Глава 1.Понятие, цели и задачи менеджера персонала………………………………………………………………..3

1.1.Понятие менеджер персонала, его обязанности…………………..3

1.2.Профессиональные и личные качества менеджера по подбору персонала…………………………………………………………….......5

Глава 2.Функции и роли менеджера по персоналу, должностная инструкция…………………………………………………………......7

2.1.Роль менеджера в управлении персоналом……………………......7

2.2.Должностные обязанности, права и ответственность менеджера персонала…………………………………………………………….…..9

Глава 3.Организационная характеристика отеля «Посадский»……………………………………………………….......12

3.1.Права и должностные обязанности супервайзера……………………………………….…………………...12

Список использованной литературы……………………………………………………………18

Глава 1.Деятельность по управлению персоналом

Понятие менеджер персонала, его обязанности

Управление персоналом (англ. human resources management, HRM, HR-менеджмент) - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции, и оптимальное его использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организации .

Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. Управление персоналом подразделяется на следующие сферы деятельности: поиск и адаптация персонала, оперативная работа с персоналом (включая обучение и развитие персонала, оперативную оценку персонала, организацию труда, управление деловыми коммуникациями, мотивацией и оплатой труда), стратегическая работа с персоналом .

Специалист по работе с персоналом - HR-менеджер (специалист по кадрам). Предприятия иногда передают некоторые функции по управлению персоналом специализированным кадровым агентствам. Например, могут передаваться кадровым агентствам функции, связные с приёмом сотрудников на работу, активно развивается деятельность кадровых агентств по оперативной работе по управлению персоналом в организации. Однако стратегические вопросы управления персоналом остаются в ведении менеджмента организации .

Менеджер персонала, или HR-менеджер (от англ. human resources - человеческие ресурсы), - профессия сравнительно новая для России. Часть функций, которые выполняет «эйчар» (сленговое название HR-менеджера), перешла к нему от его советских предшественников - инспекторов по кадрам. Последние, как правило, вели кадровое делопроизводство и следили за соблюдением норм КЗоТа. Менеджер персонала делает то же самое, но это только малая часть его задач. Главная цель его деятельности - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и трудового потенциала со стратегией и целями компании. Перед ним стоит широкий круг задач. Менеджер персонала осуществляет весь цикл работ с персоналом: от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию или увольнения.

Обязанности менеджера персонала:

1.Наблюдение за рынком труда, информирование руководства компании о сложившейся на рынке ситуации с кадрами и средней заработной платой.

2.Оперативный поиск и подбор нужных предприятию специалистов. Планирование потребности в кадрах на ближайшую и дальнюю перспективу. Создание кадрового резерва.

3.Создание системы мотивации труда. Если материальная мотивация, по большому счету, зависит от руководства компании, то систему нематериальной мотивации должен создавать именно менеджер по персоналу.

4.HR-менеджер - создатель и главный блюститель корпоративной культуры. По сути, именно он формирует трудовой коллектив (групповые и личностные взаимоотношения, социально-психологический климат, единство методов и умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность в конечных результатах труда). Менеджер персонала организует профессиональную и социально - психологическую адаптацию новых специалистов, организует работу по их закреплению и использованию; по оценке, формированию кадрового резерва, аттестации персонала, по применению практической психологии в регуляции организационных взаимоотношений, в диагностике социальных ситуаций; разрабатывает и применяет современные методы управления персоналом; управляет личными и деловыми конфликтами и стрессами; участвует в обеспечении психофизиологии, эргономики и эстетики труда; организует работу с увольняющимися работниками .

5.Одной из самых важных обязанностей менеджера персонала является обучение кадров. Организация тренингов, обучающих семинаров, курсов повышения квалификации - это тоже забота HR-менеджера.

6.Предоставление консультативных услуг в области управления человеческими ресурсами руководителям всех рангов, подготовка отчетов по соответствующим вопросам.

Персонал менеджеры нужны далеко не всем организациям. В небольших фирмах кадровое делопроизводство зачастую ведет секретарь, а другие функции при необходимости могут быть распределены между остальными специалистами. Существует норматив - один менеджер персонала необходим на 80-100 сотрудников. Если на предприятии pa6oтaет более 150 человек, одного менеджера персонала уже недостаточно. В крупных компаниях в службе персонала могут работать 10-15 менеджеров, каждый из которых отвечает за отдельный участок работы: один - за наем персонала, другой за обучение и т.д. .

