Вы — директор компании среднего размера: она успешна, стабильна, надежна. У вас есть планы на развитие и вы ищете сотрудника. С опытом работы, нужными контактами, знаниями, способностями и желанием — иначе говоря, сотрудника, каких мало и за которых держатся конкуренты. Катерина Скибская, генеральный директор кадрового агентства DOPOMOGA GROUP (Украина) рассказывает, как использовать метод Executive Search в решении этой задачи.
— О том, как найти редкого специалиста своими силами, используя метод Executive Search, я расскажу на примере. Представим типовую ситуацию: вам необходим менеджер по продажам, с опытом работы 2 года на аналогичной должности в вашей сфере, со своей базой клиентов, с сильными коммуникативными навыками. Я привожу именно этот пример, потому что это сейчас самая востребованная вакансия на рынке труда.
Как вы обычно начинаете поиск? Скорее всего, вы размещаете вакансию на сайтах о работе и собираете отклики кандидатов. Через неделю вы получаете 30 резюме и начинаете их просматривать:
- 10 резюме вы отклоните, потому что кандидаты не будут соответствовать требованиям по опыту (меньше или полное отсутствие), по завышенным зарплатным пожеланиям (зарплаты указаны в резюме), по месту проживания (кандидату далеко и неудобно добираться к вам в офис)
- 5 кандидатам вы не дозвонитесь, они просто не отвечают на ваши звонки в любое время суток и не перезванивают вам
- С 15 кандидатами вы начнете общаться по телефону. В ходе общения вы откажете им по разным причинам. Основные: вам не понравились коммуникативные навыки кандидата; кандидат попросил большую зарплату; кандидат не хочет заниматься привлечением и поиском клиентов, готов работать только с готовой базой клиентов; кандидату по каким-то причинам не нравится ваша компания и предложение
- В результате телефонного общения вы потратите минимум 3 часа и пригласите на личную встречу 5 кандидатов. К вам на встречу придут только 3, так как один откажется, потому что передумал, а один не будет отвечать на ваши звонки
Если вы смогли найти своего будущего сотрудника из этих 3-х кандидатов, вы счастливчик и вам сильно повезло. Но в реальной жизни везет редко — каждый кандидат силен в чем-то одном. Предположим, первый силен в переговорах, но он не командный игрок и легко меняет места работы. Второй — имеет большой опыт, но не готов к поездкам. А третий попросил при встрече большую зарплату, комфортные условия труда, нормированный график работы и должность начальника отдела продаж через год…
Пришло время попробовать метод Executive Search. Это технология прямого поиска персонала. Простым языком: переманивание востребованного специалиста из одной компании в другую. Этот поиск дает наибольшее количество высококачественных кандидатов, полностью соответствующих вашим требованиям.
Давайте пошагово рассмотрим, как он действует, на нашем примере.
1. Вы знаете компании, которые продают то же самое, что и вы. Выберите первую десятку из них, но помните, что размер компаний не должен превышать ваш. Если у вас работает 60 сотрудников, выберите компании, штат которых не превышает 100 человек — кандидаты неохотно переходят на работу в более мелкие компании.
2. Найдите номера телефонов этих компаний. Вам нужны контакты их менеджеров по продажам, чтобы рассмотреть их как потенциальных сотрудников вашей компании. Вот на этом этапе нужна «легенда» — объяснение для офис-менеджера, зачем вам нужен менеджер по продажам и почему он должен соединить вас с ним.
В нашем случае можно представиться частным или юридическим лицом, которое хочет купить партию товара, и на данном этапе вам нужна консультация менеджера — по ассортименту, по срокам, по ценам и возможности выезда на объект.
Возможно, вам будет непривычно играть чужие роли, вести переговоры с незнакомыми людьми, устанавливать контакты.
Не забудьте, что вы работаете «под легендой»: не путайте имена, адреса, наименования компаний. Идеально для первого раза все написать на бумаге и проиграть со своими знакомыми.
Также очень важен ваш психологический настрой: вы должны быть уверены, профессиональны и готовы вести диалог.
3. В общении оцените коммуникативные способности потенциального кандидата, умение работать с клиентом, вести переговоры, опыт и профессионализм, ответственность и пунктуальность, желание сделать что-то большее для клиента. Вы можете понять, насколько хотите видеть его в своей команде.
Если кандидат вам понравился, возьмите у него личный номер телефона. По правилам работы с клиентами, менеджер вам не откажет.
4. Прозвонив список компаний, вы выделите несколько «фаворитов». Теперь нужно сделать им предложение по работе. Лучше всего договориться о личной встрече на нейтральной территории. Например, в кафе в центре города. И там познакомиться ближе и обсудить вариант возможного сотрудничества.
При звонке вам лучше всего представить себя, должность, презентовать компанию и кратко описать цель звонка и встречи. Не нужно юлить, выдумывать — говорите правду, что хотите обсудить предложение по работе, что вас заинтересовал кандидат как специалист, вы хотите познакомиться ближе и вместе рассмотреть возможность сотрудничества. Помните о границах — вы директор компании, у вас высокий статус, соответствуйте этому.
Если кандидат не решается, предложите встречу без обязательств со стороны кандидата и гарантируйте со своей стороны полную конфиденциальность.
