Структура и функции управления. Функции и структура управленческой деятельности

4. Статистический сборник Республики Молдова.

BASIC DIRECTIONS RESTRUCTURING OF BRANCH OF PLANT GROWING IN REPUBLIC MOLDOVA

N. Mokanu, the candidate of economic sciences, the docent of Moldavian State Agrarian University

Annotation. Prime objective of work is development of theoretical and methodological bases of process of restructuring of agrarian sector and a countryside as a whole, Carried out in conditions of market attitudes, predominances of a private property over manufacture and focused on the most advanced achievements European Economic Cosociety in the given area of economic activities.

The keywords: agrarian sector, a countryside, a cost chain, integration, restructuring, risks, corporate sector, monetary streams, methodology of modelling of the integrated systems

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ И ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ И ИХ РОЛЬ В ИНТЕНСИФИКАЦИИ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ

А. В. Павлов, директор ООО «Новая Лысковская трикотажная фабрика» к.э.н., доцент кафедры «Организация и менеджмент» НГИЭИ

Аннотация. В статье рассмотрены общие проблемы повышения эффективности управленческой деятельности, качества исполнения управленческих решений, организационные структуры управления и их влияние на результаты производственной деятельности, предложены пути повышения эффективности процессов управления.

Ключевые слова: процесс управления, потоки информации, организационная структура, эффективность производства, управленческий фактор, информационный потенциал.

В настоящее время в нашей стране много говорится о роли управления и необходимости повышения его эффективности. Однако, несмотря на обширный поток информации данного рода, многие предприятия оказываются неспособными решить эти проблемы. Одной из главных причин сложившейся ситуации, наряду с нехваткой различного вида ресурсов, неплатёжеспособностью дебиторов и т.п. является неспособность руководителей рационально организовать процесс управления, правильно спроектировать организационную структуру управления, потоки информации, эффективно использовать своё рабочее время.

Актуальность этой проблемы обусловлена следующими причинами. Во-первых, ростом значимости управленческого фактора в повышении эффективности производства, требующего более полного использования организационного и информационного потенциала. Во-вторых, необходимостью интенсификации управленческой деятельности на базе роста производительности управленческого труда. В-третьих, существенным ростом требований к качеству управления. В-четвёртых, и это особенно важно, значительным увеличением информационной нагрузки на управленческий персонал. В-пятых, усложнением самого процесса управления, вызванного в свою очередь усложнением организационной структуры и значительным увеличением информации, поступающей на предприятие.

Современное промышленное предприятие представляет собой сложную производственную систему организационного типа. Последнее означает, что её функционирование определяется поведением людей в этой системе

в процессе производства. В современных условиях, когда система управления производством на промышленных предприятиях значительно усложнилась, когда существенно выросло число структурных единиц со своими целями и задачами, возникла реальная опасность инерционности системы и дублирования функций, что не может не сказаться на скорости и качестве исполнения управленческих процессов, а, следовательно, на результатах деятельности предприятия. Поэтому необходимо - чётче разграничивать функции каждого управленческого звена, определять принцип взаимосвязей и взаимоотношений между ними.

Важной проблемой организации управления является создание эффективной организационной структуры управления предприятием. При этом организационная структура управления является одним из основных факторов, существенно влияющих на сложную и динамическую работу всего предприятия. Тем не менее руководителю не следует целиком сосредотачиваться только на структуре, что часто происходит на практике. Эту проблему необходимо постоянно рассматривать в комплексе с другими, например, регистрацией и передачей информации. При проектировании организационной структуры руководитель должен помнить, что эффективная организационная структура не должна допускать потерь и ошибок, обеспечивать удовлетворение от работы, иметь чёткие линии подчинённости, позволять подчинённым принимать участие в решении проблем, придавать уверенность в будущем и представлять определённый статус и возможности для служебного роста. К созданию такой структуры управления должен стремиться каждый управляющий высшего звена предприятия и руководитель каждой функциональной службы этого предприятия. Для этого руководитель должен определить цели, задачи, приоритеты и именно на их основе создавать организационную структуру управления,

а не наоборот - подгонять цели и задачи под существующую структуру. На одном из предприятий, на котором проводились исследования, руководство разработало программу выхода из кризисного состояния. Перед предприятием ставилась цели - увеличить объём производства продукции за два года в 10 раз и одновременно при этом активно проводить политику экономии ресурсов. В организационной структуре были сделаны следующие изменения. Во-первых, с целью экономии затрат отдел снабжения был почти полностью сокращён, а оставшийся работник стал напрямую подчиняться не коммерческому директору, а директору по производству. Как следствие всего этого, начались сбои в обеспечении производства сырьём и материалами, конфликты между коммерческим директором и директором по производству по поводу того, что, сколько и когда выпускать. Во-вторых, с целью увеличения объёма продаж выпускаемой продукции в отдел сбыта было дополнительно принято 4 новых работника. Отдел маркетинга, который должен был бы изучить положение предприятия на рынке, возможности рынка и т.д. и прочих служб (например, информационно-аналитический отдел и др.) не был создан. В результате предприятие накопило большие запасы готовой продукции на складе. Таким образом, руководство не только не смогло грамотно поставить цели перед предприятием, но и не сумело провести (а можно сказать и не проводило) необходимые для их выполнения изменения в организационной структуре предприятия.

П. Дракер видит три способа определения типа организационной структуры, требующейся для конкретного предприятия: анализ деятельности, анализ решений и анализ связей. Действительно, только тщательно проанализировав деятельность предприятия, управляющий может определить, какую работу необходимо проделать, как отдельные виды работ могут быть объединены и каким обра-

зом в организационной структуре должен быть отражён каждый вид деятельности. Анализ решений помогает определить, какого рода решения нужно принять, какую часть организационной структуры и какое участие в их осуществлении должен принять каждый управляющий. Анализ связей должен помочь в определении того, какой вклад в осуществление программ должен внести каждый из руководителей, совместно с кем он должен действовать и каков должен быть вклад других управляющих. Проведя такой анализ, руководитель может выбрать определённый вид организационной структуры.

В теории и практике управления промышленными предприятиями находят применение следующие организационные структуры управления: линейные, функциональные, линейно-штабные или линейно-функциональные, программно-целевые структуры (проектные, матричные и т.п.). Каждая структура управления обладает определёнными преимуществами и недостатками, причём выбор её диктуется конкретными условиями предприятия.

Линейная структура реализует принципы единоначалия и централизма. Предусматривает выполнение одним руководителем всех функций на каждом уровне управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений. Этот вид структуры характерен для нижних уровней управления: начальник участка - старший мастер - мастер. Линейная структура впервые возникла в армии Древнего Рима более двух тысяч лет назад и имела широкое распространение на промышленных предприятиях в конце прошлого века.

Преимущество этого типа структуры заключается в простоте и дешевизне. Однако она имеет большой недостаток, заключающийся именно в том, что руководитель каждого отдела должен обладать разнообразными знаниями, иметь богатый опыт и охватывать все стороны дея-

тельности, так как он не пользуется помощью специализированных отделов для выполнения определённых функций. По этой причине линейная организация может быть применена только на предприятиях с несложной деятельностью или, этот тип структуры эффективен только для мелких предприятий.

Сегодня линейная система организации значительно менее распространена, чем в прошлом. В условиях, когда сложность и масштабы деятельности предприятия возросли, стала ощутимой необходимость создания функционального аппарата, который взял бы на себя выполнение специализированных функций.

Функциональная структура основана на разделении функций между структурными подразделениями с подчинением им всех нижестоящих подразделений. Она предусматривает подчинение одного работника нескольким вышестоящим руководителям, реализующим свои функции. Внутренняя структура подразделений, как правило, строится по линейному принципу. Например, начальник участка одновременно подчиняется заместителям директора по производству, коммерции и экономике. Функциональная структура была разработана У. Тейлором в начале двадцатого века.

При этой системе каждый из руководителей функциональных отделов непосредственно даёт производственным отделам распоряжения по вопросам, касающимся их специальности.

Преимущество этой системы заключается в том, что благодаря существованию отделов, специализирующихся на определённых функциях, она обеспечивает выполнение соответствующих функций на высоком качественном уровне, что невозможно в случае линейной организации. Недостатки функциональной структуры заключаются в том, что она предполагает существование большого коли-

чества отделов, что ведёт к удорожанию аппарата. Другой, чрезвычайно важной отрицательной чертой, является существование многих иерархических линий, посредством которых отдаются распоряжения производственным отделам, вместо одной единственной линии, как это бывает при наличии линейной структуры. При таких обстоятельствах исполнители могут получать иногда противоречивые распоряжения, ведущие к дезорганизации производства.

