«А.А.ТОМПСОН, А.ДЖ.СТРИКЛЕНД СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ CRAFTING & IMPLEMENTING STRATEGY TEXT AND READINGS Sixth Edition ARTHUR A. THOMPSON, JR. A.J. STRICKLAND III Both of The ...»

-- [ Страница 1 ] --

А.А.ТОМПСОН, А.ДЖ.СТРИКЛЕНД

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ

МЕНЕДЖМЕНТ

CRAFTING & IMPLEMENTING STRATEGY

TEXT AND READINGS

ARTHUR A. THOMPSON, JR.

A.J. STRICKLAND III

Both of The University of Alabama

Chicago Bogota Boston Buenos Aires Caracas

London Madrid Mexico City Sydney Toronto

А.А.ТОМПСОН, А.ДЖ.СТРИКЛЕНД

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ

МЕНЕДЖМЕНТ

ИСКУССТВО РАЗРАБОТКИ

И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

Перевод с английского под редакцией Л. Г. Зайцева, М.И. Соколовой Рекомендовано Министерством общего и профессионального образования Российской Федерации в качестве учебника для студентов высших учебных заведений, обучающихся по экономическим специальностям Москва "Банки и биржи" Издательское объединение "ЮНИТИ" ББК 65.290-2 Т56 Рецензенты;

кафедра менеджмента и маркетинга Московского государственного института (Университета) международных отношении МИД РФ и проректор Института международных экономических связей, профессор В. П. Медведев Главный редактор издательства Н.Д. Эриашвили Томпсоц А.А., Стрикленд А. Дж.

Т56 Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ.

под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

ISBN 0-256-15027-3 (англ.) ISBN 5-85173-059-5 (русск.) в учебнике рассматриваются теоретические вопросы и практические проблемы стратегического управления нредприятиямн. Дастся совре­ менная трактовка реализации стратегии, основанная как на академи­ ческих исследованиях, так и на практическом опьгге. Описывается вся цепочка стратегического управ;1ения - от возникновения идеи разра­ ботки стратегии до ее реализации.

Принципы стратегического менеджмента, изложенные в учебнике, можно использовать лш унрашюния как крупными фанснациональными компаниями, так и небольшими фирмами.

Книга иллюстрирована при.мерами из жизни всемирно известных корпораций.

Учебник предназначен для студентов экономических специальностей.

Он будет, безусловно, полезен всем, кто занят разработкой С1ратегии своей фирмы и ее претворением в жизнь.

ISBN 0-256-15027-3 (англ.) ISBN 5-85173-059-5 (русск.) ББК 65.290-2 ее Richard D. Irwin, Inc., 1980, 1983. 1986, 1989, 1992, 1995 All Rights Reserved, Authorized translation from English language edition published by Irwin.

r ЮНИТИ, перевод, оформление. 1998.

All Ru.«ian speaking countries.

Bee русскоговорящие сфаны.

Предисловие научных редакторов Первое издание книги А. Томпсона и А. Стрикленда «Стратегический менеджмент» увидело свет в 1980 г., когда идеи стратегического менеджмента прочно вошли в практику управления многих ведущих компаний ми­ ра. Предлагаемый читателю перевод шестого издания (Arthur А. Thompson, jr & A.J. Strickland HI. Crafting & Implementing Strategy. IRWIN, 1995) представляет собой фундаментальный труд, рассматривающий широкий круг вопросов и проблем стратегического управления фирмами. Отличие этой книги от уже изданных на рус­ ском языке работ зарубежных авторов по данной про­ блематике состоит прежде всего в том, что в ней обоб­ щен большой практический опыт как в разработке и использовании различных стратегий, так и в препода­ вании основ стратегического менеджмента в Универси­ тете Алабамы.

Если одна из основных книг по стратегическому менеджменту известного американского специалиста по вопросам управления промышленными корпорациями И. Ансоффа (И. Ансофф. Стратегическое управление.

М.: Экономика, 1989) ориентирована на достаточно уз­ кий круг специалистов и недоступна широкому кругу читателей, работа А. Томпсона и А. Стрикленда написана в доступной для читателей (даже не имеющих специаль­ ной подготовки) манере, содержит большое количество примеров, иллюстрирующих те или иные теоретические положения. Не случайно и название книги (Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии) подчеркивает детальное рассмотрение процедур стратегиче­ ского управления - от возникновения идеи разработки стратегии до ее реализации.

Стратегический менеджмент Для российского читателя данная книга полезна по ряду причин. Во-первых, широкая аудитория обучаю­ щихся по специальности «Менеджмент», как в институ­ тах, так и в различных школах бизнеса, получает хоро­ шее руководство, позволяющее четко ответить на во­ прос, что же такое стратегическое управление. Вовторых, за последние десять лет радикально изменилась среда, в которой функционируют российские предпри­ ятия. Отчасти плохое экономическое положение пред­ приятий определяется отсутствием у директорского корпуса глубоких экономических знаний и опыта рабо­ ты в условиях конкурентной борьбы. Следовательно, сам факт необходимости приспособления предприятия к постоянно меняющимся условиям внешней среды очевиден, а ответ на вопрос, как осуществлять управле­ ние предприятием адекватно изменениям среды, может быть найден на страницах предлагаемой книги. Втретьих, отход от централизованного планирования дея­ тельности предприятий, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в России за­ ставляют предприятия заглянуть в будущее, формулиро­ вать свою стратегию, определять свои главные достоин­ ства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические у/розы и опасности, т. е. непосредст­ венно использовать идеи стратегического менеджмента.

Традиционно понятие «стратегическое управление»

связывалось с крупными транснациональными компа­ ниями, имеющими возможность тратить большие сред­ ства на проведение изменений в системе управления.

Однако идеи и принципы стратегического м"енеджмента, изложенные в этой книге, пригодны для предпри­ ятий любых размеров, так как знание стратегии своего развития, умение реагировать на изменения ситуации, активно проводить в жизнь разработанную политику, создать команду единомышленников на фирме и мно­ гое другое так же важно для небольшого кафе, авторе­ монтной мастерской или пекарни, как и для завода, производящего авиакосмическую технику.

Сложность, которая существует при изучении пред­ лагаемой работы, - это отсутствие устоявшейся термиПредисловие научных редакторов нологии по вопросам стратегического менеджмента в отечественной теории и практике. Поэтому в конце книги приведен глоссарий, к которому мы рекомендуем обращаться при изучении материала и, может быть, да­ же в начале работы с книгой.

Ответы на многие вопросы, которые волнуют руко­ водителей российских предприятий на рубеже XXI века, могут быть найдены в этой книге. Решить, с какой стратегией конкурентной борьбы вы войдете в третье тысячелетие и как реализовать эту стратегию, поможет книга, по которой учились многие менеджеры ведущих компаний мира.

Л. Зайцев, М. Соколова Предисловие При подготовке шестого издания данного учебника мы поставили себе целью доходчиво и интересно изло­ жить то, что каждый студент - старшекурсник или слушатель профаммы МВА - должен знать о разработ­ ке, внедрении и исполнении деловых стратегий (это от­ ражено и в названии книги). От издания к изданию увеличивалось количество вносимых в текст изменений и все более углубленно рассматривались различные во­ просы. Вы найдете в учебнике новую и более широкую трактовку реализации стратегии, основанную как на академических исследованиях, так и на практическом опыте, а также новые разделы, посвященные последним достижениям в области стратегического анализа и раз­ работки стратегии. Настоящее издание отличается чет­ кой и взаимоувязанной структурой, акцентированием внимания на технике аналитической работы, а также тем, что заставляет читателя мыслить стратегически.

Появление новых концепций, аналитических инст­ рументов, методов управления определяет необходи­ мость внесения изменений в каждое последующее из­ дание. В то время как в предшествующих изданиях но­ вые темы и новые трактовки включались в основном в главы, связанные со стратегическим анализом и разра­ боткой стратегий (в течение многих лет более быстры­ ми темпами развивались исследования в области разра­ ботки стратегии, а не ее исполнения), в настоящем из­ дании изменения в большей степени коснулись глав, где рассматриваются вопросы реализации стратегий.

Стало очевидным, что со времени предьщущего из­ дания произошли некоторые фундаментальные измене­ ния в теории и практике менеджмента. В книгах, жур­ налах и деловой прессе опубликовано большое количе­ ство материалов с результатами исследований и данны­ ми о том, как компании используют новые инструменПредисловие Т И методы для того, чтобы пересмотреть свои подхо­ Ы ды к ведению бизнеса, направления деятельности, обеспечить конкурентоспособность, достичь более вы­ соких результатов в своей области. Компании во всем мире реорганизуют свою работу, ориентируясь на ко­ манды, перестраивая ключевые виды деятельности, соз­ давая системы общего менеджмента качества, конкури­ руя на базе организационных возможностей (так же как и дифференциации продукции) и строя более «плоские», с меньшим числом уровней организационные структуры управления.

Эти новые подходы к внутренней организации ком­ пании - не просто стратегически незначимые допол­ нения к обычному здравому смыслу, когда речь идет о том, как лучше управлять. Каждый из них является ценным (в своем роде) инструментом реализации стра­ тегии - инструментом, сила которого значительно воз­ растает, если его рассматривают и используют как со­ ставную часть общих усилий фирмы по более эффек­ тивному исполнению стратегий. Включение описания этих новых инструментов реализации стратегии в шес­ тое издание позволило в значительной степени пере­ смотреть материал, касающийся исполнения стратегии.

Мы увеличили материал книги на три главы, что сдела­ ло ее структуру более четкой и взаимоувязанной, обес­ печивающей развитие стратегического мышления. В круг рассматриваемых вопросов вошли проблемы пере­ дачи полномочий (права принятия решений), формы организации команд и процессов, уменьшение числа уровней структур управления, создание главных досто­ инств и соответствующих организационных возможно­ стей, реинжиниринг, программы наилучшей практики, общего менеджмента качества и обеспечения здоровой корпоративной культуры (в противовес нездоровой культуре). Результатом этого является подход к внедре­ нию и реализации стратегии, основанный на здравом смысле и учитывающий как последние научные дости­ жения, так и современную практику менеджмента.

В других главах учебника вы найдете новые разделы, касающиеся техники оценки позиций фирмы, анализа

J Q Стратегический менеджмент цепочек ценностей, конкурентного преимущества, по­ строенного на опыте и компетентности, вынесения за пределы компании неосновных видов деятельности, вертикальной интеграции, расчета издержек по видам деятельности (который согласуется с концепцией цепо­ чек ценностей и стратегическим анализом затрат), а также ответ на вопрос: «Почему стратегия частично планируется, а частично является ответом на изменение окружающей среды?». Данное издание, как и предыду­ щее, полностью охватывает все глобальные исследова­ ния по стратегическому менеджменту, вьщающиеся ра­ боты по вопросам этики и социальной ответственности.

Каждая глава содержит формулировки принципов стра­ тегического менеджмента, а текст в рамках - базовых концепций. В них отражена основная суть изложенной информации. Значительная переработка материала каж­ дой главы с целью более четкого его представления по­ зволила нам включить в книгу новые данные и разделы, что должны приветствовать читатели и особенно те из них, кто примет наши рекомендации на вооружение.

–  –  –

Стратегия-это обязательство действовать определенным образом; таким, а не другим.

Шерон М. Остер, профессор, 1/1ельский Университет Книга посвящена вопросам разработки и реализации стратегии фирмы. Стратегия распадается на множество конкурентоспособ­ ных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успеш­ ное управление фирмой. В общем смысле стратегия - это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных це­ лей. Управляющие (менеджеры) разрабатывают стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться компания, и принимать обоснованные решения при выборе способа дейст­ вия. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывав­ шихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она и будет развиваться. Без стратегии у менеджера нет продуманного плана действий, нет путеводителя в мире бизнеса, нет единой профаммы достижения желаемых результатов.

J 2 Глава 1 План управления фирмой охватывает все основные функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, марке­ тинг, кадры, научные исследования и разработки. Каждому от­ ведена определенная роль в этой стратегии. Сделать стратегиче­ ский выбор - это означает связать бизнес-решения и конкурен­ тоспособные действия, собранные по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов будет отражать вашу текушую стратегию. Новые действия и подходы, находящиеся на обсуждении, покажут возможные пути изменения и преобразо­ вания текущей стратегии.

Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компа­ нию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании за­ нять конкретные деловые позиции.

Совершенство организации- Разработка стратегии является одной это совершенное исполнение совершенной стратеши. из основных функций менеджмента.

Среди всего, что делает менеджер, мало найдется того, что в такой значительной степени влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной страте­ гии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегиче­ ских действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов. Действительно, удачная стратегия и ее умелая реализация - именно те призна­ ки совершенного управления, которым стоит доверять.

Есть серьезные основания для того, чтобы связывать хоро­ шее управление с тем, насколько хорошо менеджеры разрабаты­ вают и выполняют стратегию. Некоторые менеджеры развивают сильные стратегии, но не могут претворить их в жизнь. Другие - создают посредственные стратегии, но с блеском осуществ­ ляют их. В обоих случаях есть возможность усовершенствования.

Для того чтобы компания приобрела максимальный потенциал, менеджеры должны совмещать хорошую разработку стратегии с удачным ее осуществлением. Чем лучше продумана стратегия и чем более умело она выполнена, тем больше у компании шансов на сильную позицию. Блестящее выполнение блестящей стра­ тегии - это не только проверенный рецепт успеха в бизнесе, но и лучшая проверка на совершенное управление.

Конечно же, хорошая стратегия в паре с удачным выполне­ нием не гарантирует, что компании удастся избежать периодов Процесс стратегического управления 13 спадов и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия менеджеров привели к хорошим результатам. И даже компаниям с хорошо организованным управлением приходится сталкивать­ ся с непредвиденными и неблагоприятными обстоятельствами.

