верен. Специалисты, выращенные внутри компании, просто необходимы: именно они поддерживают основы корпоративной политики и приемы работы, принятые в компании.
Страховка от летунов. Нельзя быть стопроцентно уверенным, что пришедший к вам от конкурента сотрудник задержится надолго. Если вам удалось переманивание сотрудника, всегда есть шанс, что это получится и у ваших соперников по бизнесу. При этом, уходя, менеджер может прихватить с собой ценные сведения, например о ваших клиентах, планах по развитию, идеях продвижения на рынке. И здесь наиболее острым, особенно для коммерческого подразделения, будет вопрос об утечке стратегически важной информации. Однако не стоит думать, что этот риск связан только с бывшими сотрудниками конкурентов - недобросовестными могут оказаться и работники без всякого опыта. Если компания располагает конфиденциальными сведениями, заранее позаботьтесь об их сохранности: обеспечьте необходимые технические условия, ограничьте доступ, при приеме на работу заключите с сотрудниками дополнительные соглашения о неразглашении этой информации.
Продавец должен быть носителем корпоративной культуры
Вячеслав Кондратьев, член совета директоров, «Фаворит Ойл»
Продавец - это только часть системы. И работу в компании нужно выстроить так, чтобы ее стабильность не зависела от перехода сейлз-менеджера к конкурентам. Если же вы думаете, что для достижения успеха достаточно переманить чужого специалиста, то с вашей системой что-то не так.
Мы не берем продавцов с опытом работы у конкурентов, и вот почему. Чтобы компания работала стабильно, необходимо создать систему, работоспособность которой не будет зависеть от внешних факторов. К таким факторам я отношу и приход в компанию новых менеджеров по продажам. Для достижения требуемых результатов наши сотрудники должны следовать стандартам компании. Продавец не просто находится в системе - он поддерживает ее жизнеспособность. Если он не хочет или не может работать по правилам, то покидает нас. А опыт работы у конкурентов, на мой взгляд, мешает адаптироваться к нашим корпоративным стандартам.
Зачем компании переманивают сотрудников от конкурентов
Какую задачу решают компании, приглашая работников фирм-конкурентов? Если вы вводите в свою товарную матрицу новый продукт, то можно рассмотреть продавца конкурента на позицию менеджера по продукту (product manager). Так вы получите специалиста, уже знакомого со спецификой продвижения этого товара. Или маленькая компания, только выходящая на рынок, может взять сильного сейлз-менеджера на позицию руководителя отдела продаж или коммерческого директора. В обоих случаях сотрудник получает перспективу карьерного роста, которой у него, возможно, не было на прежнем месте, и это станет для него очень сильной мотивацией. На мой взгляд, это действительно веские доводы в пользу «конкурирующих» продавцов. Остальные аргументы представляются неосновательными, и вот почему.
Ослабить конкурента. Если конкурент может адекватно отреагировать на ваше ценовое предложение, то есть способен предложить клиенту условия контракта, ориентируясь на рыночную ситуацию, то забрать у него клиентов, переманив менеджера, практически не реально. Более того, вы рискуете потерять собственных заказчиков. Например, все продавцы, которые уходили от нас к конкурентам, только усиливали нашу компанию. Каким же образом? Мы знали, что ушедшие от нас менеджеры будут предлагать особые условия «своим» клиентам, и начинали активно работать с заказчиками конкурентов. Рассказывали об «особых условиях», на которых заключались контракты с нашими бывшими партнерами. Как правило, цены были ниже тех, по которым покупали заказчики конкурентов. В результате мы получали новых клиентов. И ни разу (а в нашей практике было пять таких случаев) компания не понесла ущерба.
Узнать о бизнесе конкурента. Считаю, что это еще один миф. Продавец владеет информацией о деятельности компании не более чем на 50 процентов. Если он знает больше, то с вашим бизнесом что-то не так. Задача продавца - продавать. А создавать модель бизнеса - это задача других людей. Если вы действительно хотите знать о соперниках больше, попробуйте переманить генерального, операционного или коммерческого директора из компании-конкурента.
Почему продавцы уходят к конкурентам
Причин, как правило, две - это профессиональные неудачи и конфликт с работодателем.
Неудачи на предыдущем месте работы. К конкурентам уходят менеджеры, которые не сумели проявить себя в компании. Как правило, это пассивные продавцы. Поиск новых клиентов для них - мука. В профессии они оказались по ошибке. Это неуверенные в себе люди, а уверенность - как раз одно из ключевых качеств продавца. Принимая на работу «неуверенных» продавцов, вы получаете слабых и бесперспективных сотрудников.
Конфликты с работодателями. Продавцы, уволенные с предыдущего места или чем-то обиженные, переходя к конкурентам, часто пытаются отомстить - например, прихватив с собой базу данных, уводя заказчиков. Новые работодатели рассчитывают этим воспользоваться. Но на самом деле гнев и обида - краткосрочные мотиваторы, запала хватит разве что до первой или второй зарплаты. Кроме того, вы можете не знать об истинной причине увольнения менеджера с предыдущего места работы. Однажды мы расстались с сильным продавцом по этическим соображениям (у нас есть правила, нарушать которые запрещено, в частности мы не работаем за откат). У сотрудника была отличная профессиональная репутация, и конкуренты тут же переманили его, рассчитывая на богатый опыт работы в отрасли. Но и там он долго не задержался, попавшись уже на воровстве.
