Основные принципы принятия долгосрочных инвестиционных решений основываются на поиске компромисса между риском и доходностью в длительном процессе максимизации рыночной стоимости бизнеса. В условиях динамичности рыночной экономики успех бизнеса во многом зависит от правильности принимаемых инвестиционных решений.
Наряду с разработкой стратегически важных направлений инвестиционной деятельности в инвестиционной стратегии важную роль играет разработка стратегии формирования инвестиционных ресурсов.
Источники финансирования инвестиционной деятельности предприятия делятся на два основных типа: обязательства и собственный капитал. Обязательства представляют собой внешние источники ресурсов предприятия. Статьи обязательств аналогичным образом сведены в две статьи: текущие обязательства, которые должны погашены менее чем за год, и долгосрочные обязательства.
К текущим (краткосрочным) обязательствам относятся кредиторская задолженность или счета к оплате (товары и услуги, полученные в кредит), векселя к оплате (долговые обязательства, векселя, выданные предприятием в обмен на полученные услуги или товары), накопившиеся обязательства (обязательства, которые начислены, но еще не покрыты: часть задолженности по зарплате, по налогу, по процентам), краткосрочные ссуды банка.
К долгосрочным обязательствам относятся долгосрочные кредиты банка, выпущенные облигации и отсроченные налоги на прибыль (в ряде случаев государство дает компаниям возможность не выплачивать налоги регулярно в течение определенного периода времени, а выплачивать всю сумму единовременно после завершения указанного срока. Накапливающиеся таким образом налоги и называются отсроченными).
Другой источник формирования средств предприятия называется собственный капитал. Инвесторы, предоставившие компании ресурсы в форме капитала, получили взамен акции. Общая сумма капитала, предоставленного инвесторами называется акционерный капитал. Второй источник формирования капитала есть прибыль. Та часть прибыли, которая не идет на погашение обязательств по отношению к инвесторам, остается в распоряжении предприятия и имеет название - нераспределенная прибыль. Таким образом, существует два источника собственного капитала предприятия: средства, полученные от инвесторов за счет продажи своих акций, которые называются акционерный капитал и средства, остающиеся как часть прибыли, которые называются нераспределенная прибыль. Счет акционерного капитала равен номинальной стоимости акции, умноженной на количество акций в обращении, а дополнительно оплаченный капитал равен излишку от чистых поступлений от продажи акций по курсу выше номинала. Нераспределенная прибыль состоит из накоплений части прибыли за предыдущие годы и представляет собой сумму годовых частей прибыли, оставшейся после выплаты дивидендов.
При выборе источников финансирования обычно придерживаются следующих принципов (таблица):
Таблица – Принципы выбора источников финансирования инвестиционной деятельности
| Принцип |
Привлечение капитала – очень трудное дело, требующее немалых затрат времени и сил. Зачастую это первое серьёзное препятствие для предпринимателя в реальном создании бизнеса. В тоже время, после заключения соглашения с инвестором, задача бизнес-плана считается выполненной.
Важным этапом составления бизнес-плана является поиск и выбор источников финансирования деятельности по инвестиционному проекту. Источниками инвестиционных средств для создания или развития производства могут быть собственные накопленные средства компании и/или привлеченные средства. В предпринимательской практике существуют следующие базовые источники инвестиций: расширение акционерного капитала; выпуск облигаций; самофинансирование из собственной прибыли или амортизации; привлечение заемного капитала.
Если говорить более подробно, то к числу основных источников инвестиционных средств компании можно отнести: фонды развития, в том числе нераспределенную прибыль, амортизацию, резервы, неиспользованную часть социальных фондов; ресурсы, привлеченные за счет дополнительной эмиссии ценных бумаг; ресурсы, привлеченные в качестве консолидированных средств других компаний, в том числе в рамках договоров интеграции; коммерческие и вексельные кредиты; банковские кредиты и ссуды различных видов; государственный кредит и прямые государственные инвестиции (в рамках какой-либо централизованной инвестиционной программы) и т.д.
В настоящее время использование собственных средств как источника инвестиций, как правило, доступно только сравнительно крупным, устойчиво работающим компаниям. При этом амортизация в качестве источника инвестирования в настоящее время пока не играет сколько-нибудь заметной роли. В ближайшее время по мере снижения темпов инфляции, если это снижение окажется устойчивым, то роль амортизационных отчислений в качестве инвестиционного ресурса может повыситься.