Это очень важно — кандидат не хочет рисковать настоящим местом работы и будет переживать: вдруг кто-то узнает, что он рассматривает другие предложения по работе.
5. Если же кандидат окончательно не соглашается на встречу, то попросите его порекомендовать другого профессионала. Менеджеры по продажам, как и другие специалисты, имеют круг профессиональных знакомых. На настоящем месте работы, на предыдущих местах работы, в компаниях конкурентов. На всякий случай оставьте ему свой номер телефона.
6. Наступает этап переговоров. Потратьте время на составление индивидуального предложения по работе каждому кандидату. Ему нужно понимать, что принесет ему работа в вашей компании, что он выиграет, приняв ваше предложение, какие у него перспективы, возможности.
При составлении индивидуального предложения учитывайте, что в среднем кандидаты при смене места работы закладывают до 20% повышения своей зарплаты.
Специалисты в каждой сфере и на каждой должности меняют работу по разным причинам, но среди основных можно выделить такие возможности:
- Рост заработка
- Карьерный рост
- Возможность научиться чему-то новому (профессиональный рост)
- Участие в новых проектах
- Возможность получить международный опыт работы.
Возвращаясь к нашему примеру, распространенные мотивы специалистов в сфере продаж — повышение ставки, гибкая система бонусирования, обучение за счет компании, возможность принять участие в международных выставках, получить опыт работы с западными партнерами, открыть и возглавить новое направление деятельности, через 2 года занять должность начальника отдела и так далее.
Что делать, если вам все-таки отказали? Не расстраивайтесь, если не получится договориться с первого раза — кандидаты, которые не находятся в активном поиске работы, не так быстро и легко переходят на новое место. А если все «фавориты» отклонили ваше предложение, оцените его конкурентоспособность. Приведу некоторые из возможных правок:
- Если кандидаты зарабатывают больше, чем вы предлагаете, рассмотрите кандидатов из сферы, где уровень дохода ниже, или кандидатов с меньшим опытом работы в данной сфере
- Если вы не можете предложить карьерный рост — предлагайте профессиональный рост. Обучение, самостоятельное ведение проектов, косвенное управление людьми
- Если кандидаты отказываются из-за продукта — ведь менеджерам по продажам очень важно, что именно продавать, они должны верить в этот продукт — рассмотрите кандидатов из ближайших сфер к вашей. Например, если речь идет о строительных материалах, то можно рассмотреть кандидатов из торговли инструментами. Выучив ассортимент и не думая, что это сложно, хороший менеджер по продажам быстро сможет показать результат
Одним словом, на любой товар есть покупатель, а ваша задача — сделать свое предложение привлекательным. Пробуйте, ошибайтесь, делайте выводы и пробуйте снова. Только практический опыт и правильное ведение переговоров с потенциальными кандидатами сможет привести вас к успеху.
Генеральный директор кадрового агентства DOPOMOGA GROUP, Ukraine&Moldova
13 лет практики в рекрутинге. В числе клиентов — транснациональные корпорации с ежегодным оборотом более 100 млн USD, входящие в международный рейтинг Global 500
Практикующий консультант по привлечению ключевых руководителей высшего звена, в том числе экспатов
Сертифицированный эксперт в области оценки и развития персонала
На рынке труда существует достаточно жесткая конкуренция настоящих профессионалов своего дела. Именно поэтому часто встречаются случаи переманивания специалистов из одной компании в другую. Ведь такой ключевой сотрудник организации может стать выигрышной картой в борьбе за имидж и рост прибыли компании. Итак, для чего все-таки специалистов переманивают конкурирующие фирмы и как именно? Об этом речь пойдет в этой статье.
Цель и методы привлечения сотрудников конкурентов
Для чего компании тратить время, силы и колоссальные деньги на то, чтобы соблазнить работника чужой компании и привести его в свою команду? В основном руководитель проекта или простой работник среднего звена в конкурентной компании может быть уникальным в своем роде профессионалом, возможно даже единственным экспертом в определенной сфере деятельности. Но бывает и так, что переманив высококлассного специалиста, можно использовать не только его знания, но и информацию, которой он владеет. Благодаря чему и полностью ослабить эту конкурирующую с вами компанию. А иногда даже выходит и довести ее до банкротства, в том случае, если специалист был действительно ключевым звеном. Руководителю достаточно часто приходится отсеивать ненужных сотрудников, и на их место выбирать действительно профессиональные кадры. Существуют основные виды либо компания будет тормозить свое развитие и, естественно, зарабатывать меньше прибыли. Особенно этот факт важен для высшего звена, ведь в ТОП-составе должны быть только реальные профессионалы своего дела, которые верят в успех компании.
Если руководитель компании выбрал лишнее звено в своем ключевом составе и уже определился с потенциальной заменой, стоит переходить к действиям по переманиванию настоящего специалиста. Но, как бы там ни было, только сам сотрудник принимает решение, где ему быть и кому отдавать свой бесценный опыт и знания. Для того, чтобы правильно «воровать» профессионала, стоит знать, что именно его мотивирует в работе и что его может привлечь в другой компании. На первом месте, практически у каждого человека, это деньги. Если же аналогичная фирма предлагает сотруднику в несколько раз больше оклад, чем он получает на своем рабочем месте, специалист наверняка задумается о смене работы . После денег, для человека немаловажным фактором при переходе на другую работу является социальный пакет, страховка, дополнительные бонусы, возможность динамичного карьерного роста. Однако, такая мотивация может подействовать лишь на сотрудников низшего и среднего звена. Высокого уровня профессионалов переманить достаточно сложно, им необходимо предложить что-то более высшего уровня и подойти следует к этому делу нестандартным, очень обдуманным способом, даже не всегда честным.