Функциональная структура является мало распространённой и имеет скорее теоретическое и историческое, нежели практическое значение.

По этим причинам, как компромисс между двумя системами - линейной и функциональной - возник новый способ организации, называемый линейно-функциональной структурой.

Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними. Она реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения производится коллегиально, а принятие решения и ответственность - только первым руководителем единолично.

Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры (чёткие связи подчинённости, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений). Она возникла в феодальном государстве и затем получила распространение в армии с появлением штабов, а в производстве с появлением специалистов. Линейно-функциональная структура является наиболее распространённой, особенно для средних звеньев управления. На нижних уровнях управления более характерными являются линейные связи подчинённости, а на верхних - функциональные.

Правильное сочетание линейного и функционального руководства в системе управления - важная задача при построении структуры управления.

К недостаткам линейно-функциональной системы относят:

Число и сложность деловых связей заметно возрастает по сравнению с чисто линейной организацией;

Каналы коммуникаций могут оказаться переполненными информацией, необходимой для координации линейных и штабных элементов, что снижает оперативность в управлении;

Рост управленческих расходов, нарушение баланса между управленческими расходами и масштабами деятельности.

Для промышленных предприятий функционирующих в стабильном режиме, то есть наладивших производство серийной и массовой продукции, развивающихся равномерно, не испытывающих серьёзных воздействий со стороны внешней среды, горизонтальные связи устанавливаются на относительно долгий период и их регулирование обычно не нуждается в существенном вмешательстве вышестоящих органов управления. В этих условиях линейнофункциональная структура является достаточно эффективной. Вместе с тем при возникновении ситуаций, нестандартных для деятельности данного промышленного предприятия, требующего специального подхода к принятию решений и привлечения для этой цели специалистов различных служб, стабильность функционирования производственного объекта может быть нарушенной. К таким ситуациям относятся, например, переход на выпуск существенно новой продукции, коренное изменение технологии, тех-

ническое перевооружение, реконструкция, целевая переориентировка, решение оригинальных или особо сложных конструкторских, технологических, экономических задач. Их возникновение требует существенного перераспределения сложившихся горизонтальных связей или формирования их в новых вариантах. В таких условиях приобретает принципиальное значение создание гибкой и динамичной системы межфункциональной координации управленческих работ, направленной на объединение разнохарактерных и разнородных усилий отдельных звеньев управления производственным объектом в единую программу, осуществление которой подчинено достижению определённой конкретной цели.

Успешное решение такого рода задач может быть достигнуто в условиях своеобразных организационных структур управления, которые кооперируются с линейнофункциональными структурами, дополняют их, но не идентичны им. Такие структуры управления в соответствии с их назначением и формами функционирования получили название программно-целевые.

Как известно, основная особенность линейнофункциональных структур управления состоит в том, что они ориентированы на согласованное управление всеми сторонами деятельности каждого относительно самостоятельного производственно-хозяйственного объекта - цеха основного или вспомогательного производства, отдела материально-технического снабжения и др. В отличие от линейно-функциональных программно-целевые структуры создаются для управления осуществлением реализации какой-либо специальной задачи или группы задач, выходящих по своему содержанию за пределы обычной, стандартной деятельности всех или группы подразделений управляемого объекта и непременно предусматривающей достижение определённой нестандартной цели.

Учитывая, что программно-целевые структуры управления конструируются и фактически действуют в рамках сложившихся линейно-функциональных структур, имеющиеся вертикальные связи руководства и подчинения сохраняются. Таким образом, связи управленческих подразделений, как и отдельных лиц управленческого персонала, по поводу осуществления целевых программ со всеми подразделениями и исполнителями, входящими в линейно-функциональную структуру, являются, прежде всего, функциональными. Это обеспечивает единство распорядительства со стороны руководителей управляемого объекта по поводу выполнения как обычных планов, так и специальных целевых программ. Единство распорядительства в свою очередь делает работу управляемого объекта более устойчивой, менее подверженной влиянию внешней среды.

Программно-целевые организационные структуры начали применяться в начале 50-х годов в США и СССР для реализации атомных и космических проектов, а затем получили распространение в крупных международных компаниях.

Процесс развития организационных структур управления, рассмотренный выше, свидетельствует о том, что на промышленных предприятиях наблюдается процесс усложнения системы управления, вызванный развитием производства. Совершенствование организационных, а следовательно, информационных структур управления, должно быть направлено в первую очередь на улучшение качественных и количественных характеристик управления, на интенсификацию самого процесса управления.

В последние годы совершенствование структур управления носило преимущественно количественный характер - наслоение новых подразделений при появлении новых проблем, функций управления. Это привело к тому,

что на многих предприятиях одной и той же функцией занимается несколько подразделений, каждое из которых стремится к самостоятельности и зачастую решает одни и те же вопросы. Последствия такого разрознённого, замкнутого формирования функциональных служб производства дают о себе знать. В погоне за самостоятельностью функциональные службы подчас забывают об интересах главных служб производства, на которые они, собственно и должны работать. Всё это вместе взятое приводит к тому, что на предприятиях появляется неоправданно громоздкий штат, главная слабость которого в неполной загрузке и в отсутствии квалифицированной координации.

Одним из основных признаков оптимальной структуры управления является наименьшее число ступеней и звеньев, так как это ведёт к сокращению времени для прохождения информации и к снижению затрат на содержание управленческого персонала. Благодаря этому системы управления легче поддаются контролю, сокращаются пути прохождения информации и время для принятия решений. Чем меньше иерархических уровней в структуре управления, тем меньше возможностей для распыления ответственности. Поэтому определение состава и взаимосвязей линейных и функциональных звеньев управления, числа ступеней является одной из главных задач при разработке организационной структуры управления.

Таким образом, все вышеперечисленные и многие другие проблемы, связанные с организационной структурой управления заметно снижают эффективность управления. При этом под эффективным управлением понимается такое управление, при котором предприятие оптимальным образом (с точки зрения затрат времени, трудовых, материальных ресурсов и прочих затрат) достигает поставленных целей (увеличения объёма продаваемой продукции, увеличения прибыли от реализации, выпуска нового вида

продукции, открытия нового производства, уменьшения затрат и т.д.), обеспечивая при этом условия для непрерывного собственного развития.

Усложнение управления требует активного усовершенствования организационной структуры с целью интенсификации процесса управления. Руководитель должен понимать, что от того, насколько оптимально построена организационная структура предприятия, зависит эффективность функционирования информационной структуры, процесса принятия управленческих решений. Следовательно, для того, чтобы интенсифицировать процесс управления на предприятии, необходимо в первую очередь усовершенствовать организационную и информационную структуру управления, то есть сделать их более эффективными.

Исследования специалистов и собственные исследования показали, что на современном этапе руководители понимают, что для того, чтобы решить проблемы, стоящие перед предприятием, необходимо увеличить производительность управленческого труда. То есть, другими словами, увеличить количество принимаемых в максимальной степени безошибочных управленческих решений в единицу времени. Но для этого руководитель должен располагать в момент принятия решения информацией высокого качества, которое должна обеспечить эффективно функционирующая информационная структура, обеспечивающая информационный обмен на предприятии.

Организационная структура предопределяет количество служб и отделов на предприятии, а следовательно, предопределяет и информационные связи между ними, общее количество этих связей, скорость прохождения информации по информационным каналам. Таким образом, организационная и информационная структуры управле-

ния определяют уровень интенсивности управленческой деятельности на промышленном предприятии.

Безусловно, сегодня самый ценный вид товара -информация. Потребительная стоимость данного товара вытекает из основополагающей роли информации для осуществления процессов управления, а стоимость выражается в затратах, произведённых на её сбор, обработку передачу. Информация - внутренний товар любого промышленного предприятия и качество этого товара должно постоянно расти, если руководитель заинтересован в увеличении эффективности управления. Но как было отмечено выше, количество информации на предприятии постоянно увеличивается, поэтому при разработке информационной структуры необходимо учитывать принцип управления на основе «информации об отклонениях». Его суть заключается в том, что руководитель должен получать лишь только ту информацию, которая требует принятия решения и когда она несёт в себе сведения о необходимости внесения изменений в состояние объекта управления, направленных на уменьшение неопределённости этого состояния, на снижение уровня энтропии. Таким образом, процесс управления заранее предполагает возможность рассогласований в управляемом объекте, без которых бессмысленно говорить об управлении. Но поскольку потребность в управлении возникает всякий раз, когда поступает информация об отклонениях, то, следовательно, чем чаще она появляется, тем сложнее функции управляющего органа.

