Операционный уровень управления (нижний).

Управление объектом недвижимости: от стратегии – к тактике, от тактики – к оперативным задачам. Модель управления недвижимостью.

Действие системы управления недвижимостью охватывает три уровня: стратегический, тактический, оперативный.

Стратегический – целезадающий. В его рамках определяются цели перспективного развития капитала, порядок взаимодействия высшего центра компетенции с владельцами капитала, разрешаются противоречия между трудом и капиталом и собственником капитала. Разрабатывается план стратегии, осуществляется

Тактический – проектно-нормативный. Здесь декомпозируются стратегические и конкретизируются тактические цели предприятия, формулируются нормативы ресурсов, разрабатываются планы и бюджеты их эффективного использования, определяются спрос на перспективные виды продукции.

На оперативном – исполнительском декомпозируются тактические цели, разрабатываются плановые задания и производственные графики, ведется систематический анализ информации, осуществляется целевая реализация ресурсов путем соединения в пространстве и времени живого и овеществленного труда.

Взаимосвязь основных уровней управления недвижимостью стратегического, тактического, оперативного можно проследить по схеме, изображенной на рисунке 3.2

Для успешной деятельности управляющая компания всегда должна ориентироваться на рынок, она должна определить для себя его границы и наладить контроль и регулирование портфеля активов, соответствующих этому рынку. На каждом уровне треугольника могут быть получены ответы на различные вопросы. На стратегическом уровне может быть определено какие цели желает достичь организация в соответствии с развитием рыночных отношений.

Стратегический треугольник также является и основой для концепции управления / руководства организацией по операциям с недвижимостью. Это означает, что все действия на различных уровнях управления должны быть хорошо согласованы друг с другом и при этом в совокупности соответствовать поставленным стратегическим целям.

Модель представлена виде треугольника, который в свою очередь, делится на несколько меньших треугольников, сгруппированных на трех уровнях: стратегическом, тактическом и оперативном. Эти три уровня представляют собой три уровня управления, каждый из которых имеет свои цели, сферу деятельности.

В верхней части треугольника располагается стратегический уровень, на котором определяются цели и задачи. Ключевой (главный вопрос): что мы хотим? Цели обычно определяются, отвечая на следующие вопросы: что мы хотим достичь на протяжении длительного периода времени? к чему хотим прийти? с какими клиентами мы хотим работать? Задачи мы формулируем, решая следующие вопросы: какого уровня прибыли мы хотим добиться? Какой уровень риска мы можем себе позволить или готовы выдержать для того, чтобы добиться заданного уровня прибыли? Какой минимальный годовой доход мы может позволить себе для того, чтобы обеспечить само существование бизнеса управляющей компании?

Содержание среднего уровня составляет управление тактическими задачами. Этот уровень управления отвечает на вопрос: что мы можем сделать? Каждая стратегия нуждается в финансовых и административных средствах для ее осуществления. Тактический уровень решает такие вопросы, как управление финансами (изыскание денежных средств, и контроль потоков наличных средств), формирование структуры для обеспечения эффективного управления активами, отслеживания изменений в состоянии рынка и так далее. Здесь возникают следующие вопросы: обладаем ли мы достаточными внутренними средствами для финансирования желаемого портфеля недвижимости (изменений в нем) располагаем ли доступом к внешним фондам для этого? Обладаем ли достаточным управленческим потенциалом для мониторинга проекта и поддержания его в хорошем состоянии? Обладаем ли мы информационной структурой, позволяющей осуществлять мониторинг рынка и принимать своевременные решения? Задача управления недвижимостью на тактическом уровне состоит не просто в управлении недвижимостью как таковой, но и в организации дела таким образом, чтобы это позволило выполнять намеченную стратегию.

Низший, но крайне важный уровень – оперативный. Он является наиболее приближенным к конечным потребителям и, следовательно, к рынку. Этот уровень управления в основном касается вопроса, каким образом мы можем выполнить поставленные задачи? как сохранить имущество в хорошем состоянии, гарантируя уровень качества, соответствующий рыночному спросу? как мы общаемся с нашими клиентами? и т.д.

Одним из основных экономических методов, применяемых на уровне управляющей компании является планирование. Оно предусматривает заблаговременное принятие решений, то есть что следует делать, кто будет делать, кто будет отвечать за полученный результат. Можно утверждать, что планирование устанавливает связь между существующим положением дел и тем, которое необходимо достичь. Оно дает возможность реализовать предоставляемые возможности и свести к минимуму будущий риск. Место планирования среди других методов управления определяется, во-первых, тем, что результаты планирования непосредственно определяют содержание остальных функций управления, во-вторых, тем, что именно на этом этапе формируются цели предприятия и определяются средства достижения этих целей. Таким образом, целью планирования является упрощение достижения целей предприятия путем:

устранения отрицательного эффекта неопределенности внешней и внутренней среды проекта;

сосредоточения внимания руководителей на главных задачах управления;

достижения эффективного управления за счет оптимального распределения ресурсов;

облегчения организационной, мотивационной и контролирую щей деятельности управления.

Общий процесс планирования деятельности организации может быть представлен в виде схемы.

Для достижения различных целей разрабатываются разные планы. В зависимости от того, достижению каких целей они служат, можно выделить следующие виды планов: стратегические, тактические и операционные.

Стратегически планы (долгосрочные) составляются на 5-10, 10-12 лет, они отражают глобальные цели и основные этапы их достижения. В этих планах не уточняются методы достижения целей управления, а только определяется общая политика и генеральное направление деятельности по управлению, устанавливаются приоритеты и распределяются имеющиеся ресурсы. Они должны учитывать состояние и перспективы развития внешней среды, а также собственные преимущества и недостатки, то есть внутреннюю среду проекта.

Оперативные планы (краткосрочные) – имеют текущий характер, они разрабатываются на различные календарные сроки до одного года включительно. Показатели планов предельно конкретны. Если стратегические планы отвечают на вопрос: «Чего мыхотим добиться в будущем?», то оперативные планы отвечают на вопрос: «Как добиться поставленных целей?»

Тактические планы (среднесрочные) служат для увязки стратегии и оперативных мероприятий, они составляются на 3-5 лет и охватывают все основные аспекты деятельности по управлению проектом (производство, маркетинг, финансы, кадры, научно-исследовательские и компьютерно-исследова-тельские работы).

Планирование позволяет:

улучшить координацию действий по управлению;

учесть быстрые изменения во внешней среде;

реализовать благоприятные возможности для проекта;

улучшить информационный обмен в управлении;

оптимально распределить ресурсы;

жестко определить обязанности и ответственность участников управления;

стимулировать более качественное исполнение сотрудниками работы, большую обоснованность решений, принимаемых менеджерами, и их реализацию;

улучшить контроль управления.

Процесс планирования является инструментом, способствующим принятию управленческих решений. Можно выделить четыре основных функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие кадры и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и возможным опасностям, выявлять соответствующие ситуации и обеспечивать эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Планирование преуспевающих предприятий позволяет создавать новые благоприятные возможности посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.

Внутренняя координация ~ есть координация деятельности организации, учитывающая ее сильные и слабые стороны с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций в организациях, - больших или малых, она является неотъемлемой частью деятельности менеджеров.

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая способна учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте позволяет организации корректировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического менеджмента. Устойчивый успех организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

В настоящее время организациям приходится добиваться своих целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды. Система взглядов, которая позволяет организации добиться сво-5 их целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, называется концепцией стратегического менеджмента.

Размышления о будущем проекта, стратегия и бизнес-план решают сходные задачи, но делают это лишь с разной степенью детализации и формализации.

В современных условиях бизнес-план разрабатывается в основном с целью получении финансирования. Однако достаточно крупные инвесторы начинают постепенно приходить к мыли о том, что квалифицированное составлении концепт-плана и бизнес-плана является необходимым условием эффективного управления проектом.

Инвестор отчетливо понимает, что если вы не можете сделать нормальный бизнес-план, то уж дело вы тем более не сможете поставить.

Концепт-план и бизнес-план являются продуктом внутренней деятельности, хотя потребителем являются чаще всего внешние контрагенты: инвесторы, кредиторы, деловые партнеры.