При недостатке собственных средств, основное внимание компаний направлено на возможности привлечения «внешних» инвесторов и инвестиционных ресурсов. В экономической практике есть по сути два варианта привлечения средств из сторонних источников, в том числе иностранных, это занимать или включать инвестора в долю бизнеса.
Заемные средства – это деньги, полученные в кредит, и, следовательно, подлежащие возврату. Источниками заёмного капитала выступают: долгосрочный кредит инвестора под залог; кредит банка под гарантии; кредитная линия; взнос владельцев компании, в том числе за счет увеличения акционерного капитала.
Обычно часть финансовых средств, необходимых для начала бизнеса, предоставляется учредителями предприятия, т.е. нынешними или будущими хозяевами. Однако, возможно, понадобятся дополнительные средства для формирования оборотного капитала, чтобы создать необходимый товарный запас, приобрести сырье, материалы и полуфабрикаты, без которых невозможно осуществить производство продукции или оказание услуг.
Другой источник – прямые инвестиции в бизнес, что делает вкладчиков совладельцами предприятия. Как правило, большинство западных инвесторов в качестве непременного условия предоставления денег требуют вложение в реализацию проекта собственных средств компании.
С точки зрения финансистов в настоящее время более привлекательными, по сравнению с предложениями по сооружению новых объектов, выглядят проекты по реконструкции или модернизации существующих объектов посредством поэтапного вложения средств.
Инвесторы при выборе партнера, хотели бы иметь дело с более гибким условиями (экономическими и юридическими) сделки, в частности, в том, что касается прибыли, потока денежных средств, права голоса, контроля и вето, прав первоочередности, ликвидационных предпочтений и т.д.
Исследования инвестиционной деятельности иностранных фирм в России показывает, что при выборе объектов вложения средств иностранцы, прежде всего, учитывают стабильность спроса на продукцию, состояние инфраструктуры, технический и технологический потенциал компании, структуру основного капитала и готовность российского руководства к сотрудничеству.
Большинство потенциальных иностранных инвесторов выдвигают требования о наличии гарантии. В качестве наиболее предпочтительной формы гарантии рассматривают приобретение контрольного пакета акций предприятия, далее идет право приобретения земельных участков, занимаемых предприятиями, длительная аренда земли или аренда с правом последующего выкупа. Банки и других потенциальных инвесторов интересуют надежность бизнеса, сроки возврата (желательно меньше года), требуемая сумма средств и доля собственных вложений авторов проектов, схема погашения долга, перспективность работы с клиентом.
Если компания привлекает необходимый для её развития капитал через продажу части своего бизнеса (части своей собственности), то необходимо учитывать, что в понимании инвестора степень риска инвестиционного проекта прямо пропорциональна продаваемой его части. Чем выше степень риска инвестиционного проекта, тем меньшую цену готов дать инвестор за конкретную долю бизнеса. Это означает, что для привлечения необходимой суммы, нужно продавать как можно меньшую долю своего дела. Следовательно, и во взаимоотношениях с инвестором необходимо максимально снизить возможность возникновения ощущения рискованности инвестиционного проекта.
Прибегая к помощи инвестора, приобретающего акции компании, можно избавить себя от необходимости возвращать заёмные средства, однако компания расстаётся с частью собственности. При этом придется совместно принимать решения и, что неминуемо, делиться прибылями. Когда же бизнес вырастет и у компании появится желание откупиться от «вынужденного совладельца», то может обнаружиться, что реальная стоимость этой доли гораздо больше, чем процент по кредиту, от которого в свое время компания, возможно, отказались.
При обращении за кредитом в банк надо иметь в виду два фактора, т.е. соотношение собственного и заемного капитала и действующие правила кредитования в банках. Долговое обязательство – это ссуда, которую, обычно, выдает банк или имеющее на это право лицо и которая должна быть возвращена кредитору в срок, установленный кредитным соглашением. Основной мотив выдачи кредитором ссуды – стремление получить в виде процентов (т.е. платы за использование своих средств) часть прибыли, возникающей у должника. Размер процентной ставки отражает понимание кредитором уровня риска компании, с одной стороны, и риска не возврата выданной им ссуды, с другой. Чем выше кредитор оценивает уровень риска компании, тем выше устанавливаемая им процентная ставка за кредит и хуже условия кредитования.