Таким образом, необходимость интенсификации процесса управления порождает у руководителей потребности в информации высокого качества и в ускорении информационного обмена на предприятии, что в свою очередь влечёт за собой усложнение и дальнейшее совершен-

ствование организационной и информационной структуры управления.

ORGANIZATIONAL BOTH INFORMATION STRUCTURES OF OPERATION OF BUSINESS AND THEIR ROLE IN THE INTENSIFICATION OF MANAGERIAL PROCESS

А. V. Pavlov, director of« New Lyskovsky knitting factory », the caadiddte of eeconmic ssiencce, the ddcent of NGIEI

Annotation. In article the general problems of increase of efficiency of administrative activity, workmanship of administrative decisions, organizing structures of management and their influence on results of industrial activity are considered, ways by efficiency of managerial processes are offered.

Keywords: managerial process, streams of information, organizational structure, production efficiency, the administrative factor, information potential.

ФОРМИРОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННОКОНСУЛЬТАЦИОННОЙ СЛУЖБЫ В АПК

Т. В. Рогожина, соискатель НГИЭИ

Аннотация. В данной статье рассмотрено формирование информационно-консультационной службы в АПК. Выявлена необходимость создания информационноконсультационной службы АПК. Отмечена актуальность информационно-консультационной деятельности в агропромышленном комплексе страны.

Ключевые слова: информационная деятельность, консультации, консультационные центры.

Информационная структура - одна из наиболее актуальных и тех-нологически сложных проблем современного государственного управ-ления. Информационная структура, выступая каркасом системы госу-дарственного управления, влияет на состояние субъекта и объекта, реа-лизацию основных функций, выбор форм и методов связей с общест-венностью. Субъект управления - структурно-организованная соци-альная общность, выполняющая функции руководства и воздействия на объект с целью перевода его в новое состояние, - использует государ-ственную информацию как основной ресурс управленческого воздейст-вия. Объект управления - структурированная социальная общность, также использует информацию и функционирует под направляющим воздействием субъекта для достижения общих целей. Механизмы и технологии, обеспечивающие эффективное субъектно-объектное взаимодействие, включены в информационную структуру как формы и виды связей.

В прежней управленческой системе тоталитарного общества традиционно доминировала и преобладала информационная структура, которая складывалась под воздействием господствующей государственной идеологии и характеризовалась безоговорочной верой чиновника любого ранга и гражданского населения в истинность ее положений. Одностороннее идеологическое видение действительности приводило к складыванию внутренне противоречивой системы информирования, размывающей почву целостного осмысления социально-политических процессов. Это приводило к неизбежному одностороннему отбору фактов и сведений аппаратом управления и возникновению фатальных ошибок. Что касается гражданского населения, то замалчивание неугодных фактов, дезинформация и приукрашивание реальной социально-экономической ситуации порождало двойственность общественного сознания, когда в мыслях было одно, на словах другое, а в реальной деятельности - третье.

Особенность современной политической ситуации состоит в том, что осуществляется переход от жестко централизованной структуры к разделению власти на несколько ветвей, от единственной государствен-ной идеологии к политическому плюрализму, от старой «человеческой» технологии устного и письменного слова к широкому использованию информационных технологий, формированию современной информа-ционной структуры государственного управления.

Государственное управление как исполнительно-распорядительная деятельность аппарата предполагает позитивную, организующую и творческую деятельность органов законодательной, исполнительной и судебной властей. Они осуществляют на правовой основе хозяйственную, социально-культурную и административно-политическую функции. Эффективная реализация вышеназванных функций невозможна без разветвленной, гибкой и динамичной информационной структуры.

Для того чтобы разделение власти было защищено от злоупотреблений, ошибок и дилетантизма, необходим баланс в обладании информацией и социальными знаниями. Поэтому Администрация Президента, Правительство и двухпалатный Парламент Российской Федерации концентрируют материальные, финансовые и административные ресурсы и направляют их на формирование информационной структуры государственного управления. Создание информационной инфраструктуры страны осложняется такими факторами, как географи-ческая протяженность, недостаточно развитая инфраструктура, пере-ходное состояние экономики, распад старой системы ценностей и низкая компьютерная грамотность населения.

Современная информационная структура России включает в себя информацию, информационные ресурсы, программные средства вычис-лительной и телекоммуникационной техники, информационные сети и системы, банки и базы данных, интеллектуальные информационные технологии, высокопрофессиональный персонал, обеспечивающий их создание и использование.

Информация, циркулирующая в аппарате власти федерального и регионального уровней, - это сложный и многообразный тип инфор-мации. Она огромна по объему, разнообразна по содержанию и характе-ризуется изменчивостью в динамике. Значительная часть ее связана с формированием и реализацией управленческих воздействий. Другая, не менее значимая, выражает взаимосвязи государственного аппарата с потребностями и интересами миллионов граждан.

Все информационные потоки, включенные в управленческий коммуникационный процесс, можно разделить на три группы:

1) информация, циркулирующая внутри органов государственной власти;
2) информационные потоки между органами управления разного уровня;
3) информационные потоки между органами управления и объектами управления во внешней информационной среде.

Движение информации регулируется специальными управленческими структурами. Это могут быть структурные подразделения внутри и вне органов государственного управления. Они обеспечивают мони-торинговую деятельность, собирают информацию для разработки моделей и вариантов управленческих решений. К ним можно отнести ин-формационно-аналитические центры, управления по связям с общест-венностью, пресс-центры, информационно-поисковые системы, инфор-мационные агентства, комитеты по статистике, средства массовой ин-формации.

Сегодня в системе государственного управления существенно изменилось отношение к аналитическим службам на федеральном и региональном уровнях, расширяется само понимание сути аналитической и экспертной работы. Особенно усиливается роль различных видов экспертизы - правовой, макроэкономической, международной, научно-технической, криминальной и др.

К аналитической деятельности большинство экспертов федеральных аналитических служб относят те процессы и процедуры интеллектуальной деятельности, которые имеют признаки творчества, позволяющего создавать новую информацию, выявлять скрытые проблемы или их аспекты, предлагать нетрадиционные способы их решения. Все это позволяет сократить перебор управленческих решений и время принятия позитивных решений.

Специалисты информационно-аналитических служб в региональных администрациях вкладывают в понятие «аналитическая деятельность» самое разное содержание:

Информатизацию управленческих процессов;
освоение компьютера для машинописных работ;
создание справочно-информационных систем и технологий.

Все информационно-аналитические службы регионов можно раз-делить на три класса:

Службы первого класса занимаются упорядочением информационных ресурсов и создают для этого соответствующие справочные массивы (правовая информация, письма жителей региона, различные справки и документы по ситуации, подготовленные традиционными методами).

Службы второго класса занимаются аналитической обработкой, используя базы данных («пресса», «статистика», «реформы», создают муниципальные информационные системы).

Службы третьего класса разрабатывают аналитические и экспе-риментальные технологии, обслуживающие чрезвычайные ситуации, а также избирательные кампании.

Нормальная работа аналитических служб зависит не только от профессиональной подготовки руководителей этих подразделений, но и косвенно от управленцев высшего звена - губернаторов, мэров и их помощников, референтов, пресс-секретарей, управляющих делами, руководителей, организационных отделов. Здесь возможна недооценка роли аналитических исследований на стадиях рассмотрения проблем регионов и путей их решения, односторонняя специализация аналити-ческих подразделений, аналитический мониторинг только текущих про-блем, комплектование аналитических служб специалистами только одного профиля (экономисты, социологи, администраторы). Движение информации регулируется специальными управленческими структурами. Это могут быть структурные подразделения внутри и вне органов государственного управления. Они обеспечивают мониторинговую деятельность, собирают информацию для разработки моделей и вариантов управленческих решений. В качестве основных элементов можно назвать различные организационные структуры, которые делятся на информационно-аналитические (аналитические центры и управления), информационно-справочные (пресс-службы, информационно-справочные отделы), информационно-технические (информационно-поисковые системы, компьютерные службы), средства массовой информации (телевидение, радио, периодическая печать). К ним можно отнести также управления по связям с общественностью, пресс-центры, информационные агентства, комитеты по статистике и др.

В информационном обеспечении государственной власти наибольшая значимость принадлежит информационно-аналитическим службам. Аналитическая деятельность «встроена» в процесс управления. Здесь решаются организационные, технические, кадровые вопросы. Именно они выявляют и формулируют информационные потребности руководства для управления. От работы информационно-аналитических центров зависит наиболее точный и полный охват функций, закрепленных за органом власти или отдельным работником, учет специфики видов информации, свойственной отдельным звеньям управления, установление оснований и видов ответственности работников аппарата за предоставление и обработку информации.