Условия, при которых разработанные концепт-план и бизнес-план можно считать несостоятельными:

«глухота» российских руководителей к ключевым вопросам к ключевым вопросам управления проектом, в том числе к менеджменту как одной из первых, если не первой гарантии прибыльности предприятия (такое отношение возникает вследствие отрицания старого директивного планирования, и прочной убежденности в том, что кто-то должен дать деньги: не государство, так иностранный инвестор); они говорят «Нам нужны деньги, а не бизнес-план»;

отсутствие методики работы с бизнес-планом превращает его в музейную ценность, историческую реликвию уже на следующий день после его создания;

неподготовленность к работе на внешних рынках, отсутствие минимального аудита консультанта, с которым работаешь, и наличие эйфории легких денег.

Работа по бизнес-планированию, по привлечению финансовых инвестиций – это не простые проекты, она требует позиции, знания предмета.

Стратегическое управление предполагает сбор и анализ стратегически важной информации, выработку стратеги, ее перевод в конкретную программу действий с последующей организацией контроллинга.

Управление объектом недвижимости происходит на основе построения стратегии управления. Стратегию управления объектом недвижимости следует понимать как соответствие между характеристиками объекта недвижимости и теми возможностями, что определяют его позицию на рынке и в портфеле недвижимости.

Основной смысл стратегии - указывать организации надежный курс управления недвижимостью в существующих условиях. Когда организация твердо уверена в своих действиях, ей, как правило, удается достичь очень высоких результатов. С принятием стратегии управления объектом недвижимости снимаются основные проблемы, и люди, определившись в главном, вместо дискуссий о выборе наилучшего варианта использования объекта недвижимости обращают внимание на детали - конкретные мероприятия по повышению эффективности управления, обслуживание клиентов, планирование доходов и расходов объекта недвижимости. Тем самым принятая стратегия устраняет неопределенность в управлении, обеспечивая его регулярность и контролируемость. В этом смысле она сродни теории, упрощающей и объясняющей мир и облегчающей своевременное принятие адекватных управленческих решений. Управленческая обоснованность стратегии управления – фактор, через призму которого пропускаются все возможные варианты. Причем она имеет две составляющие – соответствие стратегии целям собственника и имеющимся управленческим ресурсам.

Каждый менеджер, который задумывается о стратегии, должен быть немножко философом. Благодаря этому качеству о преодолевает два существенных препятствия, постоянно возникающих в управлении, особенно в стратегическом. Первое – это ограниченность информационного поля, на котором надо принимать решения, второе – так называемая проблема курицы и яйца, когда непонятно, где находятся начало и конец выработки стратегии.

Тем не менее существует последовательность шагов в процессе стратегического планирования, где всему отведено строго определенное место (рисунок 3.3).

Рисунок 3.3 Модель стратегического планирования и управления

В модели стратегического управления объектом недвижимости можно выделить три основных этапа:

оценка факторов, формирующих стратегию управления;

формирование стратегии управления объектом;

оценка и внедрение стратегии управления объектом.

На первом этапе стратегического планирования проводится анализ бизнеса «сегодня» - это стратегические диагностики, SWOT – анализ, серия экспертиз, маркетинговые исследования рыночного окружения проекта и мониторинг внешней среды. На следующем этапе процедуры нужно распределить функции планирования между подразделениями, составить программу мероприятий (кто, что и когда должен делать), систему бюджетов на данный период (кто, что, когда должен делать и сколько это будет стоить) (таблица 3.2.1).

Таблица 3.2.1 – Распределение функций стратегического планирования между подразделениями компании

Функции стратегического планирования	Подразделения
Функции стратегического планирования	Отдел маркетинга	Производственные подразделения	Отдел снабжения	Отдел сбыта	Отдел развития менеджмента (ответств)	Отдел кадров	Финотдел	Техслужба	Отдел стратегического развития
Планирование продуктов и услуг
Планирование логистики
Планирование менеджмента
Планирование ресурсов
Координация и окончательная выработка стратегического плана, контроль за его выполнением

На практике эта идеальная схема служит не жестким руководством, а скорее ориентиром, поддерживающим итерационный процесс выработки стратегии. Так можно сначала сформулировать стратегию на основе интуиции, а потом заняться анализом, причем не в полном объеме, только финансовым. Затем уточнить стратегию, смоделировать бизнес «завтра» и разработать программу перехода. В следующей итерации в блок анализа могут быть включены маркетинговые исследования – и снова движение по кругу.

Более подробное содержание этапов представленной модели приводится ниже.

Оценка факторов, формирующих стратегию управления

Очень многие факторы оказывают влияние на определение стратегии компании. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Основной акцент в построении стратегии управления объектом недвижимости делается на оценке факторов внешней и внутренней среды. К первым относятся современное состояние и тенденции развития рынка недвижимости, существующее нормативное регулирование, ко вторым – состояние объекта недвижимости и имеющиеся управленческие ресурсы. Выбор стратегии использования объекта недвижимости обусловлен возможностью рынка принять данную стратегию, возможностью реализации данной стратегии с точки зрения потенциала местоположения объекта недвижимости, законодательной разрешенности, технического состояния объекта недвижимости, экономической и управленческой обоснованности.

Мониторинг и анализ рынка недвижимости

Анализ возможностей рынка принять ту или иную стратегию управления объектом недвижимости осуществляется, чтобы определить, насколько та или иная стратегия вписывается в характер спроса и предложения на рынке недвижимости.

С этой целью в рамках концепции сервейинга проводится исследование (анализ) и мониторинг рынка недвижимости. Исследование (анализ) рынка недвижимости представляет собой самостоятельный вид деятельности, имеющий целью обеспечение объективной информацией лиц, принимающих решения о проведении тех или иных операций на рынке. В ходе данного анализа изучается местоположение (ситус) объекта недвижимости, характер развития и состояние экономики региона, обеспеченность объектами коммерческой недвижимости, возможные конкуренты и конкурирующие объекты и т. д. Таким образом, оценивается соотношение спроса и предложения на объекты коммерческой недвижимости и делается вывод о целесообразности соответствующей стратегии управления объектом недвижимости.

Исследование рынка может проводиться с различными частными целями и представлять собой элемент, этап других видов деятельности:

маркетингового исследования с целью продвижения объекта недвижимости на рынок;

инвестиционной деятельности с целью оценки эффективности инвестиционных решений;

анализа и прогнозирования тенденций развития рынка - для выработки стратегических решений по развитию бизнеса.

Таким образом, в зависимости от целей анализа можно выделить следующие направления изучения рынка недвижимости:

Анализ ценовой ситуации с целью определения среднерыночной ставки арендной платы по видам объектов недвижимости.

Анализ состояния рынка, определяющий объемы спроса и предложения арендных услуг коммерческой недвижимости, тенденции и динамику развития рынка.

Маркетинговый анализ рынка по определению наиболее эффективных мероприятий по продвижению объекта недвижимости на рынок.

Анализ рынка с целью определения рыночной стоимости объекта недвижимости.

Анализ эффективности инвестиций в недвижимость с целью определения наиболее выгодных вариантов инвестирования.

В свою очередь каждое направление исследования рынка подразумевает решение целого ряда подзадач.

Изображенная на рисунке 3.4 схема дает представление о масштабности необходимых работ.

Каждая задача по изучению рынка может решаться самостоятельно либо во взаимной связи. Суть связи состоит в том, что некоторые из этапов являются общими для нескольких направлений и одни направления используют результаты, полученные другими. Наиболее характерный пример общей задачи - оценка и прогнозирование ценовой ситуации на рынке недвижимости. Она является ключевой во всем анализе рынка и выделена в первое направление. В то же время при прогнозировании цен необходимо знать тенденции изменения состояния рынка, то есть пользоваться результатами второго направления. Далее, при анализе и прогнозировании состояния рынка, эффективности маркетинга, доходности и стоимости объектов недвижимости, эффективности инвестиций необходимы результаты первого направления.

В рамках концепции сервейинга анализ и мониторинг рынка должны вестись на постоянной целенаправленной основе. Такое требование диктуется как спецификой рынка недвижимости, претерпевающего постоянные изменения, так и многообразием задач его изучения. В этих условиях серьезное изучение рынка невозможно проводить спонтанно, время от времени.