Но никогда отговорки типа «нам нужно время» или ссылки на невезение в связи с неблагоприятными обстоятельствами не могут оправдывать посредственную работу компании из года в год. Именно на плечи менеджера ложится ответственность за подготовку стратегии компании к непредвиденно жестким усло­ виям путем разработки стратегической защиты и бизнесподходов для преодоления неприятностей. В конечном итоге основа хорошей стратегии заключается в занятии на рынке сильной позиции и построении такой организации, которая могла бы успешно работать несмотря на непредвиденные об­ стоятельства, мощную конкуренцию и внутренние проблемы.

Пять задач стратегического менеджмента

–  –  –

Пять компонентов определяют понятие стратегического ме­ неджмента. Давайте исследуем эту базовую модель более деталь­ но для того, чтобы перейти к следующим главам.

Развитие стратегического видения и миссии компании Основной вопрос относительно стратегии компании, который задает себе руководитель высшего звена, звучит так: «Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?». Для того чтобы четко и обоснованно ответить на не­ го, менеджер должен ясно представлять себе характер деятель­ ности своей фирмы на сегодняшний день и в будущем, а также продумать возможные потребности компании на 5-Шлет впе­ ред. Его ответ на вопрос: «Кто мы, что мы делаем и куда на­ правляемся?» определит курс, который должна взять фирма, и поможет выработать сильную индивидуальность. То, что компа­ ния собирается делать и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы. Устанавливая мис­ сию, менеджер определяет сферу деятельности компании, а так­ же те услуги, которые она будет предоставлять своим клиентам.

Менеджеру необходимо стратегически обдумать сферу деятель­ ности фирмы. Все это должно сопровождаться разработкой кон­ цепции долгосрочного развития фирмы. Именно то, что видится менеджеру относительно места своей компании на рынке, и является стратегическим видением. Развивая и обнародуя мис­ сию и стратегическое видение, менеджер знакомит сотрудников со смыслом цели и убедительно объясняет направления будущего развития. Некоторые примеры миссии компании и формулировки стратегического видения представлены в иллюстрации 1.1.

Определение цели Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным планам работы, с помощью которых можно достичь успеха. Заданная цель заключает в себе Глава 1 ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определенные усилия и организованные действия. Стремление перейти от существующего положения к желаемому заставляет фирму быть более изобретательной, улучщать свои финансовые показатели и деловую репутацию, что потребует сосредоточения всех воз­ Цель служит для выработки можностей фирмы. Сложные, но дос­ направлений деятельности и тижимые цели помогают компании прогресса компании.

защититься от обольщения достигнутыми результатами, колебаний, внутрифирменного беспорядка и обеспечивают сбалансированность в работе фирмы. По словам Митчела Лейбовица, исполнительного директора фирмы Pep Boys - Manny, Мое and Jack, если вы хотите добиться хороших результатов, поставьте хорошие цели.

Иллюстрация 1.1

ПРИМЕРЫ ЦЕЛЕЙ КОМПАНИЙ

И СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ

Otis Elevator Наша миссия - обеспечивать заказчиков более надежными, чем у наших конкурентов, средствами перемещения людей и предметов вверх, вниз, в сторону и на короткие рас­ стояния.

Avis Rent-a-Car Мы занимаемся сдачей в аренду автомобилей. Наше предназначение - полностью удов­ летворить запросы наших клиентов.

McCormick and Company Первоочередной задачей McCormick and Company является расширение наших позиций мирового лидера в производстве специй и приправ.

The Saturn Division of General Motors Поставлять на рынок автомобили, разработанные и произведенные компаниями в США, которые являются мировым лидером в качестве, издержках истепениудовлетворения клиен­ тов. Достигается это путем интеграции людей и технологий, коммерческих систем, а также за счет передачи знаний, технологий и опыта в рамках General Motors.

American Red Cross Наша миссия - улучшать условия жизни людей, заботиться о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними.

Процесс стратегического управления лу Eastman Kodak Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении McCaw Cellular Communications Создать надежную беспроводную сеть, которая позволила бы людям, сохраняя свободу передвижений, т.е.передвигаясь по холлу или перемещаясь через континент, осущеавлять связь без усилий.

Long John Silver"s Стать лучшей сетью американских реаоранов быстрого обслуживания. Каадому из наших клиентов мы подадим вкуснейшие и здоровые блюда по разумным ценам. У нас вы попробуе­ те и рыбу, и дары моря, и цыпленка. Вас обслужат быстро и с улыбкой.

Compaq 6omputer Стать ведущими поставщиком персональных компьютеров и серверов к ним на всех сег­ ментах рынка.

Public Service Company of New Mexico Наша миссия - работать во благо людям. Мы оказываем нашим заказчикам услуж в области злекгроэнергми и информации по энергетике с целью наилучшего удовлетворения их нужд.

Планируемые цели могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными. Первые направлены на немедленное получение желаемых результатов, вторые - заставляют задуматься над тем, что необходимо предпринять сейчас, чтобы укрепить положение фирмы и улучшить показатели работы в долгосрочной перспек­ тиве. Как правило, когда предстоит выбор между достижением долгосрочных или краткосрочных целей, преимущество должны иметь долгосрочные цели. Очень в редких случаях компания процветает, если ее менеджер ставит под удар будущее фирмы ради сегодняшнего благополучия.

Каждый руководитель должен поставить перед собой опреде­ ленную цель. Каждое подразделение фирмы должно иметь от­ дельные задачи для достижения общей цели компании. Когда общая цель фирмы разбита на несколько конкретных задач для каждого подразделения и нижестоящие менеджеры ответствен­ ны за их выполнение, появляется общая заинтересованность в результатах работы. В идеале фирма должна представлять собой единую команду, где каждое подразделение делает все возмож­ ное для достижения результатов в своей сфере, тем самым по­ могая компании выполнить поставленные перед ней задачи и реализовать стратегическое видение.

Существуют два типа целей: финансовые и стратегические.

Финансовые цели обязательны, так как при нехватке финансовых Глава 1 средств компания может ос­ Достижение определенных стратетческих таться без ресурсов, необхо­ целей не менее важно, чем достижение димых ей для роста и процве­ определенных финансовых показателей.

тания. Стратегические цели направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке. Финансовые цели предполагают увеличение таких пока­ зателей, как объем прибыли, отдача от инвестиций, приток на­ личности, размеры займов и дивидендов. Стратегические цели относятся к конкурентоспособности фирмы и направлены на обеспечение более высоких темпов роста, чем в среднем по от­ расли, на увеличение доли рынка, на улучшение качества про­ дукции и предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами, на достижение низкого уровня издержек, на улучшение репута­ ции фирмы. Проникновение на зарубежные рынки, использова­ ние передовых технологий и развитие различных возможностей роста также являются стратегическими целями. Таким образом, при определении целей надо иметь в виду не только достижение хороших финансовых показателей, но и долгосрочное развитие бизнеса и действия по усилению конкурентоспособности фирмы.

В иллюстрации 1.2 представлены стратегические и финансо­ вые цели некоторых известных компаний.

Иллюстрация 1.2

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ФИНАНСОВЫЕ ЦЕЛИ

НЕКОТОРЫХ ИЗВЕСТНЫХ ФИРМ

NationsBank Создать компанию № 1 по оказанию финансовых услуг в США.

Ford Motor Company Удовлетворять наших клиентов, производя качественные легковые автомобили и фузовики, разрабатывая новые продукты, сокращая время вывода новых моделей на рынок, улучшая производительность всех наших заводов и совершенствуя процессы производства, налаживая контакты со служащими нашей фирмы, а также с профсоюзами, дилерами и поставщиками.

Exxon Обеспечить нашим акционерам сохранность их инвестиций и растущие доходы.

Alcan Aluminum Стать производителем алюминия с наименьшими издержками и превысить показатель средней доходности акций промышленных предприятий Standard and Poor.

Процесс стратегического управления -i g General Electric Стать самой конкурентоспособной фирмой в мире, выйдя на первое или второе место в каж­ дой из сфер нашей деятельности.

Apple Computer Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей.

Atlas Софогаиоп Стать предприятием средних размеров с низкими издержками и производить (добывать) на 125 000 унций золота в год больше, создавая золотой запас в 1 500 000 унций.

Quaker Oats Company Достигнуть доходности по акциям в 20% и выше, среднего роста прибыли в 5% или выше;

стать ведущим маркетологом крупных торговых марок потребительских товаров и повы­ шать доходность компаний с низким уровнем прибыли или избавляться от них.

–  –  –

Рис. 1.2. Реальная стратегия компании, состоящая из двух частей - запланированной и случайной витие собьггий и на усилившуюся конкурентную борьбу. Как показа­ но на рис. 1.2, стратегия - это не только то, что менеджер стщмтельно придумал заранее и намерен предпринять для осуществления какого-либо грандиозного стратегического плана. Обстановка посто­ янно изменяется, будь то важное опфьггие в области технологии, успешный вывод конкурентом на рьшок нового товара, новая госуд^хггвенная регламентащм и политика, расширение интересов поку­ пателей в той или иной области и т. д. Всегда остается определенная степень неуверенности в будущем, и менеджер не может предусмот­ реть все стратегические действия заранее и следовать этим намечен­ ным маршрутом, не внося изменений.

Таким образом, стратегия компании состоит из запланирован­ ных действий (намеченная стратегия) и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств (незапланированные стра­ тегические решения). Следовательно, стратегию лучше всего рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым ^аостижениям промыш­ ленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы.

Задача составления стратегии включает в себя разработку плана действий или намеченной стратегии и их адаптирование к изме­ няющейся ситуации. Текущая стратегия компании составляется Процесс стратегического управления oi менеджером с учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами фирмы.

Стратегия и предпринимательство. Для разработки стратегии не­ обходимо иметь талант предпринимателя и стратегический образ мышления. Менеджер должен поста­ раться, чтобы его стратегия в макси­ Создание стратегии - это в мальной степени учитывала события, первую очередь предпринима­ тельская деятельность, кото­ происходящие за пределами фирмы, в рой присущи азарт и риск.

частности изменение вкусов покупате­ лей, последние действия конкурентов.

возможности и опасности рынка, только что появившиеся но­ вые условия ведения бизнеса. Стратегия компании сможет адек­ ватно реагировать на изменения внешней среды только в том случае, если менеджер проявит свой предпринимательский та­ лант, изучая рыночные тенденции, беседуя с клиентами, увели­ чивая конкурентоспособность фирмы, направляя деятельность фирмы в зависимости от ситуации. Таким образом, умение раз­ рабатывать стратегии напрямую зависит от предприниматель­ ского таланта. Одно не может существовать без другого.

Компания может столкнуться с двумя опасностями, если ее менеджеры не Хороший разработчик стра­ тегии больше ориентирован на наделены данными способностями.

изменения внешней среды, Первая - это устаревшая стратегия.

чем на изучение внутренних Чем быстрее меняется ситуация на проблем фирмы.

рынке, тем в большей степени успех зависит от умения менеджера прово­ дить динамику чередующихся условий и вносить стратегические поправки. Основываться на уравновешенных стратегических трендах более рискованно, чем вносить изменения. Стратегии, которые все дальше и дальше уходят от рыночных реалий, при­ ведут компанию к краху.

Вторая опасность - образ мышления улитки, направленный внутрь фирмы. Менеджеры, не обладающие в достаточной мере предпринимательскими навыками, обычно не любят рисковать и сильно колеблются, переходя на новый стратегический курс в период, когда применяемая до этого стратегия приносила при­ емлемые результаты. Они поверхностно изучают рыночные тен­ денции и редко прислушиваются к мнению клиентов. Чаще всего они игнорируют события, происходящие за пределами Глава 1 фирмы, считая их незначительными (мы не думали, что это дей­ ствительно нас коснется), или же исследуют их слишком до­ тошно, прежде чем что-либо предпринять. Будучи вполне удов­ летворены текущей стратегией, менеджеры концентрируют свою энергию и внимание на решении внутренних проблем: органи­ зационных процессах и процедурах, отчетах и крайних сроках, политике компании, кадровых вопросах. Соответственно стра­ тегические действия, предпринимаемые менеджерами, ориенти­ рованы на внутренние проблемы фирмы и разрабатываются в соответствии с традиционными подходами, что вполне устраива­ ет внутренние политические коалиции и безопасно как в орга­ низационном отношении, так и с точки зрения карьеры. Стра­ тегии, разработанные «изнутри», не полностью оторваны от от­ расли, где работает фирма, и от конкурентной борьбы, но нель­ зя сказать также то, что они учитывают тенденции рынка и за­ просы клиентов. Более того, решение внешних проблем часто приносится в жертву урегулированию внутренних споров. Чем слабее предпринимательский талант менеджера, тем выше веро­ ятность применения именно такой стратегии, в результате его снижается конкурентоспособность фирмы и ее способность удовлетворять требования клиентов.

Хорошим барометром предпринимательских навыков менед­ жера является его реакция на новые стратегические возможности, то, как он воспринимает инновации других компаний, его дейст­ вия по улучшению работы организации. Менеджеры, наделенные талантом предпринимательства, обычно являются первопроход­ цами, быстро воспринимают все новшества. Они берут на себя определенную долю риска и инициируют кардинально новые стратегии. В отличие от них те, кто придерживается стратегии «изнутри», боятся риска, плохо реагируют на какие-либо измене­ ния, слишком уверенные в своей формуле надеются избежать всех ошибок, которые, по их мнению, совершают первопроходцы.

Подобные менеджеры предпочитают минимальные изменения стратегии глобальным стратегическим преобразованиям.