В современной системе государственного управления существенно изменилось отношение к аналитическим службам на федеральном и региональном уровнях. Расширяется само понимание сути аналитической и экспертной работы. Особенно усиливается роль различных видов экспертизы - правовой, макроэкономической, международной, научно-технической, криминальной и др.

Специалисты для информационно-аналитических центров готовятся в Институте проблем управления РАН и проходят стажировку в Ана-литическом центре при Президенте РФ и Центре экономической конъ-юнктуры.

В задачи информационно-аналитических центров входит:

Информационно-аналитический мониторинг экономической, социально-политической, экологической, криминогенной ситуации в регионе;
анализ, диагностика, моделирование и прогнозирование управ-ленческого процесса;
поиск и обнаружение проблемных областей в сфере федерального и регионального управления, а также методов их решения;
экспертиза важнейших управленческих решений, инвестиционных проектов;
подготовка и обоснование на основе информации альтернатив управляющих решений для лица, принимающего решение и их обосно-вание;
подготовка прогнозов, аналитических обзоров и ретроспективных справок.

Рассмотреть место информационно-аналитической службы в системе современного государственного управления можно на примере работы информационно-аналитического управления Аппарата Совета Федерации. Его основная задача заключается в обеспечении эффективной и аналитической поддержки работы Совета Федерации.

Верхняя палата российского парламента - Совет Федерации не принимает законов, а только одобряет или отклоняет тексты, принятые Государственной Думой. Эффективное выполнение данной функции требует организации регулярного взаимодействия органов Совета Фе-дерации с Государственной Думой, а при необходимости и с другими органами власти на всех этапах подготовки законопроектов. Таким об-разом, он выполняет функцию связующего звена между федеральной системой власти и властными органами субъектов Федерации. Палата сформирована из действующих руководителей субъектов Федерации, т.е. из практиков, постоянно сталкивающихся в своих регионах со всем многообразием социально-экономических, политических и иных проблем. Руководители регионов получают возможность непосредственно участвовать в формировании политики федеральных властей, а согласо-ванные с ними решения федерального уровня получают дополнительную опору при реализации ее в регионах России.

Совет Федерации также участвует в программах взаимодействия с парламентами других стран и с международными организациями.

В связи с этим основной задачей аналитической деятельности становится обеспечение всех функций Совета Федерации - в части формирования как внутренней, так и внешней социально-экономической государственной политики.

Особенно важной является задача аналитического обеспечения членов Совета Федерации объективной и полной информацией, необходимой для принятия взвешенного решения с учетом интересов Российской Федерации.

Можно выделить следующие значимые виды инфор-мации:

О положении в сфере, регулируемой законопроектом;
о выдвигавшихся концепциях закона в ходе работы над ним в Го-сударственной Думе;
насколько учтены позиции и интересы субъектов Федерации в окончательной редакции законопроекта;
к каким последствиям, как позитивным, так и негативным, может привести его реализация.

Информационно-аналитическое управление Совета Федерации ведет работу по нескольким направлениям:

Готовит аналитические и информационные материалы для членов верхней палаты;
оперативно распространяет информацию по наиболее злободневным вопросам;
активно участвует во всех парламентских слушаниях;
организует выпуск Аналитического вестника по важнейшим проблемам ведения Совета Федерации;
разрабатывает информационно-аналитические доклады по наиболее важным, перспективным проблемам обеспечения подъема экономики, развития федерализма, совершенствования базовых, системообразующих законов;
делает заключения на законопроекты, подготовленные в порядке законодательной инициативы членами Совета Федерации.

В частности, информационно-аналитическое управление Совета Фе-дерации участвовало в организации и информационно-аналитическом обеспечении Петербургского экономического форума, проведенного по инициативе Совета Федерации и Межпарламентской Ассамблеи госу-дарств-участников Содружества Независимых Государств. Управление разработало все необходимые информационно-аналитические материалы, тематику «круглых столов». К столетнему юбилею заседаний Всемирной парламентской ассамблеи управлением была подготовлена информация, которая позволила мировой общественности наиболее полно представить всю многогранную деятельность Совета Федерации и его роль в жизни России.

Деятельность информационно-аналитических центров тесно связана с пресс-службами - новым и не менее значимым для процесса госу-дарственного управления элементом информационной структуры.

Функциональные организационные структуры управленческой деятельности. Сфера применения функциональных структур управления. Принципы формирования функциональных структур

Функциональные организационные структуры

Введение

Организационная структура управления представляет собой внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. Структура управления является формой, в рамках которой протекают изменения, появляются предпосылки для перехода системы в целом в новое качество.

Структуры управления постоянно дополняются все новыми разновидностями, позволяя любому предприятию выбрать для себя наиболее эффективную структуру или их совокупность.

Особенно актуальна проблема выбора и применения управленческих структур в настоящее время для Республики Беларусь. Это обусловлено несколькими причинами. Во-первых, большинство отечественных предприятий нуждаются в существенной реструктуризации или, по меньшей мере, оздоровлении и совершенствовании управления.

Во-вторых, белорусская экономика долгое время была изолирована от западного опыта в области управления, и сейчас компаниям трудно переходить на новые стандарты управления, внедрять управленческие структуры новейшего типа из-за своей неподготовленности и отсутствия доступа к современным информационным и коммуникационным технологиям.

В-третьих, серьезной проблемой для Беларуси является недостаток квалифицированных менеджеров, способных наилучшим образом осуществлять управление предприятием и максимизировать эффективность управленческих структур.

Целью данной контрольной работы является изучение функциональных структур управленческой деятельности, определение принципов их формирования. Для достижения поставленной цели будут решены следующие задачи:

Определить значение функциональных структур управления в системе организационного построения;

Изучить особенности функциональных структур;

Выявить недостатки и достоинства функциональных структур;

Определить сферу применения функциональных структур;

Обозначить принципы формирования функциональных структур.

Поставленные цель и задачи обусловили структуру контрольной работы, которая состоит из введения, трех разделов и заключения. Завершает работу список использованных источников.

Для написания контрольной работы были использованы такие методы научного исследования как диалектический, системный анализ, синтез и исторический метод, метод опроса, анализа документов, сравнительного анализа.

Для полного раскрытия темы работы использовались учебные пособия, общая и специальная литература по менеджменту и экономике, а также периодические издания. Необходимо отметить, что тема контрольной работы раскрыта в литературе в достаточном объеме.

1. Функциональные организационные структуры управленческой деятельности

Организационная структура управления представляет собой внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними.

Иерархические (бюрократические) структуры управления являются первыми систематически разработанными моделями организационных структур и остаются пока основными и доминирующими формами. Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Бюрократию часто называют классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты иерархических структур. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.

Иерархические структуры управления имеют много разновидностей. При их формировании главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции. К иерархическим относятся линейные и функциональные организационные структуры управления.

Рассмотрим более подробно функциональные структуры.

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея функциональных структур состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из рис. 1.1., вместо универсальных менеджеров (при линейной структуре управления), которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Рис. 1.1. Схема функциональной организационной структуры управления

Функциональная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Преимущества и недостатки функциональной структуры управления

Преимущества	Недостатки
1.высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций	1.чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений
2.освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов	2.трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами
3.стандартизация, формализация и программирование процессов и явлений	3.появление тенденций чрезмерной централизации
4.исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций	4. длительная процедура принятия решений
5.уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	5.относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

Источник:

В наиболее универсальной форме принцип функциональной специализации, не вступая в противоречие с принципом единоначалия, реализуется в линейно-функциональных структурах. Их наиболее существенная характеристика состоит в том, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей, а управление процессами достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсов и некоторых других ограничений возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений.

2. Сфера применения функциональных структур управления

Функциональная структура применяется компаниями, которые строят свои конкурентные преимущества на технологическом превосходстве в большей степени, чем на возможности раньше других удовлетворять потребности рынков. Она эффективна до тех пор, пока высшее руководство в состоянии осуществлять межфункциональную координацию и контроль над выполнением ключевых видов деятельности организации.

Функциональную структуру управления обычно применяют организации с относительно ограниченной номенклатурой продукции, стабильным спросом, относительной низким уровнем конкуренции и неизменной технологией. Например, это могут быть сырьевые отрасли, предприятия металлургической и резинотехнической промышленности.