Изучая почти вековую историю функционирования рынков недвижимости в развитых странах мира, можно прийти к выводу о том, что недостаточное внимание, уделяемое качеству аналитической работы, является одной из главных причин большинства крупных кризисов на рынках недвижимости. Характерным примером является кризис на рынке недвижимости США в конце 80-х и начале 90-х годов. Как отмечают специалисты, чрезмерное и беспорядочное инвестирование в новое строительство привело к перенасыщению рынка и, соответственно, к невостребованности рынком большого количества проектов, под которые были выданы кредиты. В основе сложившейся ситуации лежали нереальные рыночные ожидания, происходящие из неправильной структуры стимулов при анализе, слабой методологии анализа и неполного объема данных, характеризующих текущие условия. Рассматривая перспективы развития рынка недвижимости в России, можно предположить, что отсутствие потенциальных кризисов является излишне оптимистическим сценарием. Однако последствия таких кризисов могут быть менее существенными, если уже сегодня, на стадии активного развития рынка, сформулировать и внедрить в повседневную практику некоторые общие принципы и требования к аналитическим исследованиям, на основе которых будут приниматься инвестиционные решения. Не только угроза кризисов, но и текущие повседневные проблемы - возрастающая конкуренция, снижение возможностей для получения краткосрочных сверхприбылей, начало реализации долгосрочных и капиталоемких проектов девелопмента коммерческой недвижимости, приход на рынок зарубежных инвесторов с высокими требованиями к обоснованию решений и т. п. - объективно свидетельствуют о том, что значимость качественного анализа на рынках недвижимости России будет в ближайшее время приобретать все больший вес. (Тарасевич Е.И. Основы методологии анализа рынка недвижимости//Проблемы недвижимости. Научный электронный журнал. - 1999. - Вып. 3. - с. 3-4.)

Отдельные фирмы, рассматривающие сдачу временно пустующих помещений как побочный вид деятельности, могут время от времени обращаться к сбору информации о своих конкурентах, спросе на коммерческие площади и т. д., то есть решать отдельные подзадачи исследования рынка недвижимости. Но качественное и комплексное решение всего спектра задач по анализу рынка возможно только в рамках крупной организации. Только коммерческие компании, для которых информационно-аналитический бизнес является основным, либо специализированные информационно-аналитические подразделения крупных, работающих на рынке недвижимости компаний могут себе позволить создание сложных исследовательских инструментов, которые должны эксплуатироваться высокопрофессиональными аналитиками.

Формирования стратегии управления объектом

После того как будут проанализированы факторы, формирующие стратегию, наступает период непосредственного создания стратегии управления объектом недвижимости.

Формирование стратегии управления объектом недвижимости есть творческий процесс, плохо поддающийся формализации, здесь как нигде велика роль основателей компании, ее высшего руководства.

Тем не менее можно отметить ряд моментов, на которые стоит обратить особое внимание. Опыт показывает, что в процессе определения стратегии управления объектом недвижимости необходимо внести ясность в следующие вопросы:

выбор наилучшего и наиболее эффективного варианта использования объекта недвижимости;

определение субъекта управления недвижимостью;

определение основных элементов стратегии маркетинга;

определение места объекта недвижимости в продуктово-рыночной стратегии компании.

Структура управления любой организации традиционно делится на три уровня управления: операционный, функциональный и стратегический, которые определяются сложностью решаемых задач. Чем сложнее задача, тем более высокий уровень управления требуется для ее решения. При этом следует понимать, что более простых задач, требующих немедленного (оперативного) решения, возникает значительно большее количество, а значит, и уровень управления для них нужен другой - более низкий, где принимаются решения оперативно. При управлении необходимо также учитывать динамику реализации принимаемых решений, что позволяет рассматривать управление под углом временного фактора.

На рисунке отображены три уровня управления, которые соотнесены с такими факторами, как степень возрастания власти, ответственности, сложности решаемых задач, а также динамика принятия решений по реализации задач.

Операционный уровень управления (нижний)

Операционный уровень управления обеспечивает решение многократно повторяющихся задач и операций и быстрое реагирование на изменения входной текущей информации. На этом уровне достаточно велики как объем выполняемых операций, так и динамика принятия управленческих решений. Этот уровень управления часто называют оперативным из-за необходимости быстрого реагирования на изменение ситуации. На уровне оперативного (операционного) управления большой объем занимают учетные задачи.

Пример

Некоторые учетные задачи: учет количества проданной продукции; учет затрат времени, сырья и материалов при выполнении отдельных производственных операций; учет произведенной продукции; бухгалтерский учет и т.д.

Пользователи ИАСУ этого уровня - исполнители и менеджеры низшего звена (бригадиры, инженеры, ответственные исполнители, мастера, нормировщики, техники, лаборанты и т.п.). Основная задача - оперативное реагирование на изменение ситуации. На всех уровнях управления работают как менеджеры, осуществляющие только общие функции, так и менеджеры-специалисты, которые реализуют функции управления в сфере своей компетенции.

Пример

Главный инженер организации (менеджер-специалист) передал часть своих функций менеджерам среднего уровня, например главному энергетику, главному механику, главному электрику, оставив, за собой общие функции управления этими службами, не вмешиваясь в их деятельность на оперативном уровне

Функциональный (тактический) уровень управления

Функциональный уровень управления обеспечивает решение задач, требующих предварительного анализа информации, подготовленной на первом уровне. ИАСУ этого уровня предназначена для менеджеров среднего звена и специалистов (начальники служб, отделов, цехов, начальник смены, участка, научные сотрудники и т.п.). Основная задача - тактическое управление фирмой при решении основных функций в заданной сфере деятельности

На этом уровне большое значение приобретает такая функция управления, как анализ. Объем решаемых задач уменьшается, но возрастает их сложность. При этом не всегда удается выработать нужное решение оперативно, требуется дополнительное время на анализ, осмысление, сбор недостающих сведений и т.п. Управление связано с некоторой задержкой от момента поступления информации до принятия решений и их реализации, а также от момента реализации решений до получения реакции на них.

Пример

На основании анализа статистических данных по спросу на продукцию, о ценах конкурентов и пр. прогнозируется прибыль и разрабатывается план выпуска продукции на ближайший период (неделю, месяц, квартал). Результаты принимаемых управленческих решений проявляются спустя некоторое время.

Cтратегический уровень управления

Cтратегический уровень обеспечивает выработку управленческих решений, направленных на достижение долгосрочных стратегических целей организации. На этом уровне управления ИАСУ обслуживает менеджеров высшего звена руководства организации, основной задачей которых является стратегическое планирование деятельности предприятия на рынке и координация внутрифирменной тактики управления. Прочие функции управления на этом уровне в настоящее время разработаны недостаточно полно.

Часто стратегический уровень управления называют стратегическим или долгосрочным планированием. Правомерность принятого на этом уровне решения может быть подтверждена спустя достаточно длительное время (месяцы или годы). Ответственность за принятие управленческих решений на этом уровне чрезвычайно велика и определяется не только результатами анализа с использованием математического и специального аппарата, но и профессиональной интуицией менеджеров.

Пример

На основании анализа финансового состояния фирмы принимаются решения об увеличении (уменьшении, снятии с продажи) производимой продукции, о привлечении дополнительных работников или об их сокращении.

Функции ИАСУ - информационных автоматизированных систем управления

Функции ИАСУ определяются на основе целей управления, заданных ресурсов для их достижения и ожидаемого эффекта от автоматизации., В функции ИАСУ включаются: планирование и (или) прогнозирование; учет, контроль, анализ; координацию и/или регулирование. Необходимый набор элементов выбирают в зависимости от вида конкретной ИАСУ.

С точки зрения целевой направленности и значимости в управлении бизнесом планирование классифицируется на стратегическое, тактическое (текущее) и оперативное.

Стратегическое планирование осуществляется на базе принятой фирмой стратегии и установленных соответствующих стратегических целей. Это означает, что сначала на основе анализа и прогноза изменения факторов внешней и внутренней среды разрабатывается стратегия поведения фирмы в бизнесе, устанавливаются период реализации стратегии и желаемые стратегические цели (через систему количественных характеристик), а затем разрабатываются стратегические планы - корпоративные (для фирмы в целом) и функциональные (маркетинговые, производственные, финансовые, кадровые, экономические и т. д.).

Как правило, стратегическое планирование нацелено на перспективу и охватывает долгосрочный или среднесрочный период.

Достижение стратегических целей требует значительных финансовых, материальных и трудовых ресурсов, поэтому предусматривается поэтапное движение к поставленным целям через систему тактического, или текущего, планирования.

Тактическое планирование представляет собой совокупность плановых решений (заданий), направленных на достижение стратегических целей в заданный период времени (как правило, годовой, иногда двухлетний период). С помощью текущего планирования обеспечивается последовательное продвижение к намеченным стратегическим характеристикам. По мере поэтапного продвижения к целям учитываются реальные результаты и осуществляется корректировка стратегических целей или их количественных показателей.