Профессиональные HR-специалисты считают, что высококлассных сотрудников в сфере технических и управленческих специальностей может соблазнить только возможность участия «в общем деле». Специалиста такого уровня мотивирует реализация собственных инициатив, при полном обеспечении необходимыми ресурсами. Если вы предложите такую возможность, профессионалу своего дела убедив его, что лучше это никто не сможет сделать. Кроме того позволить самостоятельно принимать важнейшие решения и участвовать в контроле всего проекта. Вполне возможно, профи заинтересуется новыми возможностям.
Однако, если работника фирмы-конкурента не интересует перспектива новых возможностей и он не желает покидать свою зону комфорта. Бывает и так, что работодатель применяет не совсем честные методы влияния на фирму и использует так называемый черный PR. В результате чего имидж фирмы меняет свое направление, лояльность сотрудника к ней падает и чтобы не пойти вместе с «кораблем на дно», он может быстро изменить решение по поводу компании-конкурента.
Олег Барановский
председатель правления «Банка расчётов и сбережений»
В банках чаще всего переманивают специалистов по работе с клиентами и руководителей дополнительных офисов. На втором месте - специалисты по валютному контролю, финансовому мониторингу, кредитам, юристы и айтишники. Правда, сегодня, когда у банков всё чаще отзывают лицензии, желания у специалистов перейти в другой банк убавилось: неизвестно, что с новым работодателем будет через полгода. Например, от нас в другой банк ушёл руководитель одного из контрольных управлений - за полгода до отзыва у него лицензии. Мы этого парня предупреждали, что там дела не очень хороши. Он сказал, мол, мне предложили лучшие условия по зарплате и более интересную работу. После отзыва лицензии у банка он попросился обратно. Но мы его не взяли, так как уже нашли хорошего специалиста на его место.
У нас большой опыт привлечения клиентских менеджеров из крупных банков, которые устали от бюрократии и низкой эффективности: большую часть рабочего времени им приходилось тратить на отчёты. У нас они могут заработать больше, потому что процентная часть зарплаты ограничена только их желанием и способностями.
К нам, среднему по размеру банку, рядовые сотрудники в основном переходят от конкурентов такого же уровня, потому что зарплаты на нетоповых позициях у нас выше. Например, средний заработок операциониста 50–70 тысяч против 30–40 тысяч в госбанках. Но топ-менеджеры из средних частных банков с удовольствием принимают предложения от крупных банков с госучастием. Заняв там даже должность руководителя управления, они делают отличный ход в своей карьере.
Владимир Орлов
генеральный директор сервиса доставки еды Obed.ru
Когда порог входа в профессию высок, проще переманить сотрудника, нежели растить его в компании. В основном это относится к узким специальностям, таким как инженеры, программисты, дизайнеры. Здесь требуется квалификация и специальные знания. Выучить с нуля их, конечно, можно, но это не будет стоить вложенных средств, поэтому особого смысла в этом нет.
В этот же список я бы добавил и менеджеров по продажам, в которых всегда есть нужда. Если, например, мне звонит кто-то и пытается что-то продать, причём делает это «самозабвенно», я сразу приглашаю его к нам работать. Когда-то я руководил отделом продаж крупного строительного проекта в Крыму. На тот момент (думаю, и сейчас) с кадрами там было совсем плохо. Помню, что разговорился с девушкой в магазине и взял её на работу. Потом она добилась отличных результатов. Но она, кроме обворожительной улыбки, ещё имела желание учиться и читать книги по технике продаж.
Юлия Санина
директор по персоналу IT-компании «SAS Россия/СНГ»
Мы не применяем агрессивную политику по привлечению кадров, не пытаемся продать себя и убедить востребованных специалистов перейти к нам, предлагая главным образом завышенный уровень компенсации. Мы себя не навязываем и никого не преследуем.
Но бывает, что рекрутинговые агентства, с которыми мы сотрудничаем, самостоятельно выходят на интересных для нас востребованных профессионалов, и мы готовы рассматривать таких кандидатов и платить за такие услуги. Это имеет смысл, когда в компании нет определённой экспертизы и нет быстрой возможности вырастить собственного специалиста.
Павел Рево
исполнительный директор процессинговой компании Uniteller
Переманивать специалистов у конкурентов имеет смысл только в случае, если нужно быстро освоить какую-то новую нишу. Здесь нужен руководитель направления или целая команда сотрудников со специальными навыками и компетенциями, чтобы быстро наладить рабочий процесс. В иных ситуациях разумнее и экономичнее будет повысить квалификацию уже имеющегося персонала или обучить способного человека без опыта.