Как правило, подразделения таких компаний тесно связаны между собой и вносят значительный вклад в производство конечной продукции. Соответственно, предоставление им дивизиональной автономии может подорвать слаженность производственного процесса. В организациях, применяющих функциональную структуру управления, процесс труда является относительно простым либо может быть разделен на ряд простых операций, поддающихся стандартизации. Так, конвейерная сборка предполагает разделение производственного процесса на ряд простых операций, выполнение которых не требует высокой квалификации.

Функциональная структура управления применяется также фирмами, занятыми массовым производством. Номенклатура производства подобных фирм ограничена, внешняя среда стабильна, операционная деятельность выполняется в основном рабочими, не обладающими высокой квалификацией. Операционная деятельность стабильна и однообразна и хорошо поддается стандартизации.

Другая сфера применения функциональных структур – это небольшие компании с простым производственным процессом. Примером являются мебельные и швейные фабрики.

Простота и однообразие операционной деятельности позволяют использовать функциональную структуру многим фирмам из сферы услуг, в частности, страховым и телефонным компаниям, гостиницам. Такую структуру применяют пожарные команды, спасательные службы, авиационные компании. Деятельность персонала подобных организаций жестко регламентируется инструкциями.

Тем не менее, функциональные структуры, четко работающие в стабильных ситуациях, оказываются слишком неповоротливыми в условиях динамичной внешней среды, характеризующейся быстрой сменой потребительских предпочтений, быстрыми технологическими изменениями, широкой номенклатурой продукции, а также для компаний, оперирующих на рынках многих стран.

В современных условиях наиболее распространенный тип структуры организации - линейно-функциональный.

Основу линейно-функциональных структур составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Достоинство такого типа управления проявляются в управлении организациями с большим объемом выполняемых работ, что обеспечивает стабильную деятельность, по отлаженному принципу. При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходит равномерно.

3. Принципы формирования функциональных структур

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии).

Согласно Веберу, бюрократическая структура (к которой относится и функциональная) превосходит любую другую форму по точности, стабильности, дисциплине и надежности. Это дает возможность руководителям организации с высокой степенью точности предсказывать результаты управленческих действий и реакции на эти результаты. Бюрократия отличается от других организаций тем, что она "делает машину немеханическими способами производства".

Принципы эти состоят в следующем:

принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым, найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями;

Эти пять характеристик бюрократии описывают организации, которые А. Файоль считал наиболее эффективными. Файоль и Вебер описали один и тот же тип организации, функции которой очень эффективны для достижения целей организации "машиноподобным" образом.

К современной структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Главные из этих требований к организационной структуре могут быть сформулированы следующим образом:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе уровней управления. 2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды. 6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения: 1) Целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

2) Четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

3) Обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе; 4) Предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

5) Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Т.о. реализация данных принципов построения функциональных структур управления обеспечивает слаженную работу всех уровней управления, динамичное развитие компании. При достижении определенного предела, следует пересмотреть существующую функциональную организационную структуру, оценить ее эффективность и при необходимости внести соответствующие изменения – например, преобразовать в линейно-функциональную.

Заключение

Актуальность выбора эффективной структуры управления объясняется, прежде всего, тем, что для продуктивной работы компании и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внешние и внутренние факторы ей необходима наиболее подходящая для нее управленческая структура, способная со временем видоизменяться и модернизироваться.

Организационные структуры управления являются наиболее консервативными элементами системы управления, так как их изменение всегда затрагивает интересы целых коллективов, и существуют определенные требования сохранения устойчивости системы. Вместе с тем, структура управления любого предприятия должна соответствовать требованиям рыночной ситуации, иначе деятельность предприятия может оказаться неэффективной.

Функциональные системы управления отличаются от линейной системы управления многоуровневой структурой, в которой существует разделение функций управления между подразделениями различного уровня или ранга. Управляющий орган некоторого уровня иерархии управляет несколькими органами более низкого уровня, находящимся в его подчинении, а сам управляет органом более низкого уровня. Одним из свойств функциональной системы управления является делегирования полномочий по уровням системы. Это позволяет сосредоточить решение стратегических задач на более высоких уровнях с большей эффективностью. Тактические задачи в зависимости от сложности и требуемых ресурсов могут решаться на более низких уровнях, что повышает оперативность, во многих случаях - и точности решений. Недостатком такой структуры является несовпадение и противоречивость целей (например, решение о реконструкции одного цеха ограничивает возможности других цехов, так как организация не обладает нелимитированными финансами, средствами).

Функциональная структура применяется компаниями, которые строят свои конкурентные преимущества на технологическом превосходстве в большей степени, чем на возможности раньше других удовлетворять потребности рынков. Она эффективна до тех пор, пока высшее руководство в состоянии осуществлять межфункциональную координацию и контроль над выполнением ключевых видов деятельности организации.

Реализация современных принципов построения функциональных структур управления обеспечивает слаженную работу всех уровней управления, динамичное развитие компании. При достижении определенного предела, следует пересмотреть существующую функциональную организационную структуру, оценить ее эффективность и при необходимости внести соответствующие изменения – например, преобразовать в линейно-функциональную.

Список литературы

Большаков А.С., Разин А.А. Экспресс-курс по созданию и организации деятельности фирмы. – СПб: «Питер-бук», 2000. – 487 с.

Брасс А.А. Основы менеджмента: Курс лекций. – Мн.: АупПРБ, 2004. – 222 с.

Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями// Экономика. Финансы. Управление. 2004, №4. С. 87-93.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учеб. для ВУЗов. – 4-е изд. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 499 С.

Гончарев В.И. Менеджмент: Учеб. Пособ. – Мн.: Мисанта, 2003. – 623 с.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб.Пособ. для ВУЗов по экон.спец. / Н.И.Кабушкин.- 5-е изд., стер.- Мн.: Новое знание, 2002.- 336 с.

Катков В.М. Совершенствование организационной структуры предприятия// Современное управление. 2001, №10. С.3-11.

Коноков Д.Г., Рожков К.Л. Организационная структура предприятий// Экономика. Финансы. Управление. 2003, №12. С. 75-86.

Манько А.А., Райченко А.В. Структурная организация и организационные структуры управления// Лидер. 2004, №5. С. 46-49.

Соловьев В.С. Организационное проектирование систем управления: Учеб. Пособ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 134 с.

Суша Н.В. Основы менеджмента: Учеб. Пособ. – Мн.: издательство МИУ, 2004. – 175 с.

Янчевский В.Г. Основы менеджмента: Учеб. Пособ. – Мн.: Тетра-системс, 2004. – 221 с.

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://socrat.info/

Функциональная структура управления строится на функциях управления деятельностью. В управлении государственными органами важнейшее место занимают функции управления, так как они раскрывают сущность и содержание управленческой деятельности на всех уровнях управления. Поэтому разработку организационных структур управления, применение методов и технических средств управления, подбор, подготовку и расстановку кадров следует осуществлять с учетом состава и конкретного содержания функций управления. Функция управления – сложный вид деятельности, с помощью которой субъект управления оказывает воздействие на управляемый объект с целью достижения определенных результатов.

Признаки функций управления: объективность, конкретность, целенаправленность, стабильность и повторяемость, обособленность и самостоятельность, составная, специализированная часть управленческой деятельности, единство и однородность содержания.

Структура функций управления:

1.функция планирования деятельности

2.функция организации выполнения планов

3.функция регулирования реализуемых процессов.

Планирование деятельности объекта управления предполагает определение целевой функции управления, формулирование этапов работы и промежуточных результатов, приближающих объект управления к запланированной цели. В ходе процесса планирования руководство определяет цели и сообщает их членам организации.

Организация - совокупность действий по подготовке к реализации утвержденного плана.

Регулирование - набор действий руководителей по обеспечению запланированного порядка осуществления управляемого процесса, включающих: учет результатов деятельности; контроль количественных и качественных характеристик результатов труда; сравнение результатов с запланированными параметрами; выявление причин несоответствий; разработку и реализацию корректирующих действий; разработку и реализацию предупреждающих действий; применение мер поощрения персонала за качественные результаты работы.

