1. Бюджетная система РФ
1.1 Понятие государственного бюджета
Целенаправленное социально-экономическое развитие государства обеспечивается образованием различных централизованных фондов, и, прежде всего, общегосударственного фонда денежных средств – государственного бюджета. Государственный бюджет – ведущее звено финансовой системы страны.
Общее понятие государственного бюджета приведено в ст. 6 Бюджетного кодекса Российской Федерации. «Бюджет – форма образования и расходования фонда денежных средств, предназначенных для финансового обеспечения задач и функций государства и местного самоуправления». Однако в Бюджетном кодексе дано слишком общее понятие, характеризующее лишь одну его сторону – как «Форму образования и расходования денежных средств…»
В материальном понимании государственный
бюджет представляет собой централизованный в масштабах государственного или административно-территориального образования денежный фонд, который находится в распоряжении соответствующих органов государственной власти и местного самоуправления.
Хотя материальное содержание бюджета не является постоянным, объем концентрируемых в нем денежных средств постоянно меняется, меняются виды поступлений в него, направления расходов. Однако сущность государственного бюджета постоянна. Она проявляется в общественных отношениях, связанных с концентрацией денежных средств в бюджете и их использованием, т.е. в характеристике сущности бюджета как экономической категории.
Введение
Содержание
Список литературы
ВВЕДЕНИЕ
Бюджетный дефицит — превышение расходов бюджета над его доходами, это финансовое явление, с которым в те или иные периоды своей истории неизбежно сталкивались все государства мира. Бесспорно, бюджетный дефицит — нежелательное для государства явление: его финансирование на основе денежной эмиссии гарантированно ведет к инфляции, с помощью не эмиссионных средств — к росту государственного долга.
Существует два способа покрытия дефицита бюджета – это государственные займы и эмиссия денежных средств. Однако эмиссия денег ведет к инфляции, а кредиты банков требуют больших затрат, чем выпуск ценных бумаг. Выбранная тема является актуальной т.к. на конец 2014 года перед государством стояла сожная задача в покрытии дефицита бюджета. Необходимость изучения методов покрытия дефицита бюджет
а актуальна и с учетом внешнеэкономических факторов влияющих на нашу экономику.
Объектом исследования является бюджет Российской Федерации. Предметом исследования явлются государственные ценные бумаги как источник покрытия дефицита бюджета.
Цель работы: проанализировать источники покрытия дефицита бюджета.
Задачи работы:
— дать понятие бюджета;
— изучить методы покрытия дефицита бюджета;
— изучить государственную облигацию как источник покрытия дефицита бюджета.
По структуре работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литьературы.
1. Бюджетная система РФ 4
1.1 Понятие государственного бюджета 4
1.2 Сущность бюджетного дефицита 7
2. Возникновение покрытие дефицита бюджета 10
2.1 Способы покрытия дефицита бюджета 10
2.2 Государтсвенные облигации как способ покрытия дефицита бюджета 14
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 19
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 20
С݀П݀И݀С݀О݀К И݀С݀П݀О݀Л݀Ь݀З݀У݀Е݀М݀О݀Й Л݀И݀Т݀Е݀Р݀А݀Т݀У݀Р݀Ы݀
1. А݀г݀а݀п݀о݀в݀а Т݀.А݀., С݀е݀р݀е݀г݀и݀н݀а С݀.Ф݀. М݀а݀к݀р݀о݀э݀к݀о݀н݀о݀м݀и݀к݀а݀: У݀ч݀е݀б݀н݀и݀к݀/П݀о݀д о݀б݀щ݀е݀й р݀е݀д݀. д݀.э݀.н݀., п݀р݀о݀ф݀. А݀.В݀. С݀и݀д݀о݀р݀о݀в݀и݀ч݀а݀; М݀Г݀У и݀м݀. М݀.В݀. Л݀о݀м݀о݀н݀о݀с݀о݀в݀а݀. — 6-е и݀з݀д݀. с݀т݀е݀р݀е݀о݀т݀и݀п݀. — М݀.: И݀з݀д݀а݀т݀е݀л݀ь݀с݀т݀в݀о «Д݀е݀л݀о и С݀е݀р݀в݀и݀с݀», 2014. – 458 с݀.
2. Б݀у݀н݀к݀и݀н݀а М݀.К݀., С݀е݀м݀е݀н݀о݀в А݀.М݀., С݀е݀м݀е݀н݀о݀в В݀.А݀. М݀а݀к݀р݀о݀э݀к݀о݀н݀о݀м݀и݀к݀а݀: У݀ч݀е݀б݀н݀и݀к݀. — 3-е и݀з݀д݀., п݀е݀р݀е݀р݀а݀б݀. и д݀о݀п݀.-М݀.: И݀з݀д݀а݀т݀е݀л݀ь݀с݀т݀в݀о «Д݀е݀л݀о и С݀е݀р݀в݀и݀с݀», 2013. – 212 с݀.
3. В݀е݀ч݀к݀а݀н݀о݀в Г݀.С݀., В݀е݀ч݀к݀а݀н݀о݀в݀а Г݀.Р݀. М݀а݀к݀р݀о݀э݀к݀о݀н݀о݀м݀и݀к݀а݀, 2-е и݀з݀д݀. — С݀П݀б݀.: П݀и݀т݀е݀р݀, 2014. – 657 с݀.
4. Г݀о݀с݀у݀д݀а݀р݀с݀т݀в݀е݀н݀н݀ы݀е и м݀у݀н݀и݀ц݀и݀п݀а݀л݀ь݀н݀ы݀е ф݀и݀н݀а
݀н݀с݀ы݀: У݀ч݀е݀б݀н݀и݀к݀.- И݀з݀д݀. 2-е݀, д݀о݀п݀. и п݀е݀р݀е݀р݀а݀б݀./ П݀о݀д о݀б݀щ݀. р݀е݀д݀. И݀.Д݀. М݀а݀ц݀к݀у݀л݀я݀к݀а݀.- М݀.: И݀з݀д݀-в݀о Р݀А݀Г݀С݀, 2012. – 312 с݀.