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ УКРАИНЫ

ЗАПОРОЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

З/к № 7071696

Контрольная работа

по курсу: Управление персоналом

студентки 3 курса, гр. № 747

факультета заочного обучения

специальность: “Менеджмент в производственной сфере”

ЕРОШЕНКО ОКСАНЫ НИКОЛАЕВНЫ

Преподаватель: Фоминых Татьяна Александровна

г. Запорожье

1. Введение.

2. Основные профессиональные роли менеджера по персоналу.

3. Формирование кадрового резерва.

4. Методы профессионального обучения кадров.

5. Заключение.

6. Список литературы.

1. Введение.

С переходом Украины к рынку связаны такие процессы, как приватизация государственного имущества, переход предприятий к самостоятельному хозяйствованию, создание новых предприятий различных форм собственности. Предприятия в наше время сами должны искать потребителя своей продукции, они вынуждены конкурировать с другими производителями, снижая цену и повышая качество продукции путем снижения затрат на ее производство, рационального использования ресурсов, в том числе и человеческого труда.

Такая ситуация позволила увидеть, что на существующих предприятиях практически не уделялось внимание указанным вопросам. Организации работают неэффективно.

Что же необходимо для эффективной деятельности предприятия? Обратившись к опыту развитых капиталистических государств, легко увидим, что огромное внимание там уделяют грамотному управлению работой организаций. Важным разделом науки управления является управление персоналом. Люди – один из важнейших факторов производства, поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.

Для того чтобы в условиях, которые наблюдаются в Украине сегодня, организация выжила, нужно в первую очередь провести анализ настоящей деятельности организации, разработать методики необходимых изменений внутри нее, определить реальные цели и направления, в которых она будет работать, создать сплоченную группу людей и т. д.

До приобретения самостоятельности в Украине и бывшем СССР науке управления практически не придавалось значения, на руководящих постах до сих пор остаются люди, незнакомые с мировой практикой и теорией управления организацией.

В настоящий момент постепенно возрастает понимание необходимости в специалистах-управленцах. ВУЗы уже готовят таких специалистов, и уже существует масса примеров успешного внедрения новых для нас методик управления, которые показали огромную разницу между управлением “левой ногой” и использованием накопленного мирового опыта.

2. Основные профессиональные роли менеджера по персоналу.

Менеджер по персоналу должен выполнять следующие функции (см. рис. 1):

Рис. 1. Управление трудовыми ресурсами.

2.1. Планирование будущих потребностей в квалифицированном персонале. Планирование осуществляется в три этапа.

При планировании сначала целесообразно оценить существующих работников . Нужно выяснить, какой объем работ выполняет один работник, с каким качеством? Какие меры надо предпринять, чтобы изменить при необходимости положение дел, сделать перестановки, перераспределить обязанности и полномочия, т. е. оптимизировать работу уже имеющегося персонала. Для оценки качества труда работников иногда применяются специальные системы инвентаризации, которые регистрируют информацию, касательно приобретения работниками новых навыков.

Далее важным этапом планирования является прогнозирование . Какие специалисты будут нужны и когда? Согласно целям и задачам организации определяются будущие потребности в работниках. Если организация собирается в скором времени открывать еще одно подразделение, то целесообразно задуматься о наборе потенциальных кандидатов уже сейчас. Обязательно учитываются изменения во внешней среде, т. к. внешняя среда оказывает влияние на организацию, на ее работу.

Определившись с потребностями, можно разрабатывать план их удовлетворения . План должен содержать все мероприятия, необходимые для набора, найма, обучения, продвижения для достижения поставленных целей и удовлетворения прогнозируемых потребностей.

При планировании, кроме целей организации и программ по их выполнению, необходимо учитывать еще такой фактор, как Законодательство. Оно оговаривает условия найма и увольнения, условия труда (техника безопасности), минимальный размер оплаты труда и т. д.

Перед тем как начать процесс набора, нужно четко определить будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Руководитель должен детально изучить, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки? Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.

Анализ может быть проведен с помощью наблюдений за работником и регистрации всех выполняемых им функций, можно просто провести собеседование с работником (пусть он сам расскажет о своей работе) или попросить работника заполнить анкету, в которой он опишет свои основные обязанности и права, функции, которые он выполняет.

