Тема 1 Введение

Корпоративная социальная ответственность (КСО, также называемая корпоративная ответственность, ответственный бизнес и корпоративные социальные возможности) – это концепция , в соответствии с которой организации учитывают интересы общества, возлагая на себя ответственность за влияние их деятельности на заказчиков, поставщиков, работников, акционеров, местные сообщества и прочие заинтересованные стороны общественной сферы. Это обязательство выходит за рамки установленного законом обязательства соблюдать законодательство и предполагает, что организации добровольно принимают дополнительные меры для повышения качества жизни работников и их семей, а также местного сообщества и общества в целом.

Классическая модель КСО

КСО есть средство частного урегулирования нерыночных отношений между компаниями и стейкхолдерами – лицами и институтами, существующими внутри или вне компании, и оказывающими влияние на то, как компания осуществляет свою деятельность, либо на которых влияет деятельность компании

Рис. 1. Бизнес и стейкхолдеры

В формулировке стандарта CSR/КСО – 2008, «социальная ответственность – обязательства организации, учитывающие принятую ею ответственность за решение социальных проблем своего персонала, местного населения и общества в целом». Другие стандарты, имеющиеся в области КСО2, дают аналогичные общие определения.

Классическая модель КСО основывается на том, что рациональные экономические интересы ориентируют бизнес не только на получение максимальной прибыли, но и на улучшение собственной «среды обитания» – социальной, экологической, политической – путем добровольного инвестирования полученной прибыли в соответствующие институты.

Уровни социальной ответственности бизнеса.
Эффективность классической модели КСО обусловлена открытостью того общества, в котором она применяется. В частности, для решения социальных проблем весьма важно наличие реального рынка труда – возможности оперативного и экономически эффективного перераспределения рабочей силы. Действительно, если работники имеют реальную возможность выбора, то они предпочтут социально ответственного работодателя. Следовательно, работодатель, заинтересованный в лояльных и квалифицированных работниках, должен обеспечивать свою привлекательность для них.

Пренебрежение интересами и рисками работников неоднократно приводило бизнесменов к социальным потрясениям разной силы – от «итальянских» забастовок до революций, перекраивающих общественное устройство государств и континентов. Именно эти обстоятельства и привели как к эволюции базовых принципов общественного устройства в сторону открытости, так и к установлению стандартов взаимной ответственности бизнеса и общества.

Кстати сказать, необходимость выстраивания КСО как особого института была далеко не очевидна в ХХ веке. «Пусть лучше бизнесмены ведут свое дело честно, чем отдают часть сверхприбыли на благотворительность», говорил Теодор Рузвельт. Майкл Фридман прямо заявлял, что «бизнес бизнеса есть бизнес». На несправедливость такой позиции указывал Эндрю Карнеги: «Богатые должны субсидировать бедных через благотворительность и рассматривать себя не как хозяев, а как управляющих капиталом, который работает на благо общества.» А проницательный Акио Морита, обращаясь к бизнесменам, заметил, что «никто не сможет сделать вас богатыми, кроме людей, которые работают на вас», призывая, тем самым, отказаться от ценностей «дикого капитализма» в пользу «капитализма с человеческим лицом».

Практика КСО является предметом многочисленных споров и критики. Защитники утверждают, что имеется прочное экономическое обоснование КСО, и корпорации получают многочисленные преимущества от того, что работают на более широкую и продолжительную перспективу, чем собственная сиюминутная краткосрочная прибыль. Критики спорят, что КСО уводит в сторону от фундаментальной экономической роли бизнеса; одни утверждают, что это не что иное, как приукрашивание действительности; другие говорят, что это попытка подменить роль правительства в качестве контролера мощных мультинациональных корпораций.

Социализация целей мирового бизнеса формирует новые целевые установки для предприятий (организаций, фирм): осуществляя производственно–хозяйственную деятельность, они должны ориентироваться, прежде всего, на общечеловеческие ценности, реализуя концепцию корпоративной социальной ответственности (КСО), и лишь во вторую очередь на потребности рынка в высококачественных товарах и услугах, обусловленных потребительским спросом.

Несколько характерных тенденций, возникших на фоне повышения социальной ответственности корпорации :

1.Снижение роли государства. Во многих странах, особенно небольших и развивающихся (то есть там, где государство не в состоянии нести бремя социальной ответственности), решение вопросов экологии, развития человеческого капитала практически полностью ложится на крупные мультинациональные корпорации.

2.Увеличение требовательности со стороны потребителей. Все большее количество корпоративных и частных потребителей идут на долгосрочные отношения с той или иной компанией, будучи уверенными в «социальной благонадежности» поставщика, который не наносит вреда природе, не нарушает прав человека.

3.Распределение ответственности между партнерами и давление инвесторов. Немало социально ответственных компаний отслеживают, чтобы в их производственной цепочке не было социально безответственных партнеров, поскольку это может повредить их имиджу. Сильное давление на них оказывают и социально ответственные инвесторы, использующие свои права акционеров для изменения политики компаний. Нередки случаи массовой скупки активистами пакетов акций неблагонадежных компаний с целью получения доступа к ее управлению и переориентации деятельности.

Корпоративная социальная ответственность (КСО) (этичное поведение бизнеса по отношению к человеческому сообществу) более не является для российских деловых кругов чем–то экзотическим. Все большее число компаний в России осознают, что их коммерческая деятельность напрямую влияет на общество, в котором они живут, а будущие успехи в бизнесе тесно связаны с ключевыми общественными ценностями.

Внедрение политики корпоративной социальной ответственности признано фактором, увеличивающим прибыльность компаний, в связи с чем бизнес начал реагировать на призывы инвесторов, правительств и общества прояснить степень воздействия своего основного производства на окружающий мир.

Появившись в 1970–х гг. в связи с ростом опасений по поводу загрязнения окружающей среды, сегодня концепция КСО серьезно расширилась. Теперь важнее не то, что компании делают с деньгами, которые они заработали, а то, как они заработали эти деньги.

Преимущества, которые дает компаниям реализация стратегий корпоративной ответственности , включают в себя возросшее удовлетворение персонала, сокращение текучести кадров и увеличение ценности брэнда. Компании, не присоединившиеся к этой игре, упускают возможности в бизнесе, теряют конкурентные преимущества и отстают в управлении. Не внедряя стратегии КСО, они, во–первых, не отслеживают и не контролируют воздействие своего производства на общество и окружающую среду, а во–вторых, не полностью реализуют свой экономический потенциал.

Можно говорить о двух основных составляющих концепции КСО .

Первая – это минимизация бизнес–рисков, т. е. идентификация и заполнение всех пробелов, которые существуют во взаимоотношениях компании и общества. Идентификация этих пробелов – первый шаг на пути к внедрению КСО. Некоторые сравнивают его со страховой политикой, которая защищает компанию от неожиданностей и проблем в дальнейшем. Например, в контексте всеобщей борьбы с ожирением индустрия продуктов питания и напитков сбилась с ног, пытаясь соответствовать ожиданиям общества. В настоящий момент время и ресурсы, затрачиваемые на изменения в ключевых бизнес–процессах, обходятся в целое состояние, хотя активисты КСО предсказывали это много лет назад. Таким образом, одна из дополнительных функций КСО заключается в раннем оповещении о проблемах , которые могут появиться и застать компанию врасплох.

Вторая составляющая КСО – превращение проблем, существующих в общественной жизни и окружающей среде, в возможности для бизнеса. Так, например, в Гане, где население страдает от йододефицита, компания «Юнилевер» создала специальную йодированную соль. Чтобы производить и продавать ее, компания перестроила всю свою бизнес–модель в этой стране. Производство вынесли в сельские районы, создавая там рабочие места. Распространением занялись продавцы на велосипедах. Расфасовывать соль стали в маленькие, более доступные по цене пакеты. Так, пойдя навстречу социальной и медицинской потребностям, компания создала новый брэнд и новый рынок.

Другой пример – компания «JC Johnson» (химикаты для борьбы с насекомыми), которая в течение многих лет демонстрировала стремление уменьшить воздействие своей продукции на окружающую среду. Специалисты компании изучили и классифицировали свои товары по степени вредности и сосредоточили усилия на выпуске наименее вредных, заставив поставщиков последовать своему примеру.

Итак, мы видим, что компании могут использовать свой ключевой бизнес для борьбы с социальными проблемами. И это не благотворительность или филантропия – это социальная инновация.

Преимущества КСО для развития бизнеса

1.Увеличивается прибыль, возрастают темпы роста.

2.Компании получают доступ к социально–ответственным инвестициям, при распределении которых инвесторы принимают во внимание показатели, характеризующие деятельность компании в социальной и этической сферах, в области защиты окружающей среды. Существует несколько индексов, позволяющих оценить степень социальной ответственности организаций, – это FTSE4Good, Dow Jones Sustainable Index и др.

3.Могут сокращаться операционные расходы, например, за счет сокращения отходов производства или их переработки, увеличения эффективности использования электроэнергии или продажи переработанных материалов.

4.Улучшаются брэнд и репутация, что помогает развивать и открывать новые рынки и направления бизнеса.

5.Растут продажи, повышается лояльность клиентов. Потребители хотят знать, что продукты произведены с пониманием ответственности по отношению к окружающей среде, а также других социальных аспектов. Некоторые потребители даже готовы платить больше за «ответственные» продукты.

6.Повышаются производительность и качество продукта (услуги).

7.Появляется больше возможностей привлекать и удерживать сотрудников: люди предпочитают работать в компаниях , ценности которых совпадают с их собственными.

8.Сокращаются претензии со стороны регулирующих органов.

9.Улучшается управление рисками.

10.Возрастает конкурентоспособность.

11.В последнее время наметился определенный сдвиг в приоритетах потребителей: ни цена, ни качество, ни функциональность уже не позволяют производителю выделиться на фоне конкурентов. Эмоциональная вовлеченность потребителей и общие ценности – это то, что довольно трудно как развить, так и реплицировать, и, если они укоренились, отказаться от них достаточно сложно.

Принципы и примеры внедрения КСО в маркетинговые стратегии:

1.Делайте то, что говорите.

Это базовый принцип бизнес–этики и демонстрация уважения к потребителю. Реклама должна быть честной и не преувеличивать свойства товаров или услуг.

Маркетинговые материалы, разумеется, тоже должны быть прозрачны и правдивы. Но можно пойти и дальше: в прошлом году компания «Диаего», владелец брэнда водки Смирнофф, запустила рекламную кампанию, призывающую к ответственному потреблению алкоголя, а «Филипп Моррис» спонсировал рекламную кампанию против курения подростков на MTV.

2.Предлагайте специальные этические продукты или услуги.

«Старбакс» выпускает «справедливый кофе» (выращенный без использования детского труда и с соблюдением социальных норм), а «Кларкс» недавно стал первым ритейлером, предложившим «социальные» туфли. Его мокасины «Хулани» делаются в Южной Африке, и пять фунтов от продажи каждой пары (цена которой 29.99 фунтов) направляются в детский дом, а два фунта идут сшившим их деревенским жителям.

Всеобщая озабоченность состоянием окружающей среды открывает перед производителем дополнительные возможности – производство «зеленых» продуктов.

Многие компании из сектора электроэнергетики предлагают потребителям «зеленый пакет», где потребленная электроэнергия сопоставляется с возобновляемой. Например, компания NPower объединилась с Гринписом, чтобы предложить потребителям электроэнергию, вырабатываемую ветряными мельницами.

Компания BP сделала много, чтобы изменить свою бизнес–модель и включить в нее вопросы сохранения окружающей среды. Она ввела более жесткие по сравнению с зафиксированными в Киотском протоколе требования контроля за выбросами. Ее последний продукт, Ultimate, маркетируется как мощное и более чистое топливо.

В некоторых случаях одна добавленная функция или небольшая модификация помогут сделать товары более доступными потребителям с ограниченными возможностями. Компании мобильной связи находят интересные пути использования своих продуктов для помощи людям. О2, например, попыталась применить одну из моделей своих телефонов для измерения объема легких в целях предотвращения приступов астмы у страдающих этой болезнью людей. «Водафон» выпустил текстовой телефон для глухих, дающий им возможность общаться в реальном режиме времени; эта же компания предлагает спикерфон для слепых.

3.Маркетинг «добрых дел».