управ -непрерыв,инф-й процесс взаимодействия на сотрудников там.орг.,обесп-ий их целенаправ-ое поведение при измен-ся внеш.,внутр.усл.,путем принятия и реализации управ-их реш. Об.-препемещ.тов. чз там.гр.гос-ва,коалиции гос-в,имеющих общую там.гран. Предмет -обще.отнош.,возник-е в св.с перемещ.тов.чз там.гран. Суб .: там.сист.гос-в или коалиции,им.общ.там.гр; ОГВ,гос-ва или коал.,взаимод.с выделенной там.сист; внутренние товаропроиз.;потребители;уч-ки ВЭД. =Суб.упр- все руковод.,имеющие полномоч.принимать управ.реш.,давать поруч.подчиненным сотрудникам и коллективам и треб.их выполнения,т.е. все эл-ты т подсист.там.поста,таможни,осущ-ие целенаправ-ое возд.Об.упр .-исполнители реш,приказов управдяющей подсистемы,специалисты там.дела,там.кол-вы,организац-ые структуры.,технолог-ие там.процедуры,все виды д-ти по осущ-ию ф-ий,возлож-х на там.орг.

70. Цель, сущность и содержание управления таможенной деятельностью.Управление таможенной деятельностью – деятельность, направленная на воздействие полномочным субъектом управления на порядок осуществления таможенного дела в РФ, а также его развитие и совершенствование. Цель : воздействовать на структурные подразделения (исполнители) таможенной сферы для получения наиболее эффективного результата, выраженного в: соблюдении порядка осуществления таможенного дела; соблюдении законодательства в данной сфере; совершенствовании порядка осуществления таможенного дела и т.д. Иные цели: защитная, экономическая, социальная. Содержание : выработка определенной политики, в соответствии с которой управление будет осуществляться теоретически, а также создание системы администрирующих органов, посредством которых эта деятельность будет реализовываться на практике. Система управления : 1. механизм управления; 2. структура управления; 3. процесс управления; 4. механизм совершенствования системы управления.

Основные функции :

Осуществление таможенного оформления и таможенного контроля, создание условий, способствующих ускорению товарооборота через таможенную границу;

Взимание таможенных пошлин, налогов, антидемпинговых, специальных и компенсационных пошлин, таможенных сборов, контроль правильности исчисления и своевременности уплаты указанных пошлин, налогов и сборов, принятие мер по их принудительному взысканию;

Обеспечение соблюдения порядка перемещения товаров и транспортных средств через таможенную границу;

Обеспечение соблюдения установленных в соответствии с российским законодательством о государственном регулировании внешнеторговой деятельности и международными договорами Российской Федерации запретов и ограничений в отношении товаров, перемещаемых через таможенную границу;

Обеспечение в пределах своей компетенции защиты прав интеллектуальной собственности;

Борьба с контрабандой и иными преступлениями, административными правонарушениями в сфере таможенного дела, пресечение незаконного оборота через таможенную границу наркотических средств, оружия, культурных ценностей, радиоактивных веществ, видов животных и растений, находящихся под угрозой исчезновения, их частей и дериватов, объектов интеллектуальной собственности, других товаров, а также оказание содействия в борьбе с международным терроризмом и пресечении незаконного вмешательства в аэропортах России в деятельность международной гражданской авиации;

Осуществление в пределах своей компетенции валютного контроля операций, связанных с перемещением товаров и транспортных средств через таможенную границу, в соответствии с российским законодательством о валютном регулировании и валютном контроле;

Ведение таможенной статистики внешней торговли;

Обеспечение выполнения международных обязательств Российской Федерации в части, касающейся таможенного дела, осуществление сотрудничества с таможенными и иными компетентными органами иностранных государств, международными организациями, занимающимися вопросами таможенного дела;

Осуществление информирования и консультирования в области таможенного дела, обеспечение в установленном порядке государственных органов, организаций и граждан информацией по таможенным вопросам;

Проведение конкурсов и заключение государственных контрактов на выполнение научно-исследовательских работ в области таможенного дела.

К обеспечивающим функциям таможенных органов относятся:

Кадровая деятельность;

Финансовая, бухгалтерская деятельность;

Психолого-воспитательная деятельность и социальное обеспечение;

Материально-техническое обеспечение;

Развитие таможенной инфраструктуры, капитальное строительство и др.

Цели таможенной службы Российской Федерации в 2014 году :

1) формирование поступления доходов в федеральный бюджет;

2) создание благоприятных условий для привлечения инвестиций в российскую экономику;

3) повышение эффективности межведомственного информационного взаимодействия;

4) сокращение сроков совершения таможенных операций, упрощение порядка их совершения;

5) оптимизация процедур декларирования и выпуска товаров с использованием информационных таможенных технологий;

6) обеспечение результативности и оперативности проведения таможенного контроля до и после выпуска товаров на основе применения комплексной системы управления рисками, соответствующей требованиям Всемирной таможенной организации;

7) защита отечественных производителей, охрана объектов интеллектуальной собственности и законных интересов правообладателей;

8) совершенствование организационно-управленческой деятельности, позволяющей максимально реализовать технологический, инфраструктурный и кадровый потенциал таможенной службы в условиях торгово-экономической интеграции Российской Федерации.

Задачи таможенных органов Российской Федерации на 2014 год:

1) выполнение прогнозного задания по поступлению в федеральный бюджет таможенных платежей, администрируемых таможенными органами;

2) реализация Концепции централизации учета таможенных платежей и иных платежей и ведения единого лицевого счета участника внешнеэкономической деятельности, утвержденной приказом ФТС России от 30 июля 2013 г. № 1407;

3) развитие информационных технологий уплаты таможенных платежей;

4) координация работы таможенных органов по списанию задолженности по уплате таможенных и иных платежей, безнадежной к взысканию;

5) обеспечение реализации плана мероприятий («дорожной карты») «Совершенствование таможенного администрирования», утвержденного распоряжением Правительства Российской Федерации от 29 июня 2012 г. № 1125-р (с изменениями, внесенными распоряжением Правительства Российской Федерации от 26 сентября 2013 г. № 1721-р);

Планирование деятельности ФТС России осуществляется преимущественно на основе программно-целевого метода бюджетного планирования, обеспечивающего прямую взаимосвязь между распределением бюджетных ресурсов и фактическими или планируемыми результатами их использования в соответствии с установленными приоритетами государственной политики.

Планирование - оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей, деятельность (совокупность процессов), связанная с постановкой целей (задач) и действий в будущем.

1. Актуальные проблемы совершенствования управления таможенным делом.

2. Архитектура и функциональное значение Рамочных стандартов безопасности и облегчения мировой торговли.

3. Виды управленческой деятельности.

4. Диагностика эффективности деятельности таможенных администраций.

5. Законы управления.

6. Информационное обеспечение управления таможенной деятельностью.

7. Информационно-техническая политика Федеральной таможенной службы России.

8. Информационные процессы и информационные потоки в системе таможенных органов.

9. Интеграция России в глобальные мировые экономические процессы. Формы интеграции в таможенной среде.

10. Классификация функций управления.

11. Коррупция как социальное явление. Особенности коррупционных проявлений в Российской Федерации. Нормативная правовая база о борьбе с коррупцией.

12. Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года о таможенной деятельности.

13. Конвенциальное регулирование внешнеэкономической деятельности.

14. Методы и процесс принятия решений в управлении таможенной деятельностью.

15. Методы руководства социальной защитой должностных лиц и членов их семей.

16. Методы оценки риска и его пороговых значений. Меры риска при принятии управленческих решений.

17. Методы организации управления таможенной деятельностью.

18. Механизм управления системы управления таможенными органами.

19. Международные стандарты ИСО серии 9000 «Системы менеджмента качества»: назначение, структура и основные требования.

20. Мотивация и стимулирование персонала в системе таможенных органов.

21. Нормативная база, регламентирующая таможенную деятельность.

22. Основные направления обеспечения качества таможенных услуг.

23. Организационная структура таможенных органов. Этапы развития таможенных органов.

24. Обеспечение экономической безопасности страны таможенными методами.

25. Основные задачи, организация, нормативная и правовая база документационного обеспечения.

26. Основные правила организации документооборота.

27. Организация документооборота и исполнения документов.

Руководство отделом документационного обеспечения (на примере РТУ).

28. Особенности коррупционных проявлений в институтах таможенного администрирования.

29. Основные принципы организации управления таможенной деятельностью.

30. Основные функции управления.

31. Организационное планирование в управлении таможенными органами.

32. Организация управления, структура, направления деятельности центрального аппарата ФТС России.

33. Организация и регулирование как функции управления в таможенных органах.

34. Организация управления, структура, направления деятельности таможен, непосредственно подчиненных ФТС России.

35. Организация управления, структура, направления деятельности, задачи и функции регионального таможенного управления.

36. Организация управления, структура, направления деятельности, задачи и функции таможни, таможенного поста.

37. Основные направления Стратегии развития таможенной службы Российской Федерации до 2020 года.

38. Общие тенденции в реформировании системы государственного управления.