Например, корпоративной стратегической целью является достижение доли рынка в размере 10 % в течение четырех лет. Существующая доля рынка фирмы составляет 6 %. В процессе текущего планирования определяется, что необходимо сделать в каждый годовой период для обеспечения своевременного достижения стратегической цели с минимальными затратами для фирмы.

В процессе тактического планирования конкретизируются промежуточные цели на очередной плановый период с учетом уже действующих (а не прогнозируемых) факторов внешней и внутренней среды фирмы, что снижает степень неопределенности по сравнению со стратегическим планированием. Для усиления целенаправленности повседневной деятельности коллектива фирмы используется оперативное планирование.

Оперативное планирование направлено на достижение промежуточных целевых установок тактических планов, составленных на короткий период (как правило, до месяца). В процессе оперативного планирования устанавливаются дневные, недельные, подекадные и месячные задания и проводится ежедневная диспетчеризация выполнения этих заданий. С помощью оперативных совещаний осуществляются контроль и регулирование деятельности всех работников (или служб) фирмы. В рамках оперативного планирования практически снижается неопределенность в плановых решениях, хотя вероятностный характер достижения плановых результатов остается.

Цели, стоящие перед организацией, можно классифицировать следующим образом.

1. По источникам:

Внешние цели, учитывающие потребности более широкой социальной общности, в рамках которой организация функционирует;

Внутренние цели - цели самого коллектива, ориентирующиеся на удовлетворение его потребностей. Они формируются либо как равнодействующая, либо как совпадающая часть индивидуальных целей его участников, что во многом облегчает процесс управления .

2. С точки зрения комплексности:

Простые;

Сложные цели, которые в свою очередь разбиваются на подцели.

3. По степени важности:

Стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, например, занятие лидирующего положения в своей сфере деятельности;

Тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратегических, например, проведение капитального ремонта. Они бывают оперативными (цели годового плана) и операционными (текущие задания).

4. Но сроку действия:

Долгосрочные цели (свыше пяти лет);

Среднесрочные (от года до пяти лет);

Краткосрочные (до одного года). Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, детализация и конкретизация необходимых действий, и сами по себе они являются подцелями на пути реализации долгосрочных

Технологические;

Экономические;

Производственные;

Административные;

Маркетинговые;

Научно-технические;

Социальные.

К технологическим целям можно отнести компьютеризацию, внедрении гибких технологий, строительство новых производственных зданий

Примером экономических целей является укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности работы, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала.

Производственные цели могут состоять в выпуске определенного объема товаров и услуг, повышении их качества, увеличении эффективности производства, снижении себестоимости.

Административные цели предполагают, например, достижение высокой управляемости организацией, надежного взаимодействия между сотрудниками, хорошей их дисциплины, слаженности в работе.

Маркетинговые цели связаны с завоеванием тех или иных рынков сбыта, привлечением новых покупателей, клиентов, продлением жизненного цикла товаров и услуг, достижением лидерства в ценах и др.

Научно-технические цели фиксируются на создании и внедрении в производство новых образцов продукции и усовершенствовании существующих, доведении их до уровня требований мировых стандартов.

Социальные цели ориентируют на создание благоприятных условий труда и отдыха работников.

6. С точки зрения приоритетности:

Необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника;

Желательные цели, реализация которых позволяет в определенной степени улучшить положение дел и создать дополнительные гарантии стабильности;

Возможные цели, достижение которых в данный момент ничего не меняет.

7. По направленности:

На конечный результат, например, выпуск определенного объема продукции;

На осуществление той или иной деятельности, например, повышение квалификации;

На достижение определенного состояния объекта управления, например, реконструкцию предприятия.

8. По форме выражения:

Цели, характеризуемые количественными показателями (например, получение определенного объема продукции);

Цели, описываемые качественно (например, достижение благоприятного морально-психологического климата в коллективе, который ничем измерить нельзя)

9. Сточки зрения особенностей взаимодействия:

Безразличные, по отношению друг к другу;

Конкурирующие;

Дополняющие (комплиментарные);

Исключающие друг друга (антагонистические);

Совпадающие (идентичные).

10. По уровню:

Общеорганизационные и специфические цели

Пример

Некоторые учетные задачи: учет количества проданной продукции; учет затрат времени, сырья и материалов при выполнении отдельных производственных операций; учет произведенной продукции; бухгалтерский учет и т.д.

Пример

Главный инженер организации (менеджер-специалист) передал часть своих функций менеджерам среднего уровня, например главному энергетику, главному механику, главному электрику, оставив, за собой общие функции управления этими службами, не вмешиваясь в их деятельность на оперативном уровне.

Функциональный (тактический) уровень управления

Пример

На основании анализа статистических данных по спросу на продукцию, о ценах конкурентов и пр. прогнозируется прибыль и разрабатывается план выпуска продукции на ближайший период (неделю, месяц, квартал). Результаты принимаемых управленческих решений проявляются спустя некоторое время.

Cтратегический уровень управления

Пример

На основании анализа финансового состояния фирмы принимаются решения об увеличении (уменьшении, снятии с продажи) производимой продукции, о привлечении дополнительных работников или об их сокращении.

Функции ИАСУ - информационных автоматизированных систем управления

Функции ИАСУ определяются на основе целей управления, заданных ресурсов для их достижения и ожидаемого эффекта от автоматизации. В функции ИАСУ включаются: планирование и (или) прогнозирование; учет, контроль, анализ; координацию и/или регулирование. Необходимый набор элементов выбирают в зависимости от вида конкретной ИАСУ.

Рассматривая процесс управления предприятием как технологию, можно представить его совокупностью циклов, выполняемых работниками аппарата управления, на основе разделения труда. В соответствии с элементами управляемого объекта (труд, средства труда, технология производства, предметы труда, экономические связи и отношения) можно определить и содержание процесса управления как:

· управление процессом труда (основного и вспомогательного персонала предприятия);

· управление движением и запасами предметов труда (материальными потоками - ресурсами);

· управление орудиями и средствами труда (зданиями, сооружениями, оборудованием);

· управление процессами производства (основного и вспомогательного);

· управление экономическими связями и отношениями как выраженной стоимостной формой производственного процесса.

Персонал организации

Это сотрудники разной степени квалификации и уровней управления – от секретарей, выполняющих типовые операции обработки, до специалистов и менеджеров, принимающих стратегические решения.

Квалификация персонала по уровням управления

1) Стратегический – менеджеры высшего звена (стратегическое планирование, координация внутрифирменной тактики).

2) Функциональный (тактический) – менеджеры среднего звена и специалисты (тактическое управление, решение основных функций в сфере деятельности).

3) Операционный (оперативный) – исполнители, менеджеры низшего звена (оперативное реагирование на изменение ситуации).

Прочие элементы организации

Стандартные процедуры в организации – точно определенные правила выполнения заданий в различных ситуациях.

Субкультура любой организации – совокупность представлений, принципов, типов поведения.

Операции и процедуры

Все элементы объекта управления связаны между собой через труд в рамках определенной кооперации. Поэтому главным в процессе управления является управление системой совместного труда.

Разделение труда

Разделение труда - один из главных принципов организации процесса управления. Он основан на функциональном, профессиональном, квалификационном и операционно-технологическом разделении труда. Функциональное разделение труда в процессе управления основано на иерархии функций управления предприятием (исследовательские, проектные, нормативные, плановые, технические, организационные, координационные, обеспечивающие, учетные и сбытовые) и представляет собой сочетание определенных групп, комплексов операций, устойчиво повторяющихся при их выполнении. Профессиональное разделение труда в процессе управления обусловлено усложнением управленческой деятельности и дифференциацией функций управления, что потребовало привлечения в сферу управления различных специалистов. Квалификационное разделение труда в процессе управления предполагает наличие различных по уровню сложности процедур и операций. Это требует использование различных должностных категорий в штате управленческого аппарата. Содержание труда упомянутых категорий работников определяется процессами. Операциями, приемами труда, существующими связями в системе управления, которые возникают при выполнении тех или других функций управления.