Иногда продавцы склонны переоценивать степень своего личного влияния на закупщиков. То есть менеджер, работавший у конкурента, может думать, что закупают у него потому, что он невероятно хорош как продавец. А на практике оказывается, что у компании, которую он покинул, просто самая длинная кредитная линия.
Какие продавцы уходят к конкурентам
На мой взгляд, перебежчиками могут быть только посредственные менеджеры. Сильных продавцов компания будет удерживать. Если шанс взять сильного сейлз-менеджера один на тысячу, то почему он достанется именно вам?
Среди посредственных продавцов есть те, кого я называю «подбитые летчики». В недалеком или далеком прошлом они добивались высоких результатов, но остановились в развитии. Результатов уже нет, а денег хочется все больше и больше. Такие сотрудники лояльны к компании, но как только конкурент предложит лучшие условия, сразу же обо всем забудут.
Риски найма продавцов, ранее работавших на конкурента
Когда вы планируете переманить сотрудника, рассчитывая на его опыт и профессионализм, вы можете столкнуться с рядом проблем.
Надежды на рост продаж не оправдаются. Как продавец забирает с собой клиентов, с которыми работал на предыдущем месте? В 99 % случаев - обещая сохранить прежнюю цену. При этом он может включить в договор еще и дополнительные сервисы, что приравнивается к предоставлению скидки.
Если же к конкурентам ушел ваш сотрудник, предложите на два-три месяца специальную сниженную цену заказчикам, которых тот обслуживал. Скорее всего, они останутся с вами.
От конкурента придут проблемные клиенты. Какие заказчики охотно следуют за продавцом? Те, кто рассчитывает на особые отношения, например отсрочку дебиторской задолженности. Так, в одной компании новый менеджер рассказывал, что на прежнем месте работы, чтобы удержать клиентов, им предоставляли 21 день отсрочки платежа, хотя на самом деле оплату могли отодвинуть всего на семь дней. Клиентам менеджера предоставили запрашиваемые условия, хотя ранее отсрочка составляла максимум десять дней. Постепенно эти условия стали известны другим заказчиками и распространились на остальных. Эффективность бизнеса снизилась. Тот менеджер уже не работает в компании, а привести отсрочку платежа к прежнему сроку так и не удается.
Размываются корпоративные стандарты. Большинство, приглашая продавца от конкурентов, руководствуется принципом «деньги не пахнут». Победа любой ценой. Но цена, заплаченная за эту мнимую победу, бывает слишком высокой.
- Трудовая мотивация работников: от потребностей к возможностям
Менеджеры, зная, что вы увели у конкурента сотрудника вместе с клиентской базой, делают вывод: если приносишь деньги, об этике можно забыть. Появляется повод для злоупотреблений. Например, продавец дает необоснованные скидки за откаты или открывает свой «бизнесок», используя корпоративные ресурсы. Компания, в которой на такие вещи смотрят сквозь пальцы, вряд ли найдет порядочного сильного сейлз-менеджера.
Низкая лояльность сотрудника. Если продавец пришел к вам от соперников по бизнесу, как вы можете рассчитывать на то, что он не поступит с вами точно так же и не подыщет себе новое место в другой конкурирующей компании?
Какие продавцы не переходят к конкурентам
По моим наблюдениям, действительно успешные продавцы не переходят к конкурентам, а делают карьеру в смежных областях или вообще меняют направление деятельности. Целеустремленный сотрудник, переходя в другую отрасль, показывает, что готов работать на результат. Такое рвение, как правило, окупается - например тем, что новый работодатель дает дополнительное время на адаптацию.
Из пяти менеджеров, перешедших от нас к конкурентам, значимых результатов не добился ни один. Успешными стали только те, кто сменил отрасль: один из наших бывших продавцов - исполнительный директор крупного интернет-проекта, другой - глава представительства иностранной компании.
- Бизнес-раздвека: пошаговый алгоритм анализа конкурентной среды своими силами
Что предложить успешным менеджерам? В смене места работы много полезного: можно научиться чему-то новому или продвинуться по карьерной лестнице. Я считаю, что пять-семь лет - оптимальный период работы продавца в одной компании. Затем сотрудник обычно уходит на повышение или меняет работодателя.
Если мы по истечении этого срока не можем обеспечить сотрудникам профессиональный рост, трудоустраиваем их в других отраслях. Наших сейлз-менеджеров с удовольствием берут в других компаниях на лучшие условия.
Нина Новичкова окончила Московскую государственную юридическую академию им. О. Е. Кутафина. Прошла обучение по программе MBA в Clarion University (Пенсильвания, США). В сфере подбора персонала работает с 2003 года.
Adecco Group - ведущая международная компания, предоставляющая решения в области управления персоналом. Предлагает услуги по подбору постоянных и временных работников, выводу персонала за штат, кадровому консалтингу. Насчитывает свыше 5300 офисов в более чем 60 странах. Штат - около 32 000 сотрудников. На российском рынке с 2002 года. Официальный сайт - www.adecco.ru
Вячеслав Кондратьев в 2006 году получил диплом MBA в Московской международной школе бизнеса «МИРБИС», в 2011 году - MBA в Высшей школе финансов и менеджмента РАНХиГС при Президенте РФ. Занимался автоматизацией бизнес-процессов и внедрением CRM-систем.