39. Организационная структура таможенных органов.

40. Особенности принятия решений в системе государственного управления.

41. Правовое и организационное обеспечение управления таможенной деятельностью.

42. Процесс принятия управленческого решения в условиях риска.

43. Процессный подход к принятию решений в центральном аппарате ФТС России.

44. Роль и место Федеральной таможенной службы в системе органов государственной исполнительной власти.

45. Роль Федеральной таможенной службы в регулировании внешнеэкономической деятельности.

46. Роль таможенных органов в достижении социально-экономических целей государства.

47. Сущность функционального подхода к управлению деятельностью таможенных органов.

48. Совершенствование системы управления таможенным органом на основе МС ИСО серии 9000.

49. Сущность и особенности управленческой деятельности в таможенном органе.

50. Система управления в таможенных органах и ее основные компоненты.

51. Система профессиональной подготовки кадров ФТС России на современном этапе. Роль и место РТА в вопросах подготовки кадров.

52. Сущность и технология контроля в таможенных органах.

53. Структура управленческой деятельности.

54. Стиль управленческой деятельности.

55. Сущность и основные положения концепции стратегического управления.

56. Современные тенденции территориальной организации таможенных органов в Российской Федерации.

57. Система стратегического управления в таможенных органах.

58. Теоретические положения процессного подхода.

59. Теоретические предпосылки управления таможенными органами с учетом рисков.

60. Управление тыловым обеспечением таможенных органов и учреждений ФТС России.

61. Управление направлениями таможенной деятельности.

62. Управление экономической и финансовой деятельностью.

63. Управление кадровым и социальным обеспечением.

64. Управление деятельностью таможенных органов с учетом рисков.

65. Управление развитием таможенной деятельности в Стратегии развития таможенной службы.

66. Управление развитием таможенной деятельности в дорожной карте.

67. Формы и методы взаимодействия таможенных органов с государственными органами.

68. Функциональная и информационная структура управленческой деятельности.

69. Цели, объекты и субъекты управления.

70. Цель, сущность и содержание управления таможенным делом.

Рассмотрев социальную сущность и основные принципы управления, мы неизбежно приходим к выводу, согласно которому управление представляет собой сложный и многогранный процесс взаимосвязанных функций, которые органически связаны с определенными структурными компонентами. Поэтому при исследовании управленческой деятельности социология управления уделяет приоритетное внимание определению структуры и функций этой деятельности. Структура управления не остается неизменной, а характеризуется подвижностью и изменчивостью. Из определения её сущности становится очевидным, что она предполагает систематическое воздействие субъекта управления на социальный объект, составляющий предметную область управленческой деятельности. А это означает, что двумя исходными, первичными компонентами управленческой структуры являются субъект и объект управления.

Субъект управления - это лицо, группа лиц или специально созданный орган, являющийся носителем управленческого воздействия на социальный объект (управляемую подсистему), осуществляющий деятельность, направленную на сохранение качественной специфики, обеспечение его нормального функционирования и успешное движение к заданной цели.

Объект управления - это социальная система (страна, регион, отрасль, предприятие, коллектив и т.п.), на которую направлены все виды управленческого воздействия с целью ее совершенствования, повышения качества функций и задач, успешного достижения запланированной цели (целей).

Объекты управления характеризуются большим разнообразием. Их можно типологизировать по нескольким основаниям.

По масштабам и уровням управленческого воздействия объекты управления подразделяются следующим образом: страна, отрасль, регионы, предприятия и т.п.

По видам регулируемой деятельности объекты управления дифференцируются на: производственную, социальную, политическую, социокультурную деятельность.

По адресату управленческого воздействия объекты управления подразделяются на:

• население и все организационные структуры страны, выступающей в качестве единой и целостной социально-территориальной общности;
• население областных, районных, городских социально-территориальных общностей;
• персонал министерств и ведомств;
• персонал предприятий, учреждений, научно-исследовательских институтов и учебных заведений;
• персонал органов здравоохранения, социального обеспечения, правоохранительных органов, воинских частей и подразделений и т.п.

Но какой бы иерархический ранг или какой бы тип объекта управления мы не рассматривали, всегда и везде на передний план в социологическом исследовании управленческой деятельности выдвигаются социальные отношения и взаимодействия людей, вовлеченных в тот или иной вид деятельности и объединенных в те или иные социальные организации и институты.

В структуре управления наряду с дифференциацией людей на две основные группы, из которых первые разрабатывают и осуществляют управленческие решения, а вторые осуществляют производственную, политическую и иную деятельность в соответствии с принятыми решениями, существует ряд компонентов, которые в наиболее существенных своих чертах определяются теми задачами, которые решаются в процессе осуществления управленческой деятельности.

Основные задачи управленческой деятельности:

1. Определение основной цели или дерева целей (для многоуровневой) организации, выработка стратегии действий по ее достижению и формулирование концепции деятельности и развития данной организации - корпорации, фирмы и т.п.
2. Формирование корпоративной культуры, т.е. объединение персонала вокруг общефирменной цели (или целей). Самое важное в управлении - не стремление поставить других людей в одностороннюю зависимость от себя, искусственно приподнять свой статус, усилить свое влияние в организации, а сплотить ее персонал на четкое осознание стоящей перед организацией цели и активную, квалифицированную, добросовестную деятельность во имя ее достижения.
3. Хорошо продуманная и рационально организованная мотивация персонала на достижение цели фирмы (организации) и успешное решение стоящих перед нею проблем.
4. Формирование в фирме организационного порядка, т.е. системы относительно стабильных, долговременных иерархических связей, стандартов, норм и должностей, нередко зафиксированных документально (устав организации) и регулирующих взаимодействия между организациями, а также между подразделениями и людьми как членами организации по поводу осуществления их функций. Организационный порядок воплощается в формальную организацию, обеспечивающую стабильность и устойчивость данной фирмы, корпорации и т.д., результативность управления ею.
5. Разработка и осуществление технологии изменений, ведь эффективность управления в решающей степени определяется по способности к изменениям, по умению вовремя понимать их необходимость и столь же вовремя начинать и быстро проходить переходный этап.
6. Четкое определение диагностики управления или, говоря иными словами, определение точек наибольшей и наименьшей управляемости и - вполне вероятно - точек неуправляемости, которые имеются или могут возникнуть в каждой организации. Установление диагностики управления очень важно, ибо оно дает возможность преодолеть часто встречающееся противоречие между ростом и развитием, между масштабами управления, с одной стороны, и его целями, методами и средствами, - с другой. Хорошо известен феномен "директора цеха", когда бывший начальник цеха или председатель колхоза, продвинувшись вверх по служебно-должностной лестнице, готов и заводом, и городом, и областью руководить таким же образом, как и прежде цехом, но только очень большим. В таких случаях в объекте управления возникают не только зоны слабой управляемости, но и точки неуправляемости, что резко сужает диапазон эффективного управления системой.
7. Четкое представление о том, какова должна быть реализация управленческого решения. К сожалению, в существующей в настоящее время практике управленческой деятельности многих организаций, предприятий, учреждений и т.п. реализация принимаемых решений не воспринимается в качестве самостоятельного структурного компонента и важной стадии разработки и осуществления управленческого решения. Более того, управленческие решения зачастую вообще не просчитываются на реализуемость, а это существенно снижает возможности контроля за их выполнением.
8. Разработка системы контроля за выполнением принятого решения, определение и применение стимулов его эффективного исполнения, а также санкций против лиц, социальных групп, организаций или их подразделений, срывающих выполнение принятых решений или недостаточно целеустремленно и активно действующих во имя поставленных управляющей подсистемой целей и задач.

Все названные структурные компоненты не действуют в отрыве друг от друга, а в процессе своего взаимодействия образуют более или менее целостную и динамично развивающуюся структуру социального управления, своеобразный "управленческий многогранник", действующий в широком социальном диапазоне.

В состав структуры управления наряду с основными компонентами управленческой деятельности входит организационная структура управления. Она характеризуется распределением целей и задач между различными уровнями и звеньями управленческой деятельности. Следовательно, под организационной структурой управления понимается совокупность уровней и звеньев управленческой деятельности в единстве с их функциональными областями, расположенными в строгой соподчиненности и обеспечивающими взаимосвязь между управляющей и управляемой системами для эффективного достижения целей. Она ориентирована на установление четких взаимодействий между отдельными подразделениями системы управления, распределением между ними прав, обязанностей и ответственности.

В организационной структуре управления выделяются следующие основные элементы: уровни (ступени) управления, его звенья и связи горизонтальные и вертикальные.