Маркетинг «добрых дел» – один из способов продемонстрировать свои ценности, сделать их более очевидными. Это основанная на общих интересах коммерческая деятельность, при помощи которой бизнес и благотворительные организации формируют партнерства для продвижения продукта или услуги. Кроме того, это дополнительный инструмент в борьбе с социальными проблемами, отвечающий в то же время маркетинговым потребностям компании. Опрос, проведенный более чем среди 6 тыс. потребителей в США и Великобритании , показал 98%–ную узнаваемость компаний, занимающихся маркетингом «добрых дел»; 80% опрошенных сами участвовали в подобных кампаниях, более 71% потребителей приняли решение о покупке в магазине, более половины захотели попробовать новые продукты, увеличили потребление или перешли на новые брэнды. Большая узнаваемость компаний, занимающихся маркетингом «добрых дел», ведет к более высокому уровню лояльности к брэнду.

Компании могут использовать свою экспертизу и навыки своих сотрудников для помощи благотворительным организациям. Например, совместная помощь DHL и Whizz–Kidz благотворительной организации, оказывающей поддержку детям с ограниченными возможностями, включает бесплатную доставку грузов для организации, а также передачу опыта и навыков сотрудников.

Существует, хотя пока что мало изучена, практика, при которой компании позволяют своим сотрудникам брать выходные для добровольной работы. Считается, что если при этом сотрудники используют свои профессиональные навыки, то процесс является взаимовыгодным и поэтому должен приветствоваться в тех рамках, которые компания может себе позволить.

4.Вторичная переработка.

Кроме чисто этических инициатив, существуют также требующие решения бизнес–вопросы. «МакДональдс», например, принимает активное участие в кампании по вторичной переработке: упаковка из искусственных материалов была заменена в этих целях картоном; на переработку идет ресторанное меню и использованное при готовке масло; посетителям разрешается вернуть игрушки из серии Хэппи Мил, в которых уже не работают батарейки. Одна их компаний, специализирующихся на очках, перерабатывает старые очки, отправляя их в бедные страны.

5.Создание структур, соответствующих этическим принципам.

Помимо формирования внутренних структур, ответственных за следование принципам этики, некоторые компании стремятся привить подобные установки и своим поставщикам. Например, Gap следит за тем, чтобы в процессе производства одежды не использовался детский труд. Энергетическая компания «Severn Trent», решив обновить униформу сотрудников, специально проинспектировала условия труда на фабрике, где ее шили, понимая, что рынок производства одежды наиболее подвержен злоупотреблениям. Еще одна компания заявила о своем намерении при выборе поставщиков руководствоваться, в том числе, этическими критериями.

Таким образом, социальные инновации, внедренные в рамках стратегий КСО, не только позволяют компаниям продемонстрировать свою гражданскую позицию, но также становятся важным маркетинговым инструментом, дающим возможность выделиться, развивать новые продукты и направления, создавать эмоциональную связь между брэндом и потребителем, способствуя тем самым росту лояльности.
Тема 2 Развитие корпоративной социальной ответственности за рубежом
Европейская промышленная революция и трансформация промышленного производства. Занятость детей, женщин, законы о труде. Британские законы о бедных, деятельность работных домов. Роль протестантизма в формировании социальной ответственности предпринимателей. Филантропия. Кэтбери – квакерское предприятие с высокой социальной ответственностью. Англосаксонская и рейнская модели капитализма. Логика корпоративного управления (модель «группы интересов» и модель «акционеров»). Роль институциального оформления хозяйственного процесса. Отделение дома от работы и собственности от управления. Роль профсоюзного движения в Европе. Социальное страхование. Бисмаркианская модель социальной политики – создание ориентированного на предприятия социального страхования. Государство всеобщего благоденствия (welfare state). Понятия трипартизма, корпоративизма.

Понятие «корпоративная социальная ответственность» сформировалось сравнительно недавно. До этого существовали разрозненные стандарты и кодексы в различных областях корпоративного управления, касающиеся политики взаимоотношений с работниками, корпоративной этики, подходов к охране окружающей среды.

На все больше ориентированном на сознательность рынке XXI века растет спрос на более этичные бизнес–процессы и действия (известные как этицизм). Одновременно на промышленность оказывается давление для повышения деловой этики при помощи новых общественных инициатив и законов (например, более высокий дорожный налог в Великобритании на транспортные средства с высокими выбросами).

Сам по cебе термин КСО начал повсеместно использоваться в начале 1970–х годов, хотя эта аббревиатура встречалась редко. Термин «стейкхолдеры» (заинтересованные стороны), то есть лица, на которые оказывает влияние деятельность организации, использовался для описания корпоративных собственников помимо акционеров примерно с 1989 г.

Первые корпоративные этические кодексы появились в США в начале XX в. Первоначально это были короткие формулировки основных идей, например: «Компания придерживается стандартов американской системы свободного предпринимательства», а также перечни некоторых норм обращения с клиентами и соперниками . Некоторые из таких кодексов существуют до сих пор в виде «кредо» корпорации. Краткий, но ясно сформулированный документ компании «Джонсон и Джонсон», принятый в 1945 г., с тех пор так и не менялся. Даже когда в 70–х годах обнаружились многочисленные нарушения, высшие управленцы компании не решились ввести более подробный свод правил, а вместо этого провели целый комплекс этических программ.

Следующая стадия развития корпоративных кодексов наступила в начале 50–х годов, когда после ряда нашумевших процессов против крупных компаний в кодексы стали включаться некоторые положения антимонопольных законов, принимавшихся в США в 1890, 1914 и 1936 гг. В кодексах этого времени можно встретить подробные инструкции, как соблюдать антимонопольные законы, запрещающие навязывание ценовой политики другим фирмам и сговор с конкурентами.

В 1977 г. специалисты из Университета штата Виржиния провели обследование 1/5 американских компаний, численность сотрудников в которых превышает 500 чел. Выяснилось, что около 90% таких компаний имели четко формализованные этические кодексы. Причем 40% из них приняли такие документы еще до 1967 г. Интересно, что раньше, чем у других, своды этических правил появились в компаниях, занятых в сфере страхования и услуг. Мелких фирм, принявших кодексы поведения, в эти годы было значительно меньше – всего 45%.

Инициаторами и авторами кодексов в основном были представители высшего управленческого персонала. Текст утверждался Советом директоров или исполнительным директором. Только четверть кодексов была адресована всем служащим, в основном они предназначались менеджерам.

Подобное исследование провел Центр по изучению общественного мнения. Три четверти опрошенных компаний имели этические кодексы. К этому времени половина кодексов существовала только 4 года и 70% – менее 10 лет. Более других к введению строгих правил были склонны крупные корпорации с большим числом служащих. Только 19% компаний периодически дополняли свои кодексы новыми нормами. Более 80% руководителей были уверены в том, что содержание кодекса известно их сотрудникам, однако лишь каждая третья компания распространила текст кодекса среди всех своих служащих. В 60% кодексов содержались только общие положения, и лишь в половине из них указывалось, как следует претворять этические нормы в жизнь.

Американская ассоциация менеджеров опубликовала свод этических кодексов различных фирм с оценкой их эффективности. Исследования показали, что кодексы, состоящие из общих положений {например, «не воруй»), приносят незначительную пользу и легко забываются теми, для кого они предназначены. Кодексы должны как можно полнее отражать реальную ситуацию и специфику организации, в которой они используются.

В половине компаний, принявших корпоративные кодексы, в качестве санкции за нарушение этических норм называлось увольнение, а в 20% – не предусматривалось никаких мер пресечения. Наиболее часто к увольнениям прибегали крупные корпорации. В 68% кодексов служащим вменялось в обязанность сообщать о нарушениях, свидетелями которых они становились.

В 1980 г. все кодексы запрещали служащим вступать в конфликты интересов, брать взятки и принимать подарки. Только в 62% из них запрещалось злоупотребление служебным положением, использование активов и внутренней информации фирмы в личных интересах. В 60% случаев особое внимание уделялось честности в предоставлении информации и в рекламе.

Как и в 20–е годы, сейчас над внедрением кодексов работают, прежде всего, старшие менеджеры (80%). В 44% случаев введение кодексов происходит при участии правовых подразделений, в 24% случаев этим занимаются исполнительные директора, в 7,1% –владельцы компаний или члены их семей, в 2,2%– консультанты.

Проведенный в 1983 г, анализ содержания кодексов 116 ведущих американских корпораций позволил определить темы, наиболее часто затрагиваемые в кодексах . В 76,6% случаев регламентировалось отношение к исполнительной власти США, в 75% – отношения с клиентами и партнерами, в 52,6% – отношения с подчиненными, 50% – отношения с конкурентами, в 42,2% – отношения с иностранными правительствами, в 41,4% – отношения с вкладчиками, в 34,5% – гражданские и общественные обязанности, в 26,4% – взаимодействие с торговыми агентами, консультантами и распространителями, в 19,8% – защита окружающей среды, в 12,1% – ведение дел за рубежом, в 2,6% – другое.

Исследование 202 корпоративных кодексов США, предпринятое в 1987 г., выявило пять наиболее часто и пять наиболее редко встречающихся в них тем. К первым относятся: отношения с правительством – 86,6%, отношения с подрядчиками и клиентами – 86,1 %, политические требования – 84,7%, конфликты интересов между служащими – 75,3%, ведение книги жалоб – 75,3%. Реже всего американские кодексы обращаются к вопросам личного характера – 93,6%, безопасности продукции – 91%, защиты природы – 87,1 %, качества товаров – 78,7%, к гражданским и общественным обязанностям служащих – 75,2%.

1) служащие должны быть лояльны к своей организации, ставить ее благо выше личного;

2) в частной жизни служащие не имеют права предпринимать потенциально опасные для фирмы действия;

3) служащие должны вести себя предупредительно и этично по отношению к клиентам.

Наиболее подробно освещены проблемы, которые могут возникать в отношениях с клиентами , партнерами, инвесторами и конкурентами, а также конфликты интересов.

Сегодня почти все крупные корпорации (97%) и половина мелких фирм США имеют подробные своды правил, регулирующих отношения с клиентами, партнерами, государством и обществом.

Кодексы существенно различаются как по содержанию, так и по объему. Марктвенский банк разработал документ, называющийся «Политика в области этических норм и конфликтов». На 19 страницах печатного текста служащим подробно объясняется, что такое «хорошо», и что такое «плохо». Крупная компьютерная компания «Крэй Рисерч Инкорпоретед», напротив, ограничилась 120 словами. Ее кодекс гласит: «Сотрудники «Крэй» доверяют друг другу и уверены, что каждый выполняет свое дело по высшим этическим стандартам, – таков стиль компании. Что означают этические нормы в деловом поведении? Ответ прост: любое практическое решение – высоко моральное решение. «Крей» не может и не хочет объяснять нам, как себя вести. Здравый смысл незаменим: он или есть, или его нет. И все же существует простой тест для проверки нашего рассудка и нравственных ценностей, применимый в любых обстоятельствах и в любом деле. Этот тест состоит из двух вопросов: Как я буду чувствовать себя, если мои друзья и близкие узнают о моем поступке? Хотел бы я, чтобы сообщение о моих действиях появилось на первой полосе ежедневной газеты? Проверьте себя. Ставка –репутация компании и вы сами».

Корпорация «Нортон», крупный многонациональный производитель промышленных товаров, ввела у себя этический кодекс в середине 70–х годов. Авторами были исполнительный директор и вице–президент. Сегодня это 12–страничный буклет под названием «Политика «Нортон» в сфере этики бизнеса». Общие принципы сочетаются в кодексе с конкретными и подробными указаниями. Его основными темами стали соответствие федеральным и местным законам, ответственность перед всеми заинтересованными сторонами и внутренние организационные проблемы.

Как признались работавшие над его внедрением сотрудники, наиболее трудным делом оказалось согласовать требования кодекса с интересами внешних групп и лиц, косвенно связанных с деятельностью компании. Кроме того, особенно сложно было сформулировать и ввести правила, регламентирующие деятельность компании за рубежом.

Этический кодекс компании «Кока–Кола» состоит из пяти разделов . Первый регулирует выполнение обязательств по бухгалтерским счетам и отчетам компании. Во втором описаны потенциальные конфликты, которые могут возникнуть в результате столкновения интересов служащих компании. Третий регулирует взаимодействия компании с государственными учреждениями, официальными лицами, клиентами и поставщиками. В четвертой части регламентируется участие служащего в деятельности политических партий и других компаний. Пятый раздел содержит указания по реализации правил кодекса.