Рациональное комбинирование операций обеспечивает сочетание операций во времени и в пространстве. Операцию управления расчленяют на отдельные элементы, выполнение которых необходимо для выполнения всей операции. Научный подход к анализу и проектированию управленческих операций возможен при условии разработки организационной модели, достаточно хорошо отражающей свойства и характеристики объекта и пригодной для изучения ее качественными и количественными методами. Закономерное, последовательное прохождение операции во времени и пространстве в совокупности составляет процесс управления предприятием. Таким образом, управленческий процесс складывается из большего или меньшего числа последовательных или параллельных операций и процедур, составляющих в целом технологию управления.

Большое значение имеет анализ, исследование организационных операций, описание их, типизация и стандартизация, а отсюда и проектирование, совмещение однородных операций, перевод их на машинное исполнение в целях снижения трудоемкости процесса управления. Смена операций, их сочетание, взаимосвязь, переход друг в друга определяется процедурами, которые представляют собой совокупность разнообразных управленческих операций, выполняемых по определенной схеме (алгоритму).

Процедура

Понятие "процедура" отражает порядок подготовки, рассмотрения, обсуждения, выполнения ряда последовательных и параллельных операций в процессе управления, предписание о порядке выполнения какой-либо работы в аппарате управления. Понятие "технология управления" тесно связано с процессом алгоритмизации операций и процедур в рамках тех или иных функций управляющей системы. Алгоритм исследуемого (проектируемого) организационного или информационного процесса представляет собой правила последовательной организации определенных, связанных друг с другом операций, на которые этот процесс может быть разложен и которые должны быть осуществлены для достижения цели, стоящей перед данной управляющей системой. При этом весь процесс как бы разлагается сверху вниз, т.е. от конкретной функции управленческого аппарата к подфункции (части функции), от подфункции к конкретной процедуре и далее к операции. Управленческая процедура представляет собой систему последовательно реализуемых предписаний (правил) о выполнении в определенном порядке организационных, информационных и других операций, приводящих к решению задач, стоящих перед системой управления.

Операции и процедуры различаются по ряду признаков и подразделяются на:

· по должностным признакам: творческие; логические; технические. Удельный вес творческих операций у руководителей составляет до 60%, у специалистов - 40%, у технических исполнителей - до 20%.

· по степени повторяемости: повторяющиеся; неповторяющиеся.

· по уровню механовооруженности: ручные; механизированные; автоматизированные; машинно-ручные.

· по характеру сочетания во времени: последовательные; параллельные; последовательно-параллельные.

Функции управления

Под управлением понимают обеспéчение поставленной цели при условии реализации следующих функций: организационной, плановой, учетной, анализа, контрольной, стимулирования.

Управление – целенаправленный процесс, включающий в себя некоторые основные элементы, рассматриваемые как основные функции управления. В практике управления различают два вида функций управления.

Виды функций управления

· основные – весь комплекс обязательных работ, который подлежит неукоснительному выполнению в процессе реализации конкретной функции управления в определенной последовательности: прогнозирование; организация; планирование; мотивация; контроль; учет; анализ; подготовка и принятие управленческих решений

· конкретные – более обособлены, представляют собой самостоятельные области профессиональной деятельности. Именно на основе анализа конкретных функций формируют структуру управления, осуществляют подбор и расстановку кадров, разрабатывают системы информации, организации делопроизводства. Конкретные функции управления позволят четко определить, что, кому и когда делать. Выполнение конкретных функций в комплексе составляет процесс управления организацией (предприятием). Отсюда можно сделать основной вывод, что выполнение конкретных функций зависит от компетентности, гибкости, оперативности, предприимчивости менеджеров и, как следствие, успешное выполнение производственных заданий, качество работы и продукции, конкурентоспособность выпускаемого продукта.

Функции управления способствуют налаживанию и успешному функционированию всех подразделений действующей структуры управления по вертикальным и горизонтальным связям. Все функции управления можно разделить на внешние и внутренние; главные, основные и вспомогательные, полезные и вредные; неестественные; дублирующие. Функции вытекают из тех задач, которые решает структурное подразделение, например производственный отдел машиностроительного предприятия:

· установление тесных контактов с отделом исследований и разработок;

· подготовка новой продукции к запуску в производство;

· планирование приобретения оборудования и подготовка к работе;

· стимулирование развития инициативы работников к рационализации;

· анализ стоимости работ, использования ЭВМ и бюджета отдела.

Функция производственного отдела можно декомпозировать и определить подфункции:

· рациональное использование производственных мощностей, инструментов и приспособлений;

· определение норм времени на изготовление продукции;

· обеспечение качества работ;

· подготовка производственной документации;

· определение сумм капитальных вложений;

· разработка форм обслуживания потребителей продукции;

· разработка форм повышения квалификации и переподготовки кадров.

Эффективность системы управления зависит не только от четкого выбора методов, принципов и функций управления, но и факторов, способствующих повышению интенсивности процесса управления.

А. Файоль выделил пять функций управления: учет; анализ; планирование; контроль; регулирование, которые дают основу для анализа информационных систем.

Функция управления - учет

Учетная функция заключается в разработке или использовании уже готовых форм и методов учета показателей деятельности фирмы: бухгалтерский учет, финансовый учет, управленческий учет и т.п. В общем случае учет можно определить как получение, регистрацию, накопление, обработку и предоставление информации о реальных хозяйственных процессах.

Учет - процесс получения объективной информации о складывающейся на объекте ситуации путем сбора фактических значений параметров и их обработки по заданным алгоритмам. После доведения планов до исполнителя, часто оказывается, что предприятие отклоняется от плана. Причины могут быть разными: влияние среды, неточность и неверность исполнения, несовершенство самого планирования. Для того, чтобы вывести предприятие на плановую траекторию, нужно регулировать его деятельность. А для этого нужно собрать данные о работе этого предприятия. Сбором данных для формирования, отчетности занимается фаза учета. Учет использования ресурсов, учет выпускаемой продукции, учет выполнения внешних заказов, учет финансов и многие другие.

Данная функция управления предназначена для фиксации состояний объекта управления, получение полной информации об объекте в интересующем аспекте, а также формулировку целей, т.е. чего именно требуется достичь. Четко сформулированные цели играют важную роль в управлении и планировании. Цель – идеальное мысленное предвосхищение результата деятельности; желаемый результат, которого стремится добиться человек или целое предприятие, ставящие перед собой эту цель. Были сформулированы некоторые правила постановки целей: цели должны быть конкретными; реальными; гибкими и способными к корректировке; совместимыми; понимаемыми людьми.

Учет обеспечивает часть системы, управляющую информацией. Это самый трудный этап, т.к. его нельзя формализовать.

Анализ - функция управления

Анализ или аналитическая функция связана с изучением итогов выполнения планов и заказов, определением влияющих факторов, выявлением резервов, изучением тенденций развития и т.п. Выполняется анализ разными специалистами в зависимости от сложности и уровня анализируемого объекта или процесса. Анализ результатов хозяйственной деятельности фирмы за год и более проводят специалисты, а на уровне цеха, отдела – менеджер этого уровня (начальник или его заместитель) совместно со специалистом – экономистом.

Анализ - процесс генерирования альтернатив на основании складывающейся на объекте ситуации и желаемых значений параметров, задаваемых на фазе "Планирование", с одной стороны, и постановка диагноза и выявление причин отклонения движения системы от заданной траектории, с другой стороны. На основе учтенных данных формулируются выводы о различных сторонах работы предприятия.

Планирование любой деятельности начинается с анализа ситуации, т. к. без результатов анализа невозможно определить, какие возможности и ресурсы имеются в наличии, какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана, сколько времени уйдет на его выполнение, являются ли затраты ресурсов приемлемыми, а также невозможно определить нужно ли планирование вообще и, следовательно, невозможно построить план.

После проведения анализа ситуации выявляются проблемы и свободные ресурсы. При составлении планов проблемы лягут в основу целей, а свободные ресурсы послужат средством к достижению этих целей.

Планирование - функция управления

Планирование (плановая функция) состоит в разработке и реализации планов по выполнению поставленных задач. Например, бизнес-план для всей фирмы, план производства, план маркетинговых исследований, финансовый план, план проведения научно-исследовательской работы и т.п. на различные сроки (год, квартал, месяц, день).

Планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений, которое вырабатывается на основе целей, формулируемых вышестоящей организацией, и альтернатив, генерируемых на фазе "Анализ". В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. В экономике планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы тесно взаимосвязаны между собой. По мнению многих авторов, планирование – одна из важнейших функций управления.

Процесс планирования проходит в 4 этапа.