После проведения анализа содержания работы будущего работника, создается должностная инструкция, в которой указываются основные обязанности, которые нужно выполнять, навыки и умения, которыми нужно владеть, а также права, которыми обладает работник.

2.2. Набор. Набор представляет собой создание определенного резерва на планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники – это и кадровые агентства, и центры занятости, также фирма может поместить объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Часто организации предлагают людям, уже работающим на предприятии порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а организации не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.

Основной проблемой при наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Следует приложить все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у служащих.

2.3. При отборе кадров руководство отбирает из созданного в ходе набора резерва кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации. Используют такие методы отбора: собеседования, тестирования, испытания, создание центров оценки кандидатов, в которых применяются методы моделирования конкретных ситуаций. В таких центрах кандидаты испытываются с помощью игр, им предлагаются конкретные ситуации для выявления у них способностей к принятию решений и т. д. Центры оценки являются дорогим методом отбора и поэтому они создаются только на крупных предприятиях. Чаще всего используется собеседование. При собеседовании есть большой риск неправильной оценки кандидата. Руководитель, оценивающий кандидата, может невольно занижать или завышать способности человека, оценивать его по первому впечатлению, сравнивать его качества со своими. Для минимизации риска неправильной оценки следует готовиться к собеседованию. Нужно изучить детально обязанности будущего работника, создать список вопросов, единый для всех кандидатов и пр. Такие собеседования, они называются структурированными, приносят гораздо более точные результаты.

2.4. Определение заработной платы и льгот. Заработная плата представляет собой вознаграждение работника за выполненную им работу. Заработная плата имеет большое влияние на выполнение работником его обязанностей. Заработная плата является важным фактором при поступлении на работу, она влияет на удовлетворенность работника своей работой, на текучесть кадров в организации, количество прогулов и производительность труда. Оплата за труд работникам должна выплачиваться по конкурентоспособным ставкам и содержать различные вознаграждения за достижения работников. Размер должен определяться не только выполненной работой, но и должен стимулировать работника к улучшению качества выполняемой работы. Зарплата управленческому персоналу имеет более сложную структуру, в нее входят различные схемы участия в прибылях, оплата акциями и др.

К дополнительным льготам относятся: оплата больничных, отпусков, страхование, детские сады, ссуды работникам под маленькие проценты, различные услуги.

2.5. Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе.

Работник, приходящий в организацию может имеет уже накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник постепенно адаптируется в организации. При приеме на работу руководитель должен проинформировать кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального, так и неформального. Далее в ходе общения и сотрудничества с коллективом работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь. Обязанность руководителя – помочь работнику адаптироваться на новом месте, проводить обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается под эффективной работой.

Вернуться назад на

По мнению Майкла Армстронга, в зависимости от того, в какой степени сотрудники службы персонала принимают участие в , менеджер может брать на себя различные роли, которые нужно реализовывать в их определенном соотношении.

По определению Тайсона и Д. Ульриха, роль менеджера по персоналу в качестве делового партнера в идеале соответствует линии деятельности руководства, которая нацелена на достижение долгосрочных бизнес-целей компании. Здесь основными характеристиками менеджера выступают умение прогнозировать, кризисное управление, анализ рисков, сильных и слабых сторон компании, умение взаимодействовать и выдвигать предложения в условиях экономических и структурных изменений.

Роль стратега предполагает ориентацию деятельности менеджера по персоналу на долгосрочные цели. При таком подходе работники рассматриваются как стратегический ресурс для достижения конкурентного преимущества.

К роли интервента менеджер прибегает тогда, когда ситуация требует вмешательства - будь то налаживание процесса коммуникации или изменения способа выполнения конкретной задачи. В случае внедрения инноваций, о чем говорилось выше, от него требуется высокая адаптивность, гибкость, умение принимать решения, способность к нестандартному мышлению, умение убеждать.

Основные задачи менеджера по персоналу

1. Организация работы с персоналом в соответствии с общими целями развития компании и конкретными направлениями для достижения эффективного корпоративного результата и профессионального совершенствования работников. Деятельность менеджера по персоналу должна соответствовать долгосрочным целям организации и формировать благоприятный базис, необходимые условия для достижения этих целей.