«Фаворит Ойл» на рынке с 1999 года. Основной вид деятельности - оптовая продажа смазочных материалов. Для розничных клиентов работает интернет-магазин. Компания активно развивает филиальную и партнерскую сеть. Официальный сайт - www.favoritoil.ru
Элина Полухина, Директор по персоналу производственной компании, Москва
- Как переманить сотрудника из другой компании
Основываясь на своем опыте переманивания сотрудников, могу дать несколько советов, как это следует делать.
Подбор сотрудников – один из важнейших критериев, влияющих на рост бизнеса. Поэтому мы сделали подборку инструментов, которые помогут найти людей, способных решать задачи нестандартно.
Также, в статье Вы найдете тест для проверки соответствия кандидата принципам компании.
Генеральный Директор одной из компаний, где я работала, решил переманить лучшего менеджера по продажам из конкретной фирмы (и только из нее). При этом фамилии специалиста он не назвал, так как не знал.
3 этапа по переманиваю сотрудников из другой компании
Этап 1. Поиск. Первое, что Вам нужно сделать, – найти всю доступную информацию о компании, в которой работает нужный специалист. Я прочитала о той фирме все, что можно было отыскать в Интернете, и составила краткое резюме прочитанного (на начальном этапе сложно сказать, какие именно сведения пригодятся, поэтому лучше зафиксировать все).
Затем узнайте, не работают ли в Вашей компании бывшие сотрудники интересующей Вас фирмы. Мне повезло: у нас как раз такой работник был. Я побеседовала с ним, выяснила, что собой представляет компания (организационная структура, корпоративная культура), кто из ее сотрудников лучший и кто худший по отзывам коллег и по его личному мнению.
- Мотивация и стимулирование персонала. Как Ваши немецкие коллеги добиваются высочайшей производительности труда
Затем я нашла в Интернете (на сайтах, посвященных поиску работы) резюме специалистов, упоминавших в качестве последнего, предпоследнего, а лучше всего – нынешнего места работы нужную мне компанию. Пригласила их всех на собеседования (под предлогом открытой у нас вакансии по их профилю) и в ходе разговора, не обнаруживая своего специального интереса, получила сведения о лучших сотрудниках и руководителях подразделений фирмы (с именами, фамилиями, должностями). Кроме того, на тех же сайтах я нашла резюме всех, кто указывал, что сотрудник нужной мне компании может дать им рекомендацию.
В результате я смогла выбрать двух потенциально подходящих нам кандидатов.
Этап 2. Установление контакта с кандидатами. Потом я позвонила в компанию и попросила соединить с нужным мне сотрудником. Когда он подошел к телефону, назвала свое имя и должность (без упоминания компании) и спросила, могу ли перезвонить ему по мобильному телефону и продолжить разговор в удобное для него время. Думаю, здесь сработало обыкновенное любопытство. Во всяком случае, мобильные телефоны мне дали оба кандидата, не уточняя, зачем они мне. Хотя несколько ответов на этот вопрос я придумала заранее (мне якобы нужно было, чтобы собеседник дал неофициальную рекомендацию бывшему коллеге, которого мы хотим взять к себе на работу; вариант: мне рекомендовали собеседника как эксперта в своей области, и я хочу привести его мнение в статье, которую готовлю).
С обоими кандидатами я созвонилась по мобильному телефону вечером. Спросила, интересно ли им будет рассмотреть предложения о новом месте работы (независимо от того, ищут ли они сейчас работу) или хотя бы для начала встретиться и обсудить это. Расчет был прост: переманиваемый сотрудник на данном этапе ничего, кроме времени на встречу, не теряет. А вдруг он услышит от меня какую-то интересную информацию? И вновь сыграли роль любопытство, тщеславие и желание узнать, что может предложить компания-конкурент.
Этап 3. Встречи и переговоры. С кандидатами я встречалась (конечно, с каждым отдельно) тоже вечером на нейтральной территории (в кафе). Разговор шел о том, долго и плодотворно ли каждый из них работает в компании, устраивает ли их нынешнее положение (должность, статус, обязанности, заработная плата), чем именно им хотелось бы заниматься в будущем. Предложение обоих заинтересовало, и мы договорились о дальнейших встречах и переговорах с нашим Генеральным Директором.
Результат работы по переманиванию персонала
Одну кандидатуру мой Генеральный Директор отмел сразу, так как претендент запросил чрезмерную зарплату.
А другого специалиста мы пригласили на встречу, которая прошла довольно успешно, но окончательного решения на ней ни мы, ни кандидат не приняли. Требовались еще встречи. Но потом, к сожалению, в стране начался кризис и пришлось заняться другими, менее приятными задачами, связанными уже не с наймом и переманиванием сотрудников, а с их увольнением.
В заключение хочу сказать, что при грамотном подходе к переманиваю сотрудников нужные Вам специалисты всегда согласятся на разговор о новой работе и личную встречу. А все дальнейшие действия и принимаемые решения уже будут зависеть от потребностей и интересов – Ваших и кандидата.