Всем менеджерам, не только управляющим высшего звена, необходимо вносить элемент предпринимательства при разра­ ботке стратегии. Предпринимательский талант проявляется то­ гда, когда менеджер для того, чтобы сократить время на ответы по телефону на 25%, вкладывает 15 000 долл. с целью снабдить Процесс стратегического управления 23 все грузовики компании по оказанию услуг переносными теле­ фонами, и тогда, когда менеджер склада определяет цель, уменьшить количество ошибок при выполнении заказа с уровня одной ошибки на 100 заказов до уровня одной ошибки на 100 000 заказов. Менеджер по продажам использует стратегиче­ ское предпринимательство, когда снижает цену товара на 5%, осушествляя специальную сбытовую политику, направленную на устранение конкурентов. Руководитель производства проявляет свой предпринимательский талант, когда по низкой цене поку­ пает часть оборудования в Южной Корее, вместо того, чтобы с большими издержками производить его в своей стране.

Стратегия компании будет Стратегия компании динамична и адекватно отражать тенденцию обновляется по мере развития компа­ рынка и предпочтение клиентов нии. Объекты изменений всегда появ­ только в том случае, если ме­ ляются тогда, когда менеджер видит неджеры всей компании, разрапути улучшения стратегии или необхо­ батываюшие стратегию, обладают димость привести в соответствие предпринимательским талантом, существующую стратегию новым ры­ стремятся максимально удовле­ ночным условиям творить требования клиентов и добиться значительных конкурентных преимуществ на рынке.

Почему стратегии компании развиваются? Корректировка стра­ тегии компании вначале в одном отделе или функциональной области, а затем и в другой, вполне нормальна. Иногда неболь­ шие изменения в стратегии просто необходимы. Когда конкурен­ ты делают значительный шаг вперед, когда осуществляется техно­ логический прорыв или возникает кризис, менеджеры вынуждены вносить в кратчайшие сроки радикальные изменения в стратегию.

Так как стратегические шаги и новые подходы являются необхо­ димой частью любого бизнеса, стратегия формируется постепен­ но, а затем реформируется, когда число изменений начинает уве­ личиваться, т.е. количество должно перейти в качество. Текущая стратегия типично представляет собой некую смесь подходов должностных лиц компании, новых действий и потенциальных шагов в стадии планирования. За исключением кризисных ситуа­ ций, при которых многие стратегические шаги зачастую делаются быстро (формирование новой стратегии осуществляется практически на следующий день), и начинаний компании в других сферах дея­ тельности (когда стратегия существует в форме планов и намерений), 24 Глава 1 ключевые элементы стратегии обычно появляются на свет совершен­ но разрозненно по мере развития компании.

Редко стратегия компаний настолько хорошо продумана и составлена на долгосрочную перспективу, что может реально вьшержать проверку временем. Даже лучшие бизнес-планы должны предусматривать приспособление к изменяющимся ус­ ловиям рынка, запросам клиента и его предпочтениям, страте­ гическому маневрированию конкурентов, возникающим новым возможностям и опасениям, непредвиденным событиям. Необ­ ходим постоянный свежий взгляд на то, как улучшить страте­ гию. Вот почему разработка стратегии - динамический процесс, и менеджер должен переоценивать ситуацию регулярно, пере­ сматривая и обновляя стратегию, когда необходимо.

Однако, когда ситуация изменяется настолько быстро и фун­ даментально, что бизнес-план отстает от нее каждые несколько месяцев, именно менеджеры виноваты в слабом стратегическом анализе и планировании.

Небольшие изменения стратегии необходимы от случая к случаю, особенно в кризисных ситуациях, но они не могут осу­ ществляться слишком часто без возникновения организацион­ ной путаницы и определенного отрицательного эффекта. Хоро­ шо продуманная стратегия обычно живет несколько лет, требуя лишь незначительных изменений для приспособления стратегии к изменяющимся условиям.

Из чего состоит стратегия компаний? Стратегия компании со­ стоит из множества ответов на вопрос "как": как развито дело?

как удовлетворить своих клиентов? как обогнать конкурентов?

как ответить на изменяющиеся рыночные условия? как управ­ лять отдельным функциональным звеном предприятия? как дос­ тичь стратегических и финансовых целей? Вопрос "как" в стра­ тегии специфичен для различных компаний и связан исключи­ тельно с ситуацией в компании и целями ее деятельности. В мире бизнеса у фирм имеется большая степень свободы выбора стратегии. Они могут диверсифицировать свою деятельность в различных пределах: в широком или узком смыслах, в связан­ ные или несвязанные отрасли, посредством создания совмест­ ных предприятий и приобретения других компаний, стратегиче­ ских альянсов или открытия новых направлений деятельности.

Даже когда компания принимает решение сконцентрироваться на одном виде деятельности, существующие рыночные условия Ответные действия на изменение условий в отрас­ Действия по использованию новых возможно­ ли (изменение требований к товару, внегосударстстей (новые технологии, новые товары, шанс Действия по улучшению венные ограничения, глобализация конкуренции, приобрести компанию конкурента, новые торго­ краткосрочной доходности изменение установленных ставок, приход и уход вые соглашения, которые открывают зарубеж­ новых конкурентов) ные рынки)

–  –  –

Рис. 1.3. Элементы стратегии компании Глава 1 обычно предлагают достаточно свободы для принятия решения, чтобы избежать точного копирования стратегий конкурентов.

Некоторые компании следуют стратегии лидерства по издерж­ кам, другие заостряют внимание на различных более привлека­ тельных для клиента сочетаниях многочисленных свойств това­ ров/услуг, а третьи выбирают обслуживание особых запросов узкого круга покупателей. Поэтому содержание описания стра­ тегии компании должно в большей степени наводить на раз­ мышления, чем быть застывшей формулой.

Рис. 1.3 показывает действия и подходы, отражающие общую стратегию компа­ Стратегии компании частич­ нии. Так как многие из них видны со но видны, а частично скры­ стороны, большая часть стратегии ком­ ты от постороннего взгляда.

пании может быть определена исходя из ее действий и организационных заявлений. Но существует и определенная часть стратегии, которая скрыта от окружающих, - это те шаги, которые менеджеры только рассматривают. Ме­ неджеры зачастую предпочитают не оглашать определенные элементы своей стратегии до нужного момента.

Для лучшего понимания содержания стратегий компании рассмотрим обзор стратегии компании McDonald"s, приведен­ ный в иллюстрации 1.3.

Иллюстрация 1.3

СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ MCDONALD"S

В 1993 г. Макдональдс был лидером среди предприятий общественного питания на миро­ вом рынке, имея известную торговую марку и широкую сеть ресторанов с совокупными продажами в 22 млрд долл. Две трети из 13 000 ресторанов работают на условиях фран­ чайзинга под руководством 3750 собственников/операторов во всем мире. Продажи росли в среднем на 8% в США и на 20% за пределами Америки за последние 10 лет.

Разработки компании в области производства качественного питания, технологическо­ го оборудования, маркетинговых и обучающих программ, систем управления и снабжения стали стандартами отрасли во всем мире.

Стратегическими приоритетами компании были:

постоянный рост, обеспечение исключительного внимания клиенту, поддержка репутации умелого и качественного производителя, большой объем производства и продвижение торговой марки Макдональдс на мировом рынке. Стратегия Макдональдс состояла из следующих основных элементов:

Процесс стратегического управления о/ Стратегия роста

Создавать 700-900 дополнительных реаоранов ежегодно, часть собавенных и часть на условиях франчайзинга, причем две трети ресторанов должны открываться за пределами США.

Обеспечивать более частые визиты клиентов за счет дополнения к завтраку и обеду специ­ ального меню, за счет низких цен и использования принципа дополнительной выгоды^ Стратегия франчайзинга

Осуществление строгого отбора в предоставлении франшиз (подход Макдональдса к выдаче франшиз состоял в том, что право работать под маркой McDonald"s получали высокоталантпивые и убежденные предприниматели с незапятнанной деловой репута­ цией. Они проходили стажировку непосредственно в компании Макдональдс с целью повышения их деловой активности. Франшизы не выдавались корпорациям, товарище­ ствам и пассивным инвесторам).

Стратегия строительства и размещения ресторанов

Размещать рестораны только на территории, удобной для посетителей и обеспечи­ вающей допговременный потенциальный рост объема продаж (компания использовала достаточно сложную технику выбора территории для обеспечения наилучшего разме­ щения. В США компания наряду с традиционным размещением своих заведений в го­ родах и пригородах находипа рынки сбыта на мелкооптовых базах, в крупных аэропортах, госпиталях, университетах. За предепами СШАстратешякомпании по размещению рестора­ нов предусматривала обеспечение строитепьства первого ресторана в центре городов, затем строипись открытые, произвопьно размещенные рестораны за пределами центра города в легеодоступных дня кпиентов местах. Там, где не практиковалась продажа земпи, Макдо­ нальдс использовал долгосрочную аренду).

Сокращатьстоимостьземли и строитепьства за счет испопьзования высокоэффективных строительных технолошй и решений, больших закупок обфудования и материалов, испопьзуя свою систему работы на мировом рынке. Одно из наиболее удачных решений компании было: ресторан в два раза меньше традиционного размера, требующий меньшей территории и дешевле на 25%, обеспечивает примерно традиционный объем продаж).

Испопьзовать стандартные проектные решения, позволяющие соорудить привпекательные изнутри и снаружи конструкции и обеспечивающие свободную парковку и соз­ дание игровых ппощадок для детей.

Ассортиментная стратегия

Предлагать ограниченный набор блюд

Расширить продуктовый ряд за счет новых категорий быстроприготовляемой пищи (цыплята, мексиканская кухня, пицца и т.д.), а таюке включать больше позиций в меню для клиентов, заботящихся о своем здоровье^ " Принцип дополнительной выгоды предусматривает получение большего объ­ ема услуг за меньшую цену. Например, чизбургер стоит 6 долл., а двойной чизбургер - 9 долл. - Примеч. научн. ред.

^ Имеется в виду экологически чистая пища, обезжиренная пища с понижен­ ным содержанием вредных для человека веществ и т.д. - Примеч. научн. ред.

Осуществлять серьезную проверку компонентов продукции с целью обеспечения высокого качества и достаточной привлекательности для клиента до запуска новых то­ варов в массовое производство.

Производственная стратегия

Устанавливать строгие требования (стандарты) к товару, прямо связанные с технолошей производства и работой ресторана (особенно при приготовлении пищи, чистоте помеще­ ний, а также осуществлять дружелюбное и честное кассовое обслуживание клиентов).

Строить свои отношения с поставщиками на взаимовыгодной производственной хнове, чтобы быть уверенным в поставке продуктов высочайшего качества. (В основном Макдо­ нальдс не поставляет пищу, упаковку или ресторанное оборудование, а дает возможность поставщикам решать, где и от кого данные товарные позиции могут быть закуплены.)

Разрабатывать оборудование и производственные системы, которые позволяли бы улучшить возможность обслуживания более горячей и хорошо проверенной пищей, быстрее и с большей аккуратностью.

Стратегия продвижения товаров

Укреплять имидж компании Макдональдс в областях качества, обслуживания, экологи­ ческой чистоты и всеобъемлющей выгоды для клиентов, используя средства мхсовой информации для рекламы и стимулирование системы сбыта на основе выплаты возна­ граждений в виде процентов от годового объема продаж каждого ресторана.

Продолжать использовать разумные цены и дополнительные выгоды для обеспечения постоянного потока клиентов.

Использовать имя Рональд Макдональдс для создания более привлекательного образа среди детей и приставки Мак для усиления связи позиций меню и компании Макдональдс.

Стратегия подбора и подготовки персонала

Предлагать ставки заработной платы, справедливые и не дискриминационные в каж­ дом предприятии; учить искусству работать; поощрять как индивидуальную работу, так и работу в команде; предлагать возможнхть служебного роста.

Найм на работу служащих, обладающих хорошими производственными навыками и честностью, и обучение их работе на пользу клиентам,

Обеспечить тщательную подготовку персонала, чтобы максимально удовлетворять тре­ бования клиентов и расширять бизнес в сфере быстро приготовленной пищи за счет франчайзинга, подготовки управляющих и помощников управляющих ресторанами.

(Инструкторы Университета Гамбургер" в четырехстуденческихгородах штата Иллинойс, Гер­ мании, Англии и Японии в 1992 г. подготовили более 3000 студентов для работы на 20 языках).

Социальная стратегия

Разработка в социальной сфере поддерживающих образовательных программ для работающих студентов; дома Рональда Макдональдса (в конце 1992 г. действовало 150 домов в 9 странах, обеспечивающих временное проживание семей вблизи от больниц, где их дети, имеющие серьезные заболевания, проходили лечение); учет раз­ нообразных и добровольных мотивов для работы, подтвержденных действиями; пре­ доставление франшиз несовершеннолетним (в США самая большая и наиболее ус­ пешная группа несовершеннолетних предпринимателей имела франшизы от МакдоПроцесс стратегического управления OQ нальдса), вторичная переработка отходов (профамма Макдональдса по регенерации отходов завоевала национальные награды США), обеспечение клиентов полезной ин­ формацией о товарах компании Макдональдс.

Источник: годовой отчет компании.

Стратегия и стратегические планы. Разработка стратегического видения и миссии компании, установление целей и выбор стра­ тегии - главные задачи по выбору направления развития компа­ нии. Они планируют, в каком направлении движется организа­ ция, ее кратко- и долгосрочные цели, а также те шаги и действия, которые будут предприниматься в достижении намеченных ре­ зультатов. Все это вместе составляет стратегический план. В неко­ торых компаниях, особенно крупных корпорациях, документ, содержащий стратегический план на будущий год, подготавлива­ ется и распространяется среди менеджеров и персонала (хотя не­ которые положения могут быть опушены или представлены в общем виде, чтобы не раскрывать некоторые шаги до того как они будут сделаны). В других компаниях стратегический план не распространяется среди персонала и существует в виде согласо­ ванных мнений и обязательств менеджеров по вопросам, куда двигаться и что предпринимать. Организационные цели - часть стратегического плана, которые зачастую подробно расшифровы­ ваются и доводятся до работников и менеджеров.