Многие кодексы, особенно в крупных корпорациях, потеряли смысл, так как были ориентированы только на нужды самой компании. В них много говорилось об ответственности перед компанией и лояльности к ней служащих и крайне мало – об обязательствах фирмы перед своими сотрудниками и всем обществом.

Как показывают исследования, большинство американских кодексов написаны в патерналистском или авторитарном духе , а это убеждает служащих в том, что критериями истинности являются уровень заработной платы и ранг в управленческой иерархии. Только в 40 из 155 исследованных американских кодексов закреплены обязанности фирмы перед своими сотрудниками.

Эта особенность американских корпоративных кодексов становится еще более очевидной, если сравнить их содержание с положениями аналогичных документов, принимаемых в других странах. Вне Америки корпоративные кодексы получили пока еще незначительное распространение. Проведенное в 1987 г. исследование 200 корпораций мира показало, что только 30% неамериканских компаний имеют свои кодексы. В Канаде их число составляет 50%, в Великобритании – 42%. Из 189 обследованных британских, французских и западногерманских компаний кодексы приняли 41 %. В целом, европейские кодексы значительно больше обращены к проблемам взаимоотношений со служащими, чем американские . Эта тема встречается во всех европейских и только в 55% американских кодексов. Если в США к общественным проблемам и вопросам охраны окружающей среды обращаются 42% кодексов, то в западной Европе – 65%. Можно говорить о том, что американская деловая этика больше повернута к клиентам, подрядчикам и партнерам, а европейская – к служащим и обществу в целом.

В сфере социальной политики компаний стандарты, правила, кодексы не были выработаны вообще, преобладал «случайный» подход: работа по обращениям, ответы на просьбы местных властей или требования профсоюзов.

Однако уже с конца семидесятых годов ведущие компании США и Великобритании начали приходить к необходимости объединить разрозненные элементы корпоративной политики, связанные с взаимоотношениями компании с внешней средой, и выработать целостные подходы к взаимодействию с обществом. Такая политика, с одной стороны, должна была быть связана с философией компании, ее маркетинговой стратегией; с другой стороны, отвечала бы ожиданиям общества.

Феномен КСО уходит корнями в систему отношений между наемными работниками, бизнесом и государством – социальное партнерство. Анализ мировой практики позволяет выделить три разновидности социального партнерства, каждая из которых повлияла на формирование страновой модели КСО.

Первая (Бельгия, Нидерланды, Финляндия, Швеция) – предполагает активное участие государства в регулировании социально–трудовых отношений, происходящее на уровне страны, отрасли, отдельного предприятия.

Вторая (США, Канада, Япония, страны Латинской Америки, англоязычные страны Африки) – характеризуется регулированием социально–трудовых отношений на уровне предприятия и в значительно меньшей степени на уровне отрасли или региона. Роль государства заключается в принятии соответствующих законодательных и нормативных актов, рекомендаций и требований. В странах Северной Америки объединения предпринимателей предпочитают не вмешиваться в процесс социально–трудовых отношений на предприятии, однако принимают активное участие в законотворческой и политической деятельности.

Третья (Австрия, Германия, Франция, частично Великобритания) – объединяет черты двух предыдущих разновидностей. Так, согласно немецкой концепции социального рыночного хозяйства, основоположником которой был Л.Эрхард, государство вмешивается в социально–трудовые отношения, но при этом предприниматели и профсоюзы сохраняют автономию.

Развитие социально–трудовых отношений и социального партнерства привело к вполне конкретным результатам. Например, в индустриально развитых странах приняты и успешно функционируют общенациональные системы социального обеспечения, включающие обязательное социальное страхование. Одним из важнейших результатов совместных усилий представителей работников и государства стало сокращение рабочего дня, повышение минимальных размеров оплаты труда работников (что обеспечивает рост платежеспособного спроса населения) и т.д.

Европейская модель

Импульсом к дальнейшему развитию КСО на континенте стало создание в 1996 г. Европейского движения предпринимателей за социальную консолидацию (EBNSC), учрежденного при поддержке Генерального директората по вопросам занятости, производственных отношений и социальных вопросов Еврокомиссии. Существенную роль в становлении европейской модели КСО сыграл чрезвычайный саммит Евросоюза (Лиссабон, март 2000 г.), посвященный вопросам социальной сплоченности, экономического развития и занятости. Главы государств и правительств 15 стран приняли Специальное обращение по вопросам КСО, в котором отмечалось , что расширение социальной ответственности бизнеса является важным элементом экономических и социальных реформ, фактором повышения конкурентоспособности компаний. Во многих европейских странах законодательно закреплены обязательное медицинской страхование, пенсионное регулирование, природоохранная деятельность предприятий. Основные усилия в рамках КСО направлены на борьбу с безработицей посредством уменьшения текучести кадров, создания новых рабочих мест, осуществления региональных социальных бизнес–проектов.

Как показали исследования добросовестной корпоративной практики 500 европейских компаний, которое в 1999 г. по заказу EBNSC провела Warwick Business School:

– 74% компаний–респондентов участвуют в решении проблемы занятости, 26% стремятся укрепить сферу образования и здравоохранения; д 94% компаний заявили, что имели финансовый выигрыш от мероприятий КСО, 95% компаний осуществляют постоянные социальные программы, а участие компании в качестве одной из сторон проекта происходит в 78% случаев;

– почти все компании участвуют в программах КСО по коммерческим соображениям (большинство мероприятий включены в основные программы бизнеса – 69%);

– в Германии и Дании большое внимание уделяется вопросам трудоустройства высвобождаемого сотрудника в той же компании (77%), тогда как в Великобритании удельный вес таких корпоративных социальных программ составил всего 13%;

– в Великобритании доля мероприятий КСО в области развития местных сообществ в общем числе социально ориентированных программ составляют 41%; масштабные инвестиции в развитие местных сообществ осуществляют компании Бельгии, Испании, Италии и Франции.

Говоря о европейских тенденциях развития социальной ответственности бизнеса, следует коснуться опыта Нидерландов: с мая 2000 г. по декабрь 2002 г. здесь действовала финансируемая государством через специальные некоммерческие фонды программа ”Национальная инициатива устойчивого развития” под девизом ”От финансовой выгоды к выгоде устойчивого развития”.

Цель программы заключалась в достижении устойчивого развития в первую очередь благодаря устранению противоречий между интересами акционеров и остальных стейкхолдеров. В ее рамках в 19 голландских компаниях были осуществлены два проекта – внедрение КСО и маркетинг КСО. Реализация программы выявила, что, во–первых, КСО может привести к увеличению добавленной стоимости предприятия (за счет повышения репутации компании среди собственных сотрудников и клиентов), а также росту творческого потенциала сотрудников и экономической эффективности (благодаря введению социальных и экологических новшеств). Кроме того, внедрение принципов КСО способствует повышению ответственности топ–менеджмента компаний, восприимчивости к общественным настроениям и т.д.

Особо следует выделить британскую модель КСО, для которой наряду с типично европейским вниманием государства и общества к социальной деятельности организаций характерны элементы инициации социальных программ частными компаниями. Немаловажно, что в британском правительстве учреждена должность министра по КСО, а в газете ”Таймс” еженедельно публикуются индексы социально ответственных компаний.

Американская модель

Американская модель КСО отличается от европейской:

–во–первых, американский подход к правоприменению основан на принципах прецедентного права, тогда как в европейских странах законодательство более кодифицировано;

– во–вторых, долгие годы социальные программы американского бизнеса реализовывались через благотворительные фонды, в Европе же, напротив, упор делался на адресные социальные программы и бизнес–проекты;

– в–третьих, в США отношения в сфере труда построены на принципах индивидуализма, тогда как в Европе доминирует принцип коллективной солидарности; д в–четвертых, методы информационного сопровождения мероприятий КСО в США более разнообразны, нежели в Европе, однако на европейском континенте ”общий градус” КСО выше.

В 1996 г. по инициативе Конгресса США ассигнования некоммерческим организациям на период 1999–2002 гг. были сокращены на 90 млрд. долл., что привело к упразднению или существенному урезанию программ социальной защиты, ограничению субсидий на строительство жилья, снижению доступа к бесплатной медицинской помощи. Правительство США обратилось к бизнес–сообществу с призывом заполнить образовавшиеся лакуны, тем более что острота проблем, связанных с бедностью, наркоманией, алкоголизмом, бездомностью и т.п., не уменьшалась. Американский бизнес откликнулся, по–видимому, осознав, что инвестиции в школьное образование, развитие физкультуры и системы социального обеспечения способствуют формированию квалифицированных кадров и в конечном счете повышению конкурентоспособности национальной экономики.

Причины, побудившие крупные компании обратить более пристальное внимание на политику взаимоотношений с обществом :

Усилившееся давление со стороны государства, которое в Великобритании и других странах Западной Европы под давлением общества выдвинуло более жесткие стандарты в сфере трудового законодательства, охраны окружающей среды. В США роль государства была значительно ниже, однако и в Соединенных Штатах постепенно ужесточались нормы экологической безопасности, усложнялось трудовое право;

Давление профсоюзов, прежде всего, в сфере охраны труда и в социальной политике;

Значительно возросшую взаимосвязь между общественным мнением и уровнем продаж. Отношение к тому или иному товару или брэнду определялось теперь не только качеством самого товара, эффективностью рекламы, но на поведение потребителей влиял и общий имидж компании, в том числе ответственность ее поведения в отношении партнеров , работников, окружающей среды, общества в целом.

Классическим примером катастрофического снижения продаж вследствие плохой общественной репутации может служить компания «Нестле», которая в конце 80–х годов пострадала из–за непродуманной политики продвижения молочных смесей в развивающихся странах. Негативное общественное мнение привело к фактическому бойкоту всей линии товаров «Нестле» в Западной Европе и серьезным финансовым потерям для корпорации.

К началу XXI века большинство крупных компаний США и Западной Европы сформировали собственную политику корпоративной социальной ответственности. Более того, были созданы объединения компаний, целью которых стало развитие и продвижение концепции корпоративной социальной ответственности. Эта тема начала разрабатываться исследователями и экспертами, работающими в области корпоративного управления, а изучение концепции корпоративной социальной ответственности вошло во все учебные курсы по корпоративному менеджменту ведущих экономических вузов.

Выявлено различие между подходами к КСО в континентальной Европе и англосаксонских странах. И даже в самой Европе дискуссии по подходам к КСО очень разнообразны.

Подход к КСО, который становится все более распространенным, – это проекты развития, учитывающие интересы местного сообщества, такие как участие фонда Shell (Shell Foundation) в развитии Цветочной долины (Flower Valley) в Южной Африке. Здесь они создали Центр раннего обучения (Early Learning Centre), чтобы помочь образованию детей из местного сообщества, а также обучению взрослых новым навыкам. Компания Marks & Spencer также демонстрирует активность в этом сообществе, создавая в сообществе торговую сеть, что обеспечивает регулярную справедливую торговлю. Часто альтернативный этому подход заключается в создании учебных заведений для взрослых, а также просветительных программ в области ВИЧ/СПИД. Большая часть этих проектов КСО создана в Африке. Более обычный подход к КСО – оказание помощи местным организациям и беднейшим слоям в развивающихся странах. Некоторым организациям не нравится этот подход, поскольку он не помогает повышать квалификацию местного населения, тогда как развитие с учётом интересов местного сообщества приводит к созданию более устойчивой среды.

Порядок расчета показателей важности по методике анализа иерархий Т. Саати

При утверждении управленческих решений и прогнозировании вероятных итогов лицо, принимающее решение, как правило, сталкивается со сложной организацией взаимозависимых элементов, которую нужно разобрать. На сегодняшний день есть масса технологий, позволяющих максимально облегчить существование и помочь в решении проблем, сплоченных с процессами принятия решений. «Метод анализа иерархий, разработан Т. Саати. Сегодня его используют повсеместно: от риэлтеров, при оценке недвижимости, до кадровиков, при замещении вакантных должностей». Предисловие к книге Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий. М.: Радио и связь, 1993. Данный метод разрешает группе людей, взаимодействовать по интересующей их задаче, видоизменять свои мнения и в итоге соединить групповые мнения в соответствии с главным критерием: при проведении попарных сопоставлений объектов по касательству к некоторой характеристике, или характеристик по отношению к высшей цели, полярные отношения обеспечивают ключ к объединению групповых суждений целесообразным образом.