2. Определение потребности в персонале и основных источников привлечения ресурсов. Менеджер по персоналу осуществляет поиск и подбор кадров, проводит собеседования с кандидатами, их первичную диагностику.

Неправильное распределение обязанностей и использования могут привести к некомпетентному выполнению трудовых функций, неэффективным показателям труда, финансовым проблемам компании, неблагоприятному психологическому климату. Поэтому своевременное определение потребности в пополнении штата или замене сотрудника позволит избежать многих трудностей в последующем.

Процедура подбора персонала проходит в несколько этапов:

А) выявление потребности в персонале и определение требований к кандидату (разработка должностных инструкций, перечней адекватных сбалансированных требований к кандидату для каждой должности, пр.);
б) привлечение кандидатов на должности (обзор внешних и внутренних ресурсов, целевое размещение объявлений о наборе);
в) отбор кандидатов (тщательный анализ анкет, планирование и проведение собеседований, тестирование, анализ документов, оценка соответствия возможностей кандидата требованиям должности, принятие решения, заключение договора и т.д.).

На наш взгляд, самое важное в процедуре отбора персонала - это адекватная оценка соответствия требований к кандидату реальным необходимым характеристикам для выполнения работы, и на следующем уровне - соответствия возможностей, способностей кандидата требованиям к должности.

3. Проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей. Регулярное проведение аттестаций позволяет определить степень эффективности использования и качество человеческих ресурсов компании, уточнить требования, предъявляемые компанией к сотрудникам и соответствие им результатов трудовой деятельности, выявить трудности и проблемы, которые препятствуют достижению сотрудниками необходимых рабочих показателей, определить основные направления обучения, повышения квалификации и развития персонала компании, а так же повысить производительность и качество труда вследствие повышения уровня мотивации и ответственности персонала.

Социально-психологический климат компании включает в себя такие показатели, как удовлетворенность трудом, условиями, содержанием, взаимоотношениями с коллегами по работе, стилем управления в компании, уровнем напряженности и конфликтности, профессиональным развитием, а также уровнем доверия в организации. Поэтому при исследовании психологического климата рассматриваются именно эти показатели. После выявления проблемных моментов менеджеру становится ясно, в каком направлении следует работать для достижения благоприятных психологических условий деятельности. Развитая корпоративная культура предполагает высокую лояльность персонала и единство целей, приверженность основным ценностям компании, следование правилам и соблюдение сотрудниками установленных в компании норм. Осуществление мероприятий, способствующих формированию корпоративной культуры, повышает сплоченность коллектива, позволяет указать приоритеты. В этих целях менеджером по персоналу могут быть разработаны специальные проекты, такие как: «Кодекс сотрудника компании», «Лучший проект года», «Лицо компании» и т.д.

11. Составление и оформление

До сих пор в разных компаниях очень различаются представления о том, что же должен делать менеджер по персоналу.

Менеджеру по персоналу отводятся разные роли:

1. Для кого-то это кадровик, который оформляет трудовые договора, дает рекламу о вакансиях, заполняет трудовые книжки и содержит в порядке всю кадровую документацию организации.

2. Для кого-то HR-менеджер – психолог-консультант, которого принимают на работу с надеждой, что он способен решить личностные проблемы руководства и разобраться в подтексте отношений.

3. Где-то HR – супервайзер, центральной задачей которого являются оценка работы персонала. Т.е. он ездит по магазинам и наблюдает за работой продавцов, или сопровождает менеджеров, контролируя ведение ими встреч, проводит периодические аттестации персонала.

4. Нередко менеджер по персоналу – специалист широкого профиля, который занимается и маркетингом, и мерчендайзингом, и продвижением нового товара, услуги и общей рекламой компании.

Еще одна точка зрения на роль менеджера по персоналу заключается в том, что он должен быть бизнес-партнером генерального директора. И тогда задача менеджера по персоналу не создавать благоприятный климат, утешая всех и вся, а содействовать наиболее успешной работе компании на рынке.

По мнению Майкла Армстронга, в зависимости от того, в какой степени сотрудники службы персонала принимают участие в разработке управленческих решений, менеджер может брать на себя различные роли , которые нужно реализовывать в их определенном соотношении.

К роли интервента менеджер прибегает тогда, когда ситуация требует вмешательства - будь то налаживание процесса коммуникации или изменения способа выполнения конкретной задачи. В случае внедрения инноваций от него требуется высокая адаптивность, гибкость, умение принимать решения, способность к нестандартному мышлению, умение убеждать.