Зачастую давая в долг, банк оговаривает в кредитном соглашении обязательство компании принимать финансовые решения только совместно с ним. Например, соглашение может поставить размер задолженности компании в зависимость от размеров её собственного капитала, что может вынудить компанию искать новые деньги через продажу доли бизнеса, чтобы обеспечить увеличения его активов.
Как правило, при предоставлении кредита банки требуют соответствующие гарантии. Это может быть имущественное обеспечение или чьё-нибудь надежное поручительство. В качестве гарантийного обеспечения могут выступать ценные бумаги, основные средства и другое движимое и недвижимое имущество, валюта, а также гарантии крупных банков, предприятий или даже государства.
Сегодня, ввиду современных условий, характеризующихся хроническим дефицитом финансовых средств на производственных предприятиях, анализ источников финансирования становится наиболее важной сферой интересов компании, а, следовательно, и необходимой оценкой инвестора.
Проектным финансированием называют финансирование инвестиционных проектов, в которых денежный поток обслуживает долговое . Спецификой данного инвестирования является распределение рисков между участниками проектов для оценки расходов и прибыли.
Проектное финансирование – способ привлечь долгосрочное финансирование крупных проектов, который основывается на кредите под денежный поток, создаваемый непосредственно проектом. Подобный финансовый инжиринг – сложное финансово-организационное мероприятие по контролю исполнения и финансированию.
Проектное финансирование инвестиционных проектов является относительно новой финансовой дисциплиной, получившей за последние годы наиболее широкое распространение в различных странах мира. В последнее время проектное финансирование активно используется в России.
Преимущества проектного финансирования
Обладая определёнными преимуществами, проектное финансирование проектов значительно отличается от остальных инвестиционных форм. В отличие от синдицированного кредитования и венчурного финансирования, оно имеет адресно-целевое направление и сопровождается не малыми рисками разработки и внедрения инновационных технологий и продуктов.
С использованием новейших технологий реализация подобных проектов является более предсказуемой и обусловлена определёнными задачами:
- задержка введения объекта;
- повышение стоимости на материалы и сырьё;
- превышений строительной сметы.
Основное преимущество финансирования проектов – возможность концентрации значительных денежных ресурсов для определённой хозяйственной цели с существенным понижением риска из-за большого количества участников соглашения.
Критерии структуры проектного финансирования
Структуры различного финансирования проектов отличаются между собой спецификой инвестирования, особенностями целей и видом контракта проекта. Однако сам метод проектного финансирования основывается на последующих критериях:
- использование проектного финансирования посредством юридического лица для обособленного с юридической и экономической стороны проекта;
- применение финансирования проектов для целей нового проекта, а не созданного перед тем бизнеса.
- источником возврата финансов является доход от реализации инвестиционного проекта. При этом доля привлечённой денежной массы - 80%;
- гарантии и обеспечение не предоставляются инвесторами либо не покрывают ;
- поступление денежных масс рассчитано на будущую от проекта.
Для заимодателей основными гарантиями являются договор, лицензия, право использования, разработка ценных активов, производство продукции. обладает ограниченным сроком деятельности по контракту либо лицензии.
Виды проектного финансирования
Проектное финансирование бывает трёх видов:
- С полным регрессом на кредитозаёмщика.
Обычно используется при финансировании не слишком рентабельных проектов. В нём кредитозаёмщик берёт на себя все связанные с проектом возможные риски.
- Без регресса на кредитозаёмщика.
При данном виде финансирования кредитор отвечает за все возможные риски. Подобные проекты являются более привлекательными для инвестирования, а, следовательно, более прибыльными. В результате реализации проект даёт конкурентоспособную продукцию.
- С ограниченным регрессом на кредитозаёмщика.
Наиболее распространённый вид финансирования. Риски проекта распределяются между участниками, поэтому каждый испытывает заинтересованность в положительном результате проекта на любой стадии реализации.
Главные риски проектного финансирования
Выделяют следующие основные риски проектного финансирования:
- . Продукция при реализации проекта не будет продаваемой и не сможет покрывать абсолютно все и расходы проекта.
- Политический риск.
- Юридический риск. Разрешение на строительство и соответствующие лицензии проводятся после начала строительства.
- Задержка введения объекта в эксплуатацию.
- Увеличение стоимости на необходимое сырьё.
- Превышение строительной сметы.