Метод анализа иерархий Т. Саати проводится по следующей схеме:

1) структурирование проблемы выбора в виде иерархии или сети;

2) установка приоритетов критериев и оценка каждой из альтернатив по критериям;

3) вычисляются коэффициенты важности для элементов каждого уровня. При этом проверяется согласованность суждений;

4) подсчитывается комбинированный весовой коэффициент и определяется наилучшая альтернатива.

Ключевой задачей в методе анализа иерархий Т. Саати является оценка высших уровней исходя из взаимодействия разных уровней иерархии, а не из прямой зависимости от элементов на этих уровнях. Точные технологии построения систем в виде иерархий понемногу появляются в естественных и общественных науках, и в особенности в задачах общей теории систем, объединенных с планированием и построением социальных систем. Концептуально, наиболее примитивная иерархия - линейная, восходящая от одного уровня элементов к последующему.

Например, в процессе производства имеется уровень рабочих, подчиняющийся уровню мастеров, который в свою очередь подчиняется уровнем управляющих и т. д., до вице-президентов и президента. В нелинейной иерархии верхний уровень может быть как в подчиняющем, так и в подчиненном положении. В математической теории иерархий разрабатывается технология оценки влияния уровня на соседний уровень посредством композиции надлежащего вклада компонентов нижнего уровня по отношению к компоненту верхнего уровня. Эта система может распространяться вверх по иерархии.

В наиболее примитивном виде иерархия основывается с вершины, через промежуточные критерии к самому нижнему уровню - комплекту альтернатив.

После иерархического отображения вопроса учреждаются приоритеты критериев и оценивается каждая из альтернатив по заданным параметрам.

Каждый предмет можно оценивать по многим показателям качества.

Эксперт может сопоставить два предмета и дать им оценки, например, упорядочить несколько предметов по привлекательности. Ответы эксперта обычно измерены в порядковой шкале, являются ранжировками, итогами парных сравнений.

Метод анализа иерархий Т. Саати предполагает следующие этапы:

1. нахождение проблемы.

2. построение иерархии - разложение проблемы на элементарные составляющие: от проблемы через промежуточные составляющие к самому нижнему уровню - перечню простых альтернатив.

3. оценка важности альтернатив с помощью метода парных сравнений.

4. оценка локальных приоритетов сравниваемых элементов.

5. испытание согласованности локальных приоритетов.

6. иерархический синтез решения проблемы.

Для того, чтобы формализовать оценки экспертов, в методе анализа иерархии вводится специальная шкала оценок - шкала относительной важности. Согласно этой шкале, для расчета показателей важности на первом этапе производится постановка и формализация задачи. Для этого на основе рассмотрения имеющейся системы мониторинга процессов, требований нормативной документации и соображений экспертов, складывается множество показателей и точек их проверки.

Следующим действием первого этапа является нахождение набора критериев и технологии их оценивания. Ранжирование представляет собой расположение критериев в порядке возрастания степени их важности.

Например, подходу, который наихудшим образом соответствует выбранному критерию, присваивается ранг 1, следующему - ранг 2, наилучшему - ранг 3. Если, по мнению оценщика, ранги двух или трех элементов сравнения равны, то они осредняются. Например, наихудшему подходу присваивается ранг 1, двум другим - ранги: (2 + 3) / 2 = 2,5. Фоменко Н.А. Вариант практического применения метода анализа иерархий при согласовании результатов расчета в процессе оценки // http://anf-ocenka.narod.ru/35.pdf

В качестве количественной характеристики может быть избрано стандартное отклонение. В данном случае авторитет подхода обусловливается, по аналогии с неравноточными измерениями, величиной обратно пропорциональной значимости квадрата стандартного отклонения.

Для проведения субъективных парных сравнений Т. Саати была разработана шкала относительной важности.

Метод анализа иерархий - действенный, элементарный и доступный метод. Он употреблялся при решении многих задач, среди которых:

ь профессиональный отбор,

ь планирование эффективного обучения,

ь распределение кадров,

ь аттестация специалистов

ь продвижение персонала по службе.

Литература

1) Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий. М.: Радио и связь, 1993.

2) Заварихин А.Е. Создание математической модели управления познавательной деятельности обучающегося на основе метода анализа иерархий // http://ito.edu.ru/2003/VI/VI-0-2946.html

3) Нефедов Л.И., Щеголь А.А., Шевченко В.А. Модели определения точек контроля и контролируемых показателей качества транспорта газа на компрессионной станции //

http://www.nbuv.gov.ua/portal/natural/Tp/2008_2/G4.htm

4) Фоменко Н.А. Вариант практического применения метода анализа иерархий при согласовании результатов расчета в процессе оценки // http://anf-ocenka.narod.ru/35.pdf

Помощь в учёбе. Работы на заказ

Тип работы: Курсовая Предмет: Менеджмент

Оригинальная работа

Тема

Выдержка из работы

Методы анализа иерархий (МАИ): особенности применения, достоинства и недостатки

1. Особенности применения метода анализа иерархий, его преимущества и недостатки

1.1 Понятие и характеристика метода анализа иерархий

1.2 Применение метода анализа иерархий

1.3 Преимущества и недостатки метода

2. Практическая часть

2.1 Характеристика объекта исследования

2.2 Анализ деятельности ООО «ИНФОСОФТ»

2.3 Оценка операционной эффективности промышленных предприятия холдинга ОАО «Концерн ПВО «Алмаз-Антей» с использованием метода анализа иерархий предприятием «ИНФОСОФТ»

Заключение Список использованной литературы

Метод анализа иерархий является замкнутой логической конструкцией, которая обеспечивает с помощью простых и хорошо обоснованных правил, решение многокритериальных задач, включающих как качественные, так и количественные факторы, причем количественные факторы могут иметь разную размерность. Метод основан на декомпозиции задачи и представлении ее в виде иерархической структуры, что позволяет включить в иерархию все имеющиеся у лица, принимающего решение знания по решаемой проблеме и последующей обработке суждений лиц, принимающих решения. В результате может быть выявлена относительная степень взаимодействия элементов в иерархии, которые затем выражаются численно. Метод анализа иерархий включает процедуры синтеза множественных суждений, получения приоритетности критериев и нахождения альтернативных решений.

Весь процесс решения подвергается проверке и переосмыслению на каждом этапе, что позволяет проводить оценку качества полученного решения.

Метод анализа иерархий представляет собой систематическую процедуру для иерархического представления элементов, которые определяют суть задачи принятия решений.

Актуальность данной темы обусловлена широким применением метода анализа иерархий, на основе этого метода разработаны достаточно серьезные системы поддержки принятия решений возрастанием закона единства анализа и синтеза. В научной литературе подробно рассматривается метод анализа иерархий и его применение в различных областях.

Цель исследования — изучение закона единства анализа и синтеза, как в природе, так и в конкретной организации.

Объект исследования — компания, занимающаяся разработкой и продвижением программно-технологических решений для комплексной автоматизации управления предприятиями.

Предмет исследования — метод анализа иерархий.

Задачи исследования:

1) понятие и применение метода анализа иерархий;

2) исследование особенности метода анализа иерархий;

3) определение достоинств и недостатков метода анализа иерархий.

Данная работа состоит из введения, двух глав, включающих в себя по три части, заключения и списка использованной литературы.

1. Особенности применения метода анализа иерархий, его преимущества и недостатки

1.1 Понятие и характеристика метода анализа иерархий

В настоящее время существует множество информационных технологий, позволяющих предельно облегчить жизнь и помочь в решении проблем, связанных с процессами принятия решений в различных предметных областях. В частности, очень распространены сейчас системы поддержки принятия решений на основе Метода Анализа Иерархий (МАИ). Оценка вариантов решений с использованием МАИ осуществляется как на основе объективной, так и субъективной исходной информации.

В начале 1970 года американский математик Томас Саати разработал процедуру поддержки принятия решений, которую назвал «Analityc hierarchy process» (AHP). Авторы русского издания перевели это название как «Метод анализа иерархий» — (Книга «Принятие решений. Метод анализа иерархий».

Этот метод относится к классу критериальных и занимает особое место, благодаря тому, что он получил исключительно широкое распространение и активно применяется по сей день, особенно в США. Не следует думать, что его выдающаяся популярность объясняется какими-либо важными преимуществами этого метода, по сравнению с другими. Здесь можно столкнуться с известным психологическим феноменом: продукт, появившийся первым и удачно удовлетворяющий определенную потребность, захватывает рынок. Более поздние продукты, зачастую более совершенные, часто оказываются неспособны вытеснить удачливого первенца.

На основе этого метода разработаны достаточно серьезные системы поддержки принятия решений, например «Expert choice».

Структура модели принятия решения в методе анализа иерархий представляет собой схему (граф), которая включает:

1) набор альтернативных решений;

3) набор групп однотипных факторов, влияющих на рейтинг;

4) множество направленных связей, указывающих на влияния решений, критерия и факторов друг на друга.

Структура модели отражает результат анализа ситуации принятия решения.

Первая группа понятий связана с описанием возможных структур моделей принятия решения.

Для вычисления приоритетов альтернативных решений к структуре необходимо добавить информацию о силе влияний решений, критерия и факторов друг на друга.

Вторая группа понятий связана с описанием данных для моделей принятия решения.

После того как сформирована структура и собраны все данные, модель принятия решения готова, т. е. в ней могут быть получены рейтинги приоритетов решений и факторов. Знание приоритетов используется для поддержки принятия решения.

Третья группа понятий связана с описанием результатов, получаемых в моделях принятия решения.

Четвертая группа понятий связана с пояснением того, как организованы вычисления. Знание этих понятий необходимо лишь для понимания математических обоснований метода. Для применения метода знание этих понятий необязательно.

Метод анализа иерархий представляет собой междисциплинарную область науки.

Обоснование вычислительных процедур метода проводится с помощью теории неотрицательных матриц.

Основным инструментом для сбора данных, благодаря которому метод практически не имеет аналогов при работе с качественной информацией, является процедура парных сравнений. Психологические обоснования шкал сравнений основаны на результатах исследований стимулов и реакций.

Анализ структуры модели, которой оперирует метод анализа иерархий, проводится с помощью процедур, разработанных в теории графов.

При проведении процедуры согласования и при решении обратной задачи используются методы оптимизации (нелинейного программирования).

Метод анализа иерархий представляется более обоснованным путем решения многокритериальных задач в сложной обстановке с иерархическими структурами, включающими как осязаемые, так и неосязаемые факторы, чем подход, основанный на линейной логике. Применяя дедуктивную логику, исследователи проходят трудный путь построения тщательно осмысленных логических цепей только для того, чтобы в итоге, полагаясь на одну лишь интуицию, объединить различные умозаключения, полученные из этих дедуктивных посылок. Кроме того, подход, основанный на логических цепях, может не привести к наилучшему решению, так как в данном случае может быть потеряна возможность принятия компромиссов между факторами, лежащими в разных цепях логического мышления.

Иерархия является основным способом, с помощью которого исследователь может подразделить всю совокупность исследуемых данных на кластеры и подкластеры. Основной задачей МАИ является оценка высших уровней иерархии, исходя из взаимодействия различных уровней, а не из непосредственной зависимости от элементов на этих уровнях. Применение МАИ для определения влияния инновационных управляющих воздействий (автоматизированная обучающая среда; интерактивное сетевое взаимодействие; направляемая самостоятельная познавательная деятельность; выездная сессия; автоматизированный документооборот) на результат учебной деятельности и вклад влияния каждого управляющего воздействия на итоговый результат, позволит повысить качество подготовки специалистов. Основной задачей является оценка значимости рассматриваемых управляющих воздействий.

Процессы принятия решений в различных сферах деятельности во многом аналогичны. Поэтому необходим универсальный метод поддержки принятия решений, соответствующий естественному ходу человеческого мышления.

Часто экономические, медицинские, политические, социальные, управленческие проблемы имеют несколько вариантов решений. Зачастую, выбирая одно решение из множества возможных, лицо, принимающее решение, руководствуется только интуитивными представлениями. Вследствие этого принятие решения имеет неопределенный характер, что сказывается на качестве принимаемых решений.

С целью придания ясности процесс подготовки принятия решения на всех этапах сопровождается количественным выражением таких категорий как «предпочтительность», «важность», «желательность» и т. п.

Требуется каждой альтернативе поставить в соответствие приоритет (число) — получить рейтинг альтернатив. Причем чем более предпочтительна альтернатива по избранному критерию, тем больше ее приоритет.

Принятие решений основывается на величинах приоритетов.