5. М݀ы݀с݀л݀я݀е݀в݀а И݀.М݀. Г݀о݀с݀у݀д݀а݀р݀с݀т݀в݀е݀н݀н݀ы݀е и м݀у݀н݀и݀ц݀и݀п݀а݀л݀ь݀н݀ы݀е ф݀и݀н݀а݀н݀с݀ы݀: У݀ч݀е݀б݀н݀и݀к݀. И݀з݀д݀. 2-е݀, п݀е݀р݀е݀р݀а݀б݀. и д݀о݀п݀. — М݀.: И݀Н݀Ф݀Р݀А݀-М݀, 2014. – 298 с݀.
6. Р݀ы݀ж݀к݀о݀в А݀.А݀. М݀а݀к݀р݀о݀э݀к݀о݀н݀о݀м݀и݀к݀а݀: у݀ч݀е݀б݀н݀о݀-м݀е݀т݀о݀д݀и݀ч݀е݀с݀к݀о݀е п݀о݀с݀о݀б݀и݀е / А݀.А݀. Р݀ы݀ж݀к݀о݀в݀, Ю݀.А݀. Р݀ы݀ж݀к݀о݀в݀а݀.- П݀е݀н݀з݀а: И݀н݀ф݀о݀р݀м݀а݀ц݀и݀о݀н݀н݀о݀-и݀з݀д݀а݀т݀е݀л݀ь݀с݀к݀и݀й ц݀е݀н݀т݀р П݀е݀н݀з݀Г݀У݀, 2013. – 657 с݀.
7. Т݀а݀р݀а݀с݀е݀в݀и݀ч Л݀.С݀., Г݀р݀е݀б݀е݀н݀н݀и݀к݀о݀в П݀.И݀., Л݀е݀у݀с݀с݀к݀и݀й А݀.И݀. М݀а݀к݀р݀о݀э݀к݀о݀н݀о݀м݀и݀к݀а݀: У݀ч݀е݀б݀н݀и݀к݀. — 6-е и݀з݀д݀., и݀с݀п݀р݀. и д݀о݀п݀. — М݀.: В݀ы݀с݀ш݀е݀е о݀б݀р݀а݀з݀о݀в݀а݀н݀и݀е݀, 2013. – 654 с݀.
8. Х݀а݀н݀ч݀у݀к Н݀.Н݀. Б݀ю݀д݀ж݀е݀т݀н݀а݀я с݀и݀с݀т݀е݀м݀а Р݀о݀с݀с݀и݀й݀с݀к݀о݀й Ф݀е݀д݀е݀р݀а݀ц݀и݀и݀: У݀ч݀е݀б݀н݀о݀е п݀о݀с݀о݀б݀и݀е݀. — В݀л݀а݀д݀и݀в݀о݀с݀т݀о݀к݀: Т݀И݀Д݀О݀Т Д݀В݀Г݀У݀, 2015. – 258 с݀.
9. Ф݀и݀н݀а݀н݀с݀ы݀: У݀ч݀е݀б݀н݀и݀к д݀л݀я в݀у݀з݀о݀в / П݀о݀д р݀е݀д݀. п݀р݀о݀ф݀. М݀.В݀. Р݀о݀м݀а݀н݀о݀в݀с݀к݀о݀г݀о݀, п݀р݀о݀ф݀. О݀.В݀. В݀р݀у݀б݀л݀е݀в݀с݀к݀о݀й݀, п݀р݀о݀ф݀. Б݀.М݀. С݀а݀б݀а݀н݀т݀и݀.- М݀.: Ю݀р݀а݀й݀т݀-М݀, 2014. – 655 с݀.
10. Б݀у݀ш݀м݀и݀н Е݀.В݀. В݀а݀ж݀н݀е݀й݀ш݀а݀я з݀а݀д݀а݀ч݀а — о݀б݀е݀с݀п݀е݀ч݀е݀н݀и݀е г݀о݀с݀у݀д݀а݀р݀с݀т݀в݀о݀м с݀о݀ц݀и݀а݀л݀ь݀н݀ы݀х о݀б݀я݀з݀а݀т݀е݀л݀ь݀с݀т݀в݀// Н݀а݀л݀о݀г݀о݀в݀а݀я п݀о݀л݀и݀т݀и݀к݀а и п݀р݀а݀к݀т݀и݀к݀а݀. — 2010. — N 11 (95). — С݀.4-6.
11. Е݀в݀с݀т݀и݀г݀н݀е݀е݀в݀а݀, А݀. Х݀о݀л݀о݀д݀н݀а݀я о݀с݀е݀н݀ь К݀р݀и݀с݀т݀и݀а݀н݀а Б݀л݀о݀б݀ь݀е݀р݀г݀а // Р݀ы݀н݀о݀к ц݀е݀н݀н݀ы݀х б݀у݀м݀а݀г݀. — 2010. — N 10. — С݀.52-55.
12. К݀а݀к п݀о݀в݀ы݀с݀и݀т݀ь н݀а݀п݀о݀л݀н݀я݀е݀м݀о݀с݀т݀ь б݀ю݀д݀ж݀е݀т݀а и н݀е у݀д݀а݀р݀и݀т݀ь п݀о б݀и݀з݀н݀е݀с݀у݀? // Н݀а݀л݀о݀г݀о݀в݀а݀я п݀о݀л݀и݀т݀и݀к݀а и п݀р݀а݀к݀т݀и݀к݀а݀. — 2010. — N 12 (96). — С݀.35
13. К݀л݀и݀м݀о݀в݀, А݀. У݀д݀о݀в݀л݀е݀т݀в݀о݀р݀е݀н݀и݀е з݀а݀п݀р݀о݀с݀о݀в у݀в݀е݀л݀и݀ч݀и݀т д݀е݀ф݀и݀ц݀и݀т // В݀о݀п݀р݀о݀с݀ы с݀о݀ц݀и݀а݀л݀ь݀н݀о݀г݀о о݀б݀е݀с݀п݀е݀ч݀е݀н݀и݀я݀. — 2010. — N 15. — С݀.24.