Вы — директор компании среднего размера: она успешна, стабильна, надежна. У вас есть планы на развитие и вы ищете сотрудника. С опытом работы, нужными контактами, знаниями, способностями и желанием — иначе говоря, сотрудника, каких мало и за которых держатся конкуренты. Катерина Скибская, генеральный директор кадрового агентства DOPOMOGA GROUP (Украина) рассказывает, как использовать метод Executive Search в решении этой задачи.
— О том, как найти редкого специалиста своими силами, используя метод Executive Search, я расскажу на примере. Представим типовую ситуацию: вам необходим менеджер по продажам, с опытом работы 2 года на аналогичной должности в вашей сфере, со своей базой клиентов, с сильными коммуникативными навыками. Я привожу именно этот пример, потому что это сейчас самая востребованная вакансия на рынке труда.
Как вы обычно начинаете поиск? Скорее всего, вы размещаете вакансию на сайтах о работе и собираете отклики кандидатов. Через неделю вы получаете 30 резюме и начинаете их просматривать:
- 10 резюме вы отклоните, потому что кандидаты не будут соответствовать требованиям по опыту (меньше или полное отсутствие), по завышенным зарплатным пожеланиям (зарплаты указаны в резюме), по месту проживания (кандидату далеко и неудобно добираться к вам в офис)
- 5 кандидатам вы не дозвонитесь, они просто не отвечают на ваши звонки в любое время суток и не перезванивают вам
- С 15 кандидатами вы начнете общаться по телефону. В ходе общения вы откажете им по разным причинам. Основные: вам не понравились коммуникативные навыки кандидата; кандидат попросил большую зарплату; кандидат не хочет заниматься привлечением и поиском клиентов, готов работать только с готовой базой клиентов; кандидату по каким-то причинам не нравится ваша компания и предложение
- В результате телефонного общения вы потратите минимум 3 часа и пригласите на личную встречу 5 кандидатов. К вам на встречу придут только 3, так как один откажется, потому что передумал, а один не будет отвечать на ваши звонки
Если вы смогли найти своего будущего сотрудника из этих 3-х кандидатов, вы счастливчик и вам сильно повезло. Но в реальной жизни везет редко — каждый кандидат силен в чем-то одном. Предположим, первый силен в переговорах, но он не командный игрок и легко меняет места работы. Второй — имеет большой опыт, но не готов к поездкам. А третий попросил при встрече большую зарплату, комфортные условия труда, нормированный график работы и должность начальника отдела продаж через год…
Пришло время попробовать метод Executive Search. Это технология прямого поиска персонала. Простым языком: переманивание востребованного специалиста из одной компании в другую. Этот поиск дает наибольшее количество высококачественных кандидатов, полностью соответствующих вашим требованиям.
Давайте пошагово рассмотрим, как он действует, на нашем примере.
1. Вы знаете компании, которые продают то же самое, что и вы. Выберите первую десятку из них, но помните, что размер компаний не должен превышать ваш. Если у вас работает 60 сотрудников, выберите компании, штат которых не превышает 100 человек — кандидаты неохотно переходят на работу в более мелкие компании.
2. Найдите номера телефонов этих компаний. Вам нужны контакты их менеджеров по продажам, чтобы рассмотреть их как потенциальных сотрудников вашей компании. Вот на этом этапе нужна «легенда» — объяснение для офис-менеджера, зачем вам нужен менеджер по продажам и почему он должен соединить вас с ним.
В нашем случае можно представиться частным или юридическим лицом, которое хочет купить партию товара, и на данном этапе вам нужна консультация менеджера — по ассортименту, по срокам, по ценам и возможности выезда на объект.
Возможно, вам будет непривычно играть чужие роли, вести переговоры с незнакомыми людьми, устанавливать контакты.
Не забудьте, что вы работаете «под легендой»: не путайте имена, адреса, наименования компаний. Идеально для первого раза все написать на бумаге и проиграть со своими знакомыми.
Также очень важен ваш психологический настрой: вы должны быть уверены, профессиональны и готовы вести диалог.
3. В общении оцените коммуникативные способности потенциального кандидата, умение работать с клиентом, вести переговоры, опыт и профессионализм, ответственность и пунктуальность, желание сделать что-то большее для клиента. Вы можете понять, насколько хотите видеть его в своей команде.
Если кандидат вам понравился, возьмите у него личный номер телефона. По правилам работы с клиентами, менеджер вам не откажет.
4. Прозвонив список компаний, вы выделите несколько «фаворитов». Теперь нужно сделать им предложение по работе. Лучше всего договориться о личной встрече на нейтральной территории. Например, в кафе в центре города. И там познакомиться ближе и обсудить вариант возможного сотрудничества.
При звонке вам лучше всего представить себя, должность, презентовать компанию и кратко описать цель звонка и встречи. Не нужно юлить, выдумывать — говорите правду, что хотите обсудить предложение по работе, что вас заинтересовал кандидат как специалист, вы хотите познакомиться ближе и вместе рассмотреть возможность сотрудничества. Помните о границах — вы директор компании, у вас высокий статус, соответствуйте этому.
Если кандидат не решается, предложите встречу без обязательств со стороны кандидата и гарантируйте со своей стороны полную конфиденциальность.
Это очень важно — кандидат не хочет рисковать настоящим местом работы и будет переживать: вдруг кто-то узнает, что он рассматривает другие предложения по работе.