Этапы процесса планирования

· разработка общих целей;

· определение конкретных, детализированных целей на заданный,

· сравнительно короткий период времени;

· определение задач и средств их решения;

· контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе, поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого.

Технология планирования хорошо разработана и постоянно используется. Исходя из назначения и основных принципов предприятия, формулируются стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Затем они конкретизируются до задач, а те - до конкретных заданий. Далее подсчитываются необходимые ресурсы: материальные, финансовые, кадровые, временные - и при необходимости пересматриваются задания, задачи и цели. В результате получают реально осуществимый план. Очень важно, что необходимы резервы на случай непредвиденных обстоятельств. Иногда отождествляют стратегическое и долгосрочное, тактическое и краткосрочное управление, но это не всегда верно.

Пример

Любая серьезная экономическая система стратегического управления должна включать в себя управляющую (информационную) подсистему, обрабатывающую и актуализирующую стратегическую информацию об инновационных мероприятиях, о состоянии рынков товаров, услуг и ценных бумаг, о ресурсном обеспечении, о финансовых условиях и критериях, о принципах и методах управления и др.

Результаты планирования часто оформляют в виде "бизнес-плана". Бизнес-план является одним из первых обобщающих документов обоснования инвестиций и содержит данные о виде и объемах выпуска продукции, характеристики рынков сбыта и сырья, потребность производства в земельных, энергетических и трудовых ресурсах, а также содержит ряд показателей, дающих представление о коммерческой, бюджетной и экономической эффективности рассматриваемого проекта и в первую очередь представляющих интерес для участников-инвесторов проекта.

Ясно, что реально используемые фирмами технологии планирования достаточно сложны. Обычно им занимаются специальные подразделения. Полезными оказываются математические методы планирования. В 1975 г. Нобелевскую премию по экономике получили советский математик Леонид Витальевич Канторович и американский экономист Тьяллинг Купманс (родился в Нидерландах). Премия была присуждена за разработку теории оптимального использования ресурсов, которая составляет важную часть математического арсенала плановика.

Тактический уровень

Если мы вернемся к примеру времен «холодной войны», где мы рассматривали ситуации потенциального сражения противотанковых ракет с продвигающимися вперед бронетанковыми войсками, и разберем его на следующем, тактическом уровне стратегии, картина перед нашими глазами станет ярче и шире. Шире - потому что мы уже не упрощаем эту ситуацию, не видим в ней простую дуэль: вместо этого мы должны рассмотреть столкновения целых подразделений, в которых, с одной стороны, есть много ракетных расчетов, а с другой - достаточное количество единиц бронетехники. И эта картина будет полнее, потому что мы уже не станем разбирать столкновение противотанковых ракет и бронетехники так, как будто бы это был испытательный эксперимент, с экипажами и расчетами, которые вполне могли бы состоять из роботов. На тактическом уровне мы встречаемся с человеческим измерением войны во всей его полноте.

Но, прежде всего, - есть физическая арена сражения: определенная местность, ее рельеф и растительность. В центральной Германии, где могли бы пролегать линии фронта, нет больших гор, но равнина по большей части окаймлена холмами и впадинами. Любые неровности ландшафта могут оказаться важными для пехоты, так как дают возможность спрятаться. Есть много укрытых проходов, которыми небольшие наступающие колонны советской бронетехники могли бы воспользоваться, чтобы внезапно появиться перед ПТУР на ближней дистанции, тем самым лишив их огромного преимущества в дальнобойности по сравнению с пулеметами. В крайних случаях зримые цели могли бы появиться на столь короткой дистанции, что противотанковой ракетой вообще нельзя было бы воспользоваться: ведь у большинства моделей есть как минимальные, так и максимальные дистанции стрельбы, поскольку после запуска ракету должен поймать и вести механизм наводки на прицельной дальности (у противотанковых ракет тоже есть минимальная дистанция стрельбы, устанавливаемая взрывателем, рассчитанным на определенное время, чтобы защитить от взрыва расчет).

Кроме того, Германия - не пустыня. Повсюду есть растительность, которая могла бы скрыть пехоту с ПТУР, изначально маскирующую свое присутствие. Наряду с минимальным укрытием, обеспечиваемым самой местностью, там можно было бы найти жизненно важную защиту от прямого огня. К тому же ввиду наличия некоторого времени до начала сражения местность и растительность на ней можно было бы не только использовать в естественном виде, но и усилить их полезные свойства укреплениями и минными полями. Бульдозеры и экскаваторы, а еще лучше - специализированные военно-инженерные машины с приспособлениями для рытья траншей и рвов или даже ковшами и пилами могут превратить местность в укрепленную зону. Никакие новые разработки в технологии вооружений не устранили исконного преимущества - сражения под укрытием, защищающим от навесного огня гаубиц и минометов, и ведения боя с огневых позиций, укрепленных окопами, а также из-за противотанковых рвов. А при наличии еще большего времени можно было бы возвести основательные и стационарные преграды для защиты от атак боевой техники, с ДОТами из прочных сортов бетона и прочими сооружениями, вопреки всем предрассудкам, возникшим после неудачи «линии Мажино». Значительно меньше времени потребовалось бы для того, чтобы усилить оборону за счет противотанковых мин. Многое здесь можно сделать вручную, но гораздо быстрее получится, если заложить мины с помощью особых миноукладчиков или даже разбросать посредством ракет прямо перед наступающей бронетехникой. Однако огневые позиции не должны быть слишком заметны на фоне естественного природного или городского ландшафта, иначе они превратятся в очевидные и простые цели для наступающих, а минные поля, не защищенные огнем, могут быть беспрепятственно очищены.

На этом уровне стратегии подобные вещи могут оказаться решающими сами по себе. Поэтому мы должны признать, что на поражение или успех оказывает воздействие совершенно новый фактор: мастерство - не только в механическом обращении с оружием (это уже принималось как данность на техническом уровне), но мастерство гораздо более тонкое, тактическое, необходимое для того, чтобы использовать преимущества местности при передислокации войск. Здесь важен правильный выбор и размещение оружия, направленного против того или иного врага, в то или иное время, в том или ином месте. И вот тогда становятся чрезвычайно важными такие качества, как прирожденные способности, а также военная обученность и тренированность: и экипажей бронемашин, и противостоящих им расчетов противотанковых ракет. Умеют ли они действовать на поле боя таким образом, чтобы защитить самих себя и причинить ущерб врагу? Могут ли их младшие командиры быстро «считывать» местность и непосредственную ситуацию битвы? Смогут ли они интуитивно выбрать лучшие секторы огня или лучшие пути выдвижения?

Лидерство, боевой дух, удача

Мастерство - несомненно, личное качество, но исход сражения решают экипажи бронемашин и ракетные расчеты - то есть группы, сколь бы маленькими они ни были. Поэтому здесь учитывается не личное мастерство, а мастерство, успешно применяемое группами в целом - а оно зависит от компетентности их командиров. Как были отобраны командиры пехотных расчетов с ПТУР: за свои тактические способности или скорее за послушание, чем за одаренность? Являются ли младшие офицеры подразделений бронетехники настоящими лидерами, желающими действовать по собственной инициативе, или же они всего лишь следуют старшим по званию офицерам в цепочке передачи команд?

Но и компетентного лидерства недостаточно без солдат, готовых пойти навстречу опасности. Когда начинается тактическая схватка - с ужасающими артиллерийскими залпами, со зловещим стрекотанием пулеметов, со смертельными взрывами минометных снарядов; когда земля, кажется, вот-вот взметнется ввысь от взрыва и улетит в небо; когда то бронемашина, то соседний танк оказываются подбиты, когда они горят или взрываются; когда пехотинцы ракетных расчетов видят, что их товарищи, минуту назад целые и невредимые, убиты или ранены - то есть как только начинается настоящий бой, мы обнаруживаем, что его исход определяет гораздо больше факторов, чем одно умелое лидерство.

Естественный инстинкт заставляет экипажи атакующих бронемашин задерживаться в любом безопасном убежище, предоставленном им рельефом, а не продолжать продвижение в неизвестную местность, лежащую перед ними, против невидимого врага и его смертельных ракет. И тот же самый могучий инстинкт вынуждает пехотинцев бежать, а не удерживать свои позиции при виде безжалостно надвигающихся на них стальных монстров. И ракетные установки покажутся ничтожно слабыми и ненадежными, в противовес математической определенности того, что через несколько минут защитники будут раздавлены гусеницами надвигающихся танков и боевых машин пехоты, если не удастся их всех поразить, а этих нескольких минут недостаточно для того, чтобы быстро оценить реальное количество атакующих.