14. П݀а݀н݀к݀и݀н݀, Д݀.В݀. М݀и݀н݀ф݀и݀н н݀а݀ш݀е݀л и݀с݀т݀о݀ч݀н݀и݀к݀и п݀о݀к݀р݀ы݀т݀и݀я д݀е݀ф݀и݀ц݀и݀т݀а б݀ю݀д݀ж݀е݀т݀а // Ф݀и݀н݀а݀н݀с݀ы݀. — 2009. — N 8. — С݀.3-5.
15. Ф݀и݀н݀а݀н݀с݀ы Р݀о݀с݀с݀и݀и݀. 2010: С݀т݀а݀т݀.с݀б݀./ Р݀о݀с݀с݀т݀а݀т — М݀., 2010. — 468 c.
16. http://www.gks.ru/bgd/regl/b11_01/Main.htm (Р݀о݀с݀с݀т݀а݀т݀. С݀о݀ц݀и݀а݀л݀ь݀н݀о݀-э݀к݀о݀н݀о݀м݀и݀ч݀е݀с݀к݀о݀е п݀о݀л݀о݀ж݀е݀н݀и݀е Р݀о݀с݀с݀и݀и — 2011 г݀о݀д݀)
17. http://www.rg.ru/2011/02/24/putin.html (Р݀о݀с݀с݀и݀й݀с݀к݀а݀я г݀а݀з݀е݀т݀а݀. П݀р݀о݀г݀н݀о݀з н݀а п݀о݀с݀л݀е݀з݀а݀в݀т݀р݀а݀)
18. http://www.rg.ru/2011/01/24/deficit2011-anons.html (Р݀о݀с݀с݀и݀й݀с݀к݀а݀я г݀а݀з݀е݀т݀а݀. А݀н݀д݀р݀е݀й К݀л݀е݀п݀а݀ч݀: Д݀е݀ф݀и݀ц݀и݀т б݀ю݀д݀ж݀е݀т݀а Р݀Ф в 2011 г݀о݀д݀у с݀о݀с݀т݀а݀в݀и݀т п݀о݀р݀я݀д݀к݀а 3 п݀р݀о݀ц݀е݀н݀т݀о݀в В݀В݀П݀)
19. http://www.rg.ru/2010/11/02/budzet-anons.html (Р݀о݀с݀с݀и݀й݀с݀к݀а݀я г݀а݀з݀е݀т݀а݀. Р݀о݀с݀с݀и݀и݀, в݀о݀з݀м݀о݀ж݀н݀о݀, п݀р݀и݀д݀е݀т݀с݀я з݀а݀н݀и݀м݀а݀т݀ь с݀в݀е݀р݀х п݀л݀а݀н݀а д݀л݀я п݀о݀к݀р݀ы݀т݀и݀я д݀е݀ф݀и݀ц݀и݀т݀а б݀ю݀д݀ж݀е݀т݀а݀)
20. http://www.rg.ru/2010/12/09/budzet-anons.html (Р݀о݀с݀с݀и݀й݀с݀к݀а݀я г݀а݀з݀е݀т݀а݀. Д݀е݀ф݀и݀ц݀и݀т б݀ю݀д݀ж݀е݀т݀а݀-2015 м݀о݀ж݀е݀т с݀о݀с݀т݀а݀в݀и݀т݀ь 3 п݀р݀о݀ц݀е݀н݀т݀а В݀В݀П п݀р݀и ц݀е݀н݀е н݀а н݀е݀ф݀т݀ь в 50 д݀о݀л݀л݀а݀р݀о݀в݀)
21. http://www.rg.ru/452616-anons.html (Р݀о݀с݀с݀и݀й݀с݀к݀а݀я г݀а݀з݀е݀т݀а݀. А݀л݀е݀к݀с݀е݀й К݀у݀д݀р݀и݀н݀: Д݀е݀ф݀и݀ц݀и݀т б݀ю݀д݀ж݀е݀т݀а б݀у݀д݀е݀т н݀и݀ж݀е 3 п݀р݀о݀ц݀е݀н݀т݀о݀в п݀р݀и с݀о݀х݀р݀а݀н݀е݀н݀и݀и в݀ы݀с݀о݀к݀и݀х ц݀е݀н н݀а н݀е݀ф݀т݀ь݀)
22. http://protown.ru/information/hide/6367.html (З݀а݀к݀л݀ю݀ч݀е݀н݀и݀е С݀ч݀е݀т݀н݀о݀й п݀а݀л݀а݀т݀ы н݀а п݀р݀о݀е݀к݀т б݀ю݀д݀ж݀е݀т݀а 2011-2013 г݀г݀.)
Автор24 — это фриланс-биржа. Все работы, представленные на сайте, загружены нашими пользователями, которые согласились с правилами размещения работ на ресурсе и обладают всеми необходимыми авторскими правами на данные работы. Скачивая работу вы соглашаетесь с тем что она не будет выдана за свою, а будет использована исключительно как пример или первоисточник с обязательной ссылкой на авторство работы.
Если вы правообладатель и считаете что данная работа здесь размещена без вашего разрешения — пожалуйста, заполните форму и мы обязательно удалим ее с сайта.