5. Если же кандидат окончательно не соглашается на встречу, то попросите его порекомендовать другого профессионала. Менеджеры по продажам, как и другие специалисты, имеют круг профессиональных знакомых. На настоящем месте работы, на предыдущих местах работы, в компаниях конкурентов. На всякий случай оставьте ему свой номер телефона.
6. Наступает этап переговоров. Потратьте время на составление индивидуального предложения по работе каждому кандидату. Ему нужно понимать, что принесет ему работа в вашей компании, что он выиграет, приняв ваше предложение, какие у него перспективы, возможности.
При составлении индивидуального предложения учитывайте, что в среднем кандидаты при смене места работы закладывают до 20% повышения своей зарплаты.
Специалисты в каждой сфере и на каждой должности меняют работу по разным причинам, но среди основных можно выделить такие возможности:
- Рост заработка
- Карьерный рост
- Возможность научиться чему-то новому (профессиональный рост)
- Участие в новых проектах
- Возможность получить международный опыт работы.
Возвращаясь к нашему примеру, распространенные мотивы специалистов в сфере продаж — повышение ставки, гибкая система бонусирования, обучение за счет компании, возможность принять участие в международных выставках, получить опыт работы с западными партнерами, открыть и возглавить новое направление деятельности, через 2 года занять должность начальника отдела и так далее.
Что делать, если вам все-таки отказали? Не расстраивайтесь, если не получится договориться с первого раза — кандидаты, которые не находятся в активном поиске работы, не так быстро и легко переходят на новое место. А если все «фавориты» отклонили ваше предложение, оцените его конкурентоспособность. Приведу некоторые из возможных правок:
- Если кандидаты зарабатывают больше, чем вы предлагаете, рассмотрите кандидатов из сферы, где уровень дохода ниже, или кандидатов с меньшим опытом работы в данной сфере
- Если вы не можете предложить карьерный рост — предлагайте профессиональный рост. Обучение, самостоятельное ведение проектов, косвенное управление людьми
- Если кандидаты отказываются из-за продукта — ведь менеджерам по продажам очень важно, что именно продавать, они должны верить в этот продукт — рассмотрите кандидатов из ближайших сфер к вашей. Например, если речь идет о строительных материалах, то можно рассмотреть кандидатов из торговли инструментами. Выучив ассортимент и не думая, что это сложно, хороший менеджер по продажам быстро сможет показать результат
Одним словом, на любой товар есть покупатель, а ваша задача — сделать свое предложение привлекательным. Пробуйте, ошибайтесь, делайте выводы и пробуйте снова. Только практический опыт и правильное ведение переговоров с потенциальными кандидатами сможет привести вас к успеху.
Генеральный директор кадрового агентства DOPOMOGA GROUP, Ukraine&Moldova
13 лет практики в рекрутинге. В числе клиентов — транснациональные корпорации с ежегодным оборотом более 100 млн USD, входящие в международный рейтинг Global 500
Практикующий консультант по привлечению ключевых руководителей высшего звена, в том числе экспатов
Сертифицированный эксперт в области оценки и развития персонала
1. Где взять профессионалов?
Каким способом компания удовлетворяет свою потребность в квалифицированных кадрах, зависит от многих факторов. Кадровую политику фирмы, как правило, определяет руководитель. Она зависит и от направления бизнеса, и от размера организации, и от ориентации на клиента, и даже от личного мировосприятия предпринимателя.
Понятно, что в любой фирме существуют различные сотрудники: управленцы, менеджеры среднего уровня, рядовые специалисты, а также совместители и временные работники. Поиск персонала на вакантные места напрямую зависит от конкретных должностей. Для некоторых позиций соискатели должны иметь хорошее образование, опыт, профессиональные навыки и блестящие рекомендации. Иногда также в компаниях появляется работа, не предполагающая особых знаний и умений.
Так, например, если требуется найти работников для временной или так называемой неквалифицированной работы, то можно попросту разместить объявление в двух-трех печатных изданиях или в Интернете. Далее надо будет просто принять всех желающих претендентов.
С другой стороны, чтобы найти, например, хорошего технического директора или главного бухгалтера, необходимо действовать по-другому. Например, позвать на помощь дорогостоящих рекрутеров. В этом случае, руководитель потратит массу времени на тестирования и собеседования для претендентов, а также большое количество денег на оплату услуг кадровых агентов.
Можно выбрать другой, более экономичный способ. У руководителей есть возможность взять на работу с невысоким окладом перспективных выпускников ВУЗов. В процессе их можно обучить, переобучить, и даже повысить квалификацию новобранцев: для этого существуют образовательные программы, предметные курсы и индивидуальные тренинги.
В любом случае, именно руководитель выбирает, каким способом будет пополняться коллектив его фирмы. Одним из возможных способов является также переманивание специалистов у конкурентов. Понятно, что как раз временных работников «без особых навыков и знаний» это касаться не может. А вот квалифицированных сотрудников некоторые руководители сегодня действительно «крадут» у других компаний, предлагая работникам заведомо лучшие условия.
Причем, это может быть как профессиональный юрист или аудитор, так и высококвалифицированный продавец или менеджер торгового зала (администратор). Эти работники попросту являются специалистами, профессионалами своего дела. Именно поэтому у некоторых предпринимателей возникает соблазн не тратить деньги и время на обучение своих сотрудников, а попросту переманить ценные кадры из «чужих рук».