Профессионал на то и профессионал, что уже трудоустроен на перспективном месте, следовательно, привлечь его можно только более перспективным предложением, возможностью получить уникальный опыт или значительно более высокой зарплатой. Приглашая сотрудника конкурентов, нужно быть готовыми раскошелиться и платить минимум в 1,5–2 раза больше «рыночной цены». Помимо финансовых затрат можно столкнуться с капризами и своенравием работника, самооценка которого, как правило, резко подскакивает после предложения перейти в другую компанию. И, кстати, с привлечёнными сотрудниками нужно быть настороже в будущем, поскольку если они один раз «предали» работодателя (на профессионала обычно везде рассчитывают), то смогут сделать это и во второй раз.
У нас было несколько случаев, когда мы переманивали сотрудников из других компаний, в основном специалистов по продажам. Один опыт был неудачным: мы предложили специалисту более высокую должность в нашей компании за примерно те же деньги. В итоге мы потратили время, а работник просто выбил повышение у своего руководства и не перешёл к нам. Но были и частично удачные опыты. Например, пригласили специалиста из другой компании для развития одного из направлений. И всё действительно получилось: то направление стало одним из самых успешных. Этот специалист проработал у нас два года, а потом ушёл на более выгодное место.
Хантинг в большей степени относится к топ-менеджменту и нестандартным позициям, на которые сложно найти персонал в открытом доступе. Сейчас мы испытываем потребность в хороших мобильных разработчиках - ищем их по всем фронтам.
Если позволяют средства, проще и выгоднее схантить всю команду, так как собирать новую вы будете минимум полгода с учётом внутренних притирок и перестановок. Однажды у нас был опыт переманивания у конкурентов продавцов. Это выгодно, если вы заняли позицию агрессивных продаж и вам нужно занять долю рынка в короткие сроки. При наличии хорошего бюджета, рекомендую целиться на более крупную рыбу. В 2011 году, когда я работал на сервис Vygoda, мы схантили целую группу сейлзов из «Групона». За месяц мы подняли продажи вдвое, на следующий месяц - ещё во столько же. Особое внимание мы уделяли первоначальному входу в команду: важно было создать атмосферу тепла и душевного гостеприимства.
Но если же мы располагаем временем и нам нужны рядовые специалисты, мы определённо нацелены на выращивание их внутри. Это повышает мотивацию команды, даёт возможность роста и в целом содействует развитию бизнеса.
Виктория Китаева
HR-директор оператора Yota
В бизнесе сейчас довольно высокая конкуренция за квалифицированных специалистов, особенно в IT-cфере. Тем не менее наша компании не переманивает людей любой ценой. Мы можем вести переговоры с сотрудниками других компаний, даже когда они не ожидают предложений о работе. Ситуации могут быть разные: мы нашли архивное резюме в открытых источниках или интересный профайл в социальных сетях, проверили свою базу данных или вышли на соискателя по рекомендации действующих сотрудников Yota.
Диалог с сотрудниками других компаний, которые рассматривают предложения о смене работы, тоже можно отнести к «переманиванию». Сомневающихся людей довольно много, и мы их склоняем к переходу к нам.
Интересный случай произошёл полтора года назад. Мы связались с человеком, который уже имел опыт общения с Yota и проходил собеседование. Но тогда он не получил обратной связи и был настроен скептически. Предложения о работе он не рассматривал, так как ожидал повышения. Наш HR внимательно выслушал кандидата, прояснил прошлую ситуацию и правильно выявил его мотивацию. В этом вопросе важнее всего найти точки соприкосновения и заинтересовать. Того специалиста привлекли масштабы технической задачи, возможность экспериментировать, использовать передовые технологии и развивать менеджерские навыки. По итогам общения он сделал выбор в пользу Yota, и мы ждали два месяца, пока он завершит дела на предыдущем месте работы и станет частью нашей команды.
По данным опроса, проведенного исследовательским центром портала SuperJob.ru, трудоустроить работников конкурирующей фирмы готовы более половины отечественных компаний. А вот 7 % респондентов категорически против - они опасаются возможной утечки информации. Какие аргументы за и против выдвигаются в споре о привлечении таких специалистов?
Переманивание сотрудника в компанию: доводы «за»
Нина Новичкова , директор по продажам, Adecco Group Russia
Опытными специалистами не рождаются, а становятся. Я считаю, что надо брать на работу талантливых и профессиональных сотрудников. При этом наличие у претендента на должность сейлз-менеджера специализированного опыта и знаний - это скорее плюс, чем минус. И не важно, получены они у конкурентов или нет.
Мы совершаем переманивание сотрудников с опытом работы у конкурентов и выступаем за то, что не надо этого бояться. Почему мы не отказываем таким менеджерам? У нас есть несколько аргументов.
Причина № 1. Профессионализм
При подборе персонала в отдел продаж соискателей оценивают по их навыкам, знаниям и соответствию корпоративной культуре. Отвергать кандидата из-за опыта работы в конкурирующей компании незаконно. Что касается узких специалистов по продажам в определенной отрасли, они интересны своим опытом, возможно, наработанной клиентской базой и талантом привлекать новых клиентов. Например, приглашая на работу опытного менеджера по продажам строительного оборудования, вы рассчитываете на его технические знания, понимание специфики работы и профессиональные связи. Вы хотите получить не только базу данных и выстроенные отношения с потенциальными клиентами, но и высокий профессионализм и потенциал для успешного развития бизнеса.