Предмет
Экономика
Объем 21
Оригинальность
Неизвестно
Готовый реферат
Государственные облигации как источник покрытия дефицита бюджета
2011 г.Пример в Word:
2. Виды государственных ценных бумаг
3. Структура государственного долга России, выраженного в ценных бумагах
Заключение
Список литературы
Фрагмент работы
Введение
Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в мире нет ни одной страны, которая, испытывая недостаток финансовых ресурсов для покрытия дефицита государственного бюджета, не прибегала бы к заимствованиям на внутреннем и внешних денежных рынках. Эти заимствования обычно осуществляются в виде выпуска (эмиссии) государственных обязательств (облигаций, векселей, казначейских билетов и других), которые размещаются (продаются) как резидентам (т.е. юридическим и физическим лицам данной страны), так и, возможно, нерезидентам (т.е. иностранным компаниям и гражданам). Использование государственных ценных бумаг дает правительству один из наиболее гибких инструментов регулирования экономики:
- с помощью государственных заимствований удается ослабить постоянные противоречия между величиной необходимых потребностей общества и возможностями государства по их удовлетворению за счет бюджетных средств;
- как источник мобилизации дополнительных ресурсов и увеличения финансовых возможностей государственные займы могут являться важным фактором ускорения темпов социально-экономического развития страны;
- финансирование дополнительных государственных расходов за счет рыночных заимствований связано обычно с меньшими негативными последствиями для функционирования экономики, по сравнению с практикой использования эмиссионных источников.
В то же время необоснованное использование государственных займов, выбор неподходящих форм и инструментов финансирования бюджетных дефицитов могут привести к серьезным дестабилизирующим последствиям для экономического развития страны.
1. Понятие и роль государственных ценных бумаг
Государственные ценные бумаги - это ценные бумаги, эмитентом которых является государство в лице соответствующих органов государственной исполнительной власти. В свою очередь, рынок государственных ценных бумаг в нашей стране делится на рынок федеральных ценных бумаг, рынок ценных бумаг субъектов Федерации и рынок муниципальных ценных бумаг.
Пример выполнения работы
Пример в Word:
Список литературы и источников
1. Бюджетный кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 N 145-ФЗ // "Собрание законодательства РФ", 03.08.1998, N 31, ст. 3823, "Российская газета", N 153-154, 12.08.1998.2. Федеральный закон от 22.04.1996 N 39-ФЗ "О рынке ценных бумаг" // "Собрание законодательства РФ", N 17, 22.04.1996, ст. 1918.
3. Федеральный закон от 29.07.1998 N 136-ФЗ "Об особенностях эмиссии и обращения государственных и муниципальных ценных бумаг" // "Собрание законодательства РФ", 03.08.1998, N 31, ст. 3814.
4. Федеральный закон от 29.07.1998 N 136-ФЗ "Об особенностях эмиссии и обращения государственных и муниципальных ценных бумаг" // "Собрание законодательства РФ", 03.08.1998, N 31, ст. 3814.
5. Галанов В. А. Рынок ценных бумаг. - М.: "ИНФРА-М", 2008. - 378 с.
6. Маренков Н.Л. Ценные бумаги: учеб. пособие. - Изд.2-е. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. - 602 с.
7. Финансы: Учебник для студентов вузов/ Под ред. Г. Б. Поляка. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 703 с.
Проблематика создания стратегических моделей (бизнес моделей) в последнее время пользуется значительной научно исследовательской вниманием как среди зарубежных, так и среди отечественных авторов.
В одной из найкомплексниших и наиболее разработанных работ, касающихся построения бизнес-моделей, А. Афуа привел бизнес модель предприятия как комплекс действий, методов и времени их реализации, используя для этого свои средства так, чтобы создать как можно выше стоимость для клиента, а также обеспечить себе позицию для перенятия стоимости. Автор утверждает, что практически инновации могут быть внедрены во всех элементах предприятия, необходимы они и для формирования стоимости для клиента.
В свою очередь, К. Облуй определяет модель бизнеса "как соединение стратегической концепции фирмы и технологии ее практической реализации, понимаемая как строительство цепи стоимости, позволяет эффективную эксплуатацию, а также восстановление средств и умений". В своих рассуждениях автор акцентирует определенно нуждается сочетание принятой стратегии фирмы с ее операционной деятельностью, обуславливающей ее результативность. Одновременно замечает угрозы, возникающие из конкурентного окружения, связанные с имитованистю эффективных бизнес-моделей. Нивелирование этих угроз требует непрерывного совершенствования бизнес-моделей, которое можно определить как своеобразную "бегство вперед". Важнейшим инструментом их усовершенствования является частичные и переломные инновации. Первое из них - это такие изменения в существующей модели, которые выражаются созданием конкурентного преимущества. Она может касаться, например, качества продуктов, сети дистрибуции, исследований и развития, контактов с клиентами или также процессов производства. Внедрение переломных инноваций - это вторая дорога "бегства вперед". Она заключается в следующем новаторском формировании цепи стоимости, чтобы возникла инновация, которая начинает на рынке волну творческой деструкции, приводит к созданию совершенно новой модели бизнеса. Цепь стоимости, если продолжить мысль К. Облуя, - это правила, которые связывают средства, людей и расходы, выполняют в организации роль своеобразного кода DNA.
Авторы А. Афуа и Ч. Туччи в бизнес-модели, трактуемых как одна из детерминант, влияющих на эффективность предприятия, подчеркивают значение так называемого "фактора изменения". Этот фактор идентифицируется с инновациями, особенно такими, которые имеют переломный характер. В качестве основного примера такой инновации цитируемые авторы называют возможности, которые создает использование Интернета. Отмечают, что переломные инновации непосредственно, но оказывают значительное влияние на эффективность предприятия.
Интересно значение бизнес-моделей предприятий в контексте инновационности разработал Г. Хамел. Бизнес-модель трактуется им как основание концепции инновационного бизнеса. По мнению этого автора, особенно в сферах современных секторов, новые модели ведения бизнеса больше разрушают старый порядок, чем внедряемые новые технологии. Новаторской концепцией ведения бизнеса можно считать использование радикальных инноваций, которые открывают совершенно новые возможности на рынке. Желая использовать их часто для революционных изменений, необходимо понимать бизнес-модель как некую совокупность, состоящая из многих элементов, взаимодействующих. Г. Хамел предлагает структуру такой модели с четырьмя важнейшими элементами:
Базовая стратегия;
Стратегические средства;
Связь и отношения с клиентами
Стоимость сети.
Каждый названный элемент такой модели состоит в свою очередь из отдельных компонентов; только их анализ, а также решения многих связанных с ними вопросов позволяют уточнить способность к выработке концепции инновационного бизнеса.