Особенности оценки проекта
Поскольку гарантии и обеспечение по проекту отсутствуют, то инвесторы, после принятия решения о собственном участии в проекте, учитывают некоторые принципиальные особенности проектного финансирования. Рассчитывая на особый аналитический подход, срок подобных проектов достаточно велик – свыше пяти лет. Нет ничего необычного и в проектах, которые требуют кредитования на десять и более лет.
В любых случаях проектного финансирования этап инвестиционной фазы является достаточно сложным и не гарантирует успешный результат. В сравнении с менее значительными инвестициями исследование финансового рынка намного сложнее, поскольку в процессе реализации производятся услуги и товары с трудными аналогами.
Инвесторами и кредиторами создаётся команда специалистов по проработкам проекта, обладающая точными знаниями в необходимых областях эксплуатации, инжиринга, правовых вопросов, кредитования, оформления документации, финансовом структурировании. Когда команда отлично организована, не возникает никаких встречных ошибок.
Инвесторы не должны переоценивать возможные риски проекта, поскольку процесс разработки может занимать очень длительный период. В подобном случае неизбежны серьёзные издержки. Нанятый персонал трудится в рамках проекта долгое время, поэтому необходимо учесть издержки для привлечения внешних консультантов. Подобные издержки могут составить до 5% цены проекта при существующем риске, что проект является не очень эффективным. То есть, существенную роль играет система регулирования расходов. При этом не всегда возможно достигнуть необходимой экономии благодаря масштабности работ – крупный проект нуждается в особо сложной структуре и имеет высокую стоимость разработки.
Роль инвестиционных проектов в системе общего управления
Осуществление эффективного инвестиционного проекта создаёт добавочную цену, обеспечивает рост ВВП и является важным условием модернизации экономики государства. Потребность предприятия в осуществлении инвестиционного проекта проявляется при возникновении в общем развитии государственной экономики. Данная потребность формулирует стратегию развития страны.
Потенциально необходимыми считаются проекты, которые нужны для реализации развития компании. Основная стратегическая – повышение рыночной стоимости инвестированных денежных средств. С точки зрения акционеров особенно эффективен проект, который обеспечивает реализацию продукции.
Проектный анализ организовывается на прединвестиционном этапе проекта. Фактическая эффективность проекта зависит от управленческого решения, которое принимается на всех стадиях инвестиционного проекта. Специалистам требуются знания разнообразных способов и инструментов для тщательного инвестанализа и структурирования сделки. При этом осуществляется оценка проекта и управление на этапе осуществления.
Проект является временным предприятием, предназначенным для создания уникальной продукции, услуг и итогов. То есть, проектом называется взаимосвязанные задачи, которые выполняются в рамках выделяемого финансирования. Проект характеризует наличие чёткой цели, чьё достижение свидетельствует о завершении проекта.
Участники проектного финансирования
При проектном финансировании задействованы такие участники:
- Проектная компания.
Созданная специально для проекта, она берёт на себя всю его реализацию. Обычно компания не имеет финансовую историю. Для проекта главной отличительной особенностью является использование проектной компании. Между участниками процесса распределяются риски и ответственность по вложенным денежным массам. Также регулируются либо соглашение.
- , который вкладывает средства в проектной компании.
Инвестор не всегда ограничивается получением доходов. Вложение нескольких инвесторов иногда заключаются не в денежных инвестициях. Подобные инвесторы инициируют проект и рассчитывают на получение определённой выгоды от деятельности при создании проектной компании.
- Кредитор.
Средней суммой, которую может предоставить кредитор, является 80% общих капитальных расходов. Получающая кредит проектная компания не имеет поручителя и залога, однако доля заёмных средств выше, чем сумма, которую предоставляет кредитор. Это ставит его в не простые условия, которые требуют поиска альтернативного пути защиты собственных финансов и подробного анализа мероприятия.
Проектное финансирование с полным регрессом на кредит возлагает на заёмщика определённые риски. Стоимость подобного займа является невысокой и позволяет приобрести достаточно быстро для реализации проекта. Подобная форма применяется в малоприбыльных проектах, имеющих направление в развитии культурно-социальной сферы и для экспортных кредитов.
Проектное финансирование без регресса на кредитозаёмщика можно встретить очень редко, что связано с существующим дефицитом достаточно прибыльных проектов. При этом кредиторы не имеют желания рисковать. Кредитор не обладает никакими гарантиями от заёмщиков, при этом принимает на себя все риски. Цена подобной формы финансирования очень высока для кредитозаёмщика, поэтому финансируются лишь проекты с высокой отдачей вложенных капиталов.