Метод анализа иерархий — методологическая основа для решения задач выбора альтернатив посредством их многокритериального рейтингования.

Метод анализа иерархий вырос в настоящее время в обширный междисциплинарный раздел науки, имеющий строгие математические и психологические обоснования и многочисленные приложения.

Основное применение метода — поддержка принятия решений посредством иерархической композиции задачи и рейтингования альтернативных решений. Имея в виду это обстоятельство, перечислим возможности метода.

1) Метод позволяет провести анализ проблемы. При этом проблема принятия решения представляется в виде иерархически упорядоченных:

б) нескольких групп (уровней) однотипных факторов, так или иначе влияющих на рейтинг;

в) группы возможных решений;

г) системы связей, указывающих на взаимное влияние факторов и решений. иерархия синтез операционный Предполагается, так же, что для всех перечисленных «узлов» проблемы указаны их взаимные влияния друг на друга (связи друг с другом).

2) Метод позволяет провести сбор данных по проблеме.

В соответствие с результатами иерархической декомпозиции модель ситуации принятия решения имеет кластерную структуру. Набор возможных решений и все факторы, влияющие на приоритеты решений, разбиваются на относительно небольшие группы — кластеры. Разработанная в методе анализа иерархий процедура парных сравнений позволяет определить приоритеты объектов, входящих в каждый кластер. Для этого используется метод собственного вектора. Итак, сложная проблема сбора данных разбивается на ряд более простых, решающихся для кластеров.

3) Метод позволяет оценить противоречивость данных и минимизировать ее.

С этой целью в методе анализа иерархий разработаны процедуры согласования. В частности, имеется возможность определять наиболее противоречивые данные, что позволяет выявить наименее ясные участки проблемы и организовать более тщательное выборочное обдумывание проблемы.

4) Метод позволяет провести синтез проблемы принятия решения.

После того, как проведен анализ проблемы и собраны данные по всем кластерам, по специальному алгоритму рассчитывается итоговый рейтинг — набор приоритетов альтернативных решений. Свойства этого рейтинга позволяют осуществлять поддержку принятия решений. Например, принимается решение с наибольшим приоритетом. Кроме того, метод позволяет построить рейтинги для групп факторов, что позволяет оценивать важность каждого фактора.

5) Метод позволяет организовать обсуждение проблемы, способствует достижению консенсуса.

Мнения, возникающие при обсуждении проблемы принятия решения, сами могут в данной ситуации рассматриваться в качестве возможных решений. Поэтому метод анализа иерархии можно применить для определения важности учета мнения каждого участника обсуждения.

6) Метод позволяет оценить важность учета каждого решения и важность учета каждого фактора, влияющего на приоритеты решений.

В соответствии с формулировкой задачи принятия решения величина приоритета напрямую связана с оптимальностью решения. Поэтому решения с низкими приоритетами отвергаются как несущественные. Как отмечено выше, метод позволяет оценивать приоритеты факторов. Поэтому, если при исключении некоторого фактора приоритеты решений изменяются незначительно, такой фактор можно считать несущественным для рассматриваемой задачи.

7) Метод позволяет оценить устойчивость принимаемого решения.

Метод анализа иерархий имеет аналогии с различными теориями.

1. Метод анализа иерархий имеет аналогии с теорией вероятностей.

Приоритеты альтернатив (это положительные числа, их сумма равна единице) можно отождествить с вероятностями выбора альтернатив. Приоритеты факторов, влияющих на рейтинг альтернатив, можно считать вероятностями гипотез. При таком подходе способ вычисления приоритетов альтернатив аналогичен применению формулы полной вероятности.

При работе с моделями, учитывающими наличие обратных связей, можно установить многочисленные терминологические и идеологические соответствия между методом анализа иерархий и марковскими случайными процессами с дискретным набором состояний и дискретным временем (марковскими цепями).

2. Метод анализа иерархий имеет аналогии с теорией графов.

Структура ситуации принятия решения представляется в методе анализа иерархий в виде направленного графа. Узлами графа служат: альтернативы, главный критерий рейтингования альтернатив, факторы, влияющие на рейтинг альтернатив. Направленными дугами графа являются связи, указывающие на влияния одних узлов, на приоритеты других узлов.

3. Метод анализа иерархий имеет аналогии с теорией неотрицательных матриц.

4. Метод анализа иерархий имеет аналогии с экспертными системами.

Технологии принятия решения с помощью экспертных систем, основанных на байесовском способе логического вывода, являются частным случаем применения метода анализа иерархий.

5. Метод анализа иерархий имеет аналогии с идеологией искусственных нейронных сетей.

В частности, обратная задача в методе анализа иерархий по способу решения и проведение процедуры согласования аналогичны обучению нейронной сети.

6. Метод анализа иерархий имеет аналогии с синергетикой.

Модели, строящиеся в методе анализа иерархий, имеют кластерную структуру. Кластеры, по сути, являются элементарными иерархическими структурами. В пределах кластеров метод оперирует понятием вектора приоритетов. При соединении кластеров в систему рейтинг альтернатив конструируется на основе векторов приоритетов в отдельных кластерах. Сложные модели часто демонстрируют «голографический» эффект. Даже при удалении части структуры итоговый рейтинг в целом сохраняется.

1.2 Применение метода анализа иерархий

Рассмотрим применение метода Саати. Суть метода заключается в определении собственного вектора с наибольшим собственным значением на основе попарного сравнения исследуемых характеристик. Анализ значений собственного вектора матрицы, построенной на основе попарного сравнения исследуемых параметров, обеспечивает упорядочение приоритетов оцениваемых характеристик в группе параметров исследования.

Для применения метода Саати воспользуемся нормированной оценочной шкалой для ведения попарного сравнения характеристик в соответствии со следующим подходом. Обычно при построении численных предпочтений необходимо решить 2 задачи:

1) какой из двух попарно сравниваемых объектов более важен;

2) насколько сильна разница в важности исследуемых объектов, если воспользоваться некоторой заданной шкалой.

Рассмотрим математическую постановку задачи, предложенную Саати, которая применяется в исследованиях для анализа иерархии управляющих воздействий.

Если суждения таковы, что объекты имеют одинаковую относительную важность, то коэффициенты матрицы суждений = 1 (стоящие на главной диагонали).

После построения количественных суждений о парах в числовом выражении задача сводится к получению весовых коэффициентов, которые соответствовали бы зафиксированным суждениям экспертов. Для выявления количественных показателей при рассмотрении значимости различных суждений в методе анализа иерархий предлагается следующая шкала важности объектов: — объекты одинаково важны, до 9 — один объект абсолютно важнее другого.

Собственный вектор матрицы суждений обеспечивает упорядочение приоритетов, а собственное значение является мерой согласованности суждений. Таким образом, следующим шагом, после составления матрицы суждений, является вычисление вектора приоритетов.

Определив вектор приоритетов, можно найти главное собственное значение матрицы суждений, которое используется для оценки согласованности, отражающей пропорциональность предпочтений. Отклонение от согласованности может быть выражено величиной индекса согласованности, который равен отношению разности.

Индекс согласованности сгенерированный случайным образом по шкале от 1 до 9 обратносимметричной матрицы с соответствующими обратными величинами элементов, называется случайным индексом. Среднее значение случайного индекса определяется по соответствующим таблицам по размерности матрицы суждений. Отношение случайного индекса к среднему случайному индексу для матрицы того же порядка называется отношением согласованности. Значение отношения согласованности меньшее, или равное 0.10 считается приемлемым для полученных результатов.

Таким образом, на основании метода анализа иерархий была сформирована матрица суждений, на основании которой были рассчитаны главное собственное значение, вектор приоритетов, индекс согласованности и отношение согласованности.

При реализации МАИ чаще всего оказывается выполненным строгое неравенство и компоненты вектора весов, найденные в соответствии с МАИ, «не согласуются» с данными, содержащимися в матрице парных сравнений в том смысле, что равенство чаще всего нарушается. Это приводит к определенной «модельной» ошибке при реализации МАИ, оценить которую возможным не представляется.

В соответствии с МАИ, для реализации метода необходимо осуществить следующие этапы.

Этап 1. Очертить проблему и определить, что необходимо узнать.

В качестве проблемы выступает выбор адекватного метода моделирования.

Этап 2. Построить иерархию, начиная с вершины (цели — с точки зрения управления), через промежуточные уровни (характеристики, от которых зависят последующие уровни) к самому нижнему уровню (который обычно является перечнем альтернатив).

Уникальность метода заключается в том, что он является одновременно и качественным и количественным. Будучи в основе качественным, т.к. используется информация о попарных качественных сравнениях по лингвистическим критериям, МАИ позволяет количественно оценить приоритеты альтернатив или иных элементов иерархии.

Суть метода кратко можно описать следующим образом. Саати нашел математически обоснованный способ оперирования суждениями. В результате стало возможным свести исследование даже очень сложных систем к последовательности попарных сравнений соответствующим образом определенных компонент. Это позволяет поднять метод экспертных оценок на более высокий логический уровень.

Прямое назначение метода — совместная работа экспертов, объединенных единой целью, по согласованию мнений относительно некой проблемы, позволяющая модифицировать суждения и объединять их рациональным образом. Результатами МАИ, как правило, являются, во-первых, установление иерархии целей, факторов, критериев, альтернатив и сценариев по обсуждаемой проблеме и, во-вторых, выявление приоритетов элементов каждого уровня иерархии.

В классическом понимании метод анализа иерархий предполагает активное обсуждение всех его этапов группой экспертов под руководством организатора, начиная с этапа установления целей исследования, уровней и критериев иерархии, альтернатив, и заканчивая обсуждением получаемых результатов с целью корректировки мнений.

В основе МАИ лежат следующие положения:

1) любая сложная проблема может быть подвергнута декомпозиции;

2) результат декомпозиции можно представить в виде иерархической системы наслаиваемых уровней, каждый из которых состоит из многих элементов (факторов);

3) качественные сравнения экспертами попарной значимости элементов на любом уровне иерархии (субъективные суждения) могут быть преобразованы в количественные соотношения между ними, при этом они будут отражать объективную реальность:

4) возможен синтез отношений между различными элементами и уровнями иерархии.

Метод может быть излишне громоздким для принятия решения в простых ситуациях, из-за того, что для сбора данных требуется провести много парных сравнений. Однако, если рассматривается масштабная проблема и цена последствия неправильного решения высока, требуется адекватный инструментарий. Метод анализа иерархий позволяет разбить сложную проблему на ряд простых, выявить противоречия.

В задачах принятия стратегических решений часто приходится опираться скорее на опыт и интуицию специалистов, нежели на имеющиеся объективные данные. В этом случае результаты, полученные методом анализа иерархий, могут быть более реалистичными, чем результаты, полученные другими методами [ 20, "сайт" ].

Рейтинги возможных решений получаются на основе «прозрачных» принципов. Поэтому они могут быть более убедительными, чем информация для поддержки принятия решения, полученная с помощью моделей типа «черного ящика». В таких моделях входная информация о проблеме преобразуется в выходную информацию о принятии решения по «непрозрачным» принципам и структура ситуации принятия решения не раскрывается.

Метод анализа иерархий не требует упрощения структуры задачи, априорного отбрасывания некоторых признаков. Поэтому он эффективнее других аналитических инструментов позволяет учитывать влияние всевозможных факторов на выбор решения.

Составление структуры модели принятия решения может быть трудоемким процессом. Однако, если она составлена, то она может затем применяться многократно. Остается лишь корректировать эту структуру и наполнять ее данными. При этом решение типичных задач может быть поставлено на поток. Таким образом, применение метода становится более эффективным.

Перспективность применения метода анализа иерархий не в последнюю очередь обусловлена относительно простой технологией и несложной математикой.

1.3 Преимущества и недостатки метода

В рамках метода анализа иерархий нет общих правил для формирования структуры модели принятия решения. Это является отражением реальной ситуации принятия решения, поскольку всегда для одной и той же проблемы имеется целый спектр мнений. Метод позволяет учесть это обстоятельство с помощью построения дополнительной модели для согласования различных мнений, посредством определения их приоритетов. Таким образом, метод позволяет учитывать «человеческий фактор» при подготовке принятия решения. Это одно из важных достоинств данного метода перед другими методами принятия решений.