Однако годовые стратегические планы редко содержат в себе все стратегические события, которые будут иметь место в бли­ жайший год. Непредвиденные события, неожиданные возмож­ ности или уфозы, а также постоянный поток новых предложе­ ний заставляют менеджеров изменять спланированные действия и принимать внеплановые меры. Нельзя откладывать изменения стратегии до тех пор, пока не придет время работать над стра­ тегическим планом следующего года. Стратегические планы, принятые с запозданием и вовремя не скорректированные, не имеют никакого смысла. Те менеджеры, которые ограничивают принятие стратегических решений регулярным циклом планиро­ вания (когда невозможно избежать подготовки плана), имеют неправильное представление о том, каковы их обязанности по принятию решений. Составление стратегий лишь раз в год по причине того, что это нужно делать, ставит под сомнение успех принимаемых управленческих решений.

Глава 1 Реализация стратегии Задача реализации стратегии состоит в понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюде­ ны намеченные сроки ее исполнения. Другими словами, искус­ ство здесь состоит в правильной оценке действий по определе­ нию места стратегии, ее профессионального исполнения и по­ лучения хороших результатов.

Работа по реализации стратегии первоначально относится к сфере административных задач, ко­ торая включает в себя следующие основные моменты:

Создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

Управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;

Определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии;

Мотивацию служащих для более эффективной работы; при необходимости видоизменение их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реа­ лизации стратегии;

Увязывание размеров вознаграждения с достижением наме­ ченных результатов;

Создание благоприятной атмосферы внутри компании для успешного выполнения намеченной цели;

Создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании условия для ежедневного эффективного исполне­ ния своих стратегических ролей;

Использование самого передового опыта для постоянного улучшения работы;

Обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть вь[полнена.

Цель руководства состоит в создании системы оценки соответ­ ствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Качество разработки системы определяет качество реализации стратегии. Наиболее важные зави­ симости - между стратегией и организационными способностями, между стратегией и размером вознафаждения, между стратегией и внутренней политикой, обеспечивающей проведение работ, между стратегией и корпоративной культурой (последнее возникает на основе существующих у сотрудников ценностей и убеждений, корПроцесс стратегического управления O"i поративного подхода к управлению персоналом, устоявшихся взглядов, производственного опыта и образа мышления).

Соответствие между организацией работы внутри компании и тем, что позволяет эффективно реализовать стратегию, делает ком­ панию единым целым перед началом осуществления своих планов.

Задача осуществления стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Эта задача проходит практически через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений компании. Конкрет­ ное осуществление стратегии начинается с тщательного анализа того, что компания должна сделать иначе и лучше для успеш­ ного выполнения стратегического плана. Каждый менеджер обя­ зан подумать над вопросом: "Что нужно сделать на моем участ­ ке, чтобы внести свой вклад в выполнение общей стратегии, и как я могу это сделать наилучшим образом?" Как необходимо изменить внутреннюю политику, чтобы эф­ фективно осуществлять стратегию компании, зависит от степени стратегических изменений и от того, насколько отклоняется внутренняя политика от требоОсуществление стратегии - комплекс вании стратегии и как хорошо действий, способствующих повыше­ стратегия согласуется с сущест­ нию деловой активности в организа­ вующей корпоративной куль­ ционной и финансовой сферах, раз­ турой. Как только необходи­ работке политики фирмы, созданию мые изменения и соответст­ корпоративной культуры и мотивации вующие действия обозначены, персонала, руководству всем, что менеджеры должны контроли­ направлено на достижение намечен­ ных результатов. ровать все аспекты выполнения стратегии, а также оказывать достаточное давление для превращения намеченных целей в конкретные результаты. В зависимости от объема внутренних изменений для полного выполнения стратегии может потребо­ ваться от нескольких месяцев до нг^скольких лет.

Оценка деятельности, анализ новых направлений, внесение коррективов Все четыре предыдущие задачи пересматриваются не один раз.

Постоянное появление новых обстоятельств вынуждает вносить Глава 1 коррективы. Долгосрочное направление развития может быть изменено, деятельность компании переориентирована, задачи управления, с точки зрения будущего компании, могут быть пересмотрены. В зависимости от прошлого опыта и будущих перспектив цели деятельности компании могут быть из.менены.

Изменение прогноза развития компании, новые цели, колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии.

Поиск путей более успешного осуществления стратегии - по­ Предназначение фирмы, цели, стра­ стоянен. В силу того, что некото­ тегия или подход к осуществлению рые аспекты реализации страте­ стратегии не должны быть оконча­ тельными. Оценка работы, анализ гии не срабатывают, как предпо­ изменений, корректировка стратегии лагалось, необходимо вносить - естественные и необходимые коррективы. Движение по пути составляющие процесса стратеги­ прогресса обычно не бывает про­ ческого управления.

стым - быстрее в одних областях и медленнее в других. Некоторые задачи выполняются легко, другие наоборот. Осуществление стратегии начинается с объе­ динения различных решений и действий руководства по орга­ низации работы отдельных групп и каждого персонально. Пе­ ресмотр бюджета, изменение политики, реорганизация, изме­ нение персонала, улучшение корпоративной культуры, пере­ смотр системы заработной платы, изменение технологии и производственного процесса - все это является типичными действиями менеджеров, позволяющими улучшить стратегиче­ скую работу.

Почему стратегический менеджмент - непрерывный процесс Каждая из пяти задач стратегического управления требует по­ стоянного анализа и решения: продолжать ли работу в заданном направлении или вносить изменения. Менеджер не может по­ зволить себе отвлечься от стратегических задач. В процессе стра­ тегического управления ничто не является окончательным и все предварительные действия претерпевают изменения в зависимоПроцесс стратегического управления оо сти от трансформации окружающей среды или появления новых возможностей, способных улучшить стратегию. Стратегический менеджмент - процесс, находящийся в постоянном движении.

Изменение обстановки как внутри организации, так и вне ее, или все вместе требует соответствующих коррективов стратегии, поэтому процесс стратегического управления (см. рис. 1.1) пред­ ставляет собой замкнутый цикл.

Задача оценки деятельности и принятия коррективов являет­ ся одновременно концом и началом цикла стратегического ме­ неджмента. Ход внешних и внутренних событий рано или позд­ но вынуждает пересматривать предназначение компании, цели деятельности, стратегию и процесс её осуществления. Задача менеджмента - находить пути для улучшения существующей стратегии и следить за тем, как она выполняется.

Корректировки обычно затрагивают частности, но иногда воз­ никает необходимость пересмотра основной стратегии под влия­ нием значительных внешних перемен или резкого ухудшения финансового состояния компании. Менеджеры должны чутко реагировать на изменение ситуации, чтобы определить, когда не­ обходимо вносить соответствующие изменения в стратегии, а ко­ гда - нет. Это их обязанность - следить за тем, "откуда дует ветер", определять необходимость изменения ситуации на ранней стадии и реагировать на это соответствующим образом.

Характеристика процесса стратегического управления Во-первых, хотя развитие самой компании, определение целей, формирование стратегии, осуществление стратегического плана с оценкой деятельности и составляют суть стратегического ме­ неджмента, на самом деле эти пять задач не являются чем-то изолированным, а достаточно тесно взаимосвязаны. Существует весьма сильное взаимодействие между данными задачами. На­ пример, предположение о том, какие действия предпринять, затрагивает вопрос по поводу того, возможно ли и каким обра­ зом успешно осуществлять стратегию. Вопросы о миссии ком­ пании тесно связаны с определением целей, которые необходи­ мо достигнуть (оба пункта включают приоритеты деятельности компании). При установлении смелых, но реальных це,лей меГлава 1 неджерам необходимо принимать во внимание как показатели текущей деятельности, так и наличие стратегических выборов, способных повысить рентабельность компании. Принятие ре­ шения по поводу стратегии может быть затруднено рассужде­ ниями о путях долгосрочного развития и тем, насколько зани­ жены или завышены эти цели. Действительно, перечисленные задачи определения назначения компании, установления целей, выработки стратегии необходимо рассматривать интегрированно в одном блоке, а не индивидуально.

Во-вторых, пять задач стратегического менеджмента осуще­ ствляются не изолированно. Они выполняются наряду с другими повседневными обязанностями менеджеров - контролем за ежедневными операциями, разрешением кризисных ситуаций, посещением собраний, приготовлением отчетов, решением про­ блем сотрудников, а также выполнением дополнительных обя­ занностей и общественных поручений. Поэтому, хотя обязанно­ сти по управлению стратегией,и являются важнейшей функцией менеджмента, далеко не все менеджеры несут за это ответствен­ ность.

В-третьих, разработка и реализация стратегии - процесс трудоемкий и требует от менеджеров различных затрат. Обста­ новка в компании зачастую не развивается по намеченному пу­ ти. События, вынуждающие переосмыслить стратегию, могут возникать быстро, постепенно или в очень быстрой последова­ тельности. Суть этих событий, приведших к изменению страте­ гии, не всегда может быть определена достаточно легко. Следо­ вательно, менеджерам в зависимости от обстоятельств требуется различное время для рассмотрения вопросов, связанных со стра­ тегией и принятием решений. На самом же деле менеджеры достаточно квалифицированны для того, чтобы решить, когда необходимо изменить стратегию и что для этого нужно сделать.

И наконец, в-четвертых, потреб­ Стратегическое управление - это ность постоянно уделять доста­ процесс; границы между пятью точно времени стратегическому задачами являются чисто концепту­ менеджменту продиктована не­ альными, а отнюдь не реальными.

обходимостью совершенствования стратегии и методов ее осуществления, максимизации вкла­ да каждого сотрудника в повышение эффективности и качества стратегии. Обычно менеджеры тратят много сил на улучшение Процесс стратегического управления ос составляющих текущей стратегии, что лучше чем разрабатывать и проводить в жизнь радикальные изменения в работе компа­ нии. Чрезмерные изменения стратегии могут негативно сказать­ ся на сотрудниках, привести в замешательство покупателей. Как правило, в этом нет необходимости. Можно добиться значи­ тельных успехов, улучшая выполнение существующей стратегии.

Упорство в совершенствовании правильной стратегии является зачастую залогом ее успешного осуществления.

Кто выполняет пять задач стратегическогоуправления

Исполнительный директор на фирме, как капитан корабля, яв­ ляется самым влиятельным и ответственным менеджером по стратегии. Должность исполнительного директора предусматри­ вает выполнение функций главного постановщика задач, разра­ ботчика целей, а также определение стратегии и путей её дости­ жения для всего предприятия. Окончательная ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана для всей организации лежит на исполнительном директоре, даже в том случае, когда многие другие менеджеры связаны с этим процессом. Проблемы, которые он считает стратегически важ­ ными, становятся стратегическими для компании. Обычно ис­ полнительный директор персонально принимает решение об одобрении серьезных стратегических решений и действий.

Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и другие функциональные руководители тоже несут ответ­ ственность за разработку и осуществление стратегии. Обычно вице-президент по производству контролирует производственную стратегию, вице-президент по маркетингу направляет усилия по исполнению маркетинговой стратегии, вице-президент по финан­ сам отвечает за финансовую стратегию и т.д. Функциональные руководители, как правило, принимают деятельное участие и в предложении, и в развитии ключевых направлений общей стра­ тегии; работая вместе с исполнительным директором и добиваясь выработки консенсуса, они повышают эффективность отдельных Глава 1 частей стратегического плана. Только в очень маленьких, руково­ димых одним менеджером компаниях задача разработки и реали­ зации стратегии является его собственной прерогативой.

Однако создание и исполнение стратегических планов не яв­ ляется исключительной компетенцией исполнительного дирек­ тора, вице-президентов, собственников компаний. Каждая важ­ ная структурная единица компании - производственное отделе­ ние, отдел предприятия, завод или региональное бюро - обыч­ но играет лидирующую или вспомогательную роль в разработке стратегического (ифового) плана.

Каждый менеджер разрабатывает и следит за выполнением стратегии в рамках подотчетной ему области.

Хотя управляющие низших звеньев в иерархии структуры управления ре­ Все менеджеры участвуют в шают узкие, более специфические процессе разработки и задачи по разработке и реализации осуществления стратегии.

стратегии, чем руководители высшего звена, каждый менеджер определяет и реализует стратегию на подотчетном ему участке.

Одной из основных причин, обусловливающих участие руко­ водителей среднего и низового звена управления в разработке и исполнении стратегии, является тот факт, что, чем более разбро­ санной в пространстве и диверсифицированной является дея­ тельность компании, тем труднее становится для небольшого числа управляющих высшего звена заниматься всем необходи­ мым для нее стратегическим планированием. Менеджеры кор­ поративного уровня не могут знать всех тонкостей работы на мес­ тах в различных географических точках и предприятиях достаточ­ но хорошо, чтобы составлять для них стратегические планы.

Это общая практика для руководителей высшего звена переда^ вать часть ответственности за разработку стратегии по ступеням управленческой иерархии тем, кто руководит подразделениями на местах и где специфические стратегические задачи должны быть выполнены. Такая передача ведущей роли в разработке стратегии менеджерам, которые будут непосредственно вовлечены в ее ис­ полнение, позволяет установить ответственность за успех или неудачу этой стратегии. Если руководители, претворяющие в жизнь стратегические планы, сами их и разрабатывают, то в слу­ чае недостижения намеченных целей им труднее найти оправдаnjjouecc стратегического управления vj ние И И обвинить в этом кого-то еше. Так как они непосредст­ Л венно участвуют в развитии стратегии и пытаются осуществить её на практике, то они должны иметь средства и возможности для создания условий для эффективной реализации стратегии.