Преодолеть инстинкт самосохранения и сделать возможным участие солдат в реальном сражении позволяют три великих «неосязаемых фактора». Эти факторы все армии мира обычно культивируют посредством муштры на плацу (чтобы довести послушание до автоматизма), посредством речей, призывов, песен и флагов (чтобы внушить гордость.), а также посредством наказаний и наград: это личный боевой дух, групповая дисциплина и сплоченность подразделения. Важнейшим из этих решительно важных, но не поддающихся измерению факторов обычно является сплоченность небольшого подразделения, потому что готовность людей сражаться друг за друга выдерживает ужасающее воздействие битвы гораздо лучше, чем все прочие источники боевого духа.

Поэтому на тактическом уровне стратегии такие неосязаемые факторы, как мастерство, лидерство, боевой дух, дисциплина и сплоченность подразделения, образуют единое целое и обычно определяют исход боя. Вот почему оценки военного баланса сил, не заходящие дальше технического уровня, столь систематически оказываются ошибочными: сравнивая списки оружия с той и с другой стороны, они с соблазнительной точностью исключают из этого сравнения наибольшую часть целого.

Есть и еще один фактор, оказывающий сильное влияние в пределах любой тактической стычки: это удача, то есть счастливый случай и вероятность. Одной стороне крупно повезет, если солдаты другой стороны окажутся утомленными недосыпанием, заболевшими от испортившейся пищи, страдающими от истощения вследствие нехватки продовольствия или смертельно испуганными какой-либо прежней битвой. Не забудем и о климате. В Центральной Европе мгла или густой туман - обычное дело в течение многих месяцев в году. Благодаря этому танки и боевые машины пехоты могут внезапно появиться перед обороняющимися, почти не оставив им времени на то, чтобы выпустить хотя бы одну ракету, даже если обороняющиеся сумеют остаться на месте, а не сбегут, будучи деморализованы внезапным приближением невидимых ревущих бронированных машин.

Асимметрия нападения и отступления

Все, что идет в счет на тактическом уровне, имеет свои соответствия и в других видах военных действий: в небе и на море точно так же, как и на суше. Но влияют ли факторы местности, мастерства, лидерства, боевого духа и удачи одинаково на обе стороны? Поняв необходимость учитывать эти факторы, изменим ли мы те категорические суждения, которые делали, ознакомившись с боевыми характеристиками оружия на техническом уровне? Пересмотрим ли мы вывод о том, что пехота, вооруженная ПТУР, способна действовать весьма эффективно против советских бронетанковых войск, защищая Центральную Европу? Ответом на эти вопросы будет решительное «да».

Во-первых, потребности двух сторон неодинаковы. Советским бронетанковым войскам нужно лишь продвигаться вперед, чтобы выполнить свою задачу. Большинству экипажей пришлось бы лишь вести машины и стрелять из своего оружия через прицелы с узким обзором; при этом они были бы защищены от большей части устрашающих сцен и звуков боя бронированными плитами и ревущими двигателями. Чтобы двигаться в верном направлении и с толком использовать местность, необходимо, конечно же, лидерство, и его должны обеспечить младшие офицеры во главе колонн; но от экипажей бронетехники такой инициативы не требуется.

Напротив, находящаяся в обороне пехота с ПТУР не может приглушать свои инстинктивные реакции механическим ограничением поля виденья происходящего вокруг боя, для полноценного участия в бое ей нужно видеть и слышать происходящее. Ее солдаты должны оставаться активными и бдительными, чтобы обнаружить свои цели издалека, несмотря на мглу и туман и возможный дым, естественный или искусственный. Затем они должны спокойно взять цель на прицел и хладнокровно выбрать момент запуска. А это вопрос тонкий. Хотя огонь лучше открывать с самого дальнего расстояния, получается, что, чем длиннее дистанция до цели, тем вероятнее, что в ней появится «мертвое пространство», в котором наступающий танк может скрываться достаточно долго для того, чтобы избежать наведения летящей в него ракеты. После запуска оператор должен держать движущуюся цель на прицеле в течение долгих секунд полета ракеты (первые ракеты, запускаемые по принципу «выстрелил и забыл», начали производиться только сейчас). И в течение всей этой процедуры, от обнаружения до попадания, солдаты, управляющие ракетами, должны исполнять свои нелегкие задачи, в то время как все их чувства подвергаются атаке звуками и сценами битвы, и отвлечься даже на секунду - значит утратить контроль над летящей ракетой.

Если отсутствуют мощные укрепления, возникает огромная асимметрия в физической защищенности. Бронетехника уязвима лишь для ракет, для других танков и мин, но защитники уязвимы для всех видов оружия на поле боя: для пулеметов, минометов, гранатометов, танковых пушек и, что самое главное, для огня артиллерии поддержки, ведущегося впереди продвигающейся бронетехники. Вдобавок к смертям и ранениям, все эти виды огня могут вывести пехоту с ракетами из строя тактически, вынуждая людей искать укрытия, а не поражать цели.

В действительности против защитников работают не только их же собственные чувства, но и мысли. На продвигающееся подразделение бронетехники напирают сзади другие, идущие за ним вслед. Если не считать общего направления атаки, задача бронетанковых подразделений ничем не ограничена, и на решения их командиров и членов экипажа лишь в малой степени влияет структура противостоящей им защиты; о ней они знают очень мало и, конечно же, не могут вести подсчеты. Зато у защищающихся есть полная возможность производить соответствующие расчеты: даже при полной видимости максимальная дальность боя для них не превышает 4000 метров; если вражеская техника продвигается со скоростью всего лишь 15 километров в час, то у пехоты будет только 16 минут на стрельбу, прежде чем танки и боевые машины ее сомнут. А если видимость снижает дымка или, еще больше, туман, то боевое расстояние сокращается, а вместе с ним и время, предназначенное для стрельбы. В Центральной Европе даже показатели 1500 метров и шесть минут можно счесть излишне оптимистичными. Теоретически каждый ракетный расчет мог бы стрелять по новой цели каждую минуту - такое иногда делают на огневых стрельбищах мирного времени. Но в настоящем бою эта последовательность, от обнаружения цели до ее поражения, позволяет сделать максимум один выстрел в две минуты, причем техническая вероятность точного поражения выстрелом составляет 38 процентов, если никакой вражеский огонь не снижает эффективности действий расчета.

Поэтому защитники для того, чтобы решить, смогут они удержать линию обороны или же отступление - единственная альтернатива гибели или плену, должны оценить, сколько танков и боевых машин пехоты на них наступает. Если их больше, чем по одной машине на каждый ракетный расчет, переживший артобстрел и прямой огонь, пехотинцам придется осознать, что они утратят жизнь или свободу в ближайшие несколько минут. Поскольку в нашем условном случае врагом выступала Советская армия, и волею судеб защитники оказались перед ее колоннами, им следует ожидать худшего: танков и боевых машины пехоты в поле видимости может быть и не очень много, но это только начало - вскоре за ними появятся другие машины, и их будет больше. Это изобилие бронетехники - та самая причина, по которой концепция пехоты, вооруженной ПТУР, выдвинутая на первый план, может вылиться только в деморализующую тактическую ситуацию, единственным выходом из которой было бы не стоять на месте и сражаться, а выпустить ракету-другую и быстро отступить.

В силу всех этих причин первоначальный вывод, сделанный на техническом уровне, сильно изменился. Рассматривая столкновение на тактическом уровне, мы видим, что защитники уже не могут надеяться уничтожить танк, стоящий в сто раз дороже одной ракеты, затратив всего 2,56 ракеты, или боевую машину пехоты, стоящую по меньшей мере в 15 раз дороже одной ракеты, затратив всего 1,8 ракеты, и при этом добиться отличного соотношения в 1:39 для танков и в 1:8 для БМП. Часть пехоты вместе с ее ракетными установками, не успев вступить в схватку, гибнет под упреждающим огнем артиллерии и минометов, а также под прямым огнем; другая часть не способна обнаружить и поразить хотя бы одну цель в течение немногих минут боевого времени из-за поднявшегося дыма; третья часть теряет управление ракетами, уже летящими к цели, из-за ударной волны и шока от взрывов вокруг.