Формирование структуры модели принятия решения в методе анализа иерархий достаточно трудоемкий процесс. Однако в итоге удается получить детальное представление о том, как именно взаимодействуют факторы, влияющие на приоритеты альтернативных решений, и сами решения. Как именно формируются рейтинги возможных решений и рейтинги, отражающие важность факторов. Процедуры расчетов рейтингов в методе анализа иерархий достаточно просты (он не похож на «черный ящик»), что выгодно отличает данный метод от других методов принятия решений.

Сбор данных для поддержки принятия решения осуществляется главным образом с помощью процедуры парных сравнений. Результаты парных сравнений могут быть противоречивыми (Метод предоставляет большие возможности для выявления противоречий в данных.) При этом возникает необходимость пересмотра данных для минимизации противоречий. Процедура парных сравнений и процесс пересмотра результатов сравнений для минимизации противоречий часто являются трудоемкими. Однако в итоге лицо, принимающее решение, приобретает уверенность, что использующиеся данные являются вполне осмысленными.

В рамках метода анализа иерархий нет средств для проверки достоверности данных. Это важный недостаток, ограничивающий отчасти возможности применения метода. Однако метод применяется главным образом в тех случаях, когда в принципе не может быть объективных данных, а ведущими мотивами для принятия решения являются предпочтения людей. При этом процедура парных сравнений для сбора данных практически не имеет достойных альтернатив. Если сбор данных проведен с помощью опытных экспертов и в данных нет существенных противоречий, то качество таких данных признается удовлетворительным.

Схема применения метода совершенно не зависит от сферы деятельности, в которой принимается решение. Поэтому метод является универсальным, его применение позволяет организовать систему поддержки принятия решений.

Работа по подготовке принятия решений часто является слишком трудоемкой для одного человека. Модель, составленная с помощью метода анализа иерархий, всегда имеет кластерную структуру. Применение метода позволяет разбить большую задачу, на ряд малых самостоятельных задач. Благодаря этому для подготовки принятия решения можно привлечь экспертов, работающих независимо друг от друга над локальными задачами. Эксперты могут не знать ничего о характере принимаемого решения, что отчасти способствует сохранению. В частности, благодаря этому удается сохранить в тайне информацию о подготовке решения.

Метод дает только способ рейтингования альтернатив, но не имеет внутренних средств для интерпретации рейтингов, т. е. считается, что человек, принимающий решение, зная рейтинг возможных решений, должен в зависимости от ситуации сам сделать вывод.) Это следует признать недостатком метода.

Данный метод может служить надстройкой для других методов, призванных решать плохо формализованные задачи, где более адекватно подходят человеческие опыт и интуиция, нежели сложные математические расчеты. Метод дает удобные средства учета экспертной информации для решения различных задач.

Метод отражает естественный ход человеческого мышления и дает более общий подход, чем метод логических цепей. Он дает не только дает способ выявления наиболее предпочтительного решения, но и позволяет количественно выразить степень предпочтительности посредством рейтингования. Это способствует полному и адекватному выявлению предпочтений лица, принимающего решение. Кроме того, оценка меры противоречивости использованных данных позволяет установить степень доверия к полученному результату.

2. Практическая часть

2.1 Характеристика объекта исследования

Профиль деятельности: разработка и продвижение программно-технологических решений для комплексной автоматизации управления предприятиями.

Компания входит в число ведущих российских разработчиков делового программного обеспечения в области управления финансами и аналитики бизнес-процессов. Программы компании «ИНФОСОФТ» широко известны и используются многими предприятиями России и стран СНГ.

Программные продукты: корпоративная информационная система «ФЛАГМАН» — для автоматизации средних, крупных предприятий, холдингов, корпораций используется для:

1) управления ресурсами предприятия;

2) управления организационно-штатной структурой и автоматизации кадрового учета;

3) управления коммерческой деятельностью;

4) управления логистической сетью;

5) управления взаимоотношениями с клиентами.

6) контроли исполнения договорных обязательств.

Поддерживает создание иерархии бюджетов любой сложности.

Подсистемы: технико-экономическое планирование, техническая подготовка производства, планирование производственных ресурсов, оперативно-производственное планирование, бухгалтерский учет, персонал, зарплата, налог, табельный учет, сбыт и торговля, складской учет, снабжение и закупки, договоры и взаиморасчеты, финансовый менеджмент, документооборот и др., объединенные контурами управления.

2.2 Анализ деятельности ООО « ИНФОСОФТ »

Проблема эффективности деятельности в условиях ресурсных ограничений актуальна для подавляющего большинства промышленных предприятий, в особенности — отечественных. Задача повышения эффективности формулируется как достижение поставленных целей с использованием минимального количества ресурсов, к которым можно отнести: финансовые, трудовые, временные, материальные, производственные, интеллектуальные. Эти виды ресурсов являются ключевыми компонентами любого бизнес-процесса.

В классической теории идея непрерывного цикла управления включает:

1) определение целей развития;

2) моделирование факторов, определяющих достижение этих целей и имеющихся ограничений;

3) планирование действий, ведущих к достижению поставленных целей;

4) постоянный мониторинг, позволяющий отслеживать состояние ключевых показателей эффективности и их отклонение от плана;

5) анализ достигнутых результатов, позволяющий лучше осознать природу «носителей эффективности»;

6) составление финансовой и управленческой отчетности, помогающей руководителям принимать экономически обоснованные решения.

В основе эффективного управления бизнесом любого предприятия, в том числе и крупного машиностроительного концерна (группы предприятий), лежит идея регулярного мониторинга базовых показателей деятельности и их сравнения (бэнчмаркинг) с наилучшими образцами либо внутри отрасли отечественных предприятий, либо между основными конкурентами за рубежом. Процедура сравнения позволяет выявить несоответствия в индикаторах эффективности и направить управленческие усилия именно в эти проблемные зоны.

Задача управленцев правильно выбрать такие индикаторы (состав и количество показателей), которые в максимальной степени отражали бы стратегические цели и задачи предприятия и были бы, в то же время, измеримыми.

Существует огромное количество показателей, отвечающих за различные стороны деятельности предприятия. Их количество исчисляется сотнями.

Задачи, стоящие перед руководством концерна:

1. Инвентаризация и оценка состояния производственных мощностей дочерних предприятий.

2. Оценка изменения состояния предприятий за анализируемый период времени.

3. Сопоставление предприятий Концерна между собой (рейтинг) или сравнение их с эталоном.

4. Планирование мероприятий по реструктуризации и развитию предприятий, в том числе при планировании инвестиций.

5. Оценка эффективности планов реструктуризации и развития предприятий.

6. Оценка технических и технологических уровней развития продукции, производства, технологий, и т. д.

Главной задачей руководства концерном является разработка методики комплексной оценки и программного продукта на ее основе, которая позволяла бы, пользуясь традиционными формами отчетности предприятий, решать все вышеперечисленные задачи руководства, не перегружая их избыточной информацией. Необходимо составить некий комплексный индикатор состояния предприятия или группы предприятий (типа биржевого индекса Доу Джонса), по которому можно относить его (их) к определенной группе привлекательности или риска.

Наиболее популярной управленческой концепцией за последние 15 лет, отвечающей требованиям комплексности, является концепция сбалансированной системы показателей (BSC=ССП), которая является одним из инструментов конкретизации, представления и реализации стратегии развития предприятия. На основе обобщения эмпирического опыта разработчики ССП (Д. Нортон и Р. Каплан) предложили оперировать четырьмя основными категориями (перспективами): финансы, клиенты, внутренние процессы, потенциал.

Исходя из особенности функционирования предприятий ОПК, под каждую категорию был сформирован минимальный набор независимых (и слабо зависимых) показателей, наиболее полно характеризующих эту сторону деятельности предприятия.

В основе системы лежат три основные аспекта в анализе деятельности предприятий, а именно: экономика, производство и управление (менеджмент), которые в свою очередь раскрываются в виде «перспектив». Приведенная иерархия и является основой группировки показателей.

2.3 Оценка операционной эффективности промышленных предприятия холдинга ОАО « Концерн ПВО « Алмаз-Антей » с использованием метода анализа иерархий предприятием « ИНФОСОФТ »

В целом, на предприятии соответствующим образом сформирована 4-х уровневая иерархия показателей (по принципу матрешки), раскрывающих содержание ключевых критериев более высокого уровня от I до IV, а также формируется дерево критериев в Программе оценки эффективности.

В качестве исходных данных (критериев) для дерева иерархий (критериев) использовались два документа:

1) бухгалтерский баланс за отчетный период с приложениями;

2) паспорт предприятия, введенный в Концерне, (18 форм) за отчетный период.

В качестве значимых ключевых показателей дерева критериев фигурирует более 50 независимых или слабо зависимых показателей.

Естественно, что оценка такого количества критериев представляет серьезную проблему и «нагрузку на интеллект руководителя». Необходимо таким образом их обработать (свернуть), чтобы интегральный комплексный показатель полностью и адекватно характеризовал состояние предприятия на данный момент времени как в целом, так и по отдельным аспектам его деятельности.

В основу расчета интегрального (комплексного) показателя был положен метод анализа иерархий, разработанный Т. Саати. Метод представляет обработку информации, получаемую при парном сравнении экспертами показателей каждого уровня, при которой, в зависимости от степени их предпочтения, происходит последующий иерархический синтез результатов.

Требования к экспертам не жесткие, без определения количественных оценок предпочтений по разрабатываемым шкалам. Согласно методологии Метода анализа иерархий достаточны ранговые оценки предпочтений (лучше, хуже, примерно равно). В итоге можно от эксперта перейти к оценкам лица, принимающего решения (в нашем случае — директора предприятия или его зама).

Дальнейший расчет вектора весовых коэффициентов на каждом уровне иерархии осуществляется автоматически согласно алгоритму метода. Реализация метода анализа иерархий на практике влечет за собой достаточно громоздкие математические расчеты, поэтому для оперативного использования метода разработан программный продукт, позволяющий постоянно отслеживать динамику состояния предприятия по изменению его комплексного показателя (рейтинга), значение которого может колебаться при изменении любого входящего в него показателя.

Основные возможности и преимущества методики (программного продукта) для компании:

1) универсальность: предоставляет возможность сформировать любую структуру интегрального показателя;

2) ограничения по числу групп в дереве критериев и количеству критериев в группе (но не более 9, что определяется возможностями метода по оценке предпочтений группы критериев).

3) возможность определения «проблемных участков» предприятия — критичных показателей, наиболее отличающихся от эталона и при этом достаточно весомых по оценкам вектора приоритетов на соответствующем уровне. Программа позволяет выявить: влияние каких именно факторов обусловило наибольшее отклонение интегрального показателя предприятия от эталона. По каждому из выявленных проблемных участков вырабатывается комплекс мероприятий, направленный на достижение критичными показателями эталонных значений (методика ССП-стратегических карт;

4) позволяет проводить анализ чувствительности — определение степени зависимости ранга предприятия от мнения значения частных критериев для определения эффективных стратегий управления;

5) минимизирует требования к экспертам: матрица отношений формируется на основании ранговых оценок предпочтений критериев (лучше, много лучше, хуже, много хуже, примерно равно), что позволяет перейти от оценок экспертов к оценкам лица, принимающего решение;

6) позволяет оценивать эффективность любого процесса, если по нему составлена иерархия критериев;

7. позволяет оценить качество программного документа (например, Программы реструктуризации) или управления в зависимости от выбранной цели (эталона).

Таким образом, разработанная «Методика оценки эффективности и устойчивости предприятий» и программный продукт «Матрица рейтингового анализа» позволяют произвести рейтинговое сравнение предприятий между собой или оценку динамики состояния одного предприятия и разработать мероприятия по изменению частных показателей, характеризующих деятельность как самого предприятия, так и группы предприятий.

Разработка имеет практическое значение для стратегического планирования и позволяет сконцентрировать средства в реализации таких сложных проектов, как «Программа реструктуризации и развития предприятия». Методика прошла апробацию сначала в качестве пилотного проекта на ОАО «РАТЕП», а затем была применена для оценки стояния всех промышленных предприятий «Концерна ПВО «Алмаз-Антей».

Заключение

Изучив метод анализа иерархий, можно сделать следующие выводы.

Метод анализа иерархий — это систематическая процедура иерархического представления элементов системы, которая основана на методе декомпозиции.

На каждом уровне располагаются элементы, каждый элемент характеризуется интенсивностью (весом — теория графов). Однако главная сложность заключается в том, что элемент не всегда характеризуется каким-либо числом и требуется вводить в рассмотрение шкалы сравнения.