Основные задачи менеджера по персоналу:

1. Организация работы с персоналом в соответствии с общими целями развития компании и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного корпоративного результата и профессионального совершенствования работников. Деятельность менеджера по персоналу должна соответствовать долгосрочным целям организации и формировать благоприятный базис, необходимые условия для достижения этих целей.

2. Определение потребности в персонале и основных источников привлечения ресурсов. Менеджер по персоналу осуществляет поиск и подбор кадров, проводит собеседования с кандидатами, их первичную диагностику. Неправильное распределение обязанностей и использования человеческих ресурсов могут привести к некомпетентному выполнению трудовых функций, неэффективным показателям труда, финансовым проблемам компании, неблагоприятному психологическому климату. Поэтому своевременное определение потребности в пополнении штата или замене сотрудника позволит избежать многих трудностей в последующем.

Процедура подбора персонала проходит в несколько этапов:

· выявление потребности в персонале и определение требований к кандидату;

· привлечение кандидатов на должности;

· отбор кандидатов.

4. Организация обучения персонала, координация работы по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры. Одной из задач, необходимой для достижения целей организации, является увеличение стоимости основного ресурса компании - ее работников. Поэтому грамотное инвестирование в обучение позволяет повышать профессиональную компетентность сотрудников и достигать более высоких результатов деятельности.

5. Повышение квалификации работников - это, прежде всего, расширение набора основных навыков, необходимых для результативной работы, приобретение навыков взаимодействия в новых для работника ситуациях, развитие личностных качеств за счет корпоративного обучения.

6. Организация эффективной системы коммуникации, доведение информации по кадровым вопросам до всех работников. Сбалансированный информационный обмен в организации предполагает, что работники будут осведомлены об основных решениях руководства, структурных, стратегических изменениях в компании, а руководство должно быть осведомлено о прибытии новых работников, об основных происходящих в среднем звене сотрудников событиях.

7. Оценка деловых и личностных качеств работников, трудовой мотивации. Для разработки системы мотивации персонала, для реализации программы по формированию благоприятного психологического климата, для выявления потребности в обучении и его планировании, для получения психологического портрета каждого сотрудника и его оценки менеджер должен владеть методами диагностики и проводить ее в зависимости от цели.

8. Разработка эффективной системы мотивации. Одно дело найти грамотного сотрудника, другое - удержать его. Поэтому одна из важных обязанностей менеджера по работе с персоналом заключается в диагностике и разработке эффективной системы мотивации. Кроме материальных стимулов, которые сразу приходят на ум, не стоит забывать и о нематериальных методах мотивации.

9. Консультирование руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом, планирование повышения квалификации руководителей. Высокая компетентность способствует повышению показателей труда руководителей, дает им благоприятные возможности для развития. К тому же, менеджер по персоналу имеет доступ к информации, принимая которую во внимание, можно вынести на обсуждение более обоснованные и эффективные предложения. Тем самым менеджер по персоналу может способствовать формированию активности в направлении стратегических целей организации.

10. Участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов, создание благоприятного социально-психологического климата и развитие корпоративной культуры.

11. Составление и оформление трудовых договоров, ведение личных дел сотрудников и других документов. Менеджер по персоналу должен организовать надлежащий документированный учет персонала, позволяющий быстро и оперативно принимать необходимые управленческие решения.

Традиционно менеджер по персоналу выполняет3 основные функции :

1. Линейная функция: считается «первой из всех» и заключается в линейных полномочиях внутри службы персонала, то есть направлении действий занятых в ней работников, а также персонала сферы обслуживания (например, заводского кафетерия и т.д.). Согласно опыту, линейные менеджеры других служб хорошо знают, что директор по персоналу имеет доступ к высшему руководству по всем вопросам, связанным с персоналом, будь то тестирование или утверждение тех или иных действий, касающихся найма, продвижения или увольнения. В результате «предложение» директора по персоналу очень часто рассматривается как приказ сверху. Эти полномочия часто имеют большой вес в преодолении трудностей, с которыми начальники сталкиваются при решении проблем, связанных с персоналом.

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент в общем виде можно определить как систему экономического управления производством, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. К менеджменту относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, под которым понимается искусство управления.

Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Вышесказанным обусловлена актуальность темы.

Цель работы: улучшение управления персоналом в организации ЧУП «Вланик-Строй».

Задача работы: изучить теоретические аспекты управления персоналом, проанализировать деятельность менеджера по управлению персоналом; обозначить пути совершенствовать управления персоналом на примере конкретного предприятия.

Объектом исследования является производственно-торговое предприятие «Вланик-Строй».

Предметом исследования выступает управление персоналом на изучаемом предприятии.

Работа состоит из трех глав.

В первой главе рассматриваются роль менеджера по персоналу и функции менеджера.

Во второй главе проводится анализ технологий управления на предприятии ЧУП «Вланик-Строй».

В третей главе рассматривается совершенствование кадровой политики организации ЧУП «Вланик-Строй».

РОЛЬ И ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ

Роль менеджера в управлении персоналом

Любая организация - это совокупность стабильных социальных групп. Формирование этих групп осуществляется как на основе структурных и функциональных особенностей организации, так и на основе общности черт и интересов индивидов, которые собираются в группы для совместного решения общих проблем. Формальные и неформальные группы замысловатым образом переплетаются, образуя живой и единый организм конкретной организации.

Энергия этих групп может быть как созидательной, так и разрушительной. Она может быть сфокусирована в едином направлении, но может также быть направлена на противоречивые цели, в результате чего распыляются организационные ресурсы, что в итоге понижает степень эффективности коллективной деятельности.

Компетентный менеджер способен организовать эффективную деятельность формальных групп и управлять ею. Неформальный лидер может создать и управлять неформальной группой. И только формальный лидер, владеющий искусством эффективного лидерства, может оптимально управлять как формальными, так и неформальными группами.

В каждой группе существует совокупность проблем, связанных с групповой динамикой. Групповая динамика - это очень сложный и многоплановый процесс развития группы, изменения взаимоотношений между ее членами, а также мотивации, настроений, отношений и положения всех членов. Групповая динамика определяет энергию развития группового поведения и степень эффективности решения группой стоящих перед ней задач.

Процессы групповой динамики закономерны для любой группы и организации вне зависимости от ее численности, характера и особенностей лидерства. Лидер может осуществлять свою деятельность с учетом особенностей групповых процессов или игнорировать их. В последнем случае он закономерно отказывается от наиболее эффективного способа решения стоящих перед ним задач. Только управляя процессами групповой динамики на всех уровнях формальный лидер обеспечивает возможности эффективной групповой деятельности и эффективность своего лидерства.

Групповая динамика непосредственно связана со стадиями группового развития. Специалисты выделяют четыре стадии развития группы, каждая из которых имеет свои особенности, определяя способность группы решать стоящие перед ней задачи. Таковыми являются:

· Стадия формирования

· Стадия взрыва недовольства

· Стадия выработки групповых норм

· Стадия выполнения задания

Каждая стадия характеризуется особенностью факторов, вызывающих доминирующее влияние на поведение индивидов и развитие группы. К этим факторам относят индивидуальные потребности, ожидания группы и потребности конкретного задания.

На первой стадии группового развития пока еще разрозненные индивиды обмениваются идеями и другой информацией относительно того, что им предстоит сделать. Стадия формирования группы характеризуется доминированием индивидуальных мотивов поведения. Выявляя суть задания, свою роль в его выполнении и место в группе, члены группы ориентированы на личные потребности, они заинтересованы в прояснении системы положительного и отрицательного подкрепления их предстоящей деятельности.

На этой стадии группа представляет собой конгломерат индивидов, которые по-разному относятся к факту необходимости участия в групповой деятельности. Одни понимают ее целесообразность, но испытывают отрицательные эмоции. Другие не в полной мере понимают цели и содержание групповой деятельности, но проявляют положительные эмоции и готовность участвовать в составе группы. Третьи никак не обозначают своего отношения и не испытывают каких-либо эмоций по этому поводу.

Тем не менее, несмотря на все разнообразие отношений к группе и своему членству в ней, все индивиды испытывают потребность в конкретизации задания, своей роли в его выполнении, согласовании деятельности с другими членами группы и оформлении отношений лидерства.