В диверсифицированных компаниях, где требуется управлять несколькими различными отраслями, обычно существует четыре определенных уровня менеджеров по стратегии.

Исполнительный директор или другой руководитель высшего звена управления, который несет главную ответственность и осуществляет личное руководство принятием крупных стра­ тегических решений, охватывающих всю корпорацию, а так­ же все виды деятельности, которыми она занимается.

Менеджеры, несущие ответственность за прибыли или убыт­ ки отдельных производственных подразделений, которым передается главная роль в определении и исполнении стра­ тегических планов для этих структурных единиц.

Функциональные, региональные менеджеры в рамках дан­ ного производственного подразделения, которые напрямую руководят отдельным направлением деятельности предпри­ ятия (производство, маркетинг и сбыт, финансы НИОКР, персонал), и их задачей является обеспечение единой стра­ тегии для организационных единиц и принятие стратегиче­ ских решений в своей области.

Менеджеры основных оперативных подразделений и регио­ нальных отделов (предприятия, региональные отделы про­ даж, местные бюро), которые несут главную ответственность за развитие деталей стратегических планов в своей подотчет­ ной сфере и за проведение в жизнь общего стратегического плана на низовом уровне.

Для предприятий, занимающихся только одним видом деятель­ ности, необходимы не более трех из этих уровней (стратегические менеджеры на высшем уровне, менеджеры по стратегии на функциональном уровне и менеджеры по стратегии на опера­ тивном уровне). В большой одноотраслевой компании команда менеджеров по стратегии состоит из исполнительного директо­ ра, который является главным руководителем работ по опреде­ лению стратегии и отвечает и за саму стратегию, и за ее прове­ дение в жизнь; функциональных.вице-президентов (по НИОКР, производству, маркетингу, финансам, кадрам и т.п.) и всех меГлава 1 неджеров оперативных подразделений, т.е. различных заводов, отделов продаж, сбытовых центров и обеспечивающих подразде­ лений, которые связаны с расширением видов деятельности, выполняемых компанией. Однако в частных компаниях, това­ риществах и предприятиях, управляемых владельцами, обычно существуют один или два менеджера по стратегии, поскольку в мелкомасштабном предприятии вся деятельность по разработке и осуществлению стратегии может быть сосредоточена в руках лишь небольшого количества руководителей.

Управленческая деятельность по разработке и исполнению стратегии нередко встречается также и в некоммерческих орга­ низациях. В правительстве всей федерации или штата главы местных, областных и региональных представительств власти выступают в качестве менеджеров по стратегии, реагируя на запросы избирателей и проблемы, возникающие на вверенной территории (главе администрации в Портланде, возможно, по­ требуется несколько иная стратегия, чем его коллеге в Орландо).

В муниципалитете руководители различных отделов (пожарного, полиции, канализации и водоснабжения, садово-паркового хо­ зяйства, оздоровительного и т.д.) также являются менеджерами по стратегии, поскольку они осуществляют оперативное руково­ дство работой своих отделов и таким образом могут влиять на цели этих отделов, формирование стратегии, на то, как достичь этих целей, и на то, как выполнять эту стратегию.

Таким образом, управленческая работа по определению и проведению в жизнь стратегий скорее является правилом, чем исключением. Деятельность по созданию и осуществлению стра­ тегии фактически рано или поздно затрагивает любую управлен­ ческую работу. Стратегическое управление является основой управления, а не просто тем, с чем имеет дело только высший уровень управления.

Роль и задачи специалистов по стратегическому планированию Если ведущую роль в разработке и реализации стратегии в рам­ ках подотчетных отраслей играют менеджеры высшего и сред­ него звена управления, то чем же занимаются специалисты по Процесс стратегического управления OQ планированию стратегии? Существует ли в больших компаниях официально отведенное место для отдела стратегического пла­ нирования, в котором работали бы специалисты по планирова­ нию и стратегическому анализу? Ответ - да. Роль и задача отде­ ла планирования состоит главным образом в сборе и обработке информации, необходимой для менеджеров по стратегии, созда­ нии и дальнейшем управлении системой ежегодного пересмотра стратегии, с помощью которого все менеджеры по стратегии проверяют и вносят корректировки в свои стратегические пла­ ны. Отдел по планированию также координирует процесс пере­ смотра и утверждения стратегических планов, разработанных для различных отделов компании. Специалисты по планирова­ нию нужны для помощи менеджерам всех уровней, чтобы вы­ явить стратегические вопросы, которые необходимо сформули­ ровать, и, кроме того, они могут предоставить данные, помогать анализировать состояние отрасли и конкурентных условий, рас­ пространять сведения о выполнении компанией намеченной стратегии. Однако не следует обязывать специалистов по плани­ рованию принимать стратегические решения, готовить стратеги­ ческие планы (для исполнения кем-то другим) или давать реко­ мендации по стратегии, которые лишали бы руководителей главных оперативных структурных единиц их функции разра­ ботки и осуществления стратегии.

Когда специалистов по стратегическому планированию про­ Принцип стратегического менедж­ сят выйти за рамки их функций мента. Разработка стратегии не по обеспечению информацией, является исключительной функцией специалистов по стратегическому т.е. фактически составить стра­ планированию. тегический план для руково­ дства, может возникнуть одно из двух неблагоприятных последствий. Во-первых, некоторые менеджеры с радостью переложили бы трудные стратегические проблемы на плечи специалистов по планированию, предоста­ вив им возможность разрабатывать стратегию. Специалисты по планированию, не зная ситуации так хорошо, как оперативные менеджеры, имеют меньше возможностей создать работающий план действий и не могут нести ответственность за выполнение рекомендованного плана. Наделяя специалистов по планирова­ нию ответственностью за разработку стратегии, а линейных руГлава 1 ководителей - за ее выполнение, становится трудно установить ответственность за плохие результаты. Это также вводит в за­ блуждение линейных руководителей, давая понять, что им не нужно лично принимать участие в создании стратегии для своих структурных единиц или в поиске стратегических решений про­ блем в подотчетной им области. Горькая правда заключается в том, что разработка стратегии не является функцией персонала и ее нельзя передать никакому консультативному комитету, со­ стоявшему из нижестоящих руководителей. Во-вторых, когда у линейных руководителей нет четко очерченной подотчетной территории или персональной ответственности за стратегиче­ скую программу, предложенную отделом планирования, они принимают ее лишь поверхностно, прилагая немного формаль­ ных усилий для её реализации, а затем быстро принимаются за текущие дела, зная, что данный существующий на бумаге стра­ тегический план, состряпанный в отделе планирования, не име­ ет ничего общего с их собственной программой руководства.

Далекий от жизни формальный стратегический план, за кото­ рый высшее руководство не несет персональной ответственно­ сти, обречен в скором времени собирать пыль на полках менед­ жеров. В результате мало кто из менеджеров воспринимает ра­ боту отдела по планированию настолько серьезно, чтобы тща­ тельно следить за ее выполнением, а стратегическое планирова­ ние оказывается лишь еще одной бюрократической процедурой.

Любое из этих последствий приводит к тому, что формаль­ ные действия по стратегическому планированию становятся не­ эффективными и приводят к созданию вакуума при разработке стратегии, что в свою очередь заставляет организацию плыть по течению или ведет к разрозненным, нескоординированным стратегическим решениям. Рассогласование усиливается еще потому, что в организации нет четкой направляющей линии и недостаточно хорошо определено направление развития компа­ нии. Передача персоналу или консультативным комитетам функций по разработке стратегии для отделений, которые им не подчиняются, ведет к следующим последствиям: 1) эти специа­ листы не могут нести ответственность, если их рекомендации не дадут желаемого результата, поскольку они не имеют права ру­ ководить их исполнением; 2) их рекомендации не могут быть приняты с энтузиазмом к исполнению менеджерами, которым Процесс стратегического управления л-t приходится петь как бы с чужого голоса. Вялая работа послед­ них способна провалить план. Напротив, если вменить в обя­ занность линейным менеджерам разработку и исполнение стра­ тегических планов для подотчетных им областей, то теперь уже их собственная стратегия и их собственный подход к ее выпол­ нению подвергается проверке на годность к работе. Как следст­ вие, их действия становятся определенными и они обычно нахо­ дят время и средства выполнить работу по планированию (их ежегодные отчеты о работе и даже их собственная карьера в компании находится в зависимости от успеха или провала пла­ на, от достижения намеченных результатов). Более того, когда руководство разработкой и реализацией стратегии структурного подразделения переложена на плечи руководителя подразделе­ ния, очень просто зафиксировать ответственность за результаты и перенести принятие стратегических решений на тот уровень управления, где менеджеры знают, что они должны делать. Ме­ неджеры, которые постоянно принимают неэффективные реше­ ния по разработке и реализации стратегии и достижению хоро­ ших результатов, должны быть понижены в должности.

Стратегическая роль Совета директоров Поскольку главную ответственность за разработку и осуществле­ ние стратегии несут оперативные управляющие, роль Совета ди­ ректоров компании в стратегическом планировании заключается в контроле за тем, чтобы стратегическое планирование в целом осуществлялось правильно. Обычно Совет директоров просмат­ ривает важнейшие стратеги­ ческие направления и офи­ Принцип стратегического менеджмента.

циально утверждает стратеги­ Роль Совета директоров в процессе стра­ ческие планы, представлен­ тегического управления заключается в ные высшим руководством. В критической оценке и утверждении страте­ гических планов, а также при необходимо­ ходе этой процедуры Совет сти в разработке или улучшении деталей становится в конечном итоге стратегии.

V ответственным за принятую стратегию. Но директора ред­ ко могут напрямую заниматься формулированием стратегии. При утверждении стратегии компании и установлении новых направГлава 1 лений развития непосредственная задача Совета директоров - убедиться, что все предложения достаточно компетентно проана­ лизированы и рассмотрены и что предложенные стратегические меры являются наилучшими из возможных вариантов. Предложе­ ния, признанные неприемлемыми, обычно возвращаются для пересмотра руководству. Серьезной задачей Совета является оценка уровня компетенции высшего руководства в вопросе раз­ работки и исполнения стратегии. Совет должен определить, хо­ рошо ли осущестапяет исполнительный директор руководство стратегическим планированием (эта оценка - основа для повы­ шения заработной платы и премирования и для решения сохра­ нения на должности или снятия с неё) и оценить деятельность в области стратегического управления других менеджеров, стоящих в управленческой иерархии вслед за исполнительным директором.

В последние годы Советы директоров таких компаний, как General Motors, IBM, American Express, Goodyear и Compaq Computer пришли к заключению, что исполнительные директора недостаточно быстро и полно адаптируют стратегии своих ком­ паний к изменениям, происходящим на рынках. Руководство компаний вынудило исполнительных директоров уйти в отставку и назначило на их места новых специалистов, что должно было дать толчок к обновлению стратегии. Компании, где не осуществ­ ляется контроль за деятельностью исполнительных директоров по разработке и выполнению стратегии, сталкиваются с трудностями, иногда даже юридического характера, когда устаревшая стратегия отрицательно влияет на работу компании, а система управления не в состоянии обеспечить создание приемлемой новой глобаль­ ной стратегии.

Преимущества стратегического подходак управлению

Цель этой книги - показать, что хорошее управление непремен­ но требует от руководителей стратегического мышления и умения разрабатывать стратегию. Сегодняшним менеджерам приходится думать стратегически о положении, в котором находится компаПроцесс стратегического управления ^3 ния, и о влиянии, которое на нее оказывают меняющиеся усло­ вия. Они вынуждены анализировать внешнюю среду достаточно тщательно, чтобы знать, когда вносить изменения в стратегию.

Они должны быть достаточно хорошо знакомы с деятельностью компании, чтобы знать, какие изменения вносить в стратегию.

Другими словами, стратегическое управление является фундамен­ том общего подхода к управлению всей компанией. Исполни­ тельный директор одной из преуспевающих компаний удачно сформулировал эту мысль: "В основном наши конкуренты знают те же самые фундаментальные концепции, методы и подходы, что и мы, и они также имеют все возможности для скрупулезного следования им, как и мы. Зачастую разница в уровне достигнутого ими и нами успеха заключается в относительной тщательности и дисциплинированности, с которой мы и они разрабатываем и исполняем свои стратегии на будущее".

Преимуществами стратегического мышления, имеющего первостепенное значение, и осознанного стратегического управ­ ления (в противоположность свободной импровизации, интуи­ ции или бездеятельности) являются: 1) обеспечение направлен­ ности всей организации на ключевой аспект стратегии: "что мы стараемся делать и чего добиваемся?"; 2) необходимость менед­ жеров более четко реагировать на появляющиеся перемены, но­ вые возможности и уфожающие тенденции; 3) возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты; 4) возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией; 5) создание среды, благоприятствующей активному руководству и противо­ действующей тенденциям, которые могут привести лишь к пас­ сивному реагированию на изменение ситуации".

Пятое преимущество, заключающееся в поощрении актив­ ного управления, а не в простом реагировании на внешние фак­ торы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению результатов деятельности компании в долгосрочном плане. Из истории бизнеса известно, что высоких " В такой ситуации фирма вынуждена постоянно занимать оборонительную позицию. - Примеч. научн. ред.