Но многие предприятия применяют в своей практике результаты анализа финансов, производственных процессов, маркетинга и сбыта. В то же время все еще проблемой остается комплексное принятие решений на уровне выработки политики предприятий при наличии нескольких целей, неполной и неточной информации. А именно в таких условиях приходится работать высшим руководителям предприятий.

Наиболее распространенным приемом поиска решения на предприятиях является выработка подходящих направлений действий путем коллективного обсуждения возникших проблем. Однако, указанный процесс требует много времени и может находиться «во власти» лидера, что снижает значимость мнений других участников совещаний.

Альтернативой такому подходу может служить завоевавший себе сторонников во всем мире метод анализа иерархий, предложенный, как было сказано выше, около 20 лет тому назад специалистом в области исследования операций Т. Саати. Внушительная история успешного применения указанного метода в частных и государственных организациях разных стран показала его высокую практическую эффективность. Метод анализа иерархий обеспечивает интеграцию многих факторов, вовлеченных в решения, упрощает поиск решений путем представления сложной проблемы в виде последовательного анализа более простых задач.

В основе метода лежит идея парного сравнения. Метод позволяет заменить процесс принятия сложного решения сравнением более простых критериев, по которым легко сделать заключение о их относительной важности. При этом могут учитываться как количественные факторы, характеризующие деятельность предприятия, так и опыт, и интуиция руководства. Проводимое с помощью метода анализа иерархий структурирование сложности позволяет руководству в достаточной степени формализовать процесс выбора и заменить длительные совещания анализом логики как своих, так и чужих решений.

Однако в России данный подход имеет ограниченное применение, по-видимому, в связи со слабым знакомством руководителей предприятий с его возможностями.

Незначительная автоматизация метода анализа иерархий, обеспечивающая задание отношений между целями и рассчитывающая приоритеты, позволяет существенно упростить и ускорить процесс поиска решений.

Метод много раз использовался при планировании в промышленности, включая банковское дело, сталелитейную промышленность и развитие энергетических ресурсов. На данный момент МАИ используются практически во всех странах мира, во всех отраслях.

В последние 30−40 лет принятие решений в мире поддерживается применением мощных многоуровневых иерархических методов прогнозирования и планирования. Метод анализа иерархий универсален и способен сплотить вокруг общей цели иные методики системного планирования.

Список использованной литературы

1. Сухарев М. Г. Методы прогнозирования. Учеб. пособие — М.: РГУ нефти и газа, 2009 г.

2. Саати Т. Л. Принятие решений. Метод анализа иерархий — М.: Радио и связь, 1993.

3. Карманов В. Г. , Федоров В. В. Моделирование в исследовании операций. Учебник для вузов — М.: Твема, 2006.

4. Насыров Р. В. , Тайгина Е. А. , Фарукшин Р. М. Управление в сложных системах. Учеб. пособие — Изд-во УФА: УГАТУ, 2009.

5. Уварова В. И. Шуметов В.Г. Использование метода анализа иерархий. Учебник — Изд-во Орел: Орел ГТУ, 2007.

6. Илларионов М. Г. Управленческие решения: методы обоснования альтернатив: учебно-метод. пособие. — Казань: Изд-во ИЭУП «Познание».

7. Абакаров А. Ш. , Сушков Ю. А. Двухэтапная процедура отбора перспективных альтернатив на базе табличного метода и метода анализа иерархий // Бюллетень СпбГУ, № 7, 2008.

8. Ахметов О. А. , Мжельский М. Б. Метод анализа иерархий как составная часть методологии проведения оценки недвижимости // Актуальные вопросы оценочной деятельности, № 8, 2007.

9. Балдин К. В. , Воробьев С. Н. , Уткин В. Б. Управленческие решения: Учебник — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2006.

10. Колпаков В. М. Теория и практика принятия управленческих решений. Учеб. пособие — Киев: МАУП, 2007.

11. Лафта Д. К. Управленческие решения: Учеб. пособие. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.

12. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник для XXI века — Изд-во: Новое знание, 2007.

13. Алескеров Ф. Т. , Хабина Э. Л. , Шварц Д. А. Бинарные отношения, графы и коллективные решения. Учеб. пособие М.: ГУ-ВШЭ, 2006.

14. Курносов Ю. В. , Конотопов П. Ю. Методология, технология и организация информационно-аналитической работы. М.: Юнити, 2005 г.

15. Подиновский В. В. , Потапов М. А. Методы анализа и системы поддержки принятия решений. Учеб. пособие (МФТИ) — М.: Спутник плюс. 2006.

16. Елисеева И. И. Эконометрика. Учебник для ВУЗов — М.: «Финансы и кредит», 2008.

17. Андрейчиков А. В. , Андрейчикова О. А. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. Учеб. пособие — М.: Финансы и статистика, 2000.

18. Москвин Б. В. Теория принятия решений. Учебник — СПб.: ВКА им. А. Ф. Можайского, 2006.

19. Афоничкин А. А. , Михаленко Д. Р. Управленческие решения в экономических системах. Учебник для ВУЗов, 1-е издание — Изд-во: Питер, 2008.

20. Балашов О. В. Проблема формирования начального множества альтернатив // Электронный математический и медико-биологический журнал, Т. 8, выпуск 4, 2009. С. 46−52.

21. Калугин В. А. Интегральная оценка коммерческого потенциала результатов научно-технической деятельности на основе методологии анализа иерархических структур. Учеб. пособие — Изд-во: БГУ, 2008.

22. Иванов Д. А. Логистика. Стратегическая кооперация — М.: Вершина, 2006.

23. Савельев А. Я. , Овчинников В. А. Конструирование ЭВМ. Учебник для ВУЗов — М.: Юрайт, 2007.

24. Леонтьева К. С. Математические методы и модели в управлении. Учеб. пособие — М: Фининсы и бухгалтерский учет, 2005.

25. Бережная Е. В. , Бережной В. И. Математические методы моделирования экономических систем. Учебник — М.: Финансы и статистика, 2009.

26. Елисеева Е. И. , Юзбашев М. М. Общая теория статистики. Учебник — М.: Финансы и статистика, 2009.

- 442.00 Кб

Федеральное агентство по образованию РФ

ПЕРМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра ИТАС

Реферат по дисциплине

" Теория принятия решений"

тема: Метод анализа иерархий

Пермь, 2011

Введение………………………………………………………… ……………………...
1. Иерархии………………………………………………………… …………………..
1.1. Понятие иерархии………………………………………………………… ……
1.3. Построение иерархии………………………………………………………… ..
2. Приоритеты в иерархиях……………………………………………………… ……
3. Интуитивное обоснование метода………………………………………………….
4. Иерархии и суждения, получаемые с помощью анкетирования………………….
5. Тесты на точность, среднеквадратичное отклонение и медианное абсолютное отклоне ние……………………………………………………………………… ………
6. Основные понятия метода анализа иерархий………………… ……………………
7. Применение метода анализа иерархий в психотерапи и…………………………...
Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Часто экономические, медицинские, политические, социальные, управленческие проблемы имеют несколько вариантов решений. Зачастую, выбирая одно решение из множества возможных, лицо, принимающее решение, руководствуется только интуитивными представлениями. Вследствие этого принятие решения имеет неопределенный характер, что сказывается на качестве принимаемых решений.

С целью придания ясности процесс подготовки принятия решения на всех этапах сопровождается количественным выражением таких категорий как «предпочтительность», «важность», «желательность» и т.п.

В настоящее время существует множество информационных технологий, позволяющих предельно облегчить жизнь и помочь в решении проблем, связанных с процессами принятия решений в различных предметных областях. В частности, очень распространены сейчас системы поддержки принятия решений на основе Метода Анализа Иерархий (МАИ).

Метод анализа иерархий разработан американским математиком Т. Саати (Питтсбурский университет) в 70-е гг. МАИ получил широкое распространение и применяется в самых разнообразных отраслях. Сегодня его используют уже повсеместно от риэлтеров, при оценке недвижимости, до кадровиков, при замещении вакантных должностей. Кроме того, необходимо отметить, что в России этот метод получает все большее распространение в различных видах маркетинговых исследований, определении сценариев развития города, оценке различных коммерческих рисков и т.д.

Метод применяется в тех случаях, когда перед экспертом стоит проблема выбора из ряда альтернатив. Альтернативы характеризуются некоторыми весами, зная которые, не составляет труда выбрать наилучшую из них. Проблема состоит в том, что веса заранее неизвестны. Они должны быть получены посредством применения метода анализа иерархии (МАИ) .

Постановка задачи, решаемой с помощью метода МАИ, заключается обычно в следующем:

Дано: общая цель (или цели) решения задачи; N критериев оценки альтернатив; n альтернатив.

Требуется: выбрать наилучшую альтернативу.

Подход анализа иерархий состоит из совокупности этапов:

1. Первый этап заключается в структуризации задачи в виде иерархической структуры с несколькими уровнями: от вершины (цели) через промежуточные уровни (критерии) к нижнему уровню альтернатив.

2. На втором этапе выполняется построение множества матриц попарных сравнений элементов каждого уровня. Матрица строится для глобальной цели и для каждого из элементов промежуточных уровней. Результаты сравнений переводятся в числа.

3. Вычисляются коэффициенты важности для элементов каждого уровня. При этом проверяется согласованность суждений.

4. Подсчитывается количественный индикатор качества каждой из альтернатив и определяется наилучшая альтернатива .

1. Иерархии

1.1. Понятие иерархии

Очень часто при анализе интересующей структуры число элементов и их взаимосвязей настолько велико, что превышает способность исследователя воспринимать информацию в полном объеме. В таких случаях система делится на подсистемы - блоки и их взаимосвязи, причем у каждого блока есть собственная схема.

Иерархия есть определенный тип системы, основанный на предположении, что элементы системы могут группироваться в несвязанные множества. Элементы каждой группы находятся под влиянием элементов некоторой вполне определенной группы и, в свою очередь, оказывают влияние на элементы другой группы. Считается, что элементы в каждой группе иерархии (называемой уровнем, кластером, стратой) независимы.

Ниже дан элементарный пример иерархии. Благосостояние полисов (городов-государств) в средневековой Европе зависело в основном от силы и способностей их правителей. Общая структура полиса может быть воспроизведена в иерархической форме показанной на рис.1.

Рис.1. Общая структура полиса в иерархической форме

Сельское хозяйство, торговля, численность населения и ремесла сгруппированы в одно множество, или уровень, так как в этой модели они обладают свойствами наиболее фундаментальных факторов экономической силы полиса. Эти факторы определяют способность функционирования гражданского правительства и силу армии, которые, в свою очередь, влияют на благосостояние полиса.

Для этого примера необходимо сделать некоторые замечания.

Во-первых, очевидно, что модель слишком проста. Здесь можно было бы определить намного больше элементов и больше уровней в зависимости от вопроса, на который полагается ответить. Модель быстро усложняется и становится трудновоспринимаемой. Поэтому следует тщательно строить иерархию с учетом соответствия действительности и понимания ситуации. Опыт показал, что даже весьма грубая на вид идеализация может позволить глубже вникнуть в суть проблемы.

Во-вторых, в модель не включен тот очевидный факт, что не только торговля влияет на гражданское правительство, но и гражданское правительство также воздействует на торговлю. Это «реверсивное» воздействие, или обратная связь, будучи зачастую важным, все же не так существенно, как это может показаться вначале. Анализ нескольких задач проведен сначала без учета обратной связи, а затем с се учетом. Первые результаты были достаточно близки, и это позволяет допустить, что правильно построенная иерархия будет в большинстве случаев хорошей моделью реальности, даже если возможные обратные связи игнорируются. Тем не менее, как показывает первый пример этого раздела, некоторые ситуации могут быть настолько сложными, что их представление в виде иерархии окажется упрощенным, вводящим в заблуждение.

Следующий пример делает понятие иерархии более ясным. Вопрос связан с колледжем; необходимо определить сценарий, согласно которому с наибольшей вероятностью будет обеспечено продолжительное существование колледжа. Назовем благосостояние колледжа общей целью. На нее влияют следующие силы: обучение, общественная жизнь, дух (атмосфера), наличие оборудования и внешкольная деятельность. Эти силы определяются следующими акторами (действующими лицами): академической администрацией, неакадемической администрацией, профессорско-преподавательским составом, студентами, попечителями. Опускаем очевидную обратную связь между силами и акторами. Различные акторы имеют определенные цели: профессорско-преподавательский состав может хотеть сохранить свою работу, расти профессионально, качественно проводить обучение; студенты могут быть заинтересованы в получении работы, в женитьбе, в получении хорошего образования и т.д. И имеется несколько возможных сценариев, таких как: статус-кво, акцент на профессиональное обучение, дальнейшее образование, или превращение в религиозную школу. Сценарии определяют вероятность достижения целей, цели влияют на акторов, акторы направляют силы, которые, наконец, воздействуют на благосостояние колледжа. Таким образом, получаем иерархию рис.2.