2. Как переманивают специалистов?
Что значит - переманить сотрудника у конкурента? По сути дела, профессионалу попросту предлагают ему более интересные для него условия работы, лучшую корпоративную культуру и, наконец, привлекательные условия оплаты. В большинстве случаев люди переходят в другую компанию не потому, что она им очень нравится (не начав работать, этого не оценишь), а потому, что им хочется уйти с нынешнего места работы. Причины могут быть разными: отсутствие карьерных перспектив, неинтересная работа, нелюбимый начальник, необходимость часто ездить в командировки и так далее. Работника, полностью довольного компанией и своим положением в ней, переманить практически невозможно.
В целом, можно выделить две разных «программы переманивания работников». Какую из них выбрать, решит директор по персоналу либо сам руководитель фирмы. В первую очередь, методика будет зависеть от конкретных вакантных позиций в компании.
Первый вариант – предприниматель решил переманить сотрудников среднего уровня либо простых рядовых работников-профессионалов. Например, в новый магазин одежды ему понадобились квалифицированные продавцы-консультанты, на обучение которых нет времени. Или, допустим, необходимо расширить персонал бухгалтерии или юридического отдела профессионалами с опытом работы и знанием особенностей конкретного бизнеса (в данной ситуации – продажа одежды).
В этом случае руководителю следует переманивать сотрудников у непосредственных конкурентов, в фирмах, которые занимаются аналогичным бизнесом. Это можно сделать как своими силами, так и обратившись к услугам кадровых агентов. При этом рекрутеры ускорят процесс переманивания работников, но предпринимателю придется заплатить им за каждого специалиста. Сумма вознаграждения составит в среднем сумму месячной зарплаты конкретного сотрудника.
Кадровые агенты обычно действуют следующим образом. Вначале они смотрят, нет ли у конкурентов работников, уже желающих покинуть фирму: возможно, в интернете вывешены резюме некоторых специалистов. С этими кандидатурами все просто: им позвонят и пригласят на собеседование. Помимо этого, рекрутеры могут самолично посетить конкурентные компании и пустить там слух о поиске сотрудников в аналогичную фирму на схожие должности, но на большие деньги. Они будут раздавать всем и вся визитки, диктовать свои телефоны, рассказывать о преимуществах предлагаемой работы.
Это – тактика активного переманивания, она практически всегда достигает результата. Руководители и сами могут посылать своих сотрудников к конкурентам. Однако такая важная задача, как переманивание ценных специалистов, требует подготовки и особых навыков общения. Кадровые специалисты говорят, что быстрее и лучше рекрутеров никто не выполнит задачу переманивания. Тут важен и психологический аспект, и коммуникативный опыт кадровых агентов.
Второй вариант программы переманивания может понадобиться предпринимателю, если он будет искать квалифицированного управленца. В этом случае, бизнесмену непременно надо будет обратиться к услугам так называемых хэдхантеров («охотников за головами»). В отличие от рекрутеров, они специализируются на прямом поиске высокопрофессиональных специалистов, руководителей высшего звена, которые в данный момент могут и не помышлять о смене места работы. Зарплата таких топовых сотрудников, как правило, составляет от десяти тысяч долларов в месяц и более. Поэтому услуги хэдхантеров обойдутся предпринимателю дорого – около 30 процентов годового заработка заполученного управленца.
Хэдхантеры свое дело отлично знают, однако персональные хитрости они держат в секрете. Бизнесмену стоит задать несколько важных характеристик для предполагаемого топ-менеджера, главного бухгалтера либо коммерческого директора, а «охотник за головами» в строго обозначенный срок найдет и «подготовит» необходимого управленца.
Здесь необходимо рассказать еще об одной ситуации. В некоторых компаниях периодически появляются вакансии, предполагающие наличие у кандидата определенного опыта, которого просто не существует ни внутри фирмы, ни в аналогичных компаниях-конкурентах. В качестве примера можно привести одну столичную компанию, руководство которой решило создать отдел внутреннего аудита. Этот отдел должен был возглавить специалист с отличным знанием методологии аудита в соответствии с западными стандартами. Очевидно, что единственным местом, где можно было найти подобного специалиста, являлись крупные западные компании. Директор компании обратился с такой просьбой к хэдхантерам, и они справились с задачей. Если бы подобного специалиста не «переманивали», а пытались подготовить внутри компании, на это могли бы уйти годы.
Существует и экономный вариант переманивания ценных кадров. Это – переманивание менеджеров из других городов, регионов, государств. Сильные менеджеры теперь есть и за пределами МКАД. Так что профессиональных управленцев можно найти по всей России и за ее пределами. Кадровики говорят, что в последнее время все чаще попадаются топ-менеджеры из Белоруссии и Украины, а также выходцы из уральских городов.
Это, безусловно, выгодно для компании. Сотрудники из СНГ и российских регионов более энергичные, креативные, хваткие и при прочих равных условиях стремятся попасть на российский и столичный рынок труда. При этом уже многие имеют опыт работы в многонациональных корпорациях. И мотивация у них зачастую выше, чем у избалованных московских претендентов.