Глава 1 результатов добивались обычно компании инициативные и ве­ дущие, а не те, которые просто реагировали на изменившиеся условия или защищались. Преуспевающие компании предпри­ нимают стратегические наступления для обеспечения устойчи­ вого конкурентного преимущества, а затем используют свою долю рынка, чтобы достичь превосходных финансовых результа­ тов. Энергичное выполнение творческой, неординарной стра­ тегии может вывести фирму на ведущие позиции, обеспечивая продвижение ее товаров или услуг до тех пор, пока они не ста­ нут стандартом в данной отрасли.

В заключение нашего вводного обзора мы даем определения ключевых терминов, которые будут неоднократно использовать­ ся в последующих главах".

Стратегаческое видение - перспективный взгляд на направ­ ления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь.

Предназначение (миссия) организации - ответ на вопрос: "В чем заключается наша деятельность и чем мы будем занимать­ ся?", который предлагается клиентам фирмы. Формулирование миссии подчеркивает основное содержание и направления дея­ тельности организации.

Финансовые цели - намеченные руководством цели, которые организация должна достигнуть в финансовой сфере.

Стратегические цели - намеченные руководством цели для усиления позиций организации и её конкурентоспособности.

Долгосрочные цели - результаты, которые должны быть дос­ тигнуты либо в течение следующих трех- пяти лет, либо посто­ янно достигаться из года в год.

Краткосрочные цели - ближайшие цели организации; крат­ косрочные цели направлены на улучшение работы организации и отражают, насколько быстро руководство старается достичь долгосрочных целей.

Стратегия - совокупность всех действий управляющих, спо­ собствующих достижению целей организации; действующая стратегия компании частично спланирована и частично реаги­ рует на изменяющиеся обстоятельства.

" в конце книги приведен более подробный глоссарий, составленный научными редакторами русского перевода. - Примеч. научн. ред.

Процесс стратегического управления ^g Стратегический план - документ, содержащий цель органи­ зации, ее направления развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию.

Формулировка стратегии - функция управления, заключаю­ щаяся в формировании миссии организации, определении це­ лей деятельности и создании стратегии. Конечным продуктом формулировки стратегии является стратегический план.

Осуществление стратегии - весь объем управленческой дея­ тельности, связанный с претворением выбранной стратегии в жизнь, контролем за ее выполнением и достижением намечен­ ных задач.

В следующих главах мы рассмотрим функции менеджеров, связанных с разработкой стратегии, и методы стратегическогб анализа более детально. Когда вы осилите книгу до конца, вы увидите, что два основных фактора отличают хорошо управляе­ мые организации от всех остальных: 1) лучшая разработка стра­ тегии и предпринимательство и 2) компетентное осуществление и исполнение выбранной стратегии. Никуда не деться от того фак­ та, что уровень управленческой разработки стратегии значительно отражается на результатах деятельности организации. Компания, у которой нет четкого направления развития, цели и задачи неясны или не определены, стратегия запутана или имеет серьезные не­ достатки, является компанией, показатели которой, возможно, уже страдают, деятельность в долгосрочном плане под уфозой, а ее руководство неспособно, мягко говоря, управлять.

–  –  –

Работа управляющего состоит не в том, чтобы видеть, какая компания есть,...нов том, какой она может стать.

Джон В. Тите, Исполнительный директор корпорации Greyhound

–  –  –

В этой главе мы постараемся более глубоко разобраться с каж­ дой из трех задач создания стратегии: разработка стратегиче­ ского видения и предназначение компании, определение целей развития и реализация стратегии ради достижения желаемых результатов. Мы также рассмотрим виды стратегических реше­ ний, необходимые для каждого уровня управления, и опишем четыре наиболее часто используемых управленческих подхода к формированию стратегического плана.

Три задачи создания стратегии л"7 Разработка стратегического видения и миссии фирмы: первая задача определения направления развития компании Взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятель­ ности организация собирается заниматься, а также на долго­ срочный курс составляют стратегическое видение. Оно дает кар­ тину того, "кто мы, чем занимаемся и чего намерены достичь".

Стратегическое видение необходимо руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспек­ тив развития компании. Хорошо обоснованное стратегическое видение - обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства. Менеджер не может работать эффек­ тивно в качестве лидера или разработчика стратегии без ясной концепции своего бизнеса - каким видом деятельности зани­ маться, чего не предпринимать и какую долгосрочную конку­ рентную позицию выбрать.

Хотя мы используем следующие термины поочередно, мы предпочита­ Эффективная разработка стратегии начинается с ем ^^ стратегическое видение"" более определения того, что орга­ общему понятию ^^предназначение ком­ низация должна, а чего не пании". Стратегические установки от­ должна делать, и видения носятся все-таки больше к настоящему 7ОГ0, куда организация долж­ (Что есть наш бизнес?), чем к отда­ на направляться.

ленному будущему (В каком направлении мы движемся, чем новым мы собираемся заниматься, что будет представлять собой наша компания через 5-10 лет, какой компанией мы собираемся стать и, наконец, какую долгосроч­ ную позицию на рынке мы собираемся занять?).

Стратегическое видение и миссия компании всегда крайне индивидуаль­ Компании без стратегическо­ ны. Общие положения, применимые к го видения не уверены в том, любой компании, или к любой отрасли, какие позиции они пытаются не имеют управленческой ценности. Стра­ завоевать.

тегическое видение или миссия как бы отделяют одну компанию от других и наделяют ее собственными отличительными чертами, направлением деятельности и путем Глава 2 развития. Например, миссия банка С111соф, действующего по всему миру, имеет мало общего с предназначением местного бан­ ка небольшого городка, хотя оба они занимаются банковской деятельностью. У Compaq Computer совсем не тот стратегический путь, что у IBM, хотя обе фирмы производят персональные ком­ пьютеры. У General Electric и Whirlpool Соф. разные долгосроч­ ные стратегии, хотя обе компании лидируют в производстве бы­ товой техники. Если Whirlpool производит лишь бытовую техни­ ку, то G.E. имеет лидирующие позиции в производстве авиадви­ гателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, локомотивов, осветительных приборов, оборудования для меди­ цинской диагностики и в телевидении (компании принадлежит NBC). Проще говоря, существуют важные различия между долго­ срочными стратегическими направлениями таких ярых конкурен­ тов, как Intel и Motorola, Philips и Matsushita, Eastman Kodak и Fuji Photo Film Co., Michelin и Bridgestone|Firestone, Procter & Gamble и Unilever, British Telecom и AT&T. Иллюстрация 2.1 описывает стра­ тегическое видение компании Delta Airiines.

Иллюстрация 2.1

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ КОМПАНИИ DELTA AIRLINES

В конце 1993 г. Рональд В.Ален, исполнительный директор компании Delta Airlines, следующим образом описал стратегическое видение и миссию компании:

Мы хотим, чтобы Delta стала избранной Всемирной Авиапинией.

Всемирной, потому что мы собираемся оставаться новаторской, агрессивной, этиче­ ской и успешной компанией-конкурентом, обеспечивая самые высокие стандарты обслужи­ вания клиентов. Мы будем продолжать искать возможнхть увеличения нашего богатства через создание новых маршрутов и мирового альянса.

Авиалинией, потому что мы собираемся остаться в бизнесе, который мы знаем лучше всего. Это - авиаперевозки и сопутствующие услуги. Мы верим в долгосрочные перспек­ тивы роста прибыли в данной отрасли и мы будем продолжать концентрировать внимание и на усилении своих позиций в этой сфере деятельности и направлять туда инвестиции.

Избранной, потому что мы ценим лояльность наших клиентов, служащих и инвесто­ ров. Для пассажиров и грузовладельцев мы будем продолжать обеспечивать самый луч­ ший сервис и дополнительные выгоды. Для персонала мы будем продолжать предлагать более интересную, ориентированную на конечный результат работу, позволяющую оценить и соответствующим образом вознаградить их вклад в общее дело. Для наших акционеров мы будем постоянно зарабатывать, обеспечивая высокую финансовую отдачу.

Материал из сайт

Биография Артура Томпсона

Артур Томпсон младший (Arthur Thompson Jr.) – известный американский экономист, специалист в области стратегического менеджмента .
Выпускник Университета штата Теннеси. Именно в этом учебном заведении в 1961 году он получил степень бакалавра в области экономики, а уже в 1965 году стал доктором философии.
Работал в Техническом колледже штата Виржиния, где преподавал студентам экономику. Спустя некоторое время Томпсон стал преподавать в Колледже коммерции и менеджмента при Университете штата Алабама.
Также пр. Томпсон успешно читал лекции в Гарвардской школе бизнеса на правах приглашённого профессора.

Чем занимается Томпсон?

Артур Томпсон изучает проблемы бизнес-стратегии , анализа конъюнктуры рынка и конкуренции, а также экономики предприятий .
Из-под его пера вышло более 30 бизнес-статей в 25 профессиональных экономических изданиях. Томпсон выступает автором и соавтором 5 учебников для студентов экономических факультетов. Он выпустил 4 компьютерных программы моделирования ситуаций.
Томпсон является частым гостем на коммерческих предприятиях. Его приглашают для проведения консультаций по вопросам стратегического управления , особенно по проблемам конкуренции, реструктуризации и прав потребителей.
Он сотрудничает со многими мировыми электроэнергетическими компаниями и разрабатывает специальные программы повышения квалификации в сфере менеджмента для их руководства.

Биография Стрикленда

Артур (Лонни) Стрикленд ІІІ (Arthur "Lonnie" Strickland III) – профессор в области стратегического менеджмента и маркетинга, автор книг на данную тематику.
Получил степень бакалавра в области физико-математических наук, будучи студентом Университета штата Джорджия. После он поступил в Технологический институт, где и получил степень магистра в сфере промышленного менеджмента.
Следующей ступенью в его научной карьерной лестнице стало получение в 1969 году докторской степени по менеджменту в Университете штата Джорджии.
На сегодняшний день Стрикленд занимает пост профессора стратегического менеджмента в Высшей школе бизнеса при Университете штата Алабама.

Сфера деятельности Стрикленда

Много лет Стрикленд занимается проведением консультаций для специалистов по стратегическому управлению бизнесом . Он специализируется на конкуренции и анализе отрасли. Стрикленд занимался разработкой систем стратегического планирования для компаний «BellSouth», «American Telephone and Telegraph», «Southern», «Delco Remy», «General Motors», «Gulf States Paper», «USA Group» и некоторых других.

Он часто читает лекции на тему воплощения стратегических изменений, а также является личным консультантом руководителей нескольких крупных корпораций.
В своё время А. Дж. Стрикленд занимал должность директора по маркетингу в фирме «BellSouth» и добился значительного увеличения объёмов продаж (почти на 1 млрд. долларов) и прибыли компании (на 300 млн. долларов).
Стрикленд работал во многих странах мира. Например, во Франции он создал имитационную модель принятия решений для исследования разных вариантов стратегий.
Он является автором 15 книг и учебников для учащихся экономических факультетов. Его модели управления Micromatic и Tempomatic IV на протяжении последних двадцати лет пользуются большим успехом на рынке.
Ему принадлежит звание лучшего преподавателя Высшей школы бизнеса при университете штата Алабама.
Также Стрикленд входит в состав многих почётных обществ:

• Order of Omega,
• Mortar Board,
• Beta Gamma Sigma,
• Jasons и Omicron Delta Kappa.

Совместная работа Томпсона и Стрикленда

Год выпуска: 2006

Жанр: Менеджмент

Издательство: Вильямс

Формат: DjVu

Качество: Отсканированные страницы

Количество страниц: 928

Описание: Новые концепции, аналитические инструменты и методы управления, включенные в настоящее издание, улучшили и его общее содержание, и содержание отдельных глав. Со времени последнего издания произошли важные изменения, в частности термин модель бизнеса приобрел широкое распространение; значительно возросло понимание значимости стратегии для коммерческих и некоммерческих структур; стратегические союзы компаний выросли по масштабам и влиятельности; продолжился и углубился процесс глобализации; значительно ужесточилась конкуренция в глобальных масштабах; укрепилась ресурсная ориентация компаний; Internet вызвала радикальные изменения как в стратегии, так и во внутренних бизнес-процессах. В настоящем издании авторы попытались должным образом отразить все эти изменения.

В 12-м издании авторы рассматривают многие спорные аспекты построения моделей бизнеса и их связи со стратегией. Больше внимание уделяется влиянию партнерств и стратегических союзов компаний на конкуренцию. Процесс установления партнерских отношений между поставщиками и продавцами, а также между продавцами и потребителями рассматривается в рамках пятифакторной модели конкуренции профессора Гарвардского университета Майкла Е. Портера - таким образом, партнерства и союзы стали одним из факторов конкуренции в современной деловой среде. Авторы много внимания уделили принципам конкуренции в условиях динамичного изменения рынков и соотношения конкурентных сил, поскольку в такой ситуации компании должны часто и радикально пересматривать свои стратегии и потребности в ресурсах.

В книге приводится и обосновывается тезис о необходимости соответствия стратегии компании как внешним рыночным условиям, так и внутренним ресурсным и конкурентным возможностям. Подтверждением исключительной важности этого соответствия служит добавление двух новых глав (6 и 7), посвященных глобальным рынкам и стратегиям Internet-экономики; кроме того, факторы глобализации и Internet рассматриваются во всех 13 главах ввиду их всепроникающего характера. Понимание компании как комплекса имеющихся у нее ресурсов позволяет по-новому определить деловую стратегию (главы 2-8) и подойти к вопросу разработки стратегий диверсификации (главы 9 и 10). Роль интеллектуального капитала, ключевых компетенций, конкурентных возможностей и организационных ресурсов в реализации стратегии также рассматривается с позиций ресурсно-ориентированной концепции компании.

По сравнению с предыдущими изданиями увеличено количество примеров и врезок, графиков и рисунков, позволяющих продемонстрировать тесную связь между теорией и практикой стратегического менеджмента. Как и в предыдущих изданиях, авторы особое внимание уделяют этике бизнеса и социальной ответственности; в каждой главе выделены основные понятия и обобщения.

Изменения в содержании и структуре отдельных глав

В главе 6 представлен новый материал о стратегиях в условиях глобальных рынков, в главе 7 - по моделям бизнеса и стратегиям в электронной коммерции; обе главы органически вписались в тему разработки стратегии для однопрофильной компании. Во всех главах, где рассматривается влияние Internet и глобализация, авторы привели содержание в соответствие с новейшими данными. В остальном общая структура и содержание глав совпадает с предыдущими изданиями. Ниже кратко характеризуется материал отдельных глав и важнейшие темы нашей книги.

• Глава 1 содержит новые материалы о моделях бизнеса и их связи со стратегией компании. Для иллюстрации различий в моделях бизнеса разных компаний приведена врезка, посвященная моделям бизнеса компаний Microsoft и Linux, занимающихся разработкой программного обеспечения. Авторы переработали разделы, посвященные стратегическому видению и формулировке миссии в главах 1 и 2, подчеркнув значение четкого определения направления развития и стратегического видения. Также обосновывается необходимость быстрой корректировки стратегии в соответствии с открывающимися возможностями; высокая динамичность современных рынков приводит к сокращению жизненных циклов стратегий. Как и в предыдущих изданиях, авторы придают первостепенное значение при формировании стратегии, во-первых, целенаправленным действиям менеджеров, во-вторых, адаптации к ситуации на рынке и действиям конкурентов. В текст главы 1 включен новый раздел о подходах к разработке стратегии, который авторы считают очень важным, учитывая, что стратегический план компании состоит из набора стратегий, разработанных отдельными менеджерами на различных уровнях служебной иерархии.
• Описание пятифакторной модели конкуренции в главе 3 существенно переработано с учетом возросшего значения союзов и партнерских отношений компаний. Авторы придерживаются той точки зрения, что стратегические союзы и партнерские соглашения, заключаемые компаниями со своими поставщиками и/или потребителями, кардинально меняют характер конкурентной борьбы в отрасли. Глобализация и Internet превратились в мощные факторы, способные изменить характер и структуру конкурентной борьбы в отрасли; их роль на некоторых рынках стала очевидной и неопровержимой. Поэтому компании не могут не учитывать этот фактор при разработке стратегии. В главе 3 дана характеристика современных аналитических инструментов и понятий отраслевого и конкурентного анализа, еще раз подчеркивается значение соответствия стратегии компании ее отраслевой среде и конкурентным условиям.
• В главе 4 рассказывается о средствах анализа положения компании; такой анализ необходим для достижения соответствия между стратегией компании и ее ресурсами, конкурентными возможностями, ключевыми компетенциями. Как и в предыдущем издании, в главе 4 подробно рассматриваются подходы и средства анализа положения компании. Ключевые компетенции и организационные возможности занимают центральное место в создании потребительской ценности и формировании конкурентного преимущества компании. Компетенции и возможности необходимо тщательно изучить при рассмотрении сильных и слабых сторон ресурсной базы компании; для выявления и оценки последних применяется SWOT-анализ. Как и в предыдущих изданиях, специальные разделы посвящены оценке конкурентной ценности отдельных видов ресурсов и активов с точки зрения их способности стать базой для создания конкурентного преимущества, конкурентных возможностей и компетентности. Такие популярные сегодня аналитические инструменты, как анализ цепочки ценности компании, стратегический анализ издержек, сравнительный анализ и оценка конкурентных преимуществ, широко используются для оценки конкурентного положения компании и сравнения уровня затрат компании и ее позиций относительно основных конкурентов. В этой главе появился новый раздел, посвященный отличиям цепочки ценностей электронных компаний от цепочки ценности традиционных компаний. Материал глав 3 и 4 подчеркивает необходимость тщательного согласования стратегии компании с ее внутренними ресурсами и возможностями, с одной стороны, и внешними условиями отрасли и конкурентной среды, - с другой.
• В главе 5 рассказывается о достижении конкурентного преимущества за счет лучшей по сравнению с конкурентами стратегии и более эффективной цепочки ценности. Здесь рассмотрены пять общих конкурентных стратегий, вновь обсуждается роль стратегических союзов и партнерских соглашений в достижении конкурентного преимущества, добавлен новый раздел о слияниях и поглощениях, а также новые материалы по реструктуризации цепочки ценности компаний с учетом возможностей Internet и технологий электронной коммерции. Новые технологии позволяют ускорить обработку информации, повысить эффективность деятельности и снизить издержки.
• В главе 6 рассматриваются проблемы, с которыми компания сталкивается при разработке стратегии для международных и глобальных рынков; проводится различие между международной и глобальной конкуренцией и рассматриваются ситуации, в которых освоение внешнего рынка может обеспечить компании успех. Один из разделов главы посвящен культурным и демографическим различиям, а также различиям в рыночных условиях разных стран. В центральном разделе главы рассматриваются различные варианты стратегий освоения зарубежных рынков, в частности экспорт товаров, лицензионная деятельность за рубежом, франчайзинг, значение стратегических союзов и совместных предприятий, а также стратегии мультинациональной и глобальной конкуренции. В главе рассмотрены понятия центров прибыли и перекачивания прибыли, а также проблемы, возникающие при освоении рынков развивающихся стран. Глава завершается разделом, в котором предлагаются стратегии для местных компаний развивающихся стран (Индии, Китая, Мексики, Бразилии и пр.) для защиты от вторжения мощных транснациональных компаний.
• Глава 7 - новая и посвящена влиянию Internet на современный бизнес. Авторы дают общий обзор Internet-технологий и Internet-экономики; описывают процессы глобализации экономики и размывания традиционных границ между отраслями, рассказывают о реструктуризации отраслевых и корпоративных цепочек ценности и усилении конкуренции под влиянием распространения Internet-технологий в корпоративном мире и среди потребителей. Главная тема этой главы - модели бизнеса и конкурентных стратегий в отраслях, где Internet и электронная коммерция стали основной движущей силой развития.
• Значительно переработанная глава 8 содержит описание стратегий для компаний, действующих в разных отраслях: формирующихся, высокодинамичных, зрелых отраслях с низкими темпами роста, стагнирующих, сильно сегментированных. Рассмотрены также варианты стратегий для компаний, находящихся в различных конкурентных ситуациях: для быстрорастущей компании, отраслевого лидера, новой компании, проблемной компании. Материал этой главы еще раз подтверждает тезис, выдвинутый в главах 3 и 4, о том, что успешные стратегии должны соответствовать как внешним условиям, так и внутренним ресурсам и возможностям компании.
• При анализе стратегий диверсификации компании в главах 9 и 10 авторы обращают основное внимание три вида оценки: общей привлекательности отрасли, конкурентной позиции компании в каждом из ее видов деятельности, стратегических и ресурсных преимуществ в каждом виде деятельности. Авторы придерживаются ресурсно-ориентированной концепции, рассматривая ее как основу оценки всех аргументов "за" и "против" диверсификации деятельности компании. В главе 10 в исследуются методы оценки привлекательности отрасли и конкурентоспособности компании, а модель жизненного цикла исключена из анализа.
• Три главы (11-13) посвящены реализации стратегии. В них рассматриваются составляющие процесса реализации: создание организации, обладающей необходимыми компетенциями, возможностями и ресурсной базой; распределение ресурсов по стратегически значимым звеньям цепочки ценности; выработка политики и процедур в поддержку стратегии; внедрение передовых методик и политики непрерывного совершенствования; создание для персонала компании условий эффективного выполнения стратегических задач с помощью внедрения информационных, коммуникационных, операционных и электронных систем; разработка системы стимулирования и поощрения за достижение поставленных целей и хорошую реализацию стратегии; создание корпоративной культуры и среды, стимулирующих реализацию стратегии; создание системы внутреннего лидерства для улучшения реализации.
• Глава 11 посвящена проблемам формирования компетенций, возможностей и ресурсной базы, необходимых для успешной реализации стратегии. Подробно рассматриваются действия, необходимые для формирования и упрочения компетенций и возможностей, достижения конкурентного преимущества и формирования на этой основе конкурентного преимущества, обеспечения взаимодействия и сотрудничества как между отдельными подразделениями самой компании, так и между компанией и ее поставщиками. Расширено понятие стратегических союзов и партнерских соглашений, подчеркивается значение интеллектуального капитала компании, а также значение подготовки кадров (компании требуются талантливые инициативные работники и опытные менеджеры). Из настоящего издания исключено описание организационных структур, поскольку этот материал подробно рассматривается в учебниках по менеджменту и организационному поведению. Однако сохранен и расширен раздел о преимуществах и недостатках вертикальной дезинтеграции, совершенствовании организационной структуры, преимуществах политики расширения полномочий работников и создания многофункциональных самоуправляемых рабочих групп. Проведение такой политики оптимизирует внутренние ресурсы компании и изменяет методы управления, что, в конечном итоге, приводит к радикальным изменениям в организационной структуре, характерным для современных корпораций. Сегодня усилия компаний всего мира направлены на формирование эффективных трудовых коллективов, совершенствование производственных процессов, достижение конкурентного преимущества не только за счет дифференциации, но и организационных возможностей, внедрение более простых и гибких организационных структур.
• В главе 12 рассматриваются разработка бюджета, выработка политики и процедур в поддержку стратегии, создание систем для эффективной реализации стратегии, а также внедрение передовых методик, всеобщего управления качеством и непрерывного совершенствования. Глава 13 продолжает тему формирования корпоративной культуры в соответствии с выбранной стратегией и рассматриваются вопросы подготовки корпоративных лидеров, способных возглавить процесс реализации стратегии. Здесь речь идет также о сильной, слабой и нездоровой корпоративной культуре, подчеркивается роль лидеров в сближении культуры и стратегии компании. Завершают главу разделы по этике управления и роли менеджеров в совершенствовании реализации стратегии.
• Большинство врезок переработаны, кроме того, добавлены новые; их количество возросло по сравнению с предыдущими изданиями.

ПОДБОРКА СИТУАЦИЙ ДЛЯ АНАЛИЗА

22 ситуации для анализа в 12-м издании учебника выбраны авторами исходя из популярности описываемых товаров или компаний, чтобы вызвать интерес студентов и оживленную дискуссию в аудитории. Ситуации для анализа, посвященные электронным компаниям, помогут читателям глубже понять особенности конкурентной борьбы в отраслях, где технологические инновации стали важнейшим фактором влияния, жизненные циклы продуктов сократились, а конкуренция отличается интенсивностью и ожесточенностью. Сегодня ресурсы и конкурентные возможности компании имеют не меньшее значение для разработки и реализации стратегии, чем особенности отрасли и характер конкурентной борьбы. Авторы постарались самим выбором ситуаций для анализа обосновать ресурсноориентированную концепцию компании. Почти половина ситуаций для анализа посвящена не-американским компаниям, отраслям с глобальным характером конкуренции либо влиянию культурных различий на характер конкуренции. В учебник также включены ситуации для анализа, посвященные проблемам семейного и малого бизнеса. 18 из 22 ситуаций разработаны на материалах открытых акционерных обществ, так что студенты могут получить дополнительную информацию об их деятельности из сообщений СМИ или из Internet.

Специалисты - разработчики ситуаций для анализа проделали, несомненно, отличную работу. Их материалы имеют большую методическую ценность, иллюстрируют различные аспекты выбора стратегии и позволяют студентам освоить методику стратегического анализа. Авторы уверены, что подготовленные для 12-го издания Стратегического менеджмента практические материалы очень интересны, чрезвычайно полезны и способствуют усвоению студентами теоретических понятий и концепций предмета.

КОНЦЕПЦИИ И МЕТОДИКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1. Процесс стратегического менеджмента
2. Выбор направления развития компании
3. Анализ отрасли и конкурентной ситуации
4. Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании
5. Стратегия и конкурентное преимущество
6. Стратегии конкуренции в эпоху глобализации
7. Бизнес-модели и стратегии Internet-экономики
8. Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации
9. Стратегия и конкурентные преимущества диверсифицированной компании
10. Оценка стратегий диверсифицированной компании
11. Создание ресурсов и организационных возможностей
12. Управление организацией для успешной реализации стратегии
13. Корпоративная культура и лидерство - ключ к эффективной реализации стратегии

СИТУАЦИИ ДЛЯ АНАЛИЗА

1. Руководство по работе с ситуациями для анализа
2. Слияние DaimlerChrysler (А)
3. Слияние DaimlerChrysler (В)
4. Компания Giuseppe"s Original Sausage
5. Производство китайских фейерверков
6. Конкуренция на розничном автомобильном рынке США
7. Корпорация Dell Computer в XXI веке
8. Peapod, Inc. - торговля бакалейными товарами в Internet
9. Cannondale Corporation
10. Конкуренция в отрасли розничных брокерских услуг в 2000 году
11. eBay: король электронных аукционов
12. CDnow в электронном музыкальном бизнесе
13. Компания Callaway Golf
14. Drkoop.com
15. WingspanBank.com
16. Ben & Jerry"s в Японии
17. Vina San Pedro
18. Компания Campbell Soup в 2000 году
19. Replacements, Ltd.: заменять незаменимое
20. Компания Kimpton Hotel and Restaurant Group
21. Brithinee Electric в 1999 году: достижение новых стандартов
22. Нью-йоркский отель Roccoco
23. Корпорация Black & Decker в 2000 году

Выбор стратегии, ее формирование и контроль в процессе осуществления помогает выполнять такой инструмент, как матрица Томпсона и Стрикленда. Разработка функциональной, корпоративной, а также деловой стратегии предприятия невозможна без учета данных, полученных при анализе организационной среды. В результате использования матрицы Томпсона и Стрикленда можно получить готовый сформированный портфель стратегий.