Мотивируйте лучших сотрудников . Это необходимо, чтобы они оставались с вами на долгие годы. Как это сделать? Однозначного ответа нет. Конкурирующие компании предлагают примерно равные компенсационные пакеты для менеджеров по продажам. И это правильно: невозможно бесконечно повышать зарплату, чтобы привлекать ценные кадры. В компанию продавцы должны приходить и оставаться в ней в первую очередь не из-за денежного фактора.
По своему опыту знаю, что переманить от конкурентов наиболее успешных специалистов очень трудно. Их ценят, они признаны в своем коллективе, поэтому решают поменять работу, только если перед ними открываются новые интересные возможности. Легче всего соглашаются на смену места молодые сотрудники. Они хотят быстрых результатов и сразу реагируют на привлекательные предложения.
Малоэффективных работников мы обычно отпускаем. Если же покинуть компанию собираются действительно результативные кадры, мы стараемся их удержать - предлагаем обсудить условия дальнейшей работы, ищем компромиссы.
Причина № 2. Нехватка кадров на рынке труда
Трудности в подборе менеджера по продажам могут быть обусловлены спецификой отрасли, в которой работает компания. В некоторых сферах деятельности - рекрутменте, консалтинге, юриспруденции, производстве и реализации сложного оборудования - продавцам для эффективной работы с заказчиками нужны специальные знания. Таким компаниям подобрать хороших менеджеров по продажам совсем не просто. Стоит ли переманить сотрудника - решение в значительной мере зависит от того, насколько напряженная в данный момент ситуация на рынке труда. Однако в некоторых случаях это единственный возможный вариант.
Приведу пример из банковской отрасли. Был период, когда на российский рынок одновременно пришли несколько крупных западных банков. Они довольно долго не могли укомплектовать штат, так как нуждались в сейлз-менеджерах с опытом продажи банковских продуктов и знанием иностранного языка. Свободных специалистов такого уровня на рынке труда явно недоставало. Все достойные кандидаты - это априори сотрудники конкурентов, и в таких обстоятельствах, когда нет возможности вырастить собственные кадры, предложить им сотрудничество - вполне обоснованный ход. Однако на узком рынке опытные специалисты наперечет, и невозможно бесконечно переманивать их с места на место. Когда это стало очевидно, банки начали приглашать работников из других областей и обучать их своей специфике. Такая своего рода подпитка узкой отрасли персоналом извне помогла выйти из кризисной ситуации. Я считаю, что это необходимое условие успешного развития любой индустрии.
Где найти сотрудников. Если руководство компании строит амбициозные планы по расширению бизнеса, есть три способа набрать специалистов по продажам. Первый - пригласить менеджеров из конкурирующих компаний, у которых уже есть клиентские базы и налаженные отношения с заказчиками. Второй - создать собственную систему продаж с нуля. Это требует больше времени - два-три года на подбор, обучение, развитие сотрудников, на замену уходящих продавцов. И третий вариант - комбинированный, когда компания одновременно формирует свою школу продавцов и набирает сотрудников, работавших у конкурентов. Именно этой стратегии и придерживается наша компания.
Мы привлекаем профессиональных менеджеров из конкурирующих компаний, но при этом делаем все возможное, чтобы развивать собственный персонал. На мой взгляд, второй подход, когда отдел продаж полностью состоит из работников со стороны, не совсем верен. Специалисты, выращенные внутри компании, просто необходимы: именно они поддерживают основы корпоративной политики и приемы работы, принятые в компании.
Страховка от летунов. Нельзя быть стопроцентно уверенным, что пришедший к вам от конкурента сотрудник задержится надолго. Если вам удалось переманивание сотрудника, всегда есть шанс, что это получится и у ваших соперников по бизнесу. При этом, уходя, менеджер может прихватить с собой ценные сведения, например о ваших клиентах, планах по развитию, идеях продвижения на рынке. И здесь наиболее острым, особенно для коммерческого подразделения, будет вопрос об утечке стратегически важной информации. Однако не стоит думать, что этот риск связан только с бывшими сотрудниками конкурентов - недобросовестными могут оказаться и работники без всякого опыта. Если компания располагает конфиденциальными сведениями, заранее позаботьтесь об их сохранности: обеспечьте необходимые технические условия, ограничьте доступ, при приеме на работу заключите с сотрудниками дополнительные соглашения о неразглашении этой информации.
Продавец должен быть носителем корпоративной культуры
Вячеслав Кондратьев , член совета директоров, «Фаворит Ойл»
Продавец - это только часть системы. И работу в компании нужно выстроить так, чтобы ее стабильность не зависела от перехода сейлз-менеджера к конкурентам. Если же вы думаете, что для достижения успеха достаточно переманить чужого специалиста, то с вашей системой что-то не так.
Мы не берем продавцов с опытом работы у конкурентов, и вот почему. Чтобы компания работала стабильно, необходимо создать систему, работоспособность которой не будет зависеть от внешних факторов. К таким факторам я отношу и приход в компанию новых менеджеров по продажам. Для достижения требуемых результатов наши сотрудники должны следовать стандартам компании. Продавец не просто находится в системе - он поддерживает ее жизнеспособность. Если он не хочет или не может работать по правилам, то покидает нас. А опыт работы у конкурентов, на мой взгляд, мешает адаптироваться к нашим корпоративным стандартам.