Одним из самых существенных факторов эффективной конкуренции предприятия является его способность и результативность внедрения инноваций. Она также существенной для построения и результативности бизнес-моделей. Учитывая влияние и способы создания конкурентного преимущества, важным является выделение двух главных видов инноваций.
1. Прирост инновации. Это инновации с характером усовершенствования продуктов и технологий. Вводятся чаще всего систематически, делая постепенный рост или также поддержание конкурентоспособности. их можно трактовать как фактор, который последовательно, линейно влияет на рост конкурентоспособности.
2. Радикальные инновации. Этот вид инновации создает не только новые технологии и продукты, но также новые концепции бизнеса. их скачкообразный, в общем революционный характер вызывает то, что они обеспечивают часто сравнительно длительную конкурентное преимущество, создавая новые условия конкуренции .
Как приросту, так и радикальные инновации влияют на три важные сферы, решающие для условий конкуренции и конкурентоспособности. Это такие сферы, как:
1. Экономика и сектора, ее образуют.
2. Предприятия и реализованные ими бизнес-деятельности.
3. Продукты и процессы.
Зависимости между этими сферами схематично изображено на рис. 10.4.
Рис. 10.4. Влияния инноваций
В первой сфере влияние приростов инноваций проявляется преимущественно в построении бизнес-отношений типа В2В, а также изменениях и совершенствовании цепи поставок. В свою очередь, радикальные инновации создают новые сектора экономики. Создают их как так называемые предприятия новой экономики, так и других секторов, применяют, например, биотехнологии или нанотехнологии. Возникновение новых секторов приводит к структурным изменениям всей экономики, усиливая в ней роль и долю предприятий, опирающихся на знания.
В сфере предприятий и их бизнес-деятельности приростов инновационность связывается с усовершенствованиями организации. В свою очередь, радикальные инновации создают новые бизнес концепции, значительно больше, чем, например, новые технологии, меняют систему конкуренции, часто разрушая положение вещей.
Влияние приростов инноваций в сфере продуктов и процессов выражается в их улучшении и модификации. Радикальные инновации вызывают изменения конфигурации процессов, создают новые продукты и процессы.
Интересным примером использования инноваций (особенно инноваций, которые влияют радикально) в стратегии предприятия является инновационная концепция бизнеса. Как упоминалось выше, ее выражением и аппликационной основанием является соответствующая бизнес-модель. Схематически эта модель представлена на рис. 10.5.
Рис. 10.5. Элементы инновационной модели бизнеса
Основанием построения модели, а следовательно, и ее элементов, а также соединительных «мостов», есть потенциал прибыли. Выделяют четыре фактора, которые детерминируют потенциал
Эффективность;
Уникальность;
Внутреннюю обусловленность;
Замыслы и способность к созданию прибыли.
Важнейшими преимуществами описанной модели является трактовка ее элементов равной степени как источников инновации, так и сфер их аппликации, а также идентификация существенных с точки зрения внедрения инноваций связей между отдельными элементами модели. В ее структуре очень сильно экспонируются отношения с рынком, преимущественно с клиентами, но также с коалиционерами, поставщиками и партнерами. Для результативности модели во многом решающими являются внутренние связи (мосты) между составляющими модели, как и внешние отношения. Оригинальным можно признать подход, который трактует способность к формированию богатства (ценности) как высшую цель инновационной концепции бизнеса, составляет критерий его оценки.
Примером применения элементов инновационной модели бизнеса могут быть актуально создаваемые и развивающиеся в
Европейском Союзе (в частности, также в Польше) региональные и местные энергетические предприятия. Они апликують новые инновационные технологии, применяя преимущественно возобновляемые источники энергии (ВИЭ), внедряют новые процессы, сочетая производство различных видов энергии с логистикой поставок энергетического сырья. Создают при этом новые связи с поставщиками, партнерами и коалиционерами. Ниже охарактеризованы в синтетический способ элементы модели бизнеса такого предприятия, а на рис. 10.6 их схематично изображено .
Рис. 10.6. Схема модели бизнеса
Например, в энергетике инновационные материальные средства связаны с применением новых технологий выработки электроэнергии, тепла и биогаза, а следовательно, созданием независимых возобновляемых источников энергии (ВИЭ) или также в будущем водородной энергетики. В свою очередь, для газа этого типа средства связаны с применением технологии сконденсированного газа для накопления и поставление этого топлива потребителям.
Проинновацийний развитие нематериальных средств связан с внедрением конкурентного энергетического рынка. Речь идет о компетенции в сфере продаж энергии, а также других услуг как энергетических, так и, например, производных инструментов.
Конкуренция и поиск нового спроса вызывает необходимость переориентации предприятий, необходимыми будут модели бизнеса, опирающиеся на инновации, особенно радикальные. Использование инноваций в построении новых моделей бизнеса являются решающими для их устойчивости на имитованисть и потерю эффективности. Модель является тем устойчивее, чем более радикальными являются инновации.
Общий вид новой бизнес-модели
Маркетинг в инновационной сфере призван осветить проблемы развития рынка инноваций и продвижения на этот рынок инновационных продуктов, используя средства и приемы маркетинга как науки и комплекс маркетинга в целом.
Традиционный и новаторский подход к бизнесу
Решение задач построения эффективных моделей получения прибыли в бизнесе и правильных моделей самого бизнеса возможно лишь при формировании базы знаний по всем видам деятельности.
Сравним традиционный и новаторский подходы к построению бизнеса.
Традиционный подход заключался в следующем:
- - получение рыночной доли;
- - достижение прибыльности как результат высокой рыночной доли.
Новаторский подход другой:
- - определение того, что важно для потребителя, т.е. у кого можно получить прибыль;
- - выявление, где можно получить прибыль, где высокая зона прибыли;
- - определение того, как можно получить рыночную долю на выявленном направлении;
- - поиск способов организации, обеспечения и защиты высокой зоны прибыли.