Финансирование с ограниченным регрессом возлагает ответственность за риски на всех участников проекта. Иногда покрытия риска отлично на разных стадиях реализации проекта. Например, банк-кредитор вначале реализации проекта не берёт на себя риски, а возлагает их на кредитозаёмщика. При эксплуатации проекта банк начинает отвечать за страховые и коммерческие риски и форс-мажорные . Так каждый участник берёт на себя конкретные обязательства и заинтересован в их выполнении, поскольку высокие доходы напрямую зависят от эффективной работы.
Цели проектного финансирования
Главными особенностями проектов являются уникальность целей, их новизна. Данная особенность – основа проектной деятельности предприятий. Множество проектов осуществляется в целях развития хозяйственного субъекта, поэтому проектная деятельность – обязательное условие развития бизнеса.
28 сентября в России - День генерального директора. Мы сердечно поздравляем всех, кто занимает эту почетную должность, и желаем вам успехов в работе, отличного настроения и крепкого здоровья. Если вы только-только заняли кресло руководителя компании, рекомендуем прочитать советы преподавателя учебного центра по направлению «Предпринимательство» Андрея Валерьевича Лысенко. Видеоверсию интервью смотрите .- Ура, меня назначили директором! Как правильно вступить в должность?
Как часто после эйфории долгожданного назначения на руководящую должность наступает следующий день. И он несет с собой главный вопрос - как правильно вступить в эту красивую должность? Разберем порядок действий по пунктам. Первое, кто представит вас коллективу? Ваш предшественник или собственник? Второе, нужно подготовить вашу «тронную речь». Третье, необходимо знать, кого уведомить о вашем назначении: государственные органы, банки, контрагентов. Четвертое, необходимо правильно составить акт приема-передачи дел при смене директора. Пятое, в первые дни работы я рекомендую вам проверить следующие важные документы: учредительные документы, бухгалтерскую отчетность, состояние клиентской базы и т. п. И последнее, не забудьте ввести в действия положения об учетной политике, бюджетировании, договорной работе, оплате труда и другие.
- Что надо знать директору о финансах, бухучете, маркетинге, продажах и т. п. для грамотного управления функциональными заместителями и подчиненными специалистами?
Структура предприятия бывает достаточно сложной, и необходимо в ней ориентироваться. Существует до десяти различных заместителей директора. Каждого из них руководитель должен уметь понять и проконтролировать. Рассмотрим пример взаимоотношений директора и главного бухгалтера. Руководитель должен понимать, что такое план счетов, баланс предприятия, система налогообложения, принципы взаимодействия с налоговой инспекцией. Это необходимо, чтобы избежать «запугивания» директора требованиями бухгалтерского учета, а также понимать смысл конкуренции главного бухгалтера с финансовым директором, объяснить низкую зарплату рядовых бухгалтеров при высокой стоимости их ошибок. А еще надо не забывать о чувствительности женского коллектива бухгалтерии к вниманию со стороны директора.
Из вышесказанного напрашивается вывод: генеральный директор любого предприятия должен быть специалистом в юридических, производственно-технических, экономических, финансовых, маркетинговых вопросах. Он должен обладать глубокими знаниями в области психологии и менеджмента.
- Директор и собственник: разные интересы и общая цель. Как директору выстраивать отношения с собственником?
Мы все знаем, что главная цель у собственника и директора одна - получение прибыли! Так как прибыль - это показатель результативности коммерческого предприятия. Однако интересы собственника несколько шире. Ему важна не только максимальная прибыль, но и освоение инвестиций в развитие бизнеса, увеличение доли на рынке товаров и услуг, диверсификация бизнеса по продукту, сегментам и территории, снижение издержек. В то время как интересы директора часто заключаются в получении краткосрочного бонуса, снижении собственных рисков, а иногда и решении личных вопросов за счет компании.
- Директор несет всю полноту ответственности за работу компании. Как разделить ответственность с подчиненными?
Мы все знаем, что по законодательству директор несет всю полноту ответственности за работу компании. Поэтому я советую после вступления в должность проанализировать возможность возникновения следующих рисков: утраты основных активов; неисполнения обязательств основными контрагентами (дебиторская и кредиторская задолженность); судебного оспаривания наиболее крупных сделок организации (переписка по претензиям); выполнения предписаний государственных органов; своевременности расчетов с персоналом, бюджетом и т.д.