Зачем компании переманивают сотрудников от конкурентов
Какую задачу решают компании, приглашая работников фирм-конкурентов? Если вы вводите в свою товарную матрицу новый продукт, то можно рассмотреть продавца конкурента на позицию менеджера по продукту (product manager). Так вы получите специалиста, уже знакомого со спецификой продвижения этого товара. Или маленькая компания, только выходящая на рынок, может взять сильного сейлз-менеджера на позицию руководителя отдела продаж или коммерческого директора. В обоих случаях сотрудник получает перспективу карьерного роста, которой у него, возможно, не было на прежнем месте, и это станет для него очень сильной мотивацией. На мой взгляд, это действительно веские доводы в пользу «конкурирующих» продавцов. Остальные аргументы представляются неосновательными, и вот почему.
Ослабить конкурента. Если конкурент может адекватно отреагировать на ваше ценовое предложение, то есть способен предложить клиенту условия контракта, ориентируясь на рыночную ситуацию, то забрать у него клиентов, переманив менеджера, практически не реально. Более того, вы рискуете потерять собственных заказчиков. Например, все продавцы, которые уходили от нас к конкурентам, только усиливали нашу компанию. Каким же образом? Мы знали, что ушедшие от нас менеджеры будут предлагать особые условия «своим» клиентам, и начинали активно работать с заказчиками конкурентов. Рассказывали об «особых условиях», на которых заключались контракты с нашими бывшими партнерами. Как правило, цены были ниже тех, по которым покупали заказчики конкурентов. В результате мы получали новых клиентов. И ни разу (а в нашей практике было пять таких случаев) компания не понесла ущерба.
Узнать о бизнесе конкурента. Считаю, что это еще один миф. Продавец владеет информацией о деятельности компании не более чем на 50 процентов. Если он знает больше, то с вашим бизнесом что-то не так. Задача продавца - продавать. А создавать модель бизнеса - это задача других людей. Если вы действительно хотите знать о соперниках больше, попробуйте переманить генерального, операционного или коммерческого директора из компании-конкурента.
Почему продавцы уходят к конкурентам
Причин, как правило, две - это профессиональные неудачи и конфликт с работодателем.
Неудачи на предыдущем месте работы. К конкурентам уходят менеджеры, которые не сумели проявить себя в компании. Как правило, это пассивные продавцы. Поиск новых клиентов для них - мука. В профессии они оказались по ошибке. Это неуверенные в себе люди, а уверенность - как раз одно из ключевых качеств продавца. Принимая на работу «неуверенных» продавцов, вы получаете слабых и бесперспективных сотрудников.
Конфликты с работодателями. Продавцы, уволенные с предыдущего места или чем-то обиженные, переходя к конкурентам, часто пытаются отомстить - например, прихватив с собой базу данных, уводя заказчиков. Новые работодатели рассчитывают этим воспользоваться. Но на самом деле гнев и обида - краткосрочные мотиваторы, запала хватит разве что до первой или второй зарплаты. Кроме того, вы можете не знать об истинной причине увольнения менеджера с предыдущего места работы. Однажды мы расстались с сильным продавцом по этическим соображениям (у нас есть правила, нарушать которые запрещено, в частности мы не работаем за откат). У сотрудника была отличная профессиональная репутация, и конкуренты тут же переманили его, рассчитывая на богатый опыт работы в отрасли. Но и там он долго не задержался, попавшись уже на воровстве.
Иногда продавцы склонны переоценивать степень своего личного влияния на закупщиков. То есть менеджер, работавший у конкурента, может думать, что закупают у него потому, что он невероятно хорош как продавец. А на практике оказывается, что у компании, которую он покинул, просто самая длинная кредитная линия.
Какие продавцы уходят к конкурентам
На мой взгляд, перебежчиками могут быть только посредственные менеджеры. Сильных продавцов компания будет удерживать. Если шанс взять сильного сейлз-менеджера один на тысячу, то почему он достанется именно вам?
Среди посредственных продавцов есть те, кого я называю «подбитые летчики». В недалеком или далеком прошлом они добивались высоких результатов, но остановились в развитии. Результатов уже нет, а денег хочется все больше и больше. Такие сотрудники лояльны к компании, но как только конкурент предложит лучшие условия, сразу же обо всем забудут.
Риски найма продавцов, ранее работавших на конкурента
Когда вы планируете переманить сотрудника, рассчитывая на его опыт и профессионализм, вы можете столкнуться с рядом проблем.
Надежды на рост продаж не оправдаются. Как продавец забирает с собой клиентов, с которыми работал на предыдущем месте? В 99 % случаев - обещая сохранить прежнюю цену. При этом он может включить в договор еще и дополнительные сервисы, что приравнивается к предоставлению скидки.
Если же к конкурентам ушел ваш сотрудник, предложите на два-три месяца специальную сниженную цену заказчикам, которых тот обслуживал. Скорее всего, они останутся с вами.
От конкурента придут проблемные клиенты. Какие заказчики охотно следуют за продавцом? Те, кто рассчитывает на особые отношения, например отсрочку дебиторской задолженности. Так, в одной компании новый менеджер рассказывал, что на прежнем месте работы, чтобы удержать клиентов, им предоставляли 21 день отсрочки платежа, хотя на самом деле оплату могли отодвинуть всего на семь дней. Клиентам менеджера предоставили запрашиваемые условия, хотя ранее отсрочка составляла максимум десять дней. Постепенно эти условия стали известны другим заказчиками и распространились на остальных. Эффективность бизнеса снизилась. Тот менеджер уже не работает в компании, а привести отсрочку платежа к прежнему сроку так и не удается.