Схема модели инновационного бизнеса по Сливотски-Моррисону
Идею самой модели бизнеса и ряда компонентов бизнес-модели дала изданная в 2004 г. работа А. Сливотски и Д. Моррисона "Маркетинг со скоростью мысли (инновационные модели бизнеса)". В модели Сливотски-Моррисона, отражающей основные черты опыта новаторского бизнеса, были выделены следующие базовые компоненты (рис. 69):
- 1) выбор потребителей;
- 2) получение вознаграждения - получение прибыли;
- 3) дифференциация продукции/стратегический контроль - стратегическая защита зоны прибыли за счет стратегических контрольных точек;
- 4) выбор масштабов деятельности.
Рис. 69.
Несколько лет спустя А. Сливотски уточнил порядок элементов бизнес-модели. Она представлена на рис. 70.
- 1. Выбор потребителей. Каких потребителей я буду обслуживать и кто из них будет в наибольшей степени влиять на стоимость компании?
- 2. Продукция и деятельность. Какие продукты или услуги я хочу продавать? Какие вспомогательные действия необходимо осуществить силами компании, какие - отдавать на субподряд или аутсорсинг?
Рис. 70.
- 3. Дифференциация и конкуренция. Каково мое основное отличие, мое уникальное предложение ценности? Почему потребитель будет покупать именно мой продукт? Как мне его позиционировать? Кто мои основные конкуренты? Насколько убедительна моя уникальность по сравнению с другими?
- 4. Вознаграждение удержание созданной ценности. Как потребитель платит за ту пользу, которую я ему приношу? Какую компенсацию получают акционеры от той ценности, которую я создаю для потребителя?
Развернутая бизнес-модель
В развернутой технологии создания новой модели бизнеса предусматривается решение следующих восьми задач: новое мышление и бизнес-идеи - вознаграждение (получение прибыли) - дифференциация продукции - потоки ресурсов и результатов - коммуникация - защита-деятельность: виды, масштабы, исполнители - знания по компонентам модели (рис. 71).
1. Новое мышление и бизнес-идеи: предпринимательская задача - поиск и разработка бизнес-идеи. Все начинается с анализа зон прибыли. Анализируются тенденции в смещении зоны прибыли. Формулируются новые стратегии по поиску и переходу к новой зоне прибыли. Формулируется новая бизнес-идея.
Рис. 71.
- 2. Вознаграждение- получение прибыли: маркетинговая задача - создание модели получения прибыли. Механизм получения прибыли будет изложен детально, а сейчас приведем лишь некоторые шаги по его созданию. Исследуется рынок и структура потребителей. Устанавливаются приоритеты потребителей. Создается новое видение продукта, определяется цепочка ценности и зоны прибыли. Выбирается метод получения прибыли. В результате мы имеем новую модель получения прибыли.
- 3. Дифференциация продукции: конструкторско-маркетинговая задача - проведение дифференцирования, позиционирования и брендинга. Признаками дифференциации могут быть функциональные свойства и назначение, стоимость изделия, дополнительные устройства, услуги, сопровождающие изделие, инновационность. Рассматриваются основные конкуренты и их продукция. Уточняется уникальность собственного предложения. Затем решаются вопросы позиционирования и создания бренда изделия, имиджа производителя и продавца.
- 4. Логистика потоков ресурсов и результатов: логистическая задача - организация эффективного потока продукции и услуг, потока вещественно-материальных и информационно-интеллектуальных элементов. Определяются: размещение потребителей, потоки и каналы распределения продукта. Организуется дистрибьюция продукта. Устанавливаются требования к потокам сырья, комплектующих и продукции, информации. Создаются логистические центры при крупных научно-производственных комплексах и торговых сетях для разработки и координации функционирования логистических систем.
- 5. Логистика каналов и коммуникации: вторая (после организации потоков) логистическая задача, решение которой состоит в организации каналов.
- 6. Стратегическая защита бизнеса: задача стратегического управления - создание стратегических контрольных точек защиты зоны прибыли. Компания, создавшая модель прибыли, должна защитить ее от конкурентов. Если компания проектирует мощную модель бизнеса для обеспечения роста прибыли, одновременно с этим она должна выявлять стратегические точки защиты, которые должны быть контрольными точками. Они должны быть важными для отрасли.
- 7. Виды и масштабы деятельности, исполнители: задача инновационного развития бизнес-процесса компании - установление видов и масштаба деятельности. Выбор исполнителей бизнес-операций. Чтобы модель бизнеса работала эффективно, надо прежде установить современный принцип - каждая бизнес-операция и бизнес-функция принятого бизнес-процесса выполнялась самым лучшим исполнителем в отрасли, а точнее - в мире.
Если бы десять лет назад кто-то сказал вам, что покупатели будут платить по €80 за килограмм кофейных капсул Nespresso от Nestlé и более 10% населения земного шара станут охотно выставлять подробности своей жизни на сайте, ежедневно посещаемом миллионами человек, как в случае с Facebook, вы бы, скорее всего, подумали, у него не все в порядке с головой. А поверили бы вы в возможность бесплатных звонков в любую точку мира или авиаперелетов стоимостью всего несколько евро, фунтов или долларов? Менее двух десятков лет назад кто бы мог представить, что поисковый алгоритм, разработанный стартапом Google в 1998 г., принесет больше прибыли, чем такие международные гиганты, как Daimler или General Electric, со всеми их продуктами, инженерами, международными филиалами и брендами вместе взятыми?
Процесс, давший толчок упомянутым неординарным явлениям, можно найти практически в любой сфере. Речь, конечно же, идет о таком факторе, как создание инновационных бизнес-моделей. Едва ли что-либо еще может так подорвать «бизнес по старинке», как инновационное преобразование бизнес-модели, и ни один другой вопрос не является столь часто темой передовиц в деловой прессе. Но чем именно обусловлена важность создания инновационных бизнес-моделей?