Конечно, надо учитывать, что в большинстве случаев, привлекая на работу менеджера из другого региона, приходится снимать ему квартиру, оплачивать переезд и т. д. Есть и другие сложности - для граждан СНГ и зарубежных стран надо оформлять разрешение на работу. Однако, чаще всего «игра стоит свеч». Однажды потратившись на устройство регионального менеджера, потом вы, скорее всего, получте блестящие результаты его работы.
3. Выгодно ли это?
Предприниматели по-разному относятся к переманиванию персонала. Огромное количество руководителей все-таки предпочитает «взращивать» специалистов внутри своей фирмы. Они считают, что более выгодно в долговременном, стратегическом плане создавать условия для профессионального роста уже работающих сотрудников. При этом важно уже на стадии подбора на должности «нижнего» уровня на рынке труда и в ВУЗах отбирать кандидатов с хорошей базовой подготовкой и потенциалом роста. Затем для них нужно создать такие условия, чтобы, выполняя свою работу, они постоянно «тянулись вверх», в ходе решения текущих задач непрерывно повышали свою квалификацию».
Внутренние кандидаты во многих отношениях предпочтительны для компании. Они не только до тонкостей знают специфику бизнеса, но умеют и хотят работать в сформировавшемся в компании культурном контексте, расти вместе с компанией. Поэтому многие компании отдают предпочтение привлечению персонала с рынка труда и подготовке внутреннего резерва, не прибегая к переманиванию.
У переманивания персонала есть и еще один негативный аспект - репутационный. Если у компании сформировался позитивный имидж, то достойные кандидаты и без переманивания предлагают свои услуги при открытии вакансий, участвуя в конкурсе наравне с внутренними кандидатами. Если же репутация «не очень», то в такую компанию можно переманить только таких людей, которые не связывают с ней своих планов надолго.
Несмотря на большое количество противников тактики переманивания ценных работников, статистика говорит о популярности этого метода. На одном из собраний руководителей профессиональных рекрутерских компаний России было отмечено, что объем предоставляемых ими услуг по переманиваю сотрудников вырос в 2005 году по сравнению с 2004-м на 25-30 процентов. Было бы это невыгодно, предприниматели не обращались бы за помощью к рекрутерам и хедхантерам. В конце концов, индустрия по переманиванию персонала существует более полувека и представлена на всех континентах.
Ничего не остается: переманиваем сотрудника из другой компании. Как выйти на него, что ему обещать, чтобы привлечь.
О чем эта статья: как, позвонив в компанию, из которой хотите переманить сотрудника, добиться, чтобы Вас соединили с этим сотрудником и дали поговорить; как узнать у секретаря другой компании ФИО и должность специалиста, которого Вы намерены переманить; зачем просить человека, которого Вы рассматриваете в качестве возможного будущего сотрудника, провести семинар или встречу в вашей компании.
Привлеките на помощь сотрудников или соискателей, которые работали в компании, откуда хотите переманить человека
Попросите таких соискателей и работников оказать Вам помощь – связаться с ценным сотрудником , которого хотите переманить из другой компании, рассказать ему о вашей компании, порекомендовать ее ему. Если Вы видите, что соискатель или Ваш штатный сотрудник без энтузиазма отнесся к такой просьбе, то заинтересуйте его. Скажем, пообещайте премию, либо в приоритетном порядке рассмотреть кандидатуру соискателя или включить его во внешний кадровый резерв на будущее.
Например, в Linkedln для этого можно использовать кнопку «Отправить in-mail участнику». Напишите человеку в личную ленту, что его Вам порекомендовали как профессионала экстра-класса, и Вы хотели бы узнать, насколько может заинтересовать его предложение о смене работы и новые перспективы. Обрисуйте условия. Затем просите у него номер мобильного телефона и продолжайте общение уже в другом формате – после работы или на нейтральной территории, скажем, в кафе. Если же кандидат ответит отказом, спросите, кого он мог бы порекомендовать.
Придумайте легенду, звоните в компанию, выходите на нужного человека и делайте предложение
Легенда – это придуманный Вами повод для звонка в ту компанию, из которой Вы хотите заполучить ценного кадра. Если нужно, чтобы Вас соединили с ним, выдайте себя, например, за крупного клиента (заказчика, покупателя) и скажите, что хотите приобрести крупную партию продукции, но Вам нужно уточнить некоторые нюансы. Можете даже сразу задать пару вопросов по продукту, по расценкам. После этого Вас переключат на управленца, который владеет информацией.
Пример
Чтобы переманить к себе в компанию инженера от конкурентов, HR-директор строительной компании позвонил в конкурирующую фирму и выдал себя за представителя кадрового агентства. Предложил некоторое время подбирать персонал (прорабов, мастеров, рабочих) для фирмы бесплатно – для раскрутки агентства. Затем Директор по персоналу попросил соединить с человеком, с которым можно обсудить, какие именно вакансии есть в фирме, какими профессиональными навыками должны обладать кандидаты. Через минуту Директор по персоналу уже говорил с инженером: назвал компанию, в которой работает, и обрисовал истинную цель звонка, описал, какие выгоды предоставляет компания, и дал время подумать. Перезвонил через два дня. Через месяц в компании появился новый инженер.