Я рекомендую использовать делегирование ответственности как часть личной безопасности. Для этого необходимо поделить часть ответственности с заместителями. Например, технический директор руководит деятельностью технической службы и несет ответственность за исправность оборудования, технику безопасности, пожарную безопасность и т. п. Главный бухгалтер отвечает за достоверность бухгалтерского учета и организует внутренний контроль использования материальных и финансовых ресурсов предприятия. Директор по персоналу несет ответственность за выполнение трудового кодекса, подписывает все приказы на приём сотрудников, увольнение, отпуск, трудовые договора. И главное, все договора должны визироваться несколькими лицами: исполнителем, его начальником, бухгалтером, финансовым директором, юристом.
- Простые способы контроля над рисками в возглавляемой вами организации.
Риск - дело благородное, но попробуем всё же подстраховаться. Есть несколько простых административных способов контроля. Например, вы можете завести контрольный журнал исполнения важных поручений, который будет вести ваш секретарь или помощник. Нелишним будет ввести приказом график совещаний по основным рискам. Кроме того, очень важно установить перечень внутренней управленческой отчётности ответственных лиц. К примеру, для финансового директора или директора по экономике это могут быть следующие документы: отчёт о состоянии кредиторской и дебиторской задолженности, контроль своевременности обязательных платежей (уплата налогов, выплата зарплаты, погашение кредитов), а также составление бюджета и отчетность по его выполнению.
- Когда с директора могут требовать взыскание убытков компании? Критерии неразумного и недобросовестного поведения руководителя.
В результате неразумного и недобросовестного поведения руководителя возможно взыскание с него убытков. Рассмотрим, в каких случаях это происходит. Первое, если генеральный директор действовал только ради своей выгоды. Второе, если директор производил выплаты работникам с нарушением внутренних документов или при отсутствии разумной экономической целесообразности. Также это возможно, если руководителю или работникам были предоставлены материальные блага за счет компании, не предусмотренные трудовым или коллективным договором. Еще варианты: директор выводил из компании деньги или имущество без одобрения собственника, или из-за бездействия генерального компания не получила полагающиеся ей средства или имущество. И главное - если организация была привлечена к ответственности по вине директора.
- Как выполнять всю работу «чужими руками»? Концепция «Ленивый директор».
Чтобы быть настоящим руководителем, необходимо грамотно уметь делать всего три вещи: ставить цели, организовывать людей для достижения этих целей, корректировать «генеральную линию» в условиях изменений. И в таком случае концепция «ленивый директор» внедряется сама собой. Не надо забывать мудрые слова о том, что искусство руководителя — это не искусство решения задач, а, прежде всего, искусство их постановки!
- Рецепт успеха - сплоченная команда. Как объединить персонал компании в единое целое?
Доктор философии и эксперт в области эффективности бизнеса Ицхак Калдерон Адизес утверждает, что «идеальный руководитель, способный одинаково хорошо справляться со всеми видами разнообразной управленческой деятельности - это миф, причем миф вредный, поскольку он препятствует проявлению реальных управленческих талантов, которыми обладают менеджеры». Я считаю, что рецепт успеха любого предприятия - сплоченная команда. Из своего многолетнего опыта скажу, что многое зависит от того, каков уровень подготовки руководителей (директора и его заместителей), как складываются взаимоотношения между ними, как распределяются их обязанности, совместно ли вырабатываются управленческие решения, находят ли они единые подходы к анализу и оценке деятельности предприятия и отдельных ее работников.
Чтобы объединить персонал компании в единое целое, необходимы отношения взаимного доверия и уважения, как и положено между людьми высокой квалификации, должной культуры и воспитания. В таком случае каждый знает цену друг другу, поддерживает инициативу и любые действия, оказывает содействие и помощь. При таких условиях предприятие работает спокойно, уверенно, с высоким коэффициентом полезного действия.
Практический опыт талантливого российского менеджера полезен читателям идеями и кейсами, рассматривающими темы лидерства, мотивации, поиска и найма персонала, распорядка, создания нормальной рабочей обстановки. Материал основан исключительно на реальном опыте управления.
Эта книга – сборник рассуждений и выводов, основанных на многолетнем опыте одного из лучших российских менеджеров, исполнительного директора «Что делать Консалт» Тимура Дергунова.
В книге «Формула менеджмента » практически нет теории – только практика и опыт российского руководителя, который делится с читателями своими идеями и кейсами на темы мотивации, лидерства, управления, поиска и найма сотрудников, формирования рабочей обстановки и правильного распорядка.