Рассмотрим это понятие иерархии более внимательно.

Многие склонны полагать, что иерархии были изобретены в корпорациях и правительствах для решения собственных проблем. Это не так. Иерархии являются основным способом, с помощью которого человек подразделяет реальность на кластеры и подкластеры. Красноречивым подтверждением этой точки зрения служит следующая цитата: «Очевидна огромная сфера приложений иерархической классификации. Это наиболее мощный метод классификации, используемый человеком для при-ведения в порядок опыта, наблюдений и информации. Хотя нейрофизиологией и психологией определенно это еще не установлено, однако иерархическая классификация, возможно, воспроизводит первичную форму координации или организации: 1) корковых процессов, 2) их психических соотносительных понятий и 3) их выражения в символах и языках. Использование иерархического упорядочивания, по-видимому, так же старо, как и человеческое мышление, сознательное и бессознательное...».

Основной задачей в иерархии является оценка высших уровней исходя из взаимодействия различных уровней иерархии, а не из непосредственной зависимости от элементов на этих уровнях. Точные методы построения систем в виде иерархий постепенно появляются в естественных и общественных науках, и особенно в задачах общей теории систем, связанных с планированием и построением социальных систем. Путем иерархической композиции, по существу, уклоняются от непосредственного сопоставления большого и малого. Концептуально, наиболее простая иерархия - линейная, восходящая от одного уровня элементов к соседнему уровню. Например, в процессе производства имеется уровень рабочих, доминируемый уровнем мастеров, который в свою очередь доминируется уровнем управляющих и т.д. до вице-президентов и президента. В нелинейной иерархии верхний уровень может быть как в доминирующем положении по отношению к нижнему уровню, так и в доминируемом (например, в случае потока информации). В математической теории иерархий разрабатывается метод оценки воздействия уровня на соседний верхний уровень посредством композиции соответствующего вклада (приоритетов) элементов нижнего уровня по отношению к элементу верхнего уровня. Эта композиция может распространяться вверх по иерархии.

Рис.2. Структура колледжа в иерархической форме

Каждый элемент иерархии функционально может принадлежать к нескольким другим различным иерархиям. Например, ложку можно расположить вместе с другими ложками различного размера в одной иерархии, или вместе с ножами и вилками в другой иерархии. Элемент может являться управляющей компонентой на некотором уровне одной иерархии или может просто быть элементом, раскрывающим функции нижнего или высшего порядка в другой иерархии .

1.2. Преимущества иерархий

1. Иерархическое представление системы можно использовать для описания того, как влияют изменения приоритетов на верхних уровнях на приоритеты элементов нижних уровней.

2. Иерархии предоставляют более подробную информацию о структуре и функции системы на нижних уровнях и обеспечивают рассмотрение акторов и их целей на высших уровнях. Для удовлетворения ограничений на элементы уровня их лучше всего воспроизводить на следующем более высоком уровне. Например, природу можно рассматривать как актор, цель которого - использовать определенный материал и который подчиняется определенным законам в качестве ограничений.

3. Естественные системы, составленные иерархически, т.е. посредством модульного построения и затем сборки модулей, строятся намного эффективнее, чем системы, собранные в целом.

4. Иерархии устойчивы и гибки; они устойчивы в том смысле, что малые изменения вызывают малый эффект, а гибкие в том смысле, что добавления к хорошо структурированной иерархии не разрушают ее характеристик .

1.3. Построение иерархии

На практике не существует установленной процедуры генерирования целей, критериев и видов деятельности для включения в иерархию или даже в более общую систему. Это зависит от тех целей, которые выбираются для декомпозиции сложной системы. Обычно эта процедура начинается с изучения литературы для обогащения мыслями, и часто, знакомясь с чужими работами, как бы проходят через стадию мозгового штурма для составления перечня всех концепций, существенных для задачи, независимо от их соотношения или порядка. Следует помнить, что основные цели устанавливаются на вершине иерархии; их подцели - непосредственно ниже вершины; силы, ограничивающие акторов, - еще ниже. Силы доминируют над уровнем самих акторов, которые, в свою очередь, доминируют над уровнем своих целей, ниже которых будет уровень их возможных действий, и в самом низу находится уровень различных возможных исходов (сценариев) (см. рис.2). Это естественная форма, которую принимают иерархии, связанные с планированием и конфликтами. В иерархии, предназначенной для физической системы, возможные действия могут быть заменены методами конструирования. За ними должны следовать несколько промежуточных уровней. Прежде чем будет сформирован хорошо определенный план, могут потребоваться значительные критические замечания и перепроверки.

Задачей для опытного исследователя в некотором смысле становится отождествление различных классов проблем, возникающих в реальных системах. Существует такое разнообразие этих систем, что исследователю необходимо знание идей и концепций, которыми оперируют специалисты. Это требует интеллекта, терпения и способности взаимодействовать с другими людьми, чтобы извлечь выгоду из их опыта и знаний.

Краткое описание

Метод анализа иерархий разработан американским математиком Т. Саати (Питтсбурский университет) в 70-е гг. МАИ получил широкое распространение и применяется в самых разнообразных отраслях. Сегодня его используют уже повсеместно от риэлтеров, при оценке недвижимости, до кадровиков, при замещении вакантных должностей. Кроме того, необходимо отметить, что в России этот метод получает все большее распространение в различных видах маркетинговых исследований, определении сценариев развития города, оценке различных коммерческих рисков и т.д.

Содержание

Введение………………………………………………………………………………...
3
1. Иерархии……………………………………………………………………………..
4
1.1. Понятие иерархии………………………………………………………………
4
1.2. Преимущества иерархий……………………………………………………….
6
1.3. Построение иерархии…………………………………………………………..
7
2. Приоритеты в иерархиях……………………………………………………………
9
3. Интуитивное обоснование метода………………………………………………….
14
4. Иерархии и суждения, получаемые с помощью анкетирования………………….
17
5. Тесты на точность, среднеквадратичное отклонение и медианное абсолютное отклонение………………………………………………………………………………

18
6. Основные понятия метода анализа иерархий………………………………………
19
7. Применение метода анализа иерархий в психотерапии…………………………...
22
Список литературы

Перевод с английского Р. Г. Вачнадзе

М.: Радио и связь, 1993. — 278 с.

Советскому читателю предлагается перевод книги известного американского ученого Томаса Саати, вышедшей в 1980 г. и переизданной в США в 1988 г. К сожалению, до последнего времени метод нализа иерархий не был в достаточной степени известен у нас в стране. Помимо рассмотренных в дополнении к настоящему изданию работ, отметим здесь публикацию статьи Т. Саати, посвященной методу, в журнале «Техническая кибернетика», № 1, 1979 г., а также фрагментарное изложение метода в книге В. Е. Жуковина — «Многокритериальные модели принятия решений с неопределенностью» (Тбилиси, 1983 г.), в статьях Н. И. Маркозашвили «О применении методики Саати при решении некоторых народнохозяйственных задач» (Тбилиси, 1983 г.) и А. В. Москаева «Ранжирование ограничений в алгоритмах коррекции несобственных задач линейного программирования методом аналитических иерархий» (Калинин, 1987 г.).

В предлагаемое издание наряду с основным материалом книги вошло упомянутое выше дополнение, позволяющее ознакомиться с развитием идей и приложений метода анализа иерархий.

Хотелось бы остановиться на названии метода. По-английски оно звучит Analytic Hierarchy Process. В отдельных библиографических ссылках на русском языке это название переводилось по-разному: «процесс аналитической иерархии», «аналитический иерархический метод» и т.п. Выбор вынесенного в заглавие книги названия обусловлен тем, что оно наиболее точно отражает суть разработанной Т. Саати методологии. Так же назван метод и в вышедшем недавно под редакцией И. А. Ушакова переводе книги Т. Саати и К.Кернса «Аналитическое планирование » (Москва, Радио и связь, 1991).

Предисловие переводчика

Предисловие к русскому изданию.

Предисловие

Часть 1. Метод анализа иерархий

Глава 1. Иерархии и приоритеты: предварительное обсуждение

1. Введение
2. Измерения и суждения
3. Иерархии
4. Приоритеты в иерархиях
5. Интуитивное обоснование метода
6. Пример иерархической композиции приоритетов
7. Процедура определения приоритетов
8. Резюме
9. Иерархия и суждения, получаемые с помощью анкетирования

Глава 2. Поучительные примеры

1. Введение
2. Тесты на точность, среднеквадратическое отклонение и медианное абсолютное отклонение
3. Инетнсивность освещения и закон обратного квадрата
4. Национальные богатства стран и их влияние в мире
5. Оценка расстояний
6. Типичные иерархии
7. Психотерапия
8. Распределение энергии

Глава 3. Основы

1. Введение
2. Приоритет как собственный вектор: связь с согласованностью
3. Сравнение шкал
4. Сравнение метода собственного вектора с другими методами
5. Пересмотр суждений
6. Все собственные значения и собственные векторы: пример национальных богатств из главы 2
7. Консенсус и метод Дельфи
8. Некоторые обобщения

Глава 4. Иерархии и приоритеты: формальный подход

1. Введение
2. Иерархии и приоритеты
3. Декомпозиция и агрегирование (построение кластеров)
4. Стандартизация и измерения элементов из большого класса
5. Согласованность иерархии
6. Интерпретация приоритетов с помощью теории графов

Часть 2. Приложения

Глава 5. Прогноз, динамические приоритеты, взаимозависимость «вход-выход» и размещение ресурсов

1. Введение
2. Ожидаемые величины, получаемые методом анализа иерархий: прогноз
3. Маргинальные приоритеты
4. Динамические суждения и уравнение: A(t)w(t)=Y max (t)w(t)
5. Измерение взаимосвязей между производственными способами: «вход-выход»; приложение к Судану
6. Размещение ресурсов
7. Вероятностные суждения

Глава 6. Планирование, разрешение конфликтов и другие приложения

1. Введение
2. Интегрированное нахождение приоритетов ресурсов для развивающейся страны
3. Мера влияния в мире
4. Процессы с двухточечным граничным значением: планирование от достигнутого и планирование от конечного результата
5. Будущее высшего образования в США (1985-2000 гг.), планирование от достигнутого
6. Исследование транспортной системы Судана: обратный процесс
7. Комбинированный процесс
8. Анализ конфликтов
9. Примеры из энергетики
10. Задача о таре для напитков
11. Применение метода к выбору кандидата от демократической партии
12. Аттестация преподавателей в высшей школе
13. Оптимальное использование территории

Часть 3. Теория

Глава 7. Положиетльные обратносиметричные матрицы и их собственные значения

1. Введение
2. Неприводимые матрицы
3. Существование и единственность главных собственных векторов
4. Вычесление собственного вектора
5. Согласованность
6. Обратносимметричные матрицы
7. Чувствительность собственного вектора

Глава 8. Приоритеты в системах с обратной связью

1. Введение
2. Матрица достижимости при структурировании систем
3. Измерение приоритетов в системах с обратной связью
4. Суперматрица — общая композиция приоритетов
5. Относительные и абсолютные приоритеты
6. Примеры

Глава 9. Шкалирование и многокритериальные методы

1. Введение
2. Шкалы и измерение
3. Теория полезности
4. Краткое сравнение метода собственного значения с другими методами, использующими шкалы отношений
5. Подход, основанный на возмущениях: метод логарифмических наименьших квадратов
6. Метод наименьших квадратов для аппроксимации матрицы матрицей меньшего ранга
7. Многокритериальные методы
8. Другие сравнения

Приложение 1. Марицы и собственные значения

Приложение 2. Некоторые понятия теории графов

Список литературы

Список работ, переведенных на русский язык

Дополнение Т. Саати. Замена интервальной шкалы на шкалу отношений в примере развития высшего образования в США

Дополнение Р. Г. Вачнадзе. Развитие метода анализа иерархий

1. Введение
2. Теоретические результаты
3. Приложения
4. Программные реализации
5. Некоторые общие оценки
6. Тематика дальнейших исследований