Так сколько же ракетных установок потребуется тогда в тактической реальности для того, чтобы уничтожить танк или боевую машину пехоты? Десять или двадцать, как подсказывает опыт Ближнего Востока? Или больше, потому что в Центральной Европе нет такой великолепной видимости? Поскольку различия в стоимости столь велики, стоимостное соотношение, пожалуй, останется благоприятным для ракетных расчетов, но уже не в таких значительных масштабах. Поэтому наш вывод, сделанный на тактическом уровне (пусть и предварительный), таков: концепция пехоты, вооруженной ПТУР, далеко не столь многообещающа, каковой она казалась поначалу на техническом уровне. И теперь мы знаем, что ее успех в чрезвычайно высокой мере будет зависеть от качеств людей, участвующих в битве. Неосязаемые факторы боевого духа, дисциплины и сплоченности всегда важнее в бою, чем факторы материальные, но в данном случае это особенно верно, потому что обороняющиеся должны выдержать куда больший стресс, чем нападающие, - такова знаменательная асимметрия, составляющая ключевой недостаток этой концепции.

Итак, мы обнаруживаем, что достоинства предложения отвести главную роль пехоте, вооруженной ПТУР, на самом деле зависели от того, что раньше могло бы показаться всего лишь административной деталью. Будет ли пехота с ПТУР укомплектована местными подразделениями, состоящими из друзей и соседей, многим друг другу обязанных, прошедших проверку на совместимость и пригодность, и столь серьезную подготовку, насколько это позволит тренировка в свободное от работы время? Или же резервистов, проходивших действительную военную службу много лет назад, призовут со всей страны, и они встретятся друг с другом лишь перед самым началом боя? Или же пехота, вооруженная ПТУР, должна быть элитным корпусом тщательно отобранных молодых людей, подготовленных и управляемых таким образом, чтобы обеспечить их высочайший боевой дух? Но если это так, то какими соображениями должны будут руководствоваться богатые нации НАТО, отбирая своих лучших людей для того, чтобы сражаться дешевым оружием с врагами из стран Варшавского договора, которые куда беднее, но обладают гораздо более тяжелым вооружением?

Таким образом, на тактическом уровне стратегии мы встречаемся со всеми сложностями человеческого измерения боя, ибо он разворачивается в уникальном контексте времени и места. Поскольку погода и прочие обстоятельства изменчивы, даже два войска, одинаково укомплектованные и вооруженные, действующие сходным образом на одной и той же местности, не могут дважды провести в точности одинаковые сражения и добиться в точности того же результата. Правда, шансы взаимно упраздняют друг друга, так что, полагаясь на оценки вероятности, полученные на основе наблюдений множества событий (точность оружия, особенности климата), мы можем достичь более достоверных выводов на тактическом уровне - но даже это возможно лишь для конкретных войск с конкретным вооружением, а также с конкретными характеристиками человеческого потенциала.

Мудрость тактических наставлений в детализированном ремесле войны не может ни заходить слишком далеко, ни существовать слишком долго. Нет ничего, верного или ошибочного, что не зависит от специфического характера противников и специфического действия оружия. Тот или иной способ атаковать аванпост врага, лететь наперехват или нападать на вражеский корабль может быть либо самоубийственно дерзким, либо чрезмерно робким, в зависимости от характеристик противостоящих сил. Поэтому пособия по тактике нужно переписывать всякий раз, когда появляется значительное новое оружие, преображающее то, что считалось необычным, в простую обыденность, а то, что некогда было вполне надежным, - в недопустимо опасное. И сейчас, читая древние тексты по тактике, мы извлекаем оттуда советы непреходящей ценности, но было бы тщетно ожидать, что в них содержится нечто гораздо большее, чем простая самоочевидность. И если мы читаем куда менее интересные тактические пособия времен двух мировых войн, мы обнаруживаем, что они устарели в той же мере. Поэтому тактика - занятие лишь для профессионалов, действующих в данное время, точно так же как любая нормативная «стратегия» (strategics), отстаивающая ту или иную линию поведения для той или иной страны, в лучшем случае имеет лишь временное значение - в отличие от стратегии как таковой, которая ничего не предписывает, а лишь описывает неизменные явления, существующие вне зависимости от того, знаем мы о них или нет.

Пределы тактики

В нашем «фотографическом» взгляде на столкновение между пехотой, вооруженной ракетами, и наступающими бронетанковыми силами мы не допускали никаких изменений в тактике ни с одной, ни с другой стороны. Не было никакой реакции на успех или неудачу, которая могла бы породить дальнейшие реакции с той или другой стороны. Предполагалось попросту, что обе они будут придерживаться простой тактики лобовой атаки и лобовой обороны, пусть даже уделяя должное внимание особенностям местности.

Это упрощение может быть верным в случае начального столкновения между первой волной наступающей советской бронетехники и оборонительной линией пехоты с ПТУР. Но если защите удастся отразить эту первую атаку, неизбежно последует реакция: либо подавить защиту более сильным артиллерийским огнем, либо обойти ее каким-то иным способом. Реагировать, воспользовавшись временем, выигранным ею благодаря своему первому успеху, сумеет и защита. Она либо перейдет на другую позицию, либо вышлет группы «охотников» с противотанковыми ракетами, если есть подходящий рельеф или растительный покров, где они могли бы укрыться, либо спланирует засаду, в которую можно будет пропустить следующую волну атаки, чтобы потом ударить по ней сзади. Тем самым начнется новый раунд битвы.

Те конкретные войска, которые мы рассматривали, не являются, однако же, независимыми агентами, преследующими собственные цели. То, что для них является боем в его целости, то, что в действительности составляет все их существование в это время, - лишь фрагмент целого сражения для высших уровней командования и для национальных властей с обеих сторон. Они разработали планы и приняли решения, приведшие к этому бою. Когда бой начинается, они стараются удерживать контроль над ходом битвы, реагируя на возникающие результаты. Они могут укрепить артиллерию или обеспечить поддержку с воздуха подразделениям, уже участвующим в бою. Иногда эти подразделения приносят в жертву, оставляя сражаться без помощи: либо для того, чтобы использовать остающуюся у них сдерживающую мощь в обороне, либо для того, чтобы сохранить вектор атаки в наступлении - между тем как их силы тают, и они превращаются в простую видимость. Когда войска, уже находящиеся на поле боя, полностью вовлечены в битву и, возможно, поглощены борьбой за собственное выживание, высшие уровни способны уверенно контролировать лишь те новые силы, которые они высылают в бой: свободно направлять их на новые оборонительные позиции или, если речь идет о наступлении, на новые векторы атаки. Даже при наличии широко разветвленных средств связи невозможен мгновенный контроль над подразделениями, уже вовлеченными в битву с врагом, ибо в таком случае то, что можно сделать, а чего нельзя, должно зависеть от того, что может сделать враг, а чего не может.

Тогда взаимосвязь между действием и противодействием уже не сводится к тактическому уровню. Нам нужна совсем иная, гораздо более широкая перспектива, чтобы продолжать исследование. В этой перспективе нюансы, связанные с местными условиями, теряют свое значение, когда все множество вражеских войск рассматривается в гораздо более широком масштабе. Для этого нужно подняться на следующий уровень стратегии, предварительно отметив, что, хотя мы рассмотрели эпизод наземной войны, в любом другом виде военных действий, включая те, которые неточно называют «стратегическими» - и в прошлом, и в будущем, и на море, и в воздухе, и даже в космосе, - должен быть свой тактический уровень.

Из книги Избавься от долларов! автора Мухин Юрий Игнатьевич

Глава 6 СНИЖЕНИЕ ЦЕН И УРОВЕНЬ ЖИЗНИ

Из книги Словарь тактической реальности. Культурная интеллигенция и социальный контроль автора Беккер Конрад

ТАКТИЧЕСКИЙ СИНРЕАЛИЗМ Прокляты оставленные, подавленные и исключенные данные. Их могилы - на перекрестках Тривиума, но когда ад переполнен, мертвые выходят наружу. Шествие необработанных данных - дикая армия духов в комнате ужасов эксклюзионизма.Очень реально, более

Из книги «О текущем моменте» № 8(80), 2008 г. автора СССР Внутренний Предиктор

2.3. Глобальный уровень рассмотрения Конечно, если бы не поддержка США, то постсоветская Грузия давно бы распалась под воздействием её внутренней алгоритмики, а государственные образования негрузинских народов её автономий в целях защиты от попыток реванша со стороны

Из книги Климатократия автора Латынина Юлия Леонидовна

Уровень моря поднимается уже 18 тыс. лет