Чтобы оценить профессионализм кандидата, попросите специалиста компании побеседовать с ним Специалист вашей компании тоже выступит в роли представителя крупного клиента той фирмы, в которой работает нужный человек. Пусть Ваш специалист задаст вопросы по существу. Сотрудник на том конце провода поймет, что с ним общается компетентный человек, и вряд ли прервет разговор. Вы же сидите рядом и слушайте, как идет разговор. Так Вы составите представление о кандидате – насколько он профессионален, какие у него личностные качества.
Если нужно узнать имя кандидата, позвоните и попросите ФИО для пригласительного на конференцию
Позвоните в компанию, из которой Вы хотите переманить специалиста, и представьтесь, скажем, организатором конференции либо выставки-ярмарки. Тема мероприятия должна соответствовать профилю деятельности этого специалиста. Затем пусть Ваш подчиненный скажет, что хочет пригласить на выставку или конференцию специалиста, и назовет его должность. А потом добавит, что нужны фамилия, имя и отчество человека, чтобы оформить на него пригласительный билет. Этот билет будет пропуском на ярмарку.
Попросите кандидата провести у вас семинар для сотрудников или профессиональную встречу
Наверняка, такое предложение заинтересует профессионала другой компании. Вы же увидите, каков кандидат, так сказать, в действии: как он общается с людьми, насколько грамотна его речь, умеет ли он доходчиво объяснить сложные вещи, достаточно ли он профессионален. Разумеется, на встречу или на семинар пригласите тех, кто разбирается в вопросе и кто будет работать с кандидатом, если он придет в компанию. Благодаря такому контакту Вы расположите человека к себе, присмотритесь к нему и оцените. Когда сделаете предложение о работе, кандидат спокойно, без лишних волнений, воспримет его и сможет все обдумать.
Обещайте свободу действий и минимум контроля, зарубежные командировки
Это актуально в том случае, если переманиваете топ-менеджера. Для этого человека важно самореализоваться, воплотить масштабные планы в жизнь. Это невозможно без свободы действий.
Пример
Когда Энцо ФЕРРАРИ организовал свою автомобильную компанию и решил выпустить машину, которой не было аналогов, то пригласил к себе известного конструктора Витторио ЯНО. В то время он работал в крупном автоконцерне. Казалось бы, переходить в стартап, где зарплата даже немного ниже, конструктору нет смысла. Но ФЕРРАРИ, зная, что специалист не может реализовать свои идеи в автоконцерне с характерной для крупных компаний процедурой согласований и утверждений, обещал ему полную свободу действий и минимум контроля. «Делай, что считаешь нужным! Разъезжай по командировкам за границу! Главное – выдай что-нибудь особенное», – сказал ему ФЕРРАРИ. И конструктор не смог устоять – перешел к бизнесмену. Из этого, как мы знаем, получилось только хорошее.
Выйдите на нужного кандидата через клиентов, с которыми он работает
Это особенно легко, если клиентом и кандидата, и вашей компании является одно и то же лицо. Попросите представителя фирмы-клиента довести до кандидата информацию о вакансии в вашей компании, а при возможности, и организовать разговор или встречу с ним. Взамен за это предоставьте клиенту скидку на продукцию вашей компании (10% при заказе от 100 (1000) единиц) либо организуйте доставку груза за свой счет (сам груз клиент оплатит). Это стоит того, если переманив кандидата, Вы получите вместе с ним и целую базу новых клиентов.
Если кандидат сомневается, пригласите его на оплачиваемую стажировку в вашей компании
Это позволит ему присмотреться к вашей компании, понять, подходит ли она ему. Он поработает у вас, не заключая трудового договора, а у текущего работодателя будет числиться в отпуске. Желательно, чтобы период стажировки не превышал двух недель – этого достаточно, чтобы составить представление о компании и о работе. В крайнем случае действуйте решительно – запишитесь на прием к кандидату
Скажите, что Вы – представитель потенциального клиента, попросите секретаря записать Вас на прием к начальнику. А когда окажетесь в кабинете, прямо и откровенно расскажите, кто Вы и зачем пришли. Человек будет сильно изумлен, но наверняка оценит Ваши изобретательность и смелость. Предложите встретиться еще раз на нейтральной территории и подробнее обсудить Ваше предложение.
Если переманиваете опытных sales-менеджеров, обещайте более высокий доход, а не оклад
Фиксированный оклад может быть одинаковым в разных компаниях. А отличаются они друг от друга размером процентов. Скажем, и в вашей организации, и у конкурентов оклад составляет 20 тысяч рублей. Но при этом у Вас менеджеры по продажам получают в итоге 35–40 тысяч, а у конкурентов – 30–35 тысяч рублей. Именно это преимущество и подчеркивайте! Указывайте в объявлениях о вакансии менеджера по продажам не оклад, а общий доход.
Выйдите на контакт с родственниками кандидата и объясните им, что он получит, если перейдет в вашу компанию
Через друзей и сослуживцев специалиста выйдите на родственников кандидата. Свяжитесь с ними и расскажите им, какие условия труда и соцпакет собираетесь предложить. Скажем, то, что компания предоставляет ДМС для двух членов семьи, путевку ребенку в оздоровительный лагерь летом. Заметьте: сам сотрудник сможет пройти стажировку за рубежом и повысить свою квалификацию. Если в ходе беседы Вам удастся сделать своим сторонником жену или родителей кандидата, возможно, скоро он перейдет к Вам.