Вертикальные связи мы только что рассмотрели, характеризуя иерархическую соподчиненность, при которой низовое звено управления находится в вертикальной управленческой зависимости от среднего звена, а то, в свою очередь, в вертикальной зависимости от высшего управленческого звена.

Кроме того, в системе управления существуют горизонтальные связи, характеризующиеся расстановкой конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Например, на многих предприятиях имеются начальники производственного отдела, финансового отдела, энергетической, конструкторской службы, службы маркетинга.

В связи с тем, что в системе управления наряду с горизонтальными связями функционируют и связи вертикальные, существуют и вертикальные структуры управления. В них отчетливо вырисовывается иерархическая соподчиненность разных структурных уровней управленческой деятельности. Типичным проявлением такой управленческой структуры является "управленческая вертикаль". На вершине этой вертикали действует Президент страны - высшее должностное лицо, гарант суверенитета, независимости и территориальной целостности государства. В его непосредственном подчинении - администрация президента. Ниже ее, по степени убывания властности и масштабов управленческой деятельности, располагаются областные администрации, а еще ниже - администрации районов и городов. В итоге складывается и функционирует многоступенчатая, построенная по принципу вертикальной зависимости, пирамидальная структура управления.

Нередко в системе управления создается специфический симбиоз, конструируемый путем органического совмещения структур двух видов: линейной и вертикальной. Такое совмещение обусловлено необходимостью координации деятельности в тех случаях, когда такая деятельность распределяется по своим целям, задачам, содержанию, как по горизонтали, так и по вертикали, что имеет место в крупных современных организациях и в социальных институтах. Подобного рода организационная структура управления называется матричной. Такая матричная структура управления функционирует на крупных предприятиях, например, на автомобильных заводах, в акционерных обществах и др. организациях.

Наряду с организационными структурами управления выделяют структуры управления, различающиеся характером и содержанием управленческой деятельности. Так, в частности, в некоторых организациях и учреждениях функционирует механическая структура управления, при которой управленческое воздействие на подчиненных сотрудников осуществляется традиционно-бюрократическими методами, а инновационные приемы управленческой деятельности и изменения в окружающей среде в расчет не принимаются. Совершенно иной характер имеет адаптивная структура управления, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде и принимающая в расчет все инновационные приемы управленческой деятельности. Значительным своеобразием отличается патисипативная структура управления, основанная на активном включении сотрудников и их представителей в процессы выработки, принятия и реализации управленческих решений (от обмена информацией, консультаций и переговоров до включения представителей сотрудников в наблюдательные и исполнительные советы, их участия в распределении прибылей и в разработке программ совершенствования производства).

Структурная динамика управленческой деятельности органично взаимосвязана с выполняемыми ею функциями. Их единство и взаимообусловленность (функция порождает соответствующую структуру, а возникновение новой структуры неизбежно приводит к появлению новой функции, либо превращает латентную функцию, ранее не заметную для управления, в открытую) образует сложную и многогранную систему управленческой деятельности.

Функции управленческой деятельности:

1. Обеспечение целеполагания и целедостижения силами и средствами, имеющимися в распоряжении управляемой системы. Функция целеполагания и целедостижения реализуется посредством выдвижения:

• целей-ориентаций, выражающих общие интересы и устремления входящих в состав управляемой организации людей, групп и подразделений;
• целей-заданий-планов, предписаний, поручений, задаваемых управляемой системе ее управляющей подсистемой или вышестоящей организацией;
• целей-систем, обеспечивающих стабильность, целостность, устойчивость, динамизм управляемой системы, устанавливаемые управлением и необходимой для функционирования материализованной и объективированной структуры данной организации - фирмы, предприятия, корпорации и т.п. Четкое согласование всех трех компонентов этой функции - важнейшая задача управления, ибо любое их рассогласование - источник дисфункции и социальной патологии управленческой деятельности.

2. Административная функция. Отражает деятельность управленческой структуры на основе законодательства в области труда и нормативных актов, регулирующих кадровую сферу и складывающиеся трудовые отношения, в том числе составление штатного расписания организации, прием, увольнение, передвижение кадров, соблюдение трудового законодательства и т.п.

3. Информационно-аналитическая функция. Обеспечивает приток информации из окружающей социальной среды в данную организацию и из этой организации в окружающую среду, а также информационное обеспечение управленческой структуры, подчиненных ей структурных подразделений и отдельных индивидов, включенных в состав данного предприятия, фирмы, корпорации и т.п. Без этого невозможно обеспечение целеполагания и целеосуществления, сплочение членов организации для решения поставленных перед нею задач.

4. Социальная. Заключается в социальной поддержке и защите работников, создании условий для их эффективного труда, определении уровня заработной платы, социальных льгот, оздоровлении работающих и их семей, организации их содержательного отдыха.

5. Прогнозирование. Она заключается в определении возможных изменений в окружающей социальной среде, например, конъюнктуры рынка, и соответствующей этому трансформации задач и действий данной организации. Учитываются также возможные внутренние изменения в самой организации, в том числе ее кадровом потенциале, в подготовке, переподготовке и повышении квалификации работников, в планировании их служебной карьеры.

6. Планирование. Представляет собой процесс выбора целей данной системы (организации) и решений, необходимых для их достижения.

7. Мотивационно-стимулирующая функция. Предполагает создание необходимых условий (материально-технических, финансовых, социально-психологических, бытовых и др.), побуждающих сотрудников к активной и эффективной трудовой деятельности посредством экономических (зарплата, премия и т.п.), моральных (благодарность, награда, почетное звание и др.) и иных рычагов. В первую очередь, учитывается необходимость оценки работы в соответствии с ее качеством, эффективностью и результатом.

8. Корректирующая деятельность управляемой системы. Направлена на недопущение срывов и невыполнения порученных заданий, на повышение эффективности и качества работы всех подразделений и звеньев данного объекта управления.

9. Удерживание возможных отклонений в функционировании системы (организации) в определенных пределах, обеспечивающее сохранение ее целостности, качественной специфики и динамической устойчивости.

10. Обеспечение компетентности и дисциплины всего персонала, всех должностных лиц данной организации в их повседневной служебной деятельности.

11. Осуществление контроля всех подразделений данной организации. Обеспечивает упорядоченное и эффективное взаимодействие ее элементов с помощью нормативного (в том числе правового) регулирования.

12. Создание благоприятного климата для успешной работы всех сотрудников организации способствует достижению высоких результатов в деятельности данной организации.

13. Обеспечение целостности системы (организации). Сохранение упрочение ее качественной специфики и динамичного устойчивого развития.

14. Повышение качества и эффективности служебной деятельности. Включает в себя разработку прогнозных оценок внешней среды и внутрифирменных изменений, формулирование и реализацию предложений и планов по совершенствованию организации труда, по ориентационным изменениям в структурных подразделениях, по улучшению мотивации и стимулирования всех направлений деятельности организации, по обеспечению высокой эффективности ее деятельности.

Рассматривая социоструктурную динамику управления с социологических позиций, нельзя оставить без внимания одну очень примечательную тенденцию. На рубеже ХIХ-ХХ столетий лидирующие позиции в мировой экономике зависели преимущественно от лидерства в технике. Германия, мировой лидер конца прошлого века, была обязана своими успехами и позициями научным открытиям и их практическим применениям в области химии, оптики, использовании электрической энергии. США, сменившие Германию в качестве мирового экономического лидера в начале XX века, сначала лидировали в автомобилестроении, агротехнике, авиации, затем, - уже во второй половине столетия - в области компьютерной техники и средств телекоммуникаций. Но одна из самых мощных в экономическом отношении держав современного мира - Япония не была пионером или лидером ни в одной области науки или техники, не добилась решающего превосходства ни в одной производственной сфере, за исключением, быть может, радиоэлектроники, о чем свидетельствуют всемирно признанные успехи корпорации "Панасоник". Ее менеджеры, быстрее и лучше всех усвоили, что главное в управленческой деятельности - относиться к персоналу, к людям как к главному ресурсу успеха, как к наиболее ценному капиталу, который надлежит поддерживать и пестовать. Япония лучше других стран научилась впитывать последние достижения управленческой теории и с успехом использовать их практически.

Нельзя упускать из виду и предупреждение одного из патриархов управленческой мысли, американского социолога и экономиста П. Друкера: "Успех любого предприятия сегодня зависит не от имеющихся в его распоряжении ресурсов, не от объема денежных средств и даже не от благоприятной хозяйственной среды, а от управления, его качества и эффективности". Поэтому в структуре социологического знания на рубеже XXI века возрастает значимость и роль социологии управления.