Размываются корпоративные стандарты. Большинство, приглашая продавца от конкурентов, руководствуется принципом «деньги не пахнут». Победа любой ценой. Но цена, заплаченная за эту мнимую победу, бывает слишком высокой.
Менеджеры, зная, что вы увели у конкурента сотрудника вместе с клиентской базой, делают вывод: если приносишь деньги, об этике можно забыть. Появляется повод для злоупотреблений. Например, продавец дает необоснованные скидки за откаты или открывает свой «бизнесок», используя корпоративные ресурсы. Компания, в которой на такие вещи смотрят сквозь пальцы, вряд ли найдет порядочного сильного сейлз-менеджера.
Низкая лояльность сотрудника. Если продавец пришел к вам от соперников по бизнесу, как вы можете рассчитывать на то, что он не поступит с вами точно так же и не подыщет себе новое место в другой конкурирующей компании?
Какие продавцы не переходят к конкурентам
По моим наблюдениям, действительно успешные продавцы не переходят к конкурентам, а делают карьеру в смежных областях или вообще меняют направление деятельности. Целеустремленный сотрудник, переходя в другую отрасль, показывает, что готов работать на результат. Такое рвение, как правило, окупается - например тем, что новый работодатель дает дополнительное время на адаптацию.
Из пяти менеджеров, перешедших от нас к конкурентам, значимых результатов не добился ни один. Успешными стали только те, кто сменил отрасль: один из наших бывших продавцов - исполнительный директор крупного интернет-проекта, другой - глава представительства иностранной компании.
Что предложить успешным менеджерам? В смене места работы много полезного: можно научиться чему-то новому или продвинуться по карьерной лестнице. Я считаю, что пять-семь лет - оптимальный период работы продавца в одной компании. Затем сотрудник обычно уходит на повышение или меняет работодателя.
Если мы по истечении этого срока не можем обеспечить сотрудникам профессиональный рост, трудоустраиваем их в других отраслях. Наших сейлз-менеджеров с удовольствием берут в других компаниях на лучшие условия.
Ничего не остается: переманиваем сотрудника из другой компании. Как выйти на него, что ему обещать, чтобы привлечь.
О чем эта статья: как, позвонив в компанию, из которой хотите переманить сотрудника, добиться, чтобы Вас соединили с этим сотрудником и дали поговорить; как узнать у секретаря другой компании ФИО и должность специалиста, которого Вы намерены переманить; зачем просить человека, которого Вы рассматриваете в качестве возможного будущего сотрудника, провести семинар или встречу в вашей компании.
Привлеките на помощь сотрудников или соискателей, которые работали в компании, откуда хотите переманить человека
Попросите таких соискателей и работников оказать Вам помощь – связаться с ценным сотрудником , которого хотите переманить из другой компании, рассказать ему о вашей компании, порекомендовать ее ему. Если Вы видите, что соискатель или Ваш штатный сотрудник без энтузиазма отнесся к такой просьбе, то заинтересуйте его. Скажем, пообещайте премию, либо в приоритетном порядке рассмотреть кандидатуру соискателя или включить его во внешний кадровый резерв на будущее.
Например, в Linkedln для этого можно использовать кнопку «Отправить in-mail участнику». Напишите человеку в личную ленту, что его Вам порекомендовали как профессионала экстра-класса, и Вы хотели бы узнать, насколько может заинтересовать его предложение о смене работы и новые перспективы. Обрисуйте условия. Затем просите у него номер мобильного телефона и продолжайте общение уже в другом формате – после работы или на нейтральной территории, скажем, в кафе. Если же кандидат ответит отказом, спросите, кого он мог бы порекомендовать.
Придумайте легенду, звоните в компанию, выходите на нужного человека и делайте предложение
Легенда – это придуманный Вами повод для звонка в ту компанию, из которой Вы хотите заполучить ценного кадра. Если нужно, чтобы Вас соединили с ним, выдайте себя, например, за крупного клиента (заказчика, покупателя) и скажите, что хотите приобрести крупную партию продукции, но Вам нужно уточнить некоторые нюансы. Можете даже сразу задать пару вопросов по продукту, по расценкам. После этого Вас переключат на управленца, который владеет информацией.
Пример
Чтобы переманить к себе в компанию инженера от конкурентов, HR-директор строительной компании позвонил в конкурирующую фирму и выдал себя за представителя кадрового агентства. Предложил некоторое время подбирать персонал (прорабов, мастеров, рабочих) для фирмы бесплатно – для раскрутки агентства. Затем Директор по персоналу попросил соединить с человеком, с которым можно обсудить, какие именно вакансии есть в фирме, какими профессиональными навыками должны обладать кандидаты. Через минуту Директор по персоналу уже говорил с инженером: назвал компанию, в которой работает, и обрисовал истинную цель звонка, описал, какие выгоды предоставляет компания, и дал время подумать. Перезвонил через два дня. Через месяц в компании появился новый инженер.