Если вы предпочитаете получать информацию из первых рук и больше цените реальный опыт управления в нашей стране, а не теории менеджмента из учебников, – эта книга для вас. Ниже – одна из глав книги.
Что отличает лидера
Думаю, согласитесь, что в самом понятии лидерства немало загадочного, труднообъяснимого. Тем не менее люди, которые данным вопросом интересуются, вероятно, это делают из весьма приземленных соображений, например для того, чтобы повысить или эффективность своего подразделения или чтобы подчиненные вкладывались в решение задач более самоотверженно.
Что отличает лидера?
Лидер – хороший рассказчик
Проще всего послушать, как человек говорит, как рассказывает анекдоты, какие-то свои истории группе людей, как следит за реакциями слушателей, как работает с паузами, жестами и интонациями. Это самый простой способ определить лидера.
Даже, казалось бы, незатейливую историю он может рассказать, что называется, с огоньком, чем обязательно увлекает слушателей. Ключевое слово «увлекает», именно эта способность будущего руководителя во многом будет влиять на вовлеченность в бизнес его сотрудников. На таких людей стоит обращать внимание.
Правда, хочу здесь сказать о следующем: все лидеры – отличные рассказчики, но не все хорошие рассказчики – хорошие менеджеры. Умение увлекать словом говорит только о способностях человека, а не об их системном использовании или применении.
Навык публичных выступлений
Этот навык тесно связан с публичными выступлениями. А публичные выступления в работе руководителя занимают очень важное место. Как мы с вами понимаем, лидеру обязательно нужно время от времени появляться у трибуны в качестве оратора, чтобы сотрудники его видели. Ему недостаточно просто залезть на сцену и выступить с речью, в глазах своих последователей он просто обязан выглядеть и выступить лучше всех. И это не мелочи. Не относитесь к таким деталям легкомысленно.
Всегда пишите текст своего выступления на черновиках, всегда заранее репетируйте, всегда разбирайтесь в том, как сделана анимация ваших слайдов, даже если их рисовали не вы сами.
В противном случае сотрудники такого лидера начнут головами крутить по сторонам и обязательно найдут ему замену. И это не шутка.
Недавно мне пришлось выступать на одном крупном мероприятии перед тысячей человек. Накануне вечером я съездил посмотреть сцену, кулисы, как подниматься на нее, как спускаться, сколько шагов до стоек с микрофонами, откуда светят софиты. Скажу вам по секрету, что это выступление было у меня далеко не первым. Во время же самого выступления со мной был и планшетный компьютер, с которого шло управление презентацией, и копия слайдов на бумаге, на всякий случай, вдруг беспроводная связь оборвется. Все это ради одного – лидер не имеет права на ошибку. Его объяснения в случае провала никому интересны не будут.
Повезло тем, кто от природы имеет дар рассказчика, но таких людей, честно говоря, немного. Остальные в лучшем случае испытывают панический страх, начиная выступать публично (см. « »). Но выступлениям нужно учиться, это не факультативный навык руководителя, не вспомогательный прием.
По данному вопросу материалов или книг хорошего качества крайне немного, некоторые из них приведу ниже в списке рекомендуемой менеджерам литературы. В то время, когда мне пришлось учиться выступать на публике, мне был доступен видеокурс Радислава Гандапаса15 «Учимся выступать публично», а также видеоверсии моноспектаклей Евгения Гришковца16 – большого мастера рассказывать образами и ощущениями. И то и другое сейчас можно без особого труда найти и посмотреть.
Лидер выращивает лидеров
«Учитесь у своих начальников или меняйте начальника. Если он не учит, то какой смысл быть его подчиненным?», – Игорь Манн, маркетолог.
Другой гранью лидерства можно считать следующую особенность. Настоящий лидер выращивает (читай: создает-запускает) других независимых лидеров. Это очень важная грань и, пожалуй, самая сложная. Ей нельзя научиться путем множества индивидуальных занятий и репетиций. Сотрудники должны расти в результате ежедневной деятельности лидера! Самые способные из них сами должны становиться лидерами, причем речь не идет о назначении их на должности, речь идет о формировании в сотрудниках лидерских черт.
Почему эту грань считаю самой сложной, постараюсь объяснить. Нельзя добиваться сколько-нибудь существенных результатов, не делегируя свои полномочия подчиненным сотрудникам. Уверен, что только через делегирование открываются скрытые таланты людей, только поручая более сложные задачи и наделяя сотрудника большими полномочиями, можно увидеть, на что действительно способен человек.