История создания и суть инструмента

Ученые Томпсон и Стрикленд полагали, что для анализа реализуемой стратегии необходимо рассмотреть не менее пяти внутренних и внешних факторов. Так была создана матрица, которая помогает оценить определенные факторы среды предприятия. Выбор стратегий производится на основании конкурентного положения компании на рынке и общей динамики роста рынка, на котором работает предприятие.

Матрица Томпсона и Стрикленда позволяет провести анализ существующей стратегии, выявить и оценить пять основных факторов влияния и принять решение о выборе новой стратегии. Сложности в работе с данной матрицей связаны с тем, что для анализа требуется большое количество данных о компании.

Описание структуры матрицы

Матрица Томпсона и Стрикленда разделена вертикальной и горизонтальной осями на четыре квадранта. По вертикальной оси располагаются данные о медленном, среднем или быстром росте рынка. На горизонтальной оси отмечаются оценочные данные конкурентных позиций компании - слабые или сильные.

Производить анализ можно как для целой компании, так и для отдельных видов бизнеса из портфеля предприятия. В зависимости от полученных данных позиции бизнеса или компании могут быть расположены в одном из квадрантов. По теории матрицы Томпсона и Стрикленда, для каждой из таких позиций есть определенный набор желательных стратегий.

Описание квадрантов быстрорастущих рынков

Если компания имеет сильные конкурентные позиции на рынке с быстрым ростом, то состояние компании описывается в первом квадранте. В таком случае предприятие должно изменить стратегию на вертикальную интеграцию, если это возможно, или же диверсифицировать деятельность на смежные отрасли.

Когда компания имеет слабые конкурентные позиции на быстрорастущем рынке, то это состояние описывается во втором квадранте. Для выбора последующей стратегии действий предприятию рекомендуются диверсификация или горизонтальная интеграция. В случае если недостаточен бюджет или отсутствуют другие ресурсы для достижения одной из указанных стратегий, то наиболее приемлемым вариантом остается ликвидация.

Описание квадрантов слаборастущего рынка

В третьем квадранте матрицы Томпсона и Стрикленда расположены те виды бизнеса, которые имеют слабые конкурентные позиции и находятся на слаборастущем рынке. При такой ситуации целому предприятию или одному из вида бизнесов в портфеле компании предоставляется несколько вариантов действий. Минимизация издержек, а также диверсификация помогут справиться со сложившимся положением. В крайнем случае желательно произвести слияние с компанией-конкурентом.

Если при анализе состояния бизнеса оказывается, что компания расположена в четвертом квадранте, то есть конкурентные позиции у предприятия сильные, но рост рынка замедлен, то новая стратегия может быть следующей. Возможно диверсифицироваться на новые или смежные существующей отрасли. Вертикальная интеграция и создание объединений из нескольких предприятий также помогут наладить эффективную стратегию. Если есть внешние факторы, подкрепленные внутренними возможностями, то следует расширять деятельность до международного уровня.

Выбор стратегии по матрице

Матрица выбора стратегии Томпсона и Стрикленда позволяет аналитическим методом произвести выбор необходимой для эффективной работы предприятия одной или нескольких стратегий. Невозможно составлять стратегический план предприятия, основываясь лишь на одном инструменте. Именно поэтому после выбора стратегии следует провести ее анализ.

В случае если все конкретные числа и данные уже просчитаны, то повторный анализ стратегии стоит проводить иррациональным методом. Предлагается с помощью экспертных оценок просмотреть каждый из критериев потенциальной стратегии:

1. Ситуационность.
2. Неопределенность.
3. Ментальная правильность.
4. Уникальность.

Критерий ситуационности должен оценивать стратегию с точки зрения комплексного представления конкретных ситуаций в соединении с потенциальными факторами в будущем. Неопределенность при осуществлении стратегии также становится важным критерием, так как может быть рассмотрена как стратегическая возможность предприятия.

Оценка ментальной правильности при общении с экспертами позволяет оценить понимание и знание эффективности стратегии, ее ключевых элементов и граничных значений. Уникальность выбранных стратегий можно проанализировать как рациональным, так и иррациональным методами. Здесь могут быть проведены дополнительные маркетинговые исследования, причем не обязательно первичные. Часто достаточно проанализировать вторичную информацию и сравнить выбранную стратегию с текущей и планируемой деятельностью конкурентов.

Применение матрицы в аналитике

Применение матрицы Томпсона и Стрикленда - пример частичного анализа внешней и внутренней среды. Фактически, ее удобно использовать после подробной подготовки к SWOT-анализу, который требует подробного рассмотрения маркетингового плана, текущих стратегий, анализа макро- и микросреды. Готовый SWOT-анализ позволяет выявить ряд потенциальных стратегий, а после того, как построить матрицу Томпсона и Стрикленда, можно выбрать единственно верную стратегию на будущее.

Таким образом, невозможно использование лишь одного инструмента в случае с краткосрочным и долгосрочным планированием. В работе маркетологов и руководителей высшего звена становится важным определить наиболее эффективный набор методов, способов и инструментов для анализа.

Что можно узнать о предприятии с помощью матрицы?

Матрица Томпсона и Стрикленда - пример GPS-навигатора для бизнеса. Инструмент помогает точно определить текущее положение предприятия по установленной системе координат. Обладая данными об объеме рынка, его динамике, а также сопоставляя это с информацией о существующих долях рынка предприятия и конкурентов, можно четко отметить текущее расположение и дальнейшие шаги.

На примере предприятия матрица Томпсона и Стрикленда позволяет эффективно проанализировать имеющиеся данные о компании и рынке, а также произвести выбор дальнейших стратегических действий. Это будет полезно любой компании, независимо от количества сотрудников, сферы деятельности и вида выпускаемой продукции.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ПИРАМИДА (А. Томпсона - Дж. Стрикленда)

ВИДЫ СТРАТЕГИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ И ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА

1. Стратегическая пирамида (за А. Томпсоном и Дж. Стрикландом)

2. Общие (корпоративные) стратегии предприятия предприятия

2.1. Базисные (эталонные) стратегии предприятия в зависимости от стадии жизненного цикла (за С.Ф. Покропивним):

¨ Стратегии выживания

¨ Стратегии роста

¨ Стратегии стабилизации

3. Деловые (конкурентные) стратегии (бизнес-стратегии) предприятия

4. Функциональные стратегии предприятия

4.1. Стратегии маркетинговой деятельности

4.2. Стратегии научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР)

4.3. Стратегии производства

4.4. Стратегии финансовые

4.5. Стратегии экологические

4.6. Социальные стратегии

5. Сущность операционных стратегий предприятия

6. Стратегии фирмы в зависимости от ее размера

7. Стратегии фирмы в зависимости от ее позиции на конкурентном поле (по Ф. Котлеру и Г. Тернеру)

8. Стратегический набор и факторы, влияющие на выбор стратегии.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ПИРАМИДА (А. Томпсона - Дж. Стрикленда)

В литературе встречается множество подходов к классификации стратегий, что связано с неоднозначностью понимания и появлением новых подходов к раскрытию сущности стратегии предприятия.

Вместе с тем, одним их основных признаков, по которому выделяют стратегии, по общепризнанному мнению – это организационные уровни управления. Авторами разделения стратегий по этому признаку стали А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд, а такой подход получил название „Пирамида стратегий”.

Первый уровень - корпоративная стратегия (стратегия для всей компании), второй - бизнес-стратегия (для каждого направления деятельности компании), третий - функциональная стратегия (для каждого функционального подразделения в рамках каждого направления деятельности), четвертый уровень- операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц внутри функциональных единиц: заводов, местных и региональных отделов продаж, отделов).

Рис.4.1. Пирамида стратегий для много профильной (диверсифицированной) компании

Корпоративная стратегия - это общий план управления диверсифицированной компанией, описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности.

В корпоративной стратегии должны быть отражены четыре важнейших направления.

1. Освоение и укрепление позиций в новых отраслях. Главное в корпоративной стратегии диверсифицированной компании - определить количество и виды направлений деятельности; другими словами, решить, в каких отраслях компания будет работать и каким образом - создаст новую компанию или приобретет действующую; если приобретет, то какую - устойчивого лидера, новую компанию или проблемное предприятий со скрытым потенциалом. Этот элемент корпоративной стратегии определяет масштаб (число отраслей) и характер (родственная/неродственная) диверсификации.

2. Повышение производительности всех подразделений. По мере упрочения общего положения компании в избранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на усилении долгосрочных конкурентных позиций и повышении прибыльности всех подразделений. Материнская компания может оказать помощь своим подразделениям разными способами: финансировать повышение эффективности производства, предоставить квалифицированный персонал и ноу-хау, приобрести компанию-конкурента, действующую в той же отрасли, и объединить со своей дочерней для повышения общей эффективности, приобрести новую компанию, дополняющую деятельность ее собственной. В целом, стратегия повышения производительности заключается в обеспечении роста самых перспективных подразделений и устойчивого функционирования остальных, в оздоровлении убыточных, но перспективных подразделений, в отделении непривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам.

3. Превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество. Диверсификация в отрасли со сходными технологиями, каналами сбыта, покупателями или иными элементами позволяет использовать выгоды стратегического соответствия, что дает преимущество перед конкурентами, избравшими стратегию неродственной диверсификации.

4. Установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых перспективных подразделений. У разных подразделений разная инвестиционная привлекательность, поэтому ресурсную базу целесообразно перераспределить в пользу подразделений с высокой потенциальной прибыльностью. Корпоративная стратегия должна предусматривать отказ от подразделений, хронически убыточных или находящихся и непривлекательных отраслях. Высвободившие при этом средства можно направить на укрепление перспективных подразделений или приобретение новых.

Бизнес-стратегия - комплекс мер и подходов для успешного функционирования подразделения с описанием путей создания стабильной и долгосрочной конкурентной позиции подразделения; это разрабатываемый менеджментом план управления одним подразделением для достижения его оптимальной производительности. В однопрофильной компании, занимающейся только одним видом бизнеса, корпоративная и бизнес-стратегии совпадают.

Бизнес-стратегия содержит следующие элементы.

1. Реакция на изменения в отрасли и экономике в целом, в юридической, политической и иных значимых сферах.

2. Разработка конкурентной стратегии и рыночной политики, обеспечивающих устойчивое преимущество на рынке.

3. Накопление необходимых знаний и средств производства.

4. Координация стратегических инициатив функциональных подразделений.

5. Решение конкретных стратегических проблем компаний.

Другими словами, бизнес-стратегия - это комплекс всех мер и подходов, которые руководство считает целесообразными в данной конкурентной ситуации, при существующих тенденциях в экономике, уровне развития технологий, демографическом составе и потребностях покупателей, законодательной базе и иных внешних факторах.

Сильная бизнес-стратегия обеспечивает значительное и устойчивое конкурентное преимущество, слабая приводит к ослаблению конкурентных позиций. Устойчивое конкурентное преимущество позволяет компанииполучать прибыль выше среднего уровня и занять лидирующее положение на рынке.

Самые лучшие бизнес-стратегии нацелены обычно на достижение очень высокой или уникальной компетенции в одной или нескольких сферах деятельности, успех в которых жизненно важен ей организации. Такая компетенция служит основой конкурентного преимущества.

Униккальная компетенция может выражаться в инновационном лидерстве, владении эффективными технологическими процессами, снижении брака на производстве, ноу-хау в маркетинге и сбыте, глобальной сети распространения, превосходстве в электронной коммерции, обслуживании покупателей и любом другом качестве, обеспечивающем конкурентные преимущества в разработке, распространении и маркетинге товаров или услуг.

Функциональная стратегия - план деятельности функциональных единиц (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание покупателей, сбыт, финансы, кадры и пр.) в рамках подразделений.

Функциональной стратегией называют план управления функциональной единицей в рамках одного подразделения компании. Маркетинговая стратегия, например, - это план управления маркетинговой деятельностью компании. Компании нужны стратегии для каждой основной функциональной единицы или структуры: НИОКР, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, сбыта, финансов, кадров и пр. Функциональная стратегия уже бизнес-стратегии и представляет бизнес-план более подробно. Она направлена на достижение и укрепление специфических компетенций, призванных упрочить положение компании на рынке. Как и бизнес-стратегия, функциональная стратегия должна поддерживать корпоративную стратегию и конкурентоспособность компании, обеспечить достижение функциональных целей и миссии. Например, функциональная стратегия предприятия - это план управления производственной деятельностью, обеспечивающий одновременно поддержку бизнес-стратегии и достижение целей и миссии предприятия.

Операционная стратегия определяет принципы управления звеньями организационной структуры (заводами, отделами продаж, центрами распространения) и решение стратегически важных оперативных задач (закупка, управление запасами, ремонт, транспортировка, реклама).

Операционная стратегия содержит принципы руководства ключевыми структурными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) в их повседневной стратегически значимой деятельности (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, ремонт и профилактика, транспортировка) и конкретные стратегические инициативы. Директору завода нужна стратегия для достижения целей и решения любых проблем завода, увязанная с общей производственной стратегией компании. Региональному менеджеру по продажам нужна стратегия продаж, адаптированная к конкретному региону и ориентированная на общую стратегию компании по продажам. Менеджеру по рекламе нужна стратегия рекламной деятельности, обеспечивающая максимальный контакт с целевой аудиторией и рост продаж за счет выполнения рекламного бюджета. Операционные стратегии дополняют и детализируют бизнес-план работы компании.

Начнем рассматривать эти виды стратегий предприятия более детально с выяснения сущности общей (корпоративной) стратегии предприятия .