Чтобы оценить профессионализм кандидата, попросите специалиста компании побеседовать с ним Специалист вашей компании тоже выступит в роли представителя крупного клиента той фирмы, в которой работает нужный человек. Пусть Ваш специалист задаст вопросы по существу. Сотрудник на том конце провода поймет, что с ним общается компетентный человек, и вряд ли прервет разговор. Вы же сидите рядом и слушайте, как идет разговор. Так Вы составите представление о кандидате – насколько он профессионален, какие у него личностные качества.
Если нужно узнать имя кандидата, позвоните и попросите ФИО для пригласительного на конференцию
Позвоните в компанию, из которой Вы хотите переманить специалиста, и представьтесь, скажем, организатором конференции либо выставки-ярмарки. Тема мероприятия должна соответствовать профилю деятельности этого специалиста. Затем пусть Ваш подчиненный скажет, что хочет пригласить на выставку или конференцию специалиста, и назовет его должность. А потом добавит, что нужны фамилия, имя и отчество человека, чтобы оформить на него пригласительный билет. Этот билет будет пропуском на ярмарку.
Попросите кандидата провести у вас семинар для сотрудников или профессиональную встречу
Наверняка, такое предложение заинтересует профессионала другой компании. Вы же увидите, каков кандидат, так сказать, в действии: как он общается с людьми, насколько грамотна его речь, умеет ли он доходчиво объяснить сложные вещи, достаточно ли он профессионален. Разумеется, на встречу или на семинар пригласите тех, кто разбирается в вопросе и кто будет работать с кандидатом, если он придет в компанию. Благодаря такому контакту Вы расположите человека к себе, присмотритесь к нему и оцените. Когда сделаете предложение о работе, кандидат спокойно, без лишних волнений, воспримет его и сможет все обдумать.
Обещайте свободу действий и минимум контроля, зарубежные командировки
Это актуально в том случае, если переманиваете топ-менеджера. Для этого человека важно самореализоваться, воплотить масштабные планы в жизнь. Это невозможно без свободы действий.
Пример
Когда Энцо ФЕРРАРИ организовал свою автомобильную компанию и решил выпустить машину, которой не было аналогов, то пригласил к себе известного конструктора Витторио ЯНО. В то время он работал в крупном автоконцерне. Казалось бы, переходить в стартап, где зарплата даже немного ниже, конструктору нет смысла. Но ФЕРРАРИ, зная, что специалист не может реализовать свои идеи в автоконцерне с характерной для крупных компаний процедурой согласований и утверждений, обещал ему полную свободу действий и минимум контроля. «Делай, что считаешь нужным! Разъезжай по командировкам за границу! Главное – выдай что-нибудь особенное», – сказал ему ФЕРРАРИ. И конструктор не смог устоять – перешел к бизнесмену. Из этого, как мы знаем, получилось только хорошее.
Выйдите на нужного кандидата через клиентов, с которыми он работает
Это особенно легко, если клиентом и кандидата, и вашей компании является одно и то же лицо. Попросите представителя фирмы-клиента довести до кандидата информацию о вакансии в вашей компании, а при возможности, и организовать разговор или встречу с ним. Взамен за это предоставьте клиенту скидку на продукцию вашей компании (10% при заказе от 100 (1000) единиц) либо организуйте доставку груза за свой счет (сам груз клиент оплатит). Это стоит того, если переманив кандидата, Вы получите вместе с ним и целую базу новых клиентов.
Если кандидат сомневается, пригласите его на оплачиваемую стажировку в вашей компании
Это позволит ему присмотреться к вашей компании, понять, подходит ли она ему. Он поработает у вас, не заключая трудового договора, а у текущего работодателя будет числиться в отпуске. Желательно, чтобы период стажировки не превышал двух недель – этого достаточно, чтобы составить представление о компании и о работе. В крайнем случае действуйте решительно – запишитесь на прием к кандидату
Скажите, что Вы – представитель потенциального клиента, попросите секретаря записать Вас на прием к начальнику. А когда окажетесь в кабинете, прямо и откровенно расскажите, кто Вы и зачем пришли. Человек будет сильно изумлен, но наверняка оценит Ваши изобретательность и смелость. Предложите встретиться еще раз на нейтральной территории и подробнее обсудить Ваше предложение.
Если переманиваете опытных sales-менеджеров, обещайте более высокий доход, а не оклад
Фиксированный оклад может быть одинаковым в разных компаниях. А отличаются они друг от друга размером процентов. Скажем, и в вашей организации, и у конкурентов оклад составляет 20 тысяч рублей. Но при этом у Вас менеджеры по продажам получают в итоге 35–40 тысяч, а у конкурентов – 30–35 тысяч рублей. Именно это преимущество и подчеркивайте! Указывайте в объявлениях о вакансии менеджера по продажам не оклад, а общий доход.
Выйдите на контакт с родственниками кандидата и объясните им, что он получит, если перейдет в вашу компанию
Через друзей и сослуживцев специалиста выйдите на родственников кандидата. Свяжитесь с ними и расскажите им, какие условия труда и соцпакет собираетесь предложить. Скажем, то, что компания предоставляет ДМС для двух членов семьи, путевку ребенку в оздоровительный лагерь летом. Заметьте: сам сотрудник сможет пройти стажировку за рубежом и повысить свою квалификацию. Если в ходе беседы Вам удастся сделать своим сторонником жену или родителей кандидата, возможно, скоро он перейдет к Вам.