Только так раскрывается его настоящий интеллектуальный потенциал. Если же оказывается, что человек воспользовался данными ему полномочиями (иногда и властью) правильно, он начинает стремительно расти. А надо сказать, большинству действующих менеджеров это не нравится, когда у них кто-то растет «бесконтрольно». Им становится некомфортно, когда прямо под боком на глазах появляется сильный человек с горящим взглядом, увлекающий своими историями десятки людей. Во многом поэтому менеджеры и не спешат делегировать свои полномочия сотрудникам, идут на это только в состоянии крайней нужды. К сожалению.
А теперь представим ситуацию, когда вы полномочия частично делегируете правильным людям, они ими удачно пользуются и, как уже говорилось ранее, начинают расти. Таких пока еще маленьких лидеров появляется не один, а двое или трое одновременно. Каждый из них, конечно же, честолюбив, силен, считает, что «кто, если не мы», идет навстречу трудностям как ледокол.
Другими словами, двум-то ледоколам в одном порту трудно бывает развернуться, трем почти невозможно, а если учесть, что в той гавани еще и главный ледокол стоит, вообще непонятно, как там что-то может работать. В этой ситуации лидеру-менеджеру придется крайне непросто. Вот тут, кстати, вам самое время будет еще раз вспомнить про культуру взаимного доверия и уважения в вашем коллективе.
Как уже говорилось выше, организация – это не механизм. Это – организм, который может расти, развиваться и меняться. Точно так же должны меняться и расти люди в этой организации – вы и ваши сотрудники. Это не право менеджера, это обязанность.
Для многих руководителей, занимающих сейчас менеджерские места, это пока не очевидно. В то же время крупнейшие мировые компании это поняли уже давно и процесс выращивания людей поставили на поток. К примеру, в McKinsey & Company17, компании, занимающей одно из лидирующих мест в мировом консалтинге на протяжении последних десятилетий, существует система оценки и мотивации персонала up or out («расти или уходи»). Суть системы сводится к следующему: как только человек перестает развиваться, компания указывает ему на дверь. Такой подход позволяет постоянно пропускать через компанию новых сотрудников и отсеивать уставших людей, а также тех, у кого невысокий потенциал к росту.
Если же вы будете постоянно вкладываться в развитие сотрудников, рано или поздно, через месяц, год или два, они тоже захотят оказывать влияние на других людей, например через наставничество, организацию проектной работы, в конце концов, они сами захотят быть руководителями.
Это будет означать, что их текущие мотивы – то, ради чего они ходят на работу сейчас, – перерастут в другие. К примеру, сейчас основным движущим мотивом человека является стремление продавать больше других, чтобы, например, заслужить высокую оценку со стороны руководителей и потешить свое самолюбие; а завтра мотивом может стать передача опыта и знаний другим сотрудникам.
Зачастую, правда, тоже из тщеславных соображений. Это нормальный эволюционный процесс развития лидера и будущего менеджера. Если их в этом не поддерживать, не помогать им в этом и не развивать, то ваша ведущая позиция окажется утраченной.
Лидер парадоксальным образом будет всегда впереди, если сможет поощрять и воспитывать лидерские качества подчиненных.
Казалось бы, очевидно, что нужно растить сотрудников. Но по какой-то причине это делают далеко не все. Почему? Начинает менеджер работать с новым сотрудником, учит его, они слушают друг друга, доверяют друг другу, уважают, не боятся показывать эмоции, делиться соображениями. Вроде бы все отлично! Все идет правильно. Подразделение работает, люди набраны, обучены, результат показывают, начальство довольно.
Что еще нужно? У менеджера в таком случае возникает очень сильный соблазн зафиксировать это состояние, немного расслабиться, наконец-то начать получать результаты и, как следствие, вознаграждение за них. А если люди будут расти дальше, захотят сами возглавлять параллельные отделы или группы, то придется учить других, а это уже серьезные изменения, нарушение стабильности и, как многие молодые менеджеры думают, ослабление подразделения.
Когда вы начнете помогать своим сотрудникам расти, они вырастут из вашего подразделения и сами станут руководителями. К вам вместо них придут молодые сотрудники, и это не ослабит вас – как ни странно, вы будете становиться только сильнее. Растущее влияние ваