Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗАВАНИЯ И НАУКИ РФ

НВУЗ АНО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ»

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

«О сновы менеджмента »

«В »

Студентка ll курса

Колоскова Наталия Валентино в на

171573 Тверская обл. г. Калязин

Ул.Центральная д.14 кв.99

Курск, 2010 г.

Введение

1.Понятие и принципы построения организационной структуры управления

2.Бюрократический тип организационной структуры и его виды

3.Органический тип организационной структуры и его виды

4.Выбор организационной структуры предприятия

Заключение

Список литературы

В ведение

«Успех-это хороший менеджмент в действии».

УИЛЬЯМ ХЕЛЛЕР.

Структура управления организацией, или организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий.

Современное предприятие - это сложная производственная система, включающая такие элементы, как основные фонды, сырье и материалы, трудовые и финансовые ресурсы. Обладать предприятием, приносящим прибыль-мечта любого человека, который хочет финансово не зависеть. Но решиться организовать какое-либо предприятие может не каждый, ведь главное не создать, а сделать так, чтобы твое детище работало, развивалось в условиях жесткой конкурентной борьбы и радовало тебя своим существованием.

Если обратиться к статистике, то можно увидеть, что в начале становления рыночных отношений в России, практически каждое второе частное предприятие и кооператив прекращали свою деятельность по причине неправильно выбранной стратегии управления. Тогда, в 80-90 года XX века, мало кто знал о науке управления - «менеджменте», о принципах и подходах к построению и выбору структуры управления организацией. А ведь работа предприятия разделяется на составляющие части, выполняется различными работниками, и кто-то должен координировать совместные усилия.

К тому же организационные структуры управления разнообразны и определяются многими факторами и условиями. К ним могут быть отнесены размеры производственной деятельности фирмы (средняя, мелкая, крупная); производственный профиль фирмы (выпуск одного вида продукции или нескольких); характер монополистических объединений (концерн, финансовая группа). Не смотря на это, не выделяют однозначно прогрессивных, либо однозначно отсталых организационных структур. Каждая имеет свои достоинства и недостатки. «Наилучшая» структура - та, которая позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников, удовлетворять потребности клиентов и достигать цели организации, поэтому без решения организационных вопросов процесс управления не возможен.

При написании данной курсовой работы ставится цель - поиск эффективной организационной структуры управления. Задачи: раскрыть понятие и принципы построения организационной структуры управления, рассмотреть типы и виды организационных структур, определить выбор организационной структуры.

Объектом исследования является изучение теории управления организации, предмет - структура управления, как совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления.

1. П онятие и принципы построения организационной структуры

Термин «организация» с французского переводится как строение, устройство чего-либо. В менеджменте это понятие используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием разделения труда, обязанностей.

Понятие «структура» в переводе с латинского обозначает расположение и связь составных частей чего- либо, строение. Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Она представляется в виде системы распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Это своего рода скелетообразующее начало, которое отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технологической зрелости, формы организации производства, философию и стратегию организации. Слаженная работа «организма» происходит благодаря важной организационной структуре-управлению.

Элементами организационной структуры управления (ОСУ) могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные обязанности. Организационные отношения действуют только в общественных системах и только при побуждении людей к целесообразному действию, эти отношения поддерживаются благодаря связям, которые подразделяются на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения, которые возникают при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневом построении создаются верхние звенья управления (руководство организации в целом) и низовые звенья (менеджеры), между которыми распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их выполнение.

Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий.

К структуре управления предъявляется много требований, отражающих ее значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные принципы могут быть сформулированы так:

1.ОСУ должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2.Следует разделять труд между органами управления и отдельными работниками, что обеспечит творческий характер работы и нормальную нагрузку, а так же надлежащую специализацию.

3.Формирование структуры управления необходимо связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4.Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5.ОСУ призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на распределение полномочий и ответственности, степени самостоятельности работников и масштаб контроля руководителя. Это означает, что попытки копировать структуры управления других предприятий не гарантируют желаемого результата у вашего детища.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор-сама организация. Известно, что в РФ большое количество организаций, где имеются различные подходы к построению управленческих структур. В организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда своя организационная структура управления. Очевидно, что структура управления крупным предприятием более сложна по отношению к небольшой фирме, где функции менеджмента часто сосредотачиваются в руках одного-двух работников, где нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации развивается распределение труда, и формируются специальные звенья, слаженная работа которых требует координации и контроля.

Еще важно обратить внимание на фазы жизненного цикла организации, о чем очень часто забывается. На стадии зарождения организации управление осуществляет сам предприниматель. На стадии роста происходит функциональное распределение труда. На стадии зрелости чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация.

На формирование структуры управления влияет изменение организационных форм, в которых функционирует предприятие. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения (ассоциации, концерна) происходит перераспределение управленческих функций, поэтому меняется и структура управления фирмы.

Даже просто изменение количества элементов и уровней в ОСУ приводит к росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствие этого нередко является замедление процесса управления.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития информационной технологии. Общая тенденция к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работы по ряду функции на среднем и низовом уровнях. Это относится к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии. Следует отметить, что развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий - «виртуальных» компаний (такое название дала западная литература). Под ними понимают совокупность небольших независимых предприятий, являющихся узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигается благодаря гибкой электронной связи информационной технологии, которая пронизывает все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными» и каждая из них может рассматриваться представителем компании.

Таким образом, проектируя новую организационную структуру, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к структурам управления и принципам их построения. Аппарат управления должен быть оперативен (функции выполняются в установленные сроки), надежен (достоверно отображается состояние производства и результаты принятия решений), оптимален (обеспечивается нахождения наилучших решений проблем путем многовариантной их обработки), экономичен (качественно выполняются функции с наименьшими затратами, снижая затраты на производство и реализацию продукции). При умелом сочетании указанных факторов может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

2. Б юрократический тип организационных структур

В современной теории менеджмента выделяют два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический (иерархический) тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационной структуры разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил модель, в основе которой лежит представление о предприятии как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют. Главным в бюрократической структуре является «должность», а не «человек» с его индивидуальностью. Ключевые положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

Четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

Иерархичность управления, при котором нижестоящие уровни подчиняются и контролируются вышестоящими;

Наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

Дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

Осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность в крупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную, четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизировать человеческую энергию, и кооперировать труд людей при решении сложных проектов в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки: нет роста потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется для выполнения работы. Еще существует невозможность управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованность в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации. организационный структура управление бюрократический

Основными видами бюрократических структур управления являются следующие: линейный, функциональный, линейно-функциональный, линейно-штабной, дивизиональный.

1.Линейная структура является простейшей и самой древней, имеет только вертикальные связи между элементами. Эта структура характеризуется четким единоначалием. Каждый работник или руководитель подчиняется непосредственно одному вышестоящему лицу и через него связан с более высокими уровнями управления. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. В аппарате управления создается иерархическая лестница по подчиненности и ответственности.

Достоинствами этой структуры является относительная простота подбора руководителей и реализация функции управления. В организации четко распределены обязанности и полномочия, что обеспечивает оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства, исключается дублирование полномочий и противоречивость распоряжений.

К недостаткам этого вида структур относятся разобщенность горизонтальных связей, возможность излишней жесткости, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия, ограничение инициативы у работников низших уровней. От руководителя требуется высокая универсальная подготовка, знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности. Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а перспективным вопросам не уделяется достаточного внимания. Реализуя свои властные полномочия, руководитель использует в качестве мотивирующего стимула наказания и вознаграждение подчиненных.

Линейные структуры являются логически более стройными и формально определенными. Они характерны для небольших организаций с несложным производством при наличии простых целей и неизменной внешней среды. Например, такие структуры эффективны при налаженном конвейерном производстве, погрузочно-разгрузочных работах, при производстве качественно неизменных продуктов питания.

2. Функциональная структура . Создание функциональной структуры обусловлено стремлением руководства организации использовать высокие управленческие и лидерские качества руководителя и, в тоже время, принимать обоснованные, грамотные решения в узкоспециализированных областях, требующих специального образования, знаний и навыков. В данной структуре вышестоящий руководитель-единоначальник, а выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста.

При функциональной структуре линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты освобождают его от решения специальных вопросов. Однако команды управления от многих функциональных служб поступают в одно подразделение или к одному руководителю, поэтому возникают проблемы взаимного согласования команд, что создает определенные трудности. Функциональные отделы могут быть заинтересованы в реализации задач и целей своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает конфликтность между отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителей к исполнителям становится слишком длинной, снижается ответственность за выполнение своих обязанностей.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности. На предприятии работают специалисты высокой компетентности.

Чистая функциональная структура практически не применяется в современных организациях из-за своей неэффективности. Как показал опыт, результат достигается, только если за весь производственный процесс в подразделении отвечает один человек, то есть фактически речь идет о линейном руководителе. Постоянная смена специалистов-руководителей приводит к безответственности, двойному подчинению и даже к неопределенности ролевых установок. Поэтому функциональную структуру целесообразно использовать на предприятиях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных внешних условиях и в которых обеспечиваются стандартные управленческие решения.

3.С увеличением размеров и развитием концентрации производства необходимо было найти более приемлемые формы управления, соответствующие характеру новых требований производства. В результате были созданы комбинированные структуры, сочетающие в себе преимущества линейных и функциональных структур. Простейшими из них являются линейно-функциональные и линейно-штабные структуры.

В линейно-функциональной оргструктуре сочетаются принципы линейного и функционального управления, тесно переплетаются выполнение специальных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное решение управленческих задач.

Линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные - функциональными по отношению к нижестоящим руководителям и линейными - по отношению к своим подчиненным. Линейно - функциональные структуры наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившегося рынка, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они обладают достоинствами как линейных, так и функциональных систем.

Недостатки: нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа в выполнении только «своей» функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. Такая структура применяется на средних и крупных промышленных предприятиях, в проектно-конструкторских и научно-исследовательских организациях.

4.Линейно-штабная (штабная) структура управления строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и направление этих действий в соответствии с общими интересами организации.

Штаб подчиняется линейному руководителю. Он не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет функции совещательного органа, готовящего проекты решений. Такая структура благодаря объединению функциональных специалистов в одном органе управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет всестороннего обоснования. Она практически исключает противоречивые распоряжения и позволяет освободить линейных руководителей от деятельности по координации работы различных служб.

Главные достоинства структуры - значительное повышение эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач, небольшая разгрузка высших руководителей, возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Однако управленческие системы с линейно-штабной структурой недостаточно хорошо решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии). В этом случае требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий для координации и выработки решений. Не всегда существует четкое распределение ответственности, так как лица готовящие решения не всегда участвуют в его выполнении. Чаще всего данная структура создается для ликвидации последствий стихийных бедствий, оперативного решения неординарных задач, либо как промежуточная ступень при переходе от линейной структуры к более эффективной.

5.Дивизиональная организационная структура - новая структура, которая проявляется на крупных предприятиях с широкой номенклатурой товаров и услуг, быстро меняющейся техникой и технологией, реагирующей на изменения потребностей и спроса общества на новейшие потребительские товары. Первые разработки относятся к 20-м годам, а пик их использования приходится на 60-70 года. Необходимость новых подходов была вызвана резким увеличением размеров предприятий, усложнением технологических процессов. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм.

Структуризация по отделениям производится по одному из трех критериев:

По выпускаемой продукции или по предоставляемым услугам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

По ориентации на потребителя. Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров и услуг, которые отвечают запросам нескольких групп потребителей. Именно тогда используется дивизионная структура по ориентации на потребителя. Данный тип используется в сфере образования, где в последнее время вместе с традиционными общеобразовательными программами возникли отделения для обучения взрослых, повышения квалификации; в коммерческих банках, где клиентами могут быть и частные лица, и трастовые фирмы, и пенсионный фонд, и международные финансовые организации.

По обслуживаемым территориям. Целесообразна, если деятельность предприятие охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.

На многих крупных фирмах сфера сбыта выросла в целые отделы маркетинга. Эти отделы получили определенную самостоятельность и право распоряжаться принадлежащим им средствам не строго по инструкции, а в соответствии с быстро меняющейся внешней средой и внутренними возможностями. Соответственно, ключевыми фигурами становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие, возглавляющие производственные отделения. Возросла местная инициатива, которая реализуется теми, кто выступает с ней, одновременно полностью отвечая за результат. Появилась возможность быстрее и результативнее отвечать на изменения обстановки, учитывать новые потребности.

Однако есть недостатки. Усложнился процесс контроля над действиями новых структур. Негативные результаты работы могут проявиться лишь с течением времени, когда выправлять положение сверху будет поздно. Расширение горизонтальных связей несет ослабление вертикальных. Могут возникнуть трудности из-за дублирования и путаницы в сети команд и управленческих решений. Чрезмерная автоматизация частей организации может привести к полной утрате воздействия со стороны центральных структур, а, следовательно, утрате подчинения единым целям и задачам.

3. О рганический тип организационных структур

Органический (адаптивный) тип организационных структур, в отличие от бюрократического, возник относительно недавно и своим появлением обязан предпринимателям, которым была необходима высокая степень гибкости и адаптивности к быстро изменяющимся условиям окружающей среды. Этот подход доказывает свою эффективность, несмотря на свою «молодость». Он призван проводить в жизнь радикальные изменения, тем самым обеспечивая необходимую адаптивность. В данном случае импровизация ценится выше, чем планирование; гибкость структур вместо жесткости, связанной правилами и нормами; коллегиальность в принятии решений вместо авторитарности; доверие среди персонала вместо власти.