Потребность в лидерстве и руководстве становится общей для всех членов группы на первой стадии ее создания. Поэтому управленческий лидер на этой стадии должен:

Обеспечить лидерство;

Прояснить групповые цели и задачи, роли членов группы, условия;

Обеспечить положительное и отрицательное подкрепление;

Обеспечить неформальную коммуникацию, обмен информацией.

Стадия взрыва недовольства, к сожалению является обязательным элементом группового развития. Степень недовольства и продолжительность этой стадии могут варьироваться. Процесс обмена информацией между членами группы относительно их ожиданий и представлений по поводу групповой деятельности объективно характеризуется определенным несогласием друг с другом. Это несогласие обусловлено различиями в уровне профессионализма, личностных амбиций, индивидуальной силы и влияния, а также различиями в представлениях о цели задания и способах его выполнения.

Индивидуальные представления членов группы относительно их роли и влияния, а также о характере групповой деятельности не сбываются. Мало того, усилия группы сконцентрированы на борьбе за власть и влияние в группе, а не на выполнении задания. Расхождение между индивидуальными ожиданиями и реальностью выражается в росте разочарования и недовольства членов группы результативностью ее деятельности и эффективности лидерства. Это недовольство выплескивается в претензиях к официальному руководителю, организатору группы, ее членам и сопровождается взаимными обвинениями. Неосознанное желание каждого избавить себя от персональной ответственности за отсутствие удовлетворенности групповым взаимодействием и результативностью деятельности приводит к поиску виноватого, так называемого «козла отпущения». Им и становится в глазах большинства членов группы групповой лидер.

Его поведение и деятельность по установлению целей и задач, а также по управлению группой подвергаются критике. В этой ситуации, если лидер проявит неуверенность и, признавая законность критики, принимает обвинения в свой адрес, меняя тактику или задачи группы по выполнению задания, то он неизбежно теряет авторитет и влияние в группе. Одновременно происходит возврата группы к первой стадии своего развития.

Если менеджер продолжает контролировать ситуацию, последовательно осуществляя воздействие на членов группы (дабы прояснить их индивидуальные роли и задачи, а также согласовать групповую деятельность), то постепенно атмосфера в коллективе начинает меняться по мере сближения мнений и проявления готовности членов группы к компромиссам.

Конфликты и проявления индивидуальных мотивов подводят членов группы к пониманию важности согласия и групповой сплоченности как факторов эффективности групповой деятельности. В группе возрастает персональная ответственность членов за конечный результат групповой деятельности. В этой ситуации группа переходит к третьей стадии развития - выработке групповых правил взаимодействия и норм деятельности. Фиксируется сложившийся баланс силы и влияния членов группы, их социальные роли и статус в группе.

Даже небольшой опыт работы позволяет менеджеру заметить различия подчиненных в проявлении склонности к определенному типу задания и реакции на усилия руководителя по контролю и обеспечению обратной связи. Специалисты выделяют два разных типа подчиненных:

Подчиненных, ориентированных на цель;

Подчиненных, ориентированных на задание.

Сотрудник, относящийся к первому типу подчиненного, предпочитает совместно с лидером прояснить конечную цель, свои ресурсы и возможности (полномочия и ответственность) и оставляет за собой право самостоятельно доработать план мероприятий по выполнению задания. Он с энтузиазмом принимает вызов постоянно изменяющейся среды и воспринимает себя как агента перемен.

Подчиненный второго типа предпочитает получить от управленческого лидера детальную инструкцию по выполнению задания, включающую сроки выполнения, описание ресурсов и т. д. Он комфортно ощущает себя в стабильной обстановке, при устоявшихся правилах и процедурах.

Каждый тип подчиненного требует от менеджера специфического подхода для максимально эффективного использования индивидуального потенциала любого сотрудника.

Если менеджер не предпринимал специальных мер по отбору персонала, отвечающего определенным требованиям, то, скорее всего, в составе группы будут представители обоих типов подчиненных. В данном случае эффективность менеджера и групповой работы будут определяться тем, в какой степени он способен обеспечивать лидерство всеми типами подчиненных. Ведь основная проблема менеджера - поддержание консенсуса и единства группы на основе общей цели и групповых ценностей.

Менеджер по персоналу производственные цели. Роль и функции менеджера по персоналу

Менеджер по персоналу производственные цели. Роль и функции менеджера по персоналу

ВВЕДЕНИЕ

РОЛЬ И ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ

Роль менеджера в управлении персоналом