Инновации всегда играли ключевую роль в стимулировании развития и конкурентоспособности в бизнесе. В прошлом для успеха было достаточно выдающихся технологических решений или появления необычного продукта. Как следствие, многие технологические компании с головой погрузились в «улучшательство», выпуская на рынок огромную массу продуктов с самыми передовыми функциональными характеристиками. Но в современных условиях уже нельзя ограничиться инновационным продуктом или процессом, поскольку усиливающееся конкурентное давление, непрерывная глобализация, появление огромного числа конкурентов на Востоке и превращение любых продуктов в товары широкого спроса - и это далеко не полный перечень движущих факторов - подрывают лидирующие позиции. Новые технологии, размытые границы отраслей, меняющиеся рынки, новые конкурентные игроки и изменение правил - все вместе это приводит к устареванию продуктов и процессов. Нравится нам это или нет, но в большинстве отраслей на смену старым приходят новые правила игры.
Эмпирические исследования недвусмысленно свидетельствуют о том, что в инновационной бизнес-модели заложен куда больший потенциал успеха, нежели в инновационном продукте или процессе (рис. 1). Исследование BCG показало, что за пятилетний период те, кто использует новаторскую бизнес-модель, получают на 6% больше прибыли, чем те, кто ограничивается усовершенствованием продуктов или процессов. Аналогично, 14 из 25 наиболее новаторских компаний в мире используют инновационные бизнес-модели. Данные выводы согласуются с исследованием, проведенным IBM в 2012 г. Оно показывает, что лидеры в той или иной сфере обновляют свою бизнес-модель в два раза чаще, чем отстающие компании. Более того, исследование, проведенное в 2013 г. BCG и Школой менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте, установило, что инновационная бизнес-модель - это ключ к инновациям, способствующим успешному устойчивому развитию. Более 60% компаний, осуществивших подобные перемены, сообщали об увеличении прибыли.
Разумеется, качественные продукты и процессы сохраняют, как и прежде, большую значимость, но они не определяют будущего успеха или неудачи компании. Мы обеими ногами вступили в эпоху инновационных преобразований бизнес-моделей, когда судьба компаний все больше зависит от их умения применить соответствующую инновационную бизнес-модель и выделиться среди посредственных конкурентов.
Завтрашнее конкурентное преимущество компаний будет основываться не на инновационных продуктах или процессах, а на инновационных бизнес-моделях.
По сути, многие известные истории успеха начинались именно с появления именно инновационной бизнес-модели, а не превосходного продукта.
· Amazon стал крупнейшим книжным интернет-магазином в мире, хотя ему не принадлежит ни один традиционный магазин.
· Apple является крупнейшим розничным продавцом музыки, хотя и не продает компакт-диски.
· За последние десять лет Pixar удостоилась 11 премий Американской киноакадемии, хотя ни в одном фильме этой киностудии не снимались живые актеры.
· Netflix вдохнула новую жизнь в видеопрокат, не владея ни одним физическим магазином.
· Skype - крупнейший телекоммуникационный провайдер в мире, невзирая на отсутствие сетевой инфраструктуры.
· Starbucks - крупнейшая в мире сеть кофеен, продающая обычный кофе по премиум-ценам.
Будьте параноиком
Гонка инноваций имела далеко идущие последствия. Сегодня старая мудрость Boston Consulting Group о том, как «доить дойных коров», утратила былую актуальность. Несмотря на достигнутый успех, компании в обязательном порядке должны регулярно испытывать свою бизнес-модель на эффективность. Небольшая паранойя не повредит, и, как говаривал Стив Джобс, жизненно важно ставить под сомнение прочность фундамента сегодняшнего успеха, мысленно готовясь к кончине компании, даже если сейчас она на пике популярности. Мы живем в эпоху кратковременных конкурентных преимуществ: сохранить за собой успех можно лишь в том случае, если его первопричины постоянно пересматриваются и анализируются.
Элементы бизнес-модели
Слово «бизнес-модель» чаще всего звучит в залах для заседаний. Этот термин используется для описания текущей деятельности компании или как сигнал к кардинальным переменам, например, «Нам предстоит сменить бизнес-модель, если мы хотим оставаться успешными». Вам придется сильно постараться, чтобы найти руководителя, который бы в тот или иной момент не произносил подобные слова. Однако до сих пор данный термин истолковывается по-разному даже внутри одной компании. Другими словами, люди, обсуждающие бизнес-модель, могут иметь совершенно несхожие представления о предмете дискуссии. Нет нужды говорить, что такие дебаты редко оказываются плодотворными.
В этой книге мы предлагаем простое, но исчерпывающее определение, сформулированное нами для описания бизнес-моделей. Упрощенную систему гораздо рациональнее использовать как рабочий инструмент, а не средство систематизации.
Наша общая модель состоит из четырех элементов (измерений), и мы представляем ее в форме «волшебного треугольника» (рис. 2):
1. Клиент - кто наши целевые клиенты? Важно точно понимать, на какие потребительские сегменты нужно нацеливаться, и какие из них будут или не будут охвачены бизнес-моделью. В основе любой бизнес-модели всегда находится клиент! В этом правиле не бывает исключений!
2. Ценностное предложение - что мы предлагаем клиентам? Это измерение включает в себя определение предложения вашей компании (товаров и услуг) и описание того, как вы удовлетворяете потребности целевых покупателей.
3. Цепочка создания стоимости - как мы создаем свои продукты? Чтобы реализовать ценностное предложение, необходимо выполнить ряд процессов и действий. Указанные процессы и действия в сочетании с соответствующими ресурсами и средствами, а также их распределение по цепочке создания стоимости составляют это измерение бизнес-модели.
4. Механизм извлечения прибыли - почему компания генерирует прибыль? Это измерение, включающее такие аспекты, как структуры затрат и механизмы генерирования выручки, раскрывает, что именно делает бизнес-модель финансово жизнеспособной. Оно дает ответ на главный вопрос, который следует задать любой компании: каким образом мы создаем стоимость для акционеров и заинтересованных лиц? Или говоря проще: почему бизнес-модель эффективна с коммерческой точки зрения?