Органический тип структуры отличается от традиционной бюрократической иерархии меньшей связанностью правилами и нормами, децентрализованностью организации. Он имеет следующие черты:

Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах и традициях;

Главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации;

Творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;

Правила работы формируются в виде принципов, а не установок;

Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемой проблемы;

Имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры изменяет отношения внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работника за общий успех. Данный тип, в основном, ориентируется на реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Особенно он эффективен в условиях, когда работа связана с активными действиями по совершенствованию производимой продукции и услуге с учетом новейших достижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к организационным проблемам. Органические организационные структуры более просты, имеют широкую информативную сеть. Для нее характерно небольшое количество уровней управления, более высокая самостоятельность в принятии решений на нижних уровнях управления, партнерские взаимоотношения.

Переход к органическому типу структуры требует серьезной подготовительной работы. Необходимо расширять участие работающих в решении проблем (обучая, повышая уровень информативности, заинтересованности), ликвидировать функциональную особенность, развивать информативные технологии, радикально пересматривать характер взаимоотношений с другими компаниями. Необходимо заметить, что органический тип находится в начальной фазе. Но элементы этого подхода довольно широко распространяются, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

Различают несколько видов органических структур.

1.Матричная структура . Представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю, функциональной службы, представляющей персонал и техническую помощь руководителя проекта, с другой стороны - руководителю проекта, наделенного полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. По вертикали управление строится по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали осуществляется управление программами, проектами, темами.

Полномочия руководителя проекта могут варьировать от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и когда будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно - целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в повышении эффективности производства. Данная структура способствует перестройке производства на основе новейших технологических процессов и производственного оборудования. Переход к матричной структуре обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть. Успех зависит от того, в какой степени руководитель проектов обладает профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции связан с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов.

Достоинство матричной структуры - эффективное использование кадрового потенциала при постановке и решении новых задач. Достигается определенная гибкость, так как можно перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Имеется большая возможность координации работ. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Но есть и недостатки. Нередки тенденции к анархии в связи с нечетко поставленными правами и двойной подчиненностью работников. В целом структура не всегда понятная, имеет место наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что приводит к трудностям в принятии решений и конфликтам. Проявляется борьба за лидерство в сфере науки, техники и технологии. Имеет место неприязнь между «верхними» и «нижними» звеньями в ходе работы.

2.Проектные структуры . Это временная структура, создаваемая для решения определенной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе на своем «родном» отделе или уходят из этой организации. Применяется структура в организациях, занятых целенаправленными изменениями в действующей или создаваемой системе управления.

При такой форме руководитель наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за бизнес - планирование, расходование выделенных средств, материальную и моральную мотивацию работающих, а главное, разработку концепции управления проектом - приоритеты, распределение задач и ответственность за их выполнение. Руководитель сам формирует команду работников, они полностью подчинены ему. Проектные структуры различаются по масштабу деятельности, широте охвата научно-технической проблемы и проблем производства, характеру связей с линейными и функциональными звеньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внешней средой.

Проектный тип оргструктуры обладает большой гибкостью и универсальностью, простотой и экономичностью, позволяет одновременно разрабатывать несколько проблем (проектов). Для выполнения реализации нескольких проектов может создаваться штаб, состоящий из руководителей проектов. В этом случае происходит дробление ресурсов и усложняется поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

3.Бригадная (командная) оргструктура . Она представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей. Принципами являются автономность работы бригад, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригад с другими бригадами, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие.

В состав каждой бригады должны включаться специалисты с универсальными знаниями и навыками, способные обеспечить гибкость управления при смене выполняемых заданий. Гибкой должна быть и система мотивации труда. Для этого в основу закладывается принцип экономически выгодного сотрудничества, заинтересованности в росте доходов и прибыли, А оплату труда каждого члена бригады увязывают с общими результатами.

Иерархия структуры предусматривает вхождение в самую верхнюю бригаду высших менеджеров. За каждым из них закрепляется ответственность за одно крупное (основное) направление деятельности организации, планирование, разработку политики. На втором уровне количество бригад определяется основным направлением деятельности организации.

Преимуществами бригадной структуры является повышение качества обслуживания потребителей; ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на относительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки.

4. В ыбор организационной структуры предприятия

Процесс управления хозяйственной деятельностью организации связан с принятой ею оргструктурой управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия - создание отделов или служб, определенные сферы управления, распределение прав и обязанностей - основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей. Организационные структуры специально не разрабатывались, они формировались в соответствии с историческими и социальными условиями того времени, когда вступали в силу, и зависели от социальных и экономических идей государства и общества на конкретном историческом этапе.

Организационная структура зависит от внешней среды. Она строится в соответствии со стратегическими целями организации, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и навсегда заданной, она должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению. В большинстве случаев решения о корректировке принимаются высшими руководителями организации - это часть их основных обязанностей. Значительные организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины. Этот процесс не должен быть стихийным, его следует осуществлять целенаправленно. Предполагается, что можно получить всю необходимую информацию и повысить ее эффективность путем заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации, в их внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов технологии управления.

Организационная структура управления обладает рядом особенностей, отличающих ее от технической системы. Основные из них следующие:

Наличие человека (человек принимает решение);

Многоцелевой характер (многокритериальность);

Многосвязность элементов (сложная система взаимодействия).

Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.

1.Неудовлетворительное функционирование предприятия. Распространенной причиной необходимости смены оргструктуры являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения внутренних и внешних рынков или привлечения новых финансовых ресурсов. В данном случае первоначально изменяется состав или уровень квалификации работников. Далее совершенствуются методы управления, разрабатываются специальные программы. В конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что все проблемы из-за недостатка организационной структуры. Ее необходимо менять. Встает вопрос о выборе оргструктуры.

2.Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать благодаря чрезмерной нагрузке на одного или нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по уменьшению нагрузки не приносят результатов, то эффективным средством решения проблемы становится перераспределение прав и функций, а, следовательно, изменение организационной структуры.

3.Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высшего руководства большого внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и его рода деятельности. Руководители должны осознавать, что важнейшие обязанности заключаются в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегические программы, основанные на юридической и экономической базе. Обеспечение такой способности почти всегда связано с изменением или преобразованием организационных форм, а также с введением новых или изменением старых процессов принятия решений.

4.Разногласия по организационным вопросам. Стабильность в организационной структуре предприятия свидетельствует не только о внутренней гармонии, но и об успешном решении конфликтных ситуациях. В любой структуре может возникнуть ситуация, затрудняющая достижение целей, допускающая несправедливое распределение власти. Тогда единственным выходом может стать изучение структуры управления, а потом, возможно, и смена руководителей, так как не каждый руководитель сможет приспособиться к новому способу работы.

К тому же необходимость в изменении оргструктуры может возникнуть при увеличении размер предприятия. Ведь если структуру оставить без изменений, то затрудняется координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия. Противоположная ситуация - сливаются два предприятия одинаковых по характеру. В данном случае могут возникнуть совпадения функций, путаница в распределении прав и обязанностей, избыток персонала. А это требует немедленного решения проблемы, смена основной структуры становится неизбежной. Даже расширение выпускаемой продукции, выход на разнообразные рынки вносят совершенно новые моменты в организацию. Пока эти элементы невелики, их можно вписать в существующую структуру. Но как только они принимают огромные размеры-то преобразование становится неизбежным. Научные достижения в области управления тоже оказывают большое влияние на оргструктуры. Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Все это приводит к изменениям.

Предприятие находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения происходят резко, из-за сего нормальное функционирование предприятия становится неудовлетворительным. Более медленные изменения имеют более фундаментальный характер. Предприятие может переключиться на другие сферы деятельности или перейти к новым средствам и методам руководства в прежних областях. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура.

Выработка решений об изменении организации управления является очень трудным эмпирическим процессом. Структура больших предприятий стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Но ее можно улучшить для использования, и для этого есть несколько возможностей:

1.Совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни.

2.Замену механистических структур на адаптивные.

3.Создание различных форм адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания бизнес - центров, бригадных структур, проектных групп.

В наше время даже нужно искать не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая будет отражать определенный этап развития предприятия. Структура, зафиксированная в схемах и уставах, находит меньше места в проектах организации.

З аключение

При изучении данной темы мною были рассмотрены следующие вопросы:

1.Дано понятие организационной структуры и ее определяющих факторов.

2.Было уделено внимание выбору типа и вида структур.

3.Были определены положительные и отрицательные стороны различных структур.

В заключении отмечу, что результативность управления в значительной мере связана с выбором организационной структуры. Структуру можно сравнить с каркасом здания, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Современные структуры все больше зависят от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу кадров, рост их автономии и ответственности. Каждая организация имеет весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

С писок литературы

1. Абчук В.А.Менеджмент: учебное пособие.2-е издание. - С.-Пб.: Издательство Михайлова В.А.2004.-463 с.

2. Аникин Б.А.Высший менеджмент для руководителей: учебное пособие. - М.:ИНФРА-М.2000.-136 с.

3. Веснин В.Р.Менеджмент: учебник.3-е издание, перераб. и доп.-М.:ТК Велби, Изд-во Проспект.2006.-504 с.

4. Виханский О.С.,Наумов А.И.Менеджмент: учебник. - М.:Гардарика,2001.-528 с.

5. Виханский О.С.,Наумов А.И.Менеджмент: учебник.4-е издание, перераб. и доп.-М.:Экономистъ.2005.-670 с.

6. Галенко В.П.,Страхова О.А.,Фацбушеич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.:Дело.2005

7. Герчикова И.Н.Менеджмент.3-е издание. - М.:ЮНИТИ.2002.

8. Гончаров В.И.Менеджмент: учебное пособие.-Мн.: Мисанта,2003.-62 с.

9. Горинов П.Е.Практический менеджмент. - С-Пб.: МКД Партнер.2005.

10. Жолобов Ю.В.Формула управления. Практические рекомендации. - М.:Либерия-Бибиформ.2005.-168 с.

11. Климович Л.Х.Основы менеджмента: учебное пособие для учащихся ССУЗов.-Мн.: Дизайн ПРО,2005.-144 с.

12. Логунова И.В.,Макеева О.Б.,Хацкевич Л.Д.Новые информационные технологии в организации малого промышленного бизнеса//Организатор производства: теоретический и научно-практический журнал. - М.2004.№1(20)-С.97-101.

13. Логунова И.В.,Непышневский А.В.Методика исследования ОСУП//Экономика, организация производства и управление на предприятиях: материалы внутривуз. науч. - практ. конф. - Воронеж.2005.-87 с.

14. Муравьев С.В.Экспресс-анализ структур управления предприятием. - М.:Высшая школа,2005.

15. Основы менеджмента: учебник для вузов/Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А Кислякова и др.; под ред. Д.Д.Вачугова.-М.:Высшая школа,2001.-367 с.

16. Основы менеджмента: учеб. - практ. пособие/И.В. Балдин, Н.П. Беляцкий, Л.В Дорошек и др.-Мн.: БГЭУ,2002.-112 с.

17. Переверзев М.П.,Шайденко Н.А.,Басовский Л.Е.Менеджмент: учебник. - М.:ИНФРА-М,2002.-288 с.

18. Румянцева Е.Е.Новая экономическая энциклопедия. - М.:ИНФРА-М.2005.-VI,724 с.

19. Теория управления: учебник/Под. общ. ред. А.В.Гапоненко, А.П. Панкрутина.-М.Изд-во РАГС.2004.-558 с.

20. Уколов В.Ф.Теория управления: учебник для вузов.2-е издание, доп.-М.Экономика.2004.-656 с.

21. Экономика организации (предприятия): учебник/Под ред. Н.А.Сафронова.2-е издание, перераб. и доп.-М.:Экономистъ.2004.-618 с.

22. Янчевский В.Г.Основы менеджмента: учебное пособие.-Мн.: ТетраСистемс,2004.-224 с.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Понятие и принципы построения организационной структуры. Типы организационной структуры. Виды бюрократических структур управления оргацизацией. Виды органических структур управления организацией. Анализ организационной структуры ОАО "Черметремонт".

курсовая работа , добавлен 12.11.2007


Понятие и современные проблемы организационных структур, пути их решения. Выбор организационной структуры предприятия на примере ОАО "Михайловский ГОК". Совершенствование организационной структуры управления дробильно-обогатительного комплекса (ДОК).

курсовая работа , добавлен 04.08.2011


Понятие, принципы построения и типология организационной структуры предприятия. Виды бюрократических и органических структур управления организацией. Оценка структуры и функций управления в дошкольном учреждении, необходимость их усовершенствования.

курсовая работа , добавлен 02.06.2011


Роль структуры управления в эффективной работе предприятия. Понятие и принципы построения организационных структур. Анализ производственной структуры на примере предприятия, его описание. Пути совершенствования организационной структуры предприятия.

курсовая работа , добавлен 21.01.2009


Типы современных организационных структур системы управления персоналом. Описание методов построения организационных структур управления торгового предприятия. Анализ существующей организационной структуры предприятия и направления её усовершенствования.

курсовая работа , добавлен 26.11.2014


Понятие и виды управления; принципы и подходы к построению и выбору организационной структуры предприятия. Анализ традиционных видов организаций, их положительные и отрицательные стороны. Определение идеальных направлений развития компании.

курсовая работа , добавлен 04.02.2014


Формирование и принципы построения организационной структуры. Типология структур управления современной организации. Анализ трудового потенциала организации ИП Уланова, экономический эффект от совершенствования организационной структуры предприятия.

дипломная работа , добавлен 16.10.2011


Принципы построения организационной структуры управления предприятием. Классификации организационных структур и их характеристика. Разработка предложений и мероприятий по совершенствованию организационной структуры на примере банка "Альфа-Банк".

курсовая работа , добавлен 26.09.2011


Характеристика ОАО "МРСК Центра и Приволжья", специфика организационной культуры организации. Краткое описание деятельности некоторых отделов, положительные и отрицательные стороны организационной структуры. Выявление проблем и пути ее совершенствования.

курсовая работа , добавлен 17.07.2012


Понятие, принципы построения и виды организационных структур предприятия. Показатели и критерии эффективности организационной структуры, направления ее оптимизации. Способы построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями.

Курсовая работа

Выбор организационной структуры предприятия

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………………31.Теоретические основы выбора организационной структуры предприятия………………….…………………………………..5

1.1 Понятие и принципы построения организационной структуры……...……5

1.2 Типы организационных структур……………………………………………8

1.3 Виды бюрократических и органических структур управления организацией………………………………………………….…………………….12

2 Анализ исследования организационной структуры ОАО «Лесосибирский ЛДК №1»……………………………………………………23

2.1 Краткая производственно-экономическая характеристика предприятия…23

2.2 Анализ организационной структуры ОАО «Лесосибирский ЛДК №1»…..31

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………….……………………………..44

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………..………….46

Введение

Актуальность данной выбранной темы в том, что повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Организации создают структуру для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Существуют различные типы организационных структур (линейные, линейно-функциональные, функциональные, матричные, проектные, дивизиональные, бригадные). Но не каждый тип организационной структуры соответствует организации. Поэтому каждая организация сама разрабатывает организационную структуру, которая должна задавать систему ответственности, отношения отчетности, принципы объединения сотрудников в группы. Кроме того, структура должна содержать в себе механизмы связи и координации элементов организации в согласованно работающее целое.

Таким образом, в курсовой работе уделяется большое внимание принципам и методам формирования, выбору типа структуры управления, изучению тенденции в их построении и оценке их соответствия решаемым задачам.

Объект исследования ОАО «Лесосибирский ЛДК».

Цель исследования заключается в совершенствовании выбора организационной структуры предприятия.

Задачи исследования:

1. Изучить теоретические основы организационной предприятия;

2. Рассмотреть анализ исследования организационной структуры управления предприятием на примере ОАО «Лесосибирский ЛДК»;

1 Теоретические основы выбора организационной структуры предприятия

1.1 Понятие и принципы построения организационной структуры

Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации (4; c. 105).

Организационная структура управления- это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных меж­ду ними постоянных связей (рис. 1.1). Она выражает определенную технологию управленческой дея­тельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управ­ления, последовательность реализации управленческих процедур. Она также связывает структуру и функции управления (9, c. 12).

Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации.

Организационная структура управления(оргструктура управления) представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненное, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов си­стемы управления.

Оргструктура управления, ее типы и параметры зависят от мно­гих факторов и определяются размером организации, характером итипом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизвод­ственной специализации и кооперации, характером и сложностью продукции.

В первую очередь оргструктура управления определяется произ­водственной структурой организации. Вместе с тем она оказывает существенное влияние на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишних цехов, участков и служб.

Организационная структура органа (аппарата) управления пред­ставляет собой единство подразделений, каждый из которых пред­назначен для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности другими подразделениями.

Аппарат управления организационно строится таким образом, чтобы в его структуре можно было выделить звенья и ступени (8; c. 110).

Рис. 1.2 Двухступенчатая организационная структура управления предприятием

Рис. 1.3 Многоступенчатая организационная структура управления предприятием.

Количество звеньев и ступеней в аппарате управления органи­зации определяется следующими факторами: производственной структурой; характером, номенклатурой и объемом выпускаемой продукции (оказываемых услуг); численностью работников; уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов; сложностью технологического процесса производ­ства; уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования.

При формировании аппарата управления следует иметь в виду, что его структура во многом определяет содержание, обоснованность и быстроту доведения до исполнителей принимаемых решений, до­стоверность и оперативность получаемой информации, содержание работы руководителей и исполнителей и структурных подразделений. Это означает, что аппарат управления организацией должен быть: во-первых, оперативен, т.е. в установленные сроки выполнять возло­женные на него функции; во-вторых, надежен, обеспечивая однознач­ное достоверное отображение фактического состояния производства и результатов принимаемых решений; в-третьих, оптимален, что оз­начает обеспечение нахождения наилучших решений технико-тех­нологических, организационно-экономических, социальных и

экологических аспектов производственно-хозяйственной деятельно­сти организации путем многовариантной их проработки; наконец, в-четвертых, экономичен, т.е. качественно выполнять возложенные на него функции с наименьшими затратами, обеспечивая одновре­менно снижение административно-управленческих затрат на произ­водство и реализацию продукции (услуг).

1.2 Типы организационных структур

Типы организационной структуры управления прошли сложный путь развития под воздействием совершенствования производ­ственной структуры предприятий, концентрации и специализации деятельности, научно-технического прогресса. Начало этого пути характеризуется появлением линейной организационной структуры управления, сменой ее функциональной, затем заменой последней линейно-функциональной структурой управления и т.д.

Многообразие внутренних и внешних связей организации, высо­кий организационно-технический уровень и сложность технологии производства, развитие концентрации, углубление специализации, динамичные изменения внешней среды привели к формированию различных типов организационных структур управления.

В современном менеджменте выделяют два типа организационных структур управления - бюрократический и органический, каждый из которых имеет свои специфические черты и, следовательно, сферы своего развития.

Бюрократический тип оргструктуры управленияисторически сформировался первым. Главными концептуальными положениями рациональной бюрократии являются следующие:

1. Организация - это прежде всего порядок, исходным момен­том которого служит трудовое поведение персонала, направ­ленное в определенное русло.

2. Необходимое поведение персонала достигается регулировани­ем: распределением задач, распространением соответствующей информации, разграничением полномочий.

3. Общий порядок регулирования достигается в результате созда­ния уровней управления, что ведет к формированию уровней иерархии (иерархических связей).

4. Преимущества иерархической организации достигаются:

Длительным периодом использования эффективных методов организации труда, общих на разных уровнях управления;

Предсказуемостью поведения членов организации как во внутреннем их общении, так и при контактах с внешней средой.

5. Ограничение поведенческого диапазона работников действу­ющими правилами (инструкциями), что создает предпосылки для единообразного поведения персонала.

6. Использование общих (типовых) правил организационного поведения повышает эффективность действий по координа­ции в организации.

Главным в бюрократических оргструктурах управления является «должность», а не «человек» с его индивидуальностью. В результате организация, использующая бюрократические оргструктуры управ­ления, становится «жесткой», ее развитие возможно исключительно благодаря мероприятиям, проводимым извне.

Кроме того, функциональная специализация элементов бюрок­ратического типа характеризуется неравномерностью и различной скоростью изменений в своем развитии, что приводит к противоре­чиям между отдельными частями организации, к несогласованности их действий и интересов(8; с. 112-113).

Бюрократический тип оргструктуры управления имеет разновид­ности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающи­еся: линейная, функциональная, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией.

В 60-х гг. возникли более гибкие организационные структуры, ко­торые по сравнению бюрократическими лучше при­способлены к быстрым изменениям условий хозяйственной жизни и внедрению технико-технологических новшеств. Они получили назва­ние органических, или адаптивных, структур. (6; с. 99)

Органический тип оргструктур управления предполагает: импровизацию управленческой де­ятельности вместо планирования; гибкость структур вместо жест­кости, связанной правилами и нормативами; коллегиальность в принятии решений вместо авторитарности; доверие среди персона­ла вместо власти. Кроме того, интегрирующей целью такого типа организации является стратегия развития организации, правилами работы персонала аппарата управления являются принципы, рас­пределение обязанностей и работы между персоналом определяется характером решаемых проблем и, наконец, в организации имеет мес­то постоянная готовность к прогрессивным изменениям.

Такой тип оргструктуры управления эффективен в условиях, ког­да деятельность организации связана с активной работой по совершен­ствованию производимой продукции и услуге учетом новейших дос­тижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к организационным проблемам. Неопределенность внешней среды, многообразие воздействующих факторов, определяющих внут­реннюю структуру организации, обусловливает возникновение уни­кальных ситуаций, которые не могут быть решены в рамках жесткой (бюрократической) организации управления. Органический тип орг­структур при таком подходе обеспечивает естественное адаптивное развитие организации, уникальность которой определяется возраста­ющим взаимодействием с окружающей средой и необходимостью ре­шения возникающих, подчас новых проблем.

Основным принципом построения таких структур является авто­номная возможность выполнения целей и задач, а также быстрое их приспособление (адаптация) к изменениям.

Одной из возможных форм организации структуры управления в таких условиях является создание гибких, ориентированных на ре­шение проблем временных систем, которые объединяются в единое целое с помощью менеджеров и специалистов, осуществляющих по­становку, оценку и решение возникающих задач.

Органические организационные структуры управления более просты, имеют широкую информационную сеть, менее формализованы. Управление в органических структурах децентрализовано. Для нее характерно небольшое чис­ло уровней управления, более высокая самостоятельность в принятии управленческих решений на нижних уровнях управления, партнер­ские взаимоотношения менеджеров.

Органические структуры стали применяться в периоды, когда резко возросла конкуренция. В этих условиях особое значение стала приобретать своевременная и адекватная реакция на изменение рыночных ситуаций, которая была невозможна при ис­пользовании жестких традиционных структур. (5; с. 39)

Сегодня крупные органи­зации используют два типа адаптивных структур: проектную, мат­ричную, бригадную и целевую.

1.3 Виды бюрократических и органических структур управления организацией

Как уже отмечалось ранее основными видами бюрократических структур управления являются следующие: линейная, функциональная, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией.

Линейная структурауправления имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии (рис. 1.4).Эта структура характеризуется четким единоначалием. Каж­дый работник или руководитель подчиняется непосредственно только одному вышестоящему лицу и через него связан с более высокими уровнями управления. Таким образом, в аппарате управления созда­ется иерархическая лестница по подчиненности и ответственности.

Основными достоинствами линейной структуры управления яв­ляется относительная простота подбора руководителей и реализации функций управления. Такая организация управления обеспечивает оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений.

К недостаткам этого типа структур относятся разобщенность го­ризонтальных связей, возможность излишней жесткости. В условиях современного производства они требуют от руководителя высокого уровня универсальной подготовки, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководите­ля по эффективному управлению им. Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, выше­стоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а пер­спективным вопросам не уделяется достаточного внимания.

Линейные структуры характерны для небольших организаций с численностью работников до 500 человек с высоким уровнем технологической или предметной специализации, при отсутствии широкихкооперационных связей между организациями.(5; с. 36-37)

В функциональной структуре каждому вышестоящему руково­дителю делегируются полномочия в границах выполняемой функции (рис.1.5).

Исполнители Исполнители

Рис. 1.4 Линейная структура управления.

Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функ­ций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений.

Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, ра­бочий обязан выполнять одновременно указания своего линейной начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей вследствие обезлички. (1; с. 98)

Исполнители

Рис. 1.5 Функциональная структура управления.

В линейно-функциональной оргструк­туре, сочетающей принципы линейного, функционального и штабного управле­ния, тесно переплетается выполнение специальных функций с системой подчи­ненности и ответственности за непосредственное решение управленческих за­дач (рис.1.6.).

В основе этой структуры лежит регламентация линейных и функциональных свя­зей. В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функ­циональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным ру­ководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.Линейно-функциональные организационные структуры управления наибо­лее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкурен­цию. Они обладают достоинствами как линейных, так и функциональных.

Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реали­зации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных под­разделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задачвозникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. (7; с. 47)

Линейно-функциональная структура применяется на средних и крупных про­мышленных предприятиях, проектно-конструкторских и научно ис­следовательских организациях с численностью от 500 до 3000 человек.

Исполнители Исполнители

Рис. 1.6 Линейно-функциональная структура управления

При дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется линейно-штабная организационная структура управления.

Линейно-штабная (штабная) оргструктура управления также строится по принципу функциональной специализации управ­ленческого труда, однако главной задачей менеджеров является ко­ординация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации (рис. 1.7).

Штаб подчиняется линейному руководителю (ЛР). Он не наде­ляется правом принимать решения, а лишь выполняет функции со­вещательного органа, готовящего проекты решений.

Штаб

Штаб

Исполнители Исполнители

Рис. 1.7 Линейно-штабная структура управления

Такая структура благодаря объединению функциональных спе­циалистов в одном органе управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования. Она практи­чески исключает противоречивые распоряжения и позволяет освобо­дить линейных руководителей от деятельности по координации рабо­ты различных служб.

Главные достоинства линейно-штабной структуры управления заключаются в значительном повышении эффективности использо­вания управленческого потенциала для решения экстренных задач.

Однако управленческие системы с линейно-штабной структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии и т.п.). Кроме того, требуют­ся дополнительные затраты на создание специальных советов, колле­гий, комиссий для координации и выработки решений.

Линейно-штабная структура управления создается для ликви­дации последствий стихийных бедствий, оперативного решения неор­динарных задач.

Дивизиональная организационная структура. Особенно явно но­вая организационная структура проявляется на крупных предприятиях с широкой номенклатурой товаров и услуг, быстро меняющейся тех­никой и технологией, реагирующей на изменения потребностей и спроса общества на новейшие потребительские товары (рис. 1.8).

Рис. 1.8. Дивизионная структура управления.

Разделение функций теперь не ограничивается только по классическому принципу: производство - поставки - финансы. На крупных предприятиях подчиненные им отделения начинают специализировать­ся на производстве какого-либо одного продукта или увеличивают ас­сортимент и реализацию всей продукции. Это влечет за собой возник­новение продуктовой структуры. Выход предприятий с данной про­дукцией за пределы своего региона и даже национальные границы ве­дет к необходимости создавать территориальные структуры. Непред­сказуемость и нестабильность внешнего окружения требуют от руко­водителей создания инновационной структуры, где специальные отде­лы ведут разработку, освоение и подготовку к массовому производст­ву новых видов продукции или услуг. На многих крупных фирмах сфера сбыта выросла в целые отделы маркетинга, где основой структуризации являются рыночные структуры. Такие организационные структуры получили определенную самостоятельность и права распо­ряжаться принадлежащими им средствами не строго по инструкции, а сообразуясь с быстро меняющейся внешней средой и внутренними возможностями. Возросла местная инициатива, которая и реализуется теми, кто выступает с ней, одновременно полностью отвечая за полу­ченный результат. Появилась возможность быстрее и результативнее отвечать на изменение обстановки, учитывать новые потребности.

Но дивизиональные структуры, как и функциональные, не свобод­ны от недостатков. Так, значительно усложнился процесс контроля за действиями новых структур. Негативные результаты работы могут проявиться лишь с течением времени, когда будет поздно выправлять положение сверху. Расширение горизонтальных связей, при всей своей положительности, несет ослабление вертикальных связей. Могут воз­никнуть трудности из-за дублирования и путаницы в сети команд и управленческих решений. Чрезмерная автономизация частей организа­ции может привести к полной утрате воздействия со стороны цен­тральных структур, а следовательно, подчинения единым целям и за­дачам.

Виды органических структур управления организацией

Первая из этой группы – это матричная структура управления (рис. 1.9).

Программа (директор)

Снабжение

Сбыт

Производство

По вертикали По горизонтали

Рис. 1.9 Матричная структура управления

В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится управление по отдельным сферам деятельности (производство, снаб­жение, сбыт и др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами.

При определении горизонтальных связей назначается руководи­тель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, от­ветственный исполнитель в каждом специализированном подразде­лении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки про­граммы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом матричная структура управления дополнила линей­но-функциональную организационную структуру новыми элемента­ми. Это создало качественно новое направление в развитии програм­мно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле по­вышения эффективности производства. Матричные структуры управ­ления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования. (1; c. 100)

Достоинствами матричной структуры являются значительные возможности эффективного использования кадрового потенциала ор­ганизации при постановке и решении новых задач.

Матричные, как и другие организационные структуры, также имеют недостатки. В них нередки тенденции к анархии в связи с нечетко поставленными правами и двойной подчиненностью работников. Про­является групповщина и борьба за лидерство в сфере науки, техники и технологии. Могут иметь место снобизм и неприязнь между «верхними» и «нижними» звеньями матрицы в ходе работ. (6; c. 101)

Проектные оргструктуры управленияприменяются в организаци­ях, занятых целенаправленными изменениями в действующей или создаваемой системе управления. Как правило, такая система имеетнесколько меняющихся целей, а процесс управления ею включает определение целей и функций, формирование оргструктуры, плани­рование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Формой реализации проектной оргструктуры управления явля­ется создание специального подразделения, работающего в течение времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта), например, освоение новых технологий обучения, произ­водства. При такой форме оргструктуры управления руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответствен­ность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств, материальную и моральную мотивацию работающих, а главное, раз­работку концепции управления проектом - приоритеты, распреде­ление задач и ответственность за их выполнение.

Проектный тип оргструктуры управления обладает большой гиб­костью и универсальностью, простотой, экономичностью, а главное, позволяет одновременно разрабатывать несколько проблем (проек­тов). Для выполнения работ по реализации нескольких проектов может создаваться штаб, состоящий из руководителей проектов.

Бригадная оргструктура управления представляет собой многоуров­невую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей.

Принципами образования бригадных структур являются следу­ющие: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самосто­ятельность в координации деятельности бригады с другими бригада­ми, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие.

Образованную в соответствии с этими принципами бригаду воз­главляет руководитель, осуществляющий руководство бригадой в соответствии с концепцией групповой формы управления, включаю­щей в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответствен­ность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблемы в целом.

В состав каждой такой бригады должны включаться специалисты с универсальными знаниями и навыками, способные обеспечить гиб­кость управления при смене выполняемых заданий. Гибкой должна быть и система мотивации труда. Для этого в ее основу закладывается принцип экономически выгодного сотрудничества, заинтересован­ности в росте доходов и прибыли, а оплату труда каждого члена бри­гады увязывают с общими результатами.

Иерархия построения бригадной оргструктуры предусматривает вхождение в самую верхнюю бригаду высших менеджеров организа­ции. За каждым из них закрепляется ответственность за одно круп­ное (основное) направление деятельности организации. На втором уровне количество бригад определяется основными направлениями деятельности организации, т.е. должно быть им равным, и т.д.Каждой бригаде может быть дан статус самостоятельных хозрас­четных единиц (подразделений).

Преимуществами бригадной оргструктуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение про­цессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на относительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки.

Целевая организационная структура управления представляет со­бой комбинацию нескольких видов оргструктур. К ней следует при­бегать в тех случаях, когда цель является нетрадиционной. Так, в организациях профессионального образования существует проблема межорганизационной кооперации, формирования системы непре­рывного профессионального образования, интеграции с отраслямиэкономики.

Соотносительные характеристики базовых категорий организации предложены в Приложение.

2 Анализ исследования организационной структуры ОАО «Лесосибирский ЛДК №1»

2.1 Краткая производственно-экономическая характеристика предприятия

ОАО «Лесосибирский лесопильно-деревообрабатывающий комбинат №1» -крупнейший производитель пиломатериалов из ангарской сосны, производитель древесноволокнистой плиты, лидер российской экономики среди деревообрабатывающих предприятий страны. На мировом рынке лесопродукции работает с 1969 года. Предприятие широко известно в Европе, Африке, на Ближнем востоке. В деловом мире ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» имеет репутацию надежного партнера.

В состав ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» входит более 25 цехов и подразделений. К основным цехам относятся склад пиловочного сырья, лесопильный завод, цех готовой продукции, цех сушки и пакетирования, завод ДВП, цех мебельного производства, транспортный цех. Помимо этого функционируют вспомогательные цеха и службы, обслуживающие основное производство: ремонтно-механический цех, электроремонтный цех, ремонтно-строительный цех, цех пароводоснабжения, канализационно - очистные сооружения, участки теплоснабжения, ЖКУ.

Склад пиловочного сырья – один из основных цехов комбината, обеспечивающий в летнее время выгрузку древесины из воды с подачей в бассейн для дальнейшей распиловки и штабелевку круглого леса в запас, а в зимнее время – разборку штабелей с подачей в бассейн.

Первая бревнотаска была построена в 1968 году для выгрузки леса из воды и подачи в бассейн. Укладка и разборка штабелей круглого леса первоначально производилась лебёдками. С помощью второй бревнотаски, построенной в 1969 году, осуществлялась подача леса в бассейн с автомашин, разгружаемых на бревнотаски лебёдкой.

Первый радиально-кабельный кран, обеспечивающий штабелевку круглого леса, был введен в эксплуатацию в 1970 году, второй в 1973 году. В 1971 году установлен кран БКСМ-5-5Б, а в 1972 году – КБ-572, с помощью которого производилась выгрузка древесины из воды с погрузкой на автомашины.

Группой ведущих специалистов комбината в 1973 году разработана и запущена в эксплуатацию принципиально новая линия выгрузки сырья из воды: кран КБ-572 – челночные тележки – радиально-кабельный кран для более полного заполнения площади склада сырья в районе, не доступном для укладки штабелей краном РКК-20 №1

Для подачи леса в бассейн из штабелей, уложенных кранами КБ-572 №3 и №4, была построена бревнотаска №3. В настоящее время обеспечивают штабелевку круглого леса радиально-кабельные краны №1 и №2.

Выгрузка сырья из воды производится портальными кранами КПП-16/30 №1 и КПП-16/30 №2.

Разгрузку автомашин производят портальными кранами КПП-16 №3, №4, №5 с укладкой в штабель стропконтейнерами. Подачу леса в бассейн из штабелей, уложенных кранами, осуществляют бревнотасками №1, 2, 3.

В настоящее время выгрузка древесины из воды производится:

Двумя бревнотасками;

Двумя челночными линиями выгрузки, где выгрузка из воды и погрузка на тележки производится кранами КПП-16 №1, 2, с помощью стропов и разгрузка тележек радиально-кабельным краном с грейфером МЛТИ-20.

Лесоукладчиками – с погрузкой на автомашины и разгрузкой кранами КПП-16 «3, 4, 5.

Цех готовой продукции обеспечивает атмосферную сушку пиломатериалов, хранение и отгрузку продукции потребителю водным или железнодорожным транспортом.

Территория ЦГП разделена на три части: два участка экспортных пиломатериалов, третий – низкосортных пиломатериалов. В настоящее время на комбинате применяется пакетный метод обращения пиломатериалов экспортных и внутреннего назначения.

Первые краны здесь пущены в эксплуатацию в 1969 году: один мостокабельный кран, два БКСМ-14 ПМ2 на причале.

Тонкомерные пиломатериалы укладывались при помощи автопогрузчика в круглые штабели, толстомерные – в сушильно-реечные пакеты и устанавливались в штабели мостокабельным краном. В течении 1970 – 1976 годов тонкомерные экспортные пиломатериалы стали укладываться в безреечные пакеты (ленинградский метод) и устанавливать в штабели краном БКСМ-14 ПМ2.

В настоящее время на комбинате применяется пакетный метод обращения (движения) пиломатериалов, то есть технологический цикл предусматривает сразу пакетирование пиломатериалов экспортных и внутреннего назначения. Исключение составляют сечения 75х200, 75х225, 25х275, которые пакетируются после атмосферной сушки. Короткие пиломатериалы длиной 1,5 – 2,4 метра (делены) укладываются в безреечные штабеля и пакетируются тоже после атмосферной сушки.

Сейчас в ЦГП работает 21 кран. И начиная с 1972 года, в связи с требованием рынка отгрузка экспортного пиломатериала ведется только в пакетах (ранее было россыпью).

Цех сушки и пакетирования обеспечивает сушку, окончательную обработку, сортировку и пакетирование пиломатериалов. Пакетирование пиломатериалов ведется в ручную и механизированным способом.

В декабре 1970 года принята в эксплуатацию сушилка «Валмет» мощностью 50 тыс. м 3 условных единиц в год, две пакетоформировочные машины фирмы «Плвн-Селл», две торцовочно-маркировочные установки фирмы «Рауте», установка «Сатеко» для сортировки досок по длине. В ноябре 1972 года приняты в эксплуатацию еще две ТМУ и одна сушилка.

В 1982 году введен в действие новый цех сушки и пакетирования на финском оборудовании, в составе линии сушки фирмы «Валмет» проектной мощностью 150 тыс. м 3 пиломатериалов в год, линии сортировки и пакетирования пиломатериалов фирмы «План-Селл» мощностью 300 тыс. м 3 в год.

Механизированным способом на установках цеха готовится 90% от общего объема пакетированных пиломатериалов. 90% от общего объема производства экспортных пиломатериалов выпускается с 1982 года лесоцехом в неотсортированном виде, подвергается камерной сушке и окончательной обработке и пакетированию на установках ЦСИП.

В настоящее время подготовка пакетов ведется на участках старого и нового комплексов.

На участке старого комплекса пакетирования формирование сушильно-реечных пакетов производится вручную. Сдваивание пакетов или формирование сушильного штабеля производится автопогрузчиком типа ТСМ или «Кальмар». Сушка происходит в сушильных камерах непрерывного действия «Валмет-1». Окончательная обработка (торцовка), сортировка по длине осуществляется на ТМУ фирмы «Рауте». На участке старого комплекса имеются две механизированные сортплощадки, специализирующиеся на пиломатериалах толстых сечений. В период с октября по апрель здесь производится сортировка пиломатериалов по длине с укладкой на рейку для атмосферной сушки. В период с мая по сентябрь рассортировка пиломатериалов, прошедших атмосферную сушку, ранее уложенных на рейку в пакеты типа «головастик».

Участок нового комплекса пакетирования состоит из штабелеформирующей машины фирмы «Валмет», предназначенной для формирования сушильных штабелей. Габаритные размеры сушильного штабеля – 2,1х6,8х5,0 метров. Сушка на данном участке осуществляется в двух блоках сушильных камер, всего 10 камер. Перемещение штабелей производится гравитационно-подштабельными тележками по рельсовым путям. Окончательная обработка (торцовка), сортировка по длине и сортам производится на двух линиях пакетирования фирмы «План-Селл».

Транспортный цех осуществляется перевозки сырья, пиломатериалов, технологической щепы, отходов лесопиления и деревообработки.

Отгрузка экспортных пиломатериалов с первых лет работы комбината производилась в основном водой. Для отгрузки водным путем построено два причала.

Начиная с 1970 года отгрузка ведется железной дорогой, вначале это были поставки только внутрисоюзным потребителям.

После 1973 года – также на экспорт. Последние годы интенсивно ведется отгрузка пиломатериалов на экспорт круглогодично железной дорогой через порты Санкт-Петербург и Новороссийск. Весь пиломатериал отгружается только пакетами.

Завод древесноволокнистых плит (в дальнейшем древесноволокнистые плиты обозначаются ДВП) производительностью 20 млн. м 2 плит в год построен на польском оборудовании.

Сырьем для производства ДВП является щепа, вырабатываемая на рубительных станциях из отходов лесопиления, техсырья. При нехватке собственной щепы ее подвозят с соседних деревообрабатывающих, лесоперевалочных предприятий.

Пуск завода ДВП позволил решить проблему комплексного использования отходов лесопиления, а также частично использовать «неходовые» породы лиственных пород (береза, осина и так далее).

Плита твердая, толщиной 3,2 мм, форматом 1700х2750 мм отличается высоким качеством, прочностью. Она используется в мебельном производстве, в строительстве, как отделочный материал.

В 1992 году запущен в эксплуатацию участок ламинирования древесных плит. Ламинированную древесную плиту получают путем нанесения бумажно-смоляных и синтетических пленок на ДВП горячим прессованием с использованием клея на основе карбамидоформальдегидных смол.

Цех мебельного производства работает с 1994 года. Он построен при сотрудничестве с итальянской фирмой «Lacedelli», при активном содействии фирм «ColellaLegnamiS.p.A» и «YavaroneMeredionaleLegnamiS.p.A.». Мебель выпускается из массивной древесины сосны, натуральных цветов дерева, высочайшей чистоты обработки поверхности, оригинальной конструкции. Лаки, фурнитура поставляются итальянскими партнерами. Ассортимент мебели очень широк: набор для кухни, набор для спальни, набор для гостиной, шкафы для книг и посуды, дверные блоки и другое.

Мебель, выпускаемая на комбинате, получила высокую оценку и признание не только специалистов в России, но и на международных выставках и ярмарках. Высокое качество, экологическая чистота мебели из ангарской сосны отмечена дипломами Московской, Санкт-Петербургской, Хабаровской, Новосибирской, Кемеровской, Нижегородской и других ярмарок России. С 1995 года - комбинат занимается собственной заготовкой древесины. Сейчас у предприятия четыре лесозаготовительных филиала.

ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» постоянно ведет работу по совершенствованию своего производства. С начала века коллективом разрабатываются проекты организации производства по глубокой переработке низкосортной древесины - комплексы по производству МДФ, древесностружечных плит. Комбинат работает устойчиво, на полной загрузке производственных мощностей, ежегодно наращивая объемы продукции. В настоящее время на предприятии более 5000 работающих.

Основные технико-экономические показатели работы предприятия.

Технико-экономический анализ необходим для изучения взаимодействия технических и экономических процессов и установление их влияния на экономические результаты деятельности предприятия.

Основные технико-экономические показатели работы предприятия ОАО “Лесосибирский ЛДК №1” представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1- Основные технико-экономические показатели работы ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» в динамике за 2007-2009 г.г.

Показатель	Изменение по годам			Темп роста, %
	2007	2008	2009	2008/07	2009/2008
Количество дней работы, дни	246	251	251	102,0	100,0
Товарная продукция в действующих ценах, тыс. руб.	2104122	2399082	2693637	114,0	112,3
ДВП валовые, тыс. м 2	26216	27170	27878	103,6	102,6
из них: товарные, тыс. м 2	25120	26111	26780	104,0	102,6
Пиломатериалы валовые	477,5	488,7	498,0	102,3	102,0
в т.ч. ГОСТ 26002-83, тыс. м 3	379,2	374,1	384	98,6	102,6
ГОСТ 8486-86, тыс. м 3	100,4	112,3	116,0	111,8	103,3
ТО 13133, тыс. м 3	36,0	34,0	35,0	94,4	103,0
из них товарные, тыс. м 3	452,5	458,4	465	101,3	101,4
Распил сырья, тыс. м 3	906	908	901	100,2	99,2
Потребительские товары, тыс. руб.	35264	34926	35116	99,04	100,5
Заготовка сортиментов, тыс. м 3	6,3	8,1	10	128,57	100,6
Вывозка сортиментов, тыс. м 3	0,8	0,9	1,0	112,5	111,0
Численность всего, чел.	3155	3161	3157	100,2	99,87
в т.ч. ППП, чел.	3001	3010	3020	100,3	100,3
Фонд заработной платы, тыс. руб.	447146	490200	567295	109,6	116,0
в т.ч. ППП, тыс. руб.	430814	448385	505943	104,1	113,0
Ср. мес. заработная плата ППП, руб.	12056	14137	16923	117,3	119,7
Прогулы ППП, ч./дн.	290	302	305	104,1	101,0
Себестоимость продаж, тыс. руб.	2467973	2174268	4027850	88,1	185,3
Выручка от продаж, тыс.руб.	2508741	3224925	2343973	128,5	72,7
Прибыль (убыток) от продаж, ыс. руб.	68815	157654	239798	229,0	152,1
Чистая прибыль, тыс. руб.	65938	87114	95396	132,1	109,5
Отгрузка пиломатериалов, тыс. м 3	416	421,1	421,0	101,2	100,0
Отгрузка ДВП, тыс. м 2	23380	23991	24152	102,6	100,7
Рентабельность	0,027883	0,072509	0,116085	2,6	1,6

Анализ технико-экономических показателей ОАО «Лесосибирский ЛДК» в период с 2007 по 2008 г.г. показал, что в производственной деятельности намечаются положительные тенденции. В течение рассматриваемого периода происходит рост товарной продукции. В 2008 году прирост к предыдущему году составил 14,0 %, в 2009 году – 12,3 %. Это объясняется ростом цен на выпускаемый товар и увеличением объемов производства продукции. Выпуск ДВП в 2008 году составил 27170 тыс. м 2 , что на 3,6 % больше чем в 2007 году, в 2009 году составил 27878 тыс. м 2 , что на 2,6 % больше чем выпущено в 2007 году. Отгрузка ДВП увеличилась в 2007 году по сравнению с 2007 годом на 2,6 %, в 2008 году возросла на 0,7 %. Валовой выпуск пиломатериалов возрастал с 477,5 тыс. м 3 в течение двух лет и к 2008 году достиг 498,0 тыс. м 3 .

Наибольший удельный вес в структуре валового выпуска пиломатериалов занимают пиломатериалы, соответствующие ГОСТ 8486-86- (3,3 % в 2008 году). Темпы прироста пиломатериалов по ГОСТ-26002-83 в 2009 году к уровню 2007 года составил 1,3 %, а по ГОСТ-8486-86 произошло увеличение на 3,3 % соответственно. На 3,0 % к 2009 году увеличен выпуск низкокачественных пиломатериалов соответствующих ТО-13133. Объем отгруженных пиломатериалов в 2007 году в сравнении с 2007 годом увеличилась на 1,2 %, в 2008 году показатель возрос на 1,0 % в сравнении с 2008 годом, что свидетельствует о выходе на утраченные позиции по выпуску в 2008 году.

В 2008 году наблюдался снижение выпуска потребительских товаров: мебели, строганных пиломатериалов и столярных изделий на 9,04 % и увеличение на 1,0 % в 2009 году соответственно, выпуск к концу рассматриваемого периода составил 35116 тыс. руб. Колебания связаны с изменением спроса потребителей на данную группу товаров.

В течение рассматриваемого периода вывозка сортиментов увеличилась на 0,1 тыс. м 3 , что составляет 25%. В то же время заготовка сортиментов росла быстрыми темпами. Увеличение в 2008 году составило 12,5 %, в 2008 – 11%. Таким образом, прирост за рассматриваемый период составил 33,5 %, что говорит о повышающейся роли и потребности в сортиментах на предприятии. Выручка от продаж за анализируемый период росла также быстрыми темпами: в 2008 году по отношению к 2007 прирост составил 28,5 %, а в 2009 к 2008 выручка от продаж снизилась на 72,7 %. Данный факт объясняется ростом цен на продукцию, качества товаров

2.2 Анализ организационной структуры ОАО «Лесосибирский ЛДК №1»

Организационная структура управления ОАО «Лесосибирский ЛДК» представлена на рисунке 2.1

Высшим органом управления Общества является общее собрание акционеров. Общество обязано ежегодно проводить общее собрание акционеров (годовое общее собрание акционеров).

Помимо годового, Собрания могут быть внеочередными.

Голосование на Собрании осуществляется по принципу «одна голосующая акция Общества - один голос», за исключением случаев проведения кумулятивного голосования по выборам членов Совета директоров Общества, и других случаев, предусмотренных законом.

Акционеры Общества, являющиеся в совокупности владельцами не менее чем 2 процентов голосующих акций Общества, в срок не позднее 60 дней после окончания финансового года, вправе внести не более двух предложений в повестку дня годового общего собрания и выдвинуть кандидатов в Совет директоров и ревизионную комиссию (ревизора), число которых не может превышать количественного состава этого органа. Совет директоров должен рассмотреть в течение 15 дней поступившие предложения и в случае мотивированного отказа сообщить акционерам (акционеру) не позднее трех дней с даты его принятия.

Внеочередное общее собрание акционеров проводится по решению Совета директоров на основании его собственной инициативы, требования ревизионной комиссии (ревизора), аудитора, а также акционера (акционеров), являющегося владельцем не менее чем 10 процентов голосующих акций Общества на дату предъявления требований.

В период между общими собраниями управление Обществом осуществляет Совет Директоров в пределах определенной ему общим собранием и Уставом компетенции.

Советом Директоров Общества осуществляется общее руководство деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных исключительной компетенции общего собрания акционеров.

Количественный состав Совета директоров определен в размере 9 членов.

Совет директоров осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ, Уставом, решениями Собрания, а также внутренними документами Общества.

Рисунок 1.1- Организационная структура предприятия ОАО «Лесосибирский ЛДК».

Члены Совета директоров избираются на годовом Собрании сроком на один год, или на внеочередном Собрании сроком до ближайшего годового Собрания. Члены Совета директоров осуществляют свои полномочия как физические лица.

Решения Совета директоров принимаются простым большинством голосов его членов, присутствующих на заседании. В случае равенства голосов голос председателя Совета директоров является решающим.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется исполнительным единоличным органом Общества – Генеральным директором, который является членом Совета директоров. Ответственность членов Совета Директоров, а также непосредственно самого Генерального директора заключаются в следующем:

При осуществлении своих прав и исполнении обязанностей должны действовать в интересах Общества, осуществлять права и исполнять обязанности в отношении Общества добросовестно и разумно.

Несут ответственность перед Обществом за убытки, причиненные Обществу их виновными действиями (бездействием), если иные основания и размер ответственности не установлены федеральными законами.

При определении оснований и размера ответственности должны быть приняты во внимание обычные условия делового оборота и иные обязательства, имеющие значение для дела.

В случае если в соответствии с положением настоящей статьи ответственность несут несколько лиц, их ответственность перед Обществом является солидарной.

Полномочия исполнительного органа Общества могут быть переданы по договору коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему).

Генеральный директор подотчетен Собранию и Совету директоров. Работа в Обществе является основным местом работы Генерального директора.

Генеральный директор Общества назначается Советом директоров сроком на 1 год.

Генеральный директор без доверенности действует от имени Общества, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества. Генеральный директор не вправе совершать сделки предусмотренные Уставом без их предварительного одобрения Советом Директоров. Окончание полномочий Директора происходит в момент избрания нового Директора.

К компетенции Генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров или Совета директоров общества. Директор председательствует на общем собрании акционеров и на заседаниях Совета директоров и организует выполнение их решений.

На предприятии ОАО «Лесосибирский лесопильно-деревообрабатывающий комбинат» господствует бюрократическая организационная структура. Данная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Такую структуру называют «рациональной», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер. Бюрократию часто называют также классической или традиционной организационной структурой.

Роль функциональных органов зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле над их выполнением, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают.

Процесс управления хозяйственной деятельностью в организации связан с принятой ею оргструктурой управления, которая предопре­деляет весь цикл управления. Основные действия, связанные с орг­структурой,- создание отделов и служб, определение сферы управле­ния, распределение прав и обязанностей,- основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассмат­ривается спроектированной для достижения предписанных целей.

Основной характеристикой организации, как мы уже знаем, яв­ляется формальная оргструктура управления организации, т.е. созна­тельно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и т.д.

Организационная структура зависит от внешней среды организации. Она строится в соответствии со стратегичес­кими целями организации, определяется характером про­изводственного процесса, особенностями применяемой тех­нологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и на­всегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению.

Организационная структура управления, несмотря на то, что является статичной частью системы управления, вследствие динамич­ности самой системы управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять це­ленаправленно. Предполагается, что можно получить всю необхо­димую информацию и повысить ее эффективность путем заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации, в их внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов технологии управления.

Организационная структура управления обладает рядом особен­ностей, отличающих ее от технической системы. Основные из них следующие:

Наличие человека (человек принимает решения);

Многоцелевой характер (многокритериальность);

Многосвязность элементов (сложная система взаимодействия).

Изменения в управленческих структурах, связанные с измене­ниями целей организации, в основном определяются двумя груп­пами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходи­мость формирования и/или удержания конкурентных преиму­ществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием НТП и возможностями использования его результатов для повы­шения эффективности организации. Во-вторых, возможными (оп­робованными практикой) формами и методами совершенствова­ния самих структур. Такие возможности предусматривают:

Совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плос­кие за счет сокращения числа уровней управления с одновремен­ным (как правило)укрупнением функций и сокращением подраз­делений на одном иерархическом уровне;

Замену механистических структур на адаптивные. Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный лидер с командой;

Интегрирование (создание)различных форм адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания венчурных инновационных отделов, бизнес-центров, бригадных структур, проектных групп и др.;

Создание конгломератных структур. В этом случае высшее руководство сохраняет за собой только финансы. Большинство конгломератов возникает за счет внешнего слияния компаний;

Формирование структур будущего (модульные и атомисти­ческие организации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности производ­ства и выпуска нестандартных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя. Внедрение этих структур может быть реализовано при переходе от индустриальной фазы организации производства с информа­ционной.

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Приемлемой моделью для ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений (рис.3.1.) в основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.

Руководство организацией

Рис. 3.1 Схема структуры организации, ориентированной на стратегическое управление.

Применение этой модели позволит:

1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

4. Повысить оперативность принимаемых решений.

5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен типовой структурой управления ли другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается напроблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом.

Особенностью этой организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других.

Самостоятельное хозяйствующее подразделение может представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры. Ответственность за каждое направление возлагается на одного управляющего - директора. Директор отвечает за стратегию, он должен быть готовым отстаивать, в пределах своих полномочий, интересы в области технологий, производства, капитальных вложений. Вместе с тем, при распределении ресурсов между различными самостоятельными подразделениями план каждого из них должен уточняться с целью сбалансирования интересов организации в целом.

Выбор структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры предприятия, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным. Однозначного ответа на этот вопрос не может быть, т.к. к его решению в каждой организации нужно подходить индивидуально.

В нашей модели организационной структурой управления самостоятельные хозяйствующие подразделения представляют собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации. Через эти центры реализуется оперативное управление производством.

Предложенный путь совершенствования организационной, структуры управления позволит ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места.

Данная структура позволит постепенно осуществить переход кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в самостоятельно хозяйствующие подразделения и центры прибыли. Это связано с постоянной передачей целого ряда функций управления с высшего звена в низшие звенья и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов.

Новая организационная структура изображена на рис. 3.2.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе раскрыт вопрос «Выбор организационной структуры предприятия».

В первой части курсовой работе рассмотрены теоретические основы выбора организационной структуры предприятия.

Исходя из вышесказанного можно сделать вывод, что организационная структура управления – как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

Признаком классификации организационных структур управления предприятием является тип организационной структуры, который соответствует типу предприятия и включает определенные виды организационных структур.

Методический подход к формированию организационной структуры управления предприятием определяется исходя из результатов исследования рыночной конъюнктуры, выбора перспективного направления деятельности, анализа организационных структур предприятий, выпускающих аналогичную продукцию и разработки стратегического плана предприятия.

Следовательно, успех современных организационных структур все в большей мере зависит от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.

В настоящее время в стране действует менеджмент переходного периода, появившийся вслед за изменением форм собственности. В связи с этим изменились фундаментальные парадигмы традиционного менеджмента, присущие условиям деятельности рыночной экономики, важнейшая отличительная особенность которой - перманентная и бескомпромиссная конкурентная борьба.

С менеджментом переходного периода связаны стратегическое управление, стратегическое планирование, гибкие организационные структуры (способные адаптироваться к быстро меняющейся рыночной конъюнктуре), маркетинговая служба и др.

Во второй части курсовой работы рассмотрен анализ организационной структуры предприятия ОАО «Лесосибирский ЛДК №1», а также даны рекомендации и предложения по совершенствованию организационной структуры предприятия.

На ОАО «Лесосибирский лесопильно-деревообрабатывающий комбинат» представлена линейно-функциональная структура управления.

Такая структура предполагает, что первому (линейному) руководителю (генеральному директору) в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управлений, состоящих из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами (штабами). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб и отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют право самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Таким образом, предложенный путь совершенствования организационной, структуры управления позволит ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акбердин, Р.З. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования: учебное пособие. / Р.З. Акбердин, А.Я. Кибанов. - М., 2003. – 289 с.

2. Быкова, А. Организационная структура управления / А. Быкова. – М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест, 2007. – 160 с.

3. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. И. Кабушкин. - М.: Новое знание, 2006-336с.

4. Логунова, И.В.Новые информационные технологии в организации малого промышленного бизнеса / И.В. Логунова, О.Б. Макеева, Л.Д. Хацкевич // Организатор производства: теоретический и научно-практический журнал. – 2004. - №1. - С.97 – 101.

5. Логунова, И.В. Экономика, организация производства и управление на предприятиях: материалы внутри вуз. науч.-практ. конф. / И.В. Логунова, А.В. Непышневский. - Воронеж, 2005. – 122 с.

6. Немкович, Е.Г. Менеджмент малого и среднего бизнеса / Е.Г. Немкович, А.Г. Курило. - М., 2008. – 303 с.

7. Румянцева, З.П. Менеджмент организации: учебное пособие / З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. - М., 2005. – 266 с.

8. Смирнов, Э.А. Основы Теории организации / Э.А. Смирнов. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 321 с.

9.Фатхутдинов, Р. А. Производственный менеджмент: учебник для вузов / Р.А. Фатхутдинов. - СПб./Питер, 2007. – 496 с.

10. Федорова, Н. Н. Организационная структура управления предприятием: учебное пособие / Н.Н. Федорова. – М. : ТК Велби, 2003. – 256 с.

12. Таховеева, Г.Производство: о текущих делах и перспективах на будующее на Лесосибирском ЛДК №1./Г.Таховеева//Заря Енисея. – 2006. – 25 мая.

14. Таховеева, Г. Далекая и близкая лесная промышленность /Г.Таховеева//Заря Енисея. – 2007. –15 марта.

16. Таховеева,Г. Коллективный договор. Договорились?! //Г.Таховеева//Заря Енисея. – 2007. – 18 октября.

17. Уткина, Э.А. Маркетинг [Текст]/Э.А. Уткина. – М.: ЭКМОС, 1998. - 16 с.

18. Фаминский, И.П. Основы внешнеэкономических знаний. [Текст]/ И.П. Фаминский. – М.: Международные отношения, 2004. – 480 с.

19. Эриашвили, Н.Д. Маркетинг: учебник для вузов[Текст]/Н.Д. Эриашвили, К.Ховард, Ю.А.Цыпкин. – М.:ЮНИТИ-ДАНА,2000. – 26 с.

Типы организационных структур. Новое в типах организации Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель - линейный руководитель (подразделения) - исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций. Рис.1. Линейная структура управления Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей. Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией. По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения. Рис.2. Линейно-штабная структура управления При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям. При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель - функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) - исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток - функции руководителя размыты. Рис.3. Функциональная структура управления Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью. Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия. При линейно-функциональной структуре управления основные связи - линейные, дополняющие - функциональные. Рис.4. Линейно-функциональная структура управления В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений. Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей. Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях. Рис.5. Дивизиональная структура управления Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно: § продуктовая.Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток - дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи; § региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон; § организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса. В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений. При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки - сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков. Рис.6. Матричная структура управления Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы. Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей. Таким образом, организационная структура, должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узкопрофессиональной компетентности или административного мастерства. Организационная структура не должна ориентировать людей на псевдорезультаты и поощрять тенденцию навешивать неприбыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т.е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель. Организация должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Организация должна быть способна сама производить лидеров - обязательное условие для этого - минимум уровней управления. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любой должности и предусматривать непрерывное обучение. Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности. Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура. Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению. Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.

Решение вопроса о виде структуры управления, ее построении или модификации - это процесс адаптации структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка, общества, государственных органов и т.

Д.) и внутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений и т. п.). Поэтому выбор структуры управления осуществляется с учетом множества факторов, оказывающих решающее влияние на подходы к ее проектированию или перестройке. В ряде теоретических работ отмечается необходимость увязывать структуру управления с так называемыми ситуационными факторами, к которым относятся: стратегия развития организации, ее размеры, применяемые технологии, характеристики окружающей среды.

Ситуационные факторы выбора

Стратегия предопределяет выбор типа и вида структуры управления, которые должны соответствовать вводимым ею изменениям. Если организация приняла план инновационного пути развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, ей в большей мере подойдет иерархическая структура. Исследования показывают, что стратегия предопределяет характер структуры прежде всего для организации в целом. На уровне подразделений и служб влияние стратегии на структуру ощущается в меньших размерах.

Размеры организации оказывают большое влияние на выбор структуры управления. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечиваются координация и контроль их деятельности.

Технологии являются важным фактором, оказывающим воздействие на структуру управления. При рутинном характере технологий чаще всего применяются иерархические структуры; технологии, связанные с неопределенностью, требуют органического построения структур управления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продукции и услуг.

Окружающая среда оказывает различное воздействие на выбор структуры управления разных организаций, что предопределяется характером и теснотой связи между ними. Чем более динамичным является окружение, тем большей приспособляемости требует оно от организации. Чаще всего эта связь выражается в применении различных комбинаций иерархического и органического типов структур управления.

Ситуационные факторы предопределяют тип структуры управления, на которую следует ориентироваться в конкретных условиях организации. Выше уже отмечалось, что параметры структуры управления организацией зависят от: форм разделения управленческих работ, уровня централизации и децентрализации, механизмов координации.

Разделение работ по управлению

Решая вопрос о том, какие отделы и службы должны быть в структуре управления, организации чаще всего учитывают разделение работ, принятое в структуре организации:

по функциональным подсистемам (например, маркетинг, производство, финансы и т. п.);

по видам продукции (например, обувь кожаная, одежда, кожгалантерея);

по географическому признаку (например, регионы, республики, области, края, страны);

по рынкам или потребителям (например, рынок индустриального сектора и рынок потребителей).

Функциональное разделение работ обеспечивает квалифицированный подход к проблемам и повышает эффективность их решения. Однако при этом снижается оперативность и возникают сложности с межфункциональной координацией. Остальные подходы обеспечивают сокращение времени принятия решений и большую ориентацию на потребности клиентов. В то же время они в ряде случаев удорожают систему управления и приводят к некоторому снижению качества процесса и решения функциональных проблем.

Выбор той или иной формы разделения работ зависит от размера и стадии жизненного цикла организации, а также от характера и разнообразия видов ее деятельности. Увеличение ассортимента выпускаемой продукции и видов деятельности вызывает необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала. Так, если организация производит один вид продукции или услуг, она может эффективно использовать функциональное разделение управленческих работ и централизованный подход к принятию решений. Рост разнообразия видов деятельности может потребовать отказаться от такой структуры и рассмотреть возможность продуктового, географического или рыночного подходов к разделению работ с одновременным повышением уровня децентрализации принятия решений и изменением механизмов координации.

Уровень централизации и децентрализации

Соотношение между централизацией и децентрализацией определяет распределение прав принятия решений по вертикали управления. Высокий уровень централизации предполагает сосредоточение прав у руководителя, полностью отвечающего за организацию. Централизованное принятие решений в сложных организациях не дает возможности быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды, к меняющимся потребностям клиентов. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие соответствующих мер. К реализации этих мер привлекается большее количество управленцев, что развивает их профессиональные навыки и одновременно повышает уверенность в решении проблем. В то же время слишком большая децентрализация может привести к неуправляемости всей системы и потере ее целостности.

Механизмы координации

Способы объединения усилий отдельных структурных составляющих в целостную систему представляют собой механизмы координации, обеспечивающие кооперацию. В настоящее время координация чаще всего достигается путем описания задач и работ, составления планов, формирования групп или команд, назначения координаторов, создания проектных групп. По мере усиления потребностей в кооперации происходит изменение механизмов координации, встроенных в структуру управления. Это означает более частое использование специально сформированных бригад или проектных групп, решающих конкретные проблемы. Ниже рассматриваются виды структур управления, наиболее часто используемые организациями. Ознакомление с их структурными схемами, достоинствами и недостатками позволяет проследить динамику перехода от одного вида к другому и определить наиболее благоприятные условия их применения в организациях. При этом следует исходить из того, что графические схемы структур управления отражают взаимоотношения и связи между элементами структуры, характеризуя также вертикаль распределения полномочий. В реальности же структура управления значительно богаче по содержанию, так как представляет собой совокупность путей, применяя которые организация осуществляет разделение труда и затем координирует выполнение задач и целей.

Линейно-функциональная структура управления

Самым распространенным видом структуры иерархического типа является линейно-функциональная. В основу ее построения положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и др.). На рис. 6.1 приведен пример такой функциональной структуры, демонстрирующей централизацию управления на высшем уровне и «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам. По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающих организацию сверху донизу. Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по функциям, ква-

Рис. 6.1. Линейно-функциональная структура управления организацией

лификация и профессионализм которых ценятся выше, чем их знания видов продукции, рынков или групп потребителей. Поэтому результаты их работы оцениваются показателями, характеризующими выполнение поставленных перед ними функциональных целей и задач.

Например, работа служб по управлению производством оценивается показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудования, объема производства и т. п. Работа службы инноваций (исследований и разработок) требует другой системы оценок. Среди них - показатели обновления продукции, внедрения нововведений, затраты на исследования, использование стандартов и т. д. Между показателями этих и других служб могут быть противоречия (что хорошо для одной службы, плохо для другой), которые централизованно разрешает руководитель организации. В то же время система материального поощрения работников функциональных служб ориентирована прежде всего на их собственные показатели, что обеспечивает их заинтересованность в результатах и экономичной работе.

За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Если компания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, эта структура может быть полезной только в случае однородности требований к продукту и технологии его изготовления на всех видах рынка. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна.

Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры управления является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функ- Основные достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры управления Достоинства Недостатки Высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков Возникновение проблем межфункци- ональной координации Централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации Ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне Функциональная специализация и опыт Недостаточная реакция на изменения рынка, достижения в области науки и техники Высокий уровень использования мощностей и потенциала специалистов по функциям Ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций Экономичность, достигаемая за счет однородности (массовости) работ и рынков Увеличение времени принятия решений из-за необходимости их согласований циональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей (табл. 6.2).

Когда производство становится более сложным, линейно-функциональная структура изменяется с целью снижения уровня централизации. Для этого в ее составе выделяются наиболее важные подразделения, которыми непосредственно управляет высший менеджмент с помощью своего аппарата управления. В свою очередь руководители подразделений имеют свой управленческий аппарат, задачи которого связаны с этим уровнем менеджмента. Такая децентрализованная линейно-функциональная структура управления в отечественной литературе известна как линейно-штабная структура (рис. 6.2).

На рисунке функция управления производством выполняется двумя подразделениями, выделенными по виду технологического процесса. Руководители этих подразделений отвечают за их работу в пределах ответственности и полномочий, которые им предоставлены высшим менеджментом. Высшее руководство сохраняет за собой функции стратегического планирования и контроля, поддержания общей эффективности организации и мощностей подразделений на необходимом уровне. Чаще всего в составе центрального аппарата управления имеются такие службы, как: финансовая, корпоративной стратегии, юридическая, научных исследований и разработок, управления персоналом.

Рис. 6.2. Линейно-штабная структура управления организацией

В свою очередь, руководители подразделений имеют в распоряжении штабы, то есть аппараты управления, созданные на их уровне и состоящие из функциональных специалистов. Между звеньями разных уровней образуется система функциональных связей, обеспечивающая единство и конкретность выполнения специализированных работ. По мере роста числа уровней, на которых образуются функциональные службы, количество таких функциональных связей растет и одновременно усиливаются роль и значение выполнения отдельных функций. Задача поддержания взаимодействия между функциональными звеньями становится все более трудной. Это является сигналами для пересмотра структуры управления.

Дивизиональная структура управления

Выше было сказано, что необходимость изменения вида структуры управления чаще всего связана с ростом организации, диверсификацией ее деятельности и усложнением взаимодействий с внешней средой. Конкуренция заставляет руководителей все больше концентрировать внимание и усилия на конечных результатах, то есть на продукции, услугах и потребителях. Соответственно меняются подходы к построению структур управления. Один из них был рассмотрен выше (децентрализованная линейно-штабная структура). В западной литературе подход к перестройке и формированию структур, основу которого составляет выделение в составе организации производственных отделений (подразделений) как самостоятельных объектов управления, получил название дивизионального (от англ. division - отделение).

Первые разработки дивизиональной структуры управления относятся к 1920-м годам. В их основу были положены принципы и технология управления, созданные руководителем крупного концерна General Motors А. Слоуном в противовес тому, что применял в своей практике его главный конкурент - компания Ford. Стратегия компании Ford - это выпуск одной или двух моделей автомобиля и использование экономических преимуществ массового производства.

Стратегия Слоуна - это выпуск автомобилей «для каждого кармана и назначения - от аристократического кадиллака до пролетарского шевроле» и использование преимуществ крупных объединений предприятий, выпускающих разнородную продукцию и применяющих разную технологию. Корпорация General Motors была разделена на отделения, получившие оперативно-хозяй- ственную самостоятельность при сохранении за центром таких важных функций, как планирование, финансирование, снабжение и т. д. Это обеспечивало сочетание центрального контроля с необходимыми условиями для развития инициативы снизу.

Ее широкое использование началось позже, когда крупнейшие корпорации мира (и не только в автомобилестроении) стали активно создавать в рамках своих гигантских организаций производственные отделения, ориентированные на конечный продукт. Они использовали тот же принцип построения структур управления: предоставление отделениям производственно-хозяйственной самостоятельности в осуществлении оперативной деятельности и зарабатывании прибыли, с одной стороны, и жесткий централизованный контроль по общекорпоративным вопросам стратегии, научных исследований, инвестиций и кадровой политики - с другой. Поэтому дивизиональную структуру нередко характеризуют как децентрализованную с сохранением координации и контроля.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся руководители производственных отделений. Структуризация организаций по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

а) по выпускаемой продукции (услугам) - продуктовая специализация (рис. 6.3);

Рис. 6.3. Дивизиональная продуктовая структура управления

б) по рынкам, с ориентацией на потребителя - потребительская или рыночная специализация (рис. 6.4);

в) по обслуживаемым географическим регионам - региональная или географическая специализация (рис. 6.5).

Типичная для современной крупной компании дивизиональная структура управления представлена на рис. 6.6. Она наглядно демонстрирует не только ее достоинства, но и недостатки. Последние связаны с ростом иерархии из-за формирования промежу-

Рис. 6.4. Дивизиональная рыночная структура управления (потребительская специализация отделений)

Рис. 6.5. Дивизиональная структура управления с географической специализацией отделений

точных управленческих уровней и звеньев, необходимых для координации работы. В отделениях, так же как и на верхнем уровне, формируются линейно-функциональные структуры (практически с одинаковым составом функциональных звеньев), что неизбежно приводит к росту затрат на содержание аппарата управления. Кроме того, как показывает опыт, излишняя свобода отделений в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных решений может угрожать целостности организации.

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организаций на изменения во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения становятся «центрами прибыли» и активно используют предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. Сильные и слабые стороны дивизионального построения структур управления представлены в табл. 6.3.

Использование таких структур в нашей стране активизировалось в 1960-1970-е годы в связи с реализацией курса на повышение концентрации производства и формирование производственных объединений. Управление объединениями строилось по-разному: наряду с полностью централизованными структурами, где управление осуществлялось аппаратом головного предприятия или

Управляющий производством отделения (директор)

Уровень штабных служб отделения Снабжение

Управление

качеством

Оперативное

управление

Производственное планирование

Завод А Завод Б Завод ВСнабжение Производ Контроль Ремонт ство качества Директора отделений

финансам

персоналу

Начальники

участков

Условные обозначения: линейные связи

функциональные (штабные) связи

Рис. 6.6. Типичная дивизиональная структура управления крупной

организации

специально созданным органом, использовались и децентрализованные структуры, особенно там, где предприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность. В последнем случае происходило увеличение иерархии управления (генеральный директор - совет директоров - директора предприятий), что

Таблица 6.3

Основные достоинства и недостатки дивизиональной структуры управления Достоинства Недостатки Усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов Дополнительные уровни управления между высшим менеджментом и бизнес-единицами Рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации, а также за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменения спроса потребителей Дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат Глубокое знание специфики продуктов, рынков и регионов Сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты Усложнение централизованной координации: между продуктовыми, региональными и рыночными отделениями, каждое из которых имеет свой самостоятельный курс развития усиливало значение координации и четкого распределения функций между органами управления объединением и предприятиями.

Самостоятельность предприятий, входивших в состав объединений, в советской практике получила название хозяйственного расчета, сыгравшего важную роль в повышении эффективности производства.

Однако были и отрицательные моменты: замедление процессов принятия решений, увеличение сроков согласований, дублирование функций на всех уровнях. На базе объединений (производственных и научно-производственных), к сожалению, не удалось осуществить прорыв в области научно-технического прогресса, хотя это было одной из важнейших задач реорганизации управления. Причина была в том, что вся система управления объединениями нацеливалась прежде всего на выполнение текущих и оперативных планов. Именно по этим показателям производилась оценка работы предприятий и объединений в целом.

В новых условиях хозяйствования многие отечественные организации (в первую очередь корпорации, акционерные общества, холдинги и т. п.) успешно переходят на дивизиональную структуру управления, используя заложенные в ней возможности децентрализации и роста эффективности.

В качестве примера на рис. 6.7 приведена схема организационной структуры управления ОАО «Кировский завод», производящего различные виды машиностроительной продукции (сельскохозяйственные трактора, строительно-дорожную и промышленную технику, ремонтное, транспортное и сервисное оборудование и т. п.). Она была разработана с целью глубокого проникновения рыночных отношений на средний и низовой уровни управления. Для этого в составе завода были выделены 27 структурных подразделений - хозрасчетных комплексов. Они не получили статуса юридических лиц, но им была предоставлена значительная производственно-хозяйственная самостоятельность. Генеральный директор по этой схеме осуществляет финансовый контроль и имеет право назначать и снимать директоров комплексов. Результатом перестройки стала активизация работы по выявлению излишних и нерациональных затрат и экономии ресурсов (Проблемы теории и практики управления. 1995, № 4, с. 60-64).

Рис. 6.7. Организационная структура управления ОАО «Кировский завод»

В то же время, как показывает опыт многих отечественных предприятий, разделение сложных комплексов на относительно самостоятельные бизнес-единицы (центры прибыли) не всегда обеспечивает успех. В организациях, где все подразделения связаны в единую технологическую цепочку, такой подход к построению структуры управления может привести к серьезным проблемам из- за разрыва связей между ними.

Проектная структура управления

Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями, разработками и нововведениями, неизбежно привело к активизации проектных разработок в организациях. Руководству крупных организаций становилось все яснее, что современный технический прогресс невозможен без органического включения НИОКР в структуру производства и управления. Результатом стало выделение в составе организации полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного проекта. Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управления и т. п.), обладающий следующими характерными чертами:

целостный характер деятельности;

участие в работе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации;

четко сформулированный конечный результат деятельности;

ограничения во времени и ресурсах, выделяемых для достижения целей проектирования.

Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды (или группы), работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению.

Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе: ответственность за планирование и ход выполнения работ, контроль за расходованием выделенных ресурсов и сроками проведения работ, материальное стимулирование работников. В связи с этим большое значение придается умению руководителя прежде всего сформировать команду и четко обозначить концепцию управления проектом. На этой основе должны быть распределены задачи и ресурсы между участниками команды, определены приоритеты и способы конструктивного решения возникающих проблем. Представленная на рис. 6.8 (Хант Дж. У. Управление людьми в компаниях. Руководство для менеджера. М., 1999, с. 229) типичная проектная структура используется при разработке крупных проектов, в которых руководитель несет полную ответственность за выполнение задач и использование ресурсов.

Рис. 6.8. Типичная проектная структура управления

Если проектная группа небольшая, она может состоять из временно откомандированных работников базовых подразделений, руководители которых сохраняют за собой все важнейшие функции по управлению персоналом. При этом члены проектной группы могут работать в проекте неполный рабочий день и одновременно быть подотчетны руководителю базовой службы и руководителю проекта. Двойственность подчинения нередко приводит к появлению проблем распределения функций и ответственности между двумя руководителями. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники (члены проектной группы) переходят в новую команду или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются).

Проектная структура обладает большой гибкостью, но при проведении нескольких проектов приводит к необходимости распределения ресурсов между ними в соответствии с важностью, приоритетностью и другими критериями. Исследования показывают, что две трети проблем, связанных с проектной структурой, возникает из-за плохой кооперации между проектными группами, отсутствия необходимой увязки с внешней средой (особенно с потребителями и поставщиками) и базовой структурой управления; в результате проекты не выполняются в срок, требуют дополнительных ресурсов и нередко не соответствуют заданиям по качеству. Нередко множественность проектных структур усложняет проблему координации работ как между ними, так и с остальной частью организации. В таких организациях управление должно строиться на основе сочетания базовой структуры (она рассматривается как источник ресурсов) и проектных групп, которые являются рабочими единицами с закрепленными за ними целями. В некоторых организациях для этих целей назначают главного руководителя проектов, который осуществляет функцию координации.

Матричная структура управления

Матричные структуры управления помогают решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю базового подразделения (службы), которое выделяет ресурсы (в том числе персонал) и иную помощь руководителю проекта или целевой программы; с другой - руководителю временной целевой группы, который наделен необходимыми полномочиями для организации работ по конкретной программе. В составе его команды находятся две группы исполнителей:

постоянные члены,

другие работники и специалисты.

Последние выделяются руководителями подразделений базовой структуры управления; при этом руководитель временной группы определяет содержание их работ, а руководитель базового подразделения (например, функциональной службы) может устанавливать способы их выполнения.

На рис. 6.9 представлены два варианта матричной структуры: один со специально созданным центром управления проектами, другой без такового. Но в обоих вариантах имеет место перекрещивание двух структур: постоянной и временной.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь часть; при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители постоянных подразделений и групп обладают способностями к координации, а также имеют желание и стимулы к сотрудничеству. Это позволяет реализовать такие преимущества матричных структур, как объединение опыта специалистов с координацией работ, использование консультаций по проектам и стимулирование групповой организации работ.

Научно-производственное объединение

Вариант 2

Рис. 6.9. Варианты матричных структур управления

Научно-техническое объединение (институт)

НИИ КБ Опытный Лабора- Промыш- завод торно- ленное испыта* п ред- тел ьный приятие комплекс

В то же время специалисты отмечают сложность матричных структур, для эффективного использования которых необходимо на всех уровнях иметь хорошо организованное управление и высокую квалификацию персонала. Из анализа практики можно сделать вывод, что они применяются там, где требуется объединить усилия разных профессионалов для качественного решения сложных проблем. Обязательным условием является наличие двусторонних связей и взаимодействий. В табл. 6.4 представлены основные достоинства и недостатки матричной структуры управления.

Таблица 6.4

Основные достоинства и недостатки матричных структур управления Достоинства Недостатки Улучшение и рост информационного обмена в организации Возможный рост конфликтности, который может снизить быстроту реакции на изменения Сбалансированная ориентация развития Двойственность полномочий и подчинения Бригадные структуры работ и управления

Бригадная структура является одной из разновидностей органического типа структур. Ее основу составляет групповая форма организации труда и производства, особенности которой рассмотрены в главе 3. Известно, что бригады существуют давно, но только в последние годы появилась объективная необходимость для наиболее полного использования их потенциала. Среди важнейших факторов отметим три:

ускорение процессов обновления продукции и технологий;

ориентация предприятий на небольшие по емкости рынки;

повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов.

Эта ситуация заставила радикально пересмотреть сложившиеся подходы к организации труда и производства и начать формирование бригад, используя новые принципы.

Во-первых, это автономная работа бригад, в состав которых могут входить рабочие, специалисты и управленцы, полностью отвечающие за работу и получающие вознаграждение за результаты деятельности.

Во-вторых, это самостоятельное принятие решений и координация работ внутри бригад и с другими группами.

Третий принцип провозглашает замену жестких связей гибкими, вплоть до права привлекать для решения задач бригады работников из других подразделений (это разрушает традиционное деление производственных, технических, экономических и управленческих служб на изолированные подсистемы со своими целевыми установками и интересами).

Четвертым принципом, сформулированным на базе опыта, регулируется число членов бригады (в пределах не менее четырех и не более двадцати) и координация усилий самими членами (путем ротации).

Такой подход к формированию бригад обладает сильным мотивационным эффектом как для бригады в целом, так и для ее отдельных членов.

Переход к бригадным структурам обычно связан со значительной подготовкой. Прежде всего это формирование бригад по их назначению (задачам), а также определение их состава. Концепция бригадной работы - взаимопомощь, взаимозаменяемость, групповая и личная ответственность, ориентация на запросы потребителей - предопределяет новую роль руководителя, который усиливает свои обучающие и консультационные функции и в большой мере опирается на групповое решение проблем. Это меняет требования к составу бригады: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене заданий.

Нередко при формировании бригад приходится осуществлять перекомпоновку оборудования с целью его концентрации. Это обеспечивает сокращение времени на транспортировку, снижает запасы, обеспечивает лучший контроль. Возникающие при этом потери от недоиспользования технических средств и оборудования компенсируются возможностями более полного использования человеческого потенциала.

Следствием группового взаимодействия являются расширение функций труда работников, освоение ими нескольких специальностей и более полное использование их потенциала. Сочетание групповой и персональной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле. Условия оплаты труда меняются таким образом, чтобы стимулировать экономически выгодное сотрудничество и рост интереса к прибыли и доходам не только бригады, но и организации в целом.

В нашей стране бригады стали, по-существу, основными производственными и социальными ячейками трудовых коллективов в 1980-е годы. В 1984 г. в них работало почти 60% рабочих промышленности, а всего было создано свыше 1,5 млн. бригад различного типа - специализированных, комплексных, хозрасчетных, подрядных. Они формировались на принципах добровольности, самоуправления, взаимопомощи, ответственности, оплаты труда по конечным результатам. Но несмотря на то, что эта форма практически доказала свое значение как важнейший фактор роста эффективности, ее возможности использовались ограниченно.

Одна из главных причин этого - сохранение бюрократической системы управления предприятием. Линейно-функциональная структура управления, применявшаяся в качестве типовой, не была отменена и нередко была тормозом для развития прогрессивной бригадной структуры.

К такому выводу пришли, например, на Калужском турбинном заводе (КТЗ), широко известном лидере продвижения бригадной организации труда, производства и управления. Его опыт показал необходимость создания особых организационно-управленческих условий и изменения организационной структуры с ориентацией на управление бригадными коллективами. На предприятии было создано планово-производственное управление, интегрирующее все виды деятельности цехов, отделов и служб по планированию, подготовке и контролю производства в бригадах. Была изменена методология планирования и детально проработаны вопросы бригадного хозрасчета как экономической основы групповой материальной заинтересованности. Опыт КТЗ подтвердил, что наиболее труден не сам процесс организации бригад, а создание необходимых условий для их нормальной и эффективной работы.

Распространение бригадных структур за рубежом (например, в США уже к 1984 г. более 200 из 500 крупнейших корпораций создали различные по степени автономии бригады) стимулировало развитие внутрифирменных рыночно-экономических отношений и привело к существенному сокращению аппарата управления, особенно на среднем уровне. На этот период приходятся массовые сокращения руководителей среднего звена, а в ряде корпораций «почистили» и высшие эшелоны власти. Это было реальным итогом объединения в команды специалистов, понимающих задачи и способы их решения и не нуждающихся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические службы, число которых до этого резко росло.

Структура организации, состоящей из иерархически выстроенных рабочих групп, представлена на рис. 6.10.

Рис. 6.10. Структура организации, состоящей из бригад

Такая пирамидальная структура была сформирована в компании Воетд при проектировании нового пассажирского самолета. Компания решила отказаться от традиционного деления менеджмента на уровни и создала свыше 200 многофункциональных бригад из специалистов технического, производственного и финансового профилей.

Бригада на самом верху пирамиды состоит из 5-6 высших менеджеров, каждый из которых несет ответственность за определенное крупное направление разработок, а вся бригада вместе отвечает за все параметры проекта в целом.

На втором уровне пирамиды сформировано около 30 бригад с двумя руководителями: один отвечает за решение технических задач, другой - за производство. Они координируют работу более 200 бригад третьего уровня, которые осуществляют разработки и производство частей самолета.

Многофункциональные рабочие группы третьего уровня включают от 5 до 15 специалистов и исполнителей разного профиля. Такая организация работ позволила более эффективно использовать знания и умения работников и заметно сократить время на согласование инженерных решений да и сами разработки благодаря росту производительности труда в бригадах.

Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре - это горизонтальная координация между взаимосвязанными рабочими группами (в компании Воетд с этой целью был добавлен еще один уровень из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли от 12 до 15 представителей рабочих бригад). Таким образом, координация и коммуникации между бригадами - необходимое условие эффективности всей структуры.

Одной из разработок, развивающих идею гибких органических структур управления, является их построение в форме перевернутой пирамиды. В ней на верхний уровень иерархии выведены спе- циалисты-профессионалы, а руководство организации представлено внизу (рис. 6.11).

Такие структуры могут быть полезны там, где профессионалы имеют возможность использовать опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно работать непосредственно с клиентами. Прежде всего это организации здравоохранения и образовательные учреждения.

Специалисты-профессионалы

Руководитель

организации

Рис. 6.11. Перевернутая пирамида структуры управления

В качестве примера приведем организационную структуру, принятую в компании Nova Саге - крупного реабилитационного центра здравоохранения США. Профессиональный состав компании представлен 5 тыс. специалистов-терапевтов, работающих самостоятельно с клиентами в 2090 пунктах четырех штатов. Работники среднего звена выполняют функции по обслуживанию специалистов: ведут медицинскую документацию, заключают контракты с организациями, предоставляющими оборудование и помещения, управляют финансовой стороной деятельности врачей. В их обязанности входит также информирование специалистов о различных семинарах и симпозиумах, присутствие на которых полезно с точки зрения получения нового знания и обмена опытом. Управленцы среднего звена в данной структуре могут иметь различную функциональную специализацию (по маркетингу, финансам, снабжению, логистике и т. п.), но их объединяет то, что они обязаны обслуживать потребности профессионалов, которых в компании называют боссами.

Факторы, которые влияют на процесс проектирования структуры, делят на 4 группы:
1. Внешняя среда – организация как открытая система должна быть адекватна внешней среде, а, следовательно, должна быть способной адаптироваться к её изменениям. Важнейшими характеристиками внешней среды являются сложность и подвижность (динамизм).
Сложность определяется числом факторов, влияющих на деятельность организации и их сходством между собой. Динамизм отражает скорость изменений, происходящих во внешней среде. Сочетание сложности и динамизма позволяет выявить четыре типа ситуаций, соответствующих тому или иному виду бизнеса.
- Ситуация низкой неопределённости: факторов мало, они сходны между собой и практически не меняются. В этом случае целесообразно сохранять стабильными структуру организации и применяемые ней процедуры выполнения работ. Кроме того, в этом случае предъявляются невысокие требования к уровню профессиональной подготовки и практическому опыту менеджеров. Примером такой организации может служить компания, занимающаяся солеваренным производством.
- Ситуация умеренной неопределённости: факторов много, они не схожи, но и практически не меняются. Это порождает значительный риск при принятии решений, необходимость разработки альтернативных вариантов решений. Такая ситуация предъявляет повышенные требования к уровню подготовки и опыту менеджеров. Однако взаимодействие организации с партнёрами серьёзно не меняется. Примером может быть нефтеперерабатывающее предприятие, которое имеет дело со многими несхожими институтами внешней среды, в их числе экологические организации, поставщики, потребители, конкуренты и т.д.
- Ситуация умеренно высокой неопределённости: факторов мало, они схожи и постоянно меняются. Это требует достаточной гибкости от руководства и самой организации, однако схожесть факторов и достаточно высокий уровень подготовки руководителей позволяет им справляться с ситуацией. Примерами являются организации, производящие товары народного потребления.
- Ситуация высокой неопределённости: факторов много, они не схожи и постоянно меняются. Эта ситуация представляет наибольшую сложность для управления, поэтому требует от менеджеров очень высокого уровня профессиональной подготовки, аналитических способностей и интуиции. По этой же причине структура такой организации будет достаточно сложной. Примером организаций, работающих в подобных условиях, могут быть компании по производству компьютеров.
2. Технология работы. Технология – это сочетание орудий и предметов труда, квалификационных навыков, а также методов преобразования материалов, людей и информации.
Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ по подразделениям. При формировании подразделений необходимо учитывать 3 основных момента:
- неопределённость в поступлении работы;
- неопределённость того, как делать работу;
- взаимозависимость работ в организации.
Установлено, что:
- наиболее простой будет структура подразделений, где характер работы определённый и регулярная повторяемость работ; например, отдел охраны, измерительная лаборатория;
- наиболее сложной структурой будут обладать подразделения с высокой неопределённостью поступления работы и того, как её выполнять; например, дирекция, научно-исследовательский отдел, отдел планирования.
Взаимозависимость работ бывает 4 типов:
- Складывающаяся (картельная) взаимозависимость, когда каждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело организации. Например, работа центров обслуживания компьютерной фирмы. В этом случае координация между подразделениями осуществляется легко путем разработки стандартных процедур, правил и инструкций.
- Последовательная взаимозависимость, когда одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем она поступит в другое подразделение. Например, обработка деталей между цехами машиностроительного завода. Оперативная координация достигается посредством проведения плановых собраний и личных встреч менеджеров по вопросам взаимодействия подразделений.
- Связанная взаимозависимость требуется в ситуации, в которой конечный результат работы одного подразделения становится началом в работе другого, и наоборот. Такая взаимозависимость работ часто возникает между производственными подразделениями и научно-исследовательским отделом в процессе разработки новой продукции. Это требует создания структурных механизмов координации в виде команд, специальных групп, менеджеров-интеграторов, ответственных за ежедневное согласование взаимодействий.
- Групповая взаимозависимость состоит из многих связанных взаимозависимостей. В этом случае работы не перемещаются из отдела в отдел, а вся работа выполняется совместно работниками, представляющими вовлечённые отделы. Групповая взаимозависимость является самой сложной и требуется в тех случаях, когда работа характеризуется высокой степенью неопределённости. Примером групповой взаимозависимости является создание целевых групп, комплексных бригад с участием представителей многих отделов.
Таким образом, чем проще взаимозависимость работ, тем проще может быть структура организации. Наличие большого числа связанных и групповых взаимозависимостей в работе требует от организации больших усилий по интеграции (объединению) её частей, усложнения общей структуры вплоть до перехода к матричным элементам, например, к целевым и проектным группам.
3. Стратегия организации. Согласно принципам структуризации, структура должна отражать цели и стратегию организации. Отказ от перепроектирования организации при смене стратегии не позволяет фирме достичь поставленных целей.
Стратегия – это план, описывающий направление развития организации и распределение ресурсов на длительный период.
При проектировании необходимо учитывать три момента стратегического выбора:
- Идеология управления высшего руководства . Это определяет количество иерархических уровней, количество звеньев в организации, уровень централизации. Например, приверженность высшего руководства централизации приводит к установлению в структуре многоуровневой иерархии, преобладанию вертикальных связей над горизонтальными.
- Особенности потребителей и отношение к ним . Например, если организация одновременно выпускает машины, оборудование и товары народного потребления, то её структура должна отражать особенности разных потребителей. Кроме того, переход от стратегии, ориентированной на изготовление продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует перепроектирования и изменения основ деятельности организации.
- Рынки сбыта и территориальное размещение производства . Например, выход компании на рынки других регионов требует создания филиалов, представительств, механизма, обеспечивающего взаимосвязь их в единое целое. Это делает структуру более сложной.
4. Коллектив работников , который характеризуется уровнем квалификации, способностями менеджеров и рядовых работников, их отношением к работе, стилем руководства.