Цель данной схемы - помочь составить максимально четкое представление о потребительских сегментах, ценностном предложении, цепочке создания стоимости и механизме извлечения прибыли, формирующих бизнес-модель, и в то же время заложить основу для будущих инноваций. Эту комбинацию мы называем «волшебным треугольником», потому что корректировка в одном углу (например, оптимизация генерирования прибыли в нижнем левом углу) неизбежно влечет за собой изменения в двух других углах.
Кто-что-как-почему
Коротко говоря, бизнес-модель определяет, кто ваши клиенты, что вы продаете, как формируете предложение, и почему ваш бизнес приносит прибыль. Кто-что-как-почему описывает бизнес-модель, в которой первые два компонента (кто и что) относятся к внешним аспектам, а вторые два (как и почему) - к внутренним измерениям.
Инновационное преобразование бизнес-модели требует изменения по меньшей мере двух из четырех измерений. Обновление одного лишь ценностного предложения, к примеру, приведет только к появлению инновационного продукта. Представленные три примера наглядно демонстрируют, каким образом компании осуществили инновационные преобразования двух или более элементов своей бизнес-модели, перестроив при этом доминирующую отраслевую логику либо свою прошлую бизнес-модель:
· Dell: этот производитель компьютеров сосредоточился на прямых продажах с 1984 г. В противоположность таким конкурентам, как Hewlett-Packard или Acer, компания работает без посредников (как). Таким образом, Dell имеет возможность предлагать индивидуальные продукты по более низким ценам (что). Получая заказы непосредственно от покупателей, Dell собирает ценную информацию о фактическом спросе, которая помогает более эффективно управлять складскими запасами и формировать сеть партнеров (как). Компания также генерирует дополнительную прибыль с помощью бизнес-модели «Дополнительные возможности» (шаблон модели «Дополнительные возможности» описан во второй части книги), согласно которой клиенты могут выбирать дополнительные компоненты к основному продукту и таким образом осуществить конфигурирование собственного персонального компьютера (почему). Таким образом, Dell модифицировала все углы «треугольника» и вывела новую логику создания и получения стоимости.
· Rolls-Royce: британская компания - производитель авиадвигателей внедрила инновационную бизнес-модель «Оплата за летный час», или Power by the hour (соответствующий шаблон - шаблон бизнес-модели «Контракты, основанные на показателях» - описан во второй части книги), при которой авиакомпании приобретали летные часы, а не выкупали непосредственно двигатель (что, почему). Существовавшая до того времени традиция предполагала единовременные платежи в соответствии со схемой ценообразования на основе затрат. Rolls-Royce, напротив, оставляет за собой право владения двигателями и несет ответственность за их обслуживание и ремонт (как). Таким образом, компания генерирует постоянный поток доходов, сократив издержки за счет повышения эффективности техобслуживания. Учитывая главную цель компании - производство неприхотливых в обслуживании двигателей, - бизнес-модель «Контракты, основанные на показателях» изменила и ментальность сотрудников.
· Zopa: основанная в 2005 г., эта компания-новатор, которая работает в сфере финансовых услуг, является первой в мире платформой социального кредитования (бизнес-модель «Ты - мне, я - тебе» описана во второй части книги). Она позволяет частным лицам ссужать друг другу деньги (что). Компания сводит кредиторов, готовых предоставить ссуду, и потенциальных заемщиков, которые заранее оговаривают желаемый размер кредита и приемлемые сроки (как). Благодаря подобной системе кредиты предоставляются без участия банков - несомненное преимущество для кредиторов и заемщиков, поскольку обе стороны получают более приемлемые процентные ставки. Выручка Zopa складывается из сборов, взимаемых только с заемщиков, но не с кредиторов (почему). Помимо создания новых ценностных предложений (например, физические лица выполняют функции банков, предлагая более привлекательные процентные ставки), Zopa удалось изменить механизмы извлечения прибыли и структуры цепочки создания стоимости в сравнении с традиционным банковским и финансовым сектором.
На примере этих компаний в дальнейшем мы убедимся в том, что инновационное преобразование бизнес-модели всегда сопровождается изменением по крайней мере двух из четырех измерений.
Как правило, инновационное преобразование бизнес-модели отличается от модификации продукта или процесса в том, что первое затрагивает по меньшей мере два из четырех измерений кто-что-как-почему.
Цель любой бизнес-модели - «создавать и получать стоимость». Но что интересно: тогда как большинству из тех, кто использует инновационные бизнес-модели, удается создавать стоимость для своих клиентов, многие не в состоянии получить ее для себя. Возьмите, к примеру, веб-сайт YouTube, предоставляющий пользователям возможность бесплатно просматривать и загружать видеоролики. Он спонсируется рекламой. С момента запуска своей инновационной модели YouTube создает значительную стоимость: каждый день сайт посещают примерно два миллиарда человек, а ежеминутно на него загружается свыше 48 часов видеоматериала. Но несмотря на исключительную популярность, YouTube спустя семь лет после своего основания все еще работает в убыток! До сих пор отсутствует жизнеспособная бизнес-модель, которая бы приносила стоимость самому YouTube.
Социальная сеть Facebook также реализовала весьма успешную бинес-модель. Несмотря на стабильный рост, во время первичного публичного размещения акций в 2012 г. курс акций быстро пошел вниз. Частично столь стремительное падение объясняется тем, что Facebook была не в состоянии получать прежнюю стоимость: возросшая благодаря смартфонам мобильность пользователей лишила рекламный бизнес былой привлекательности, поскольку отображаемая на экранах мобильных телефонов реклама менее эффективна, чем на больших экранах стационарных компьютеров. Приобретение в 2014 г. WhatsApp за $19 млрд должно было повысить получение стоимости от текущих операций и тем самым гарантировать возврат в компанию достаточно большой доли стоимости, которую она создает для клиентов.
Успешная инновационная бизнес-модель создает стоимоссть для клиентов и обеспечивает получение стоимости компанией. Многие бизнес-модели не позволяют получать достаточную стоимость.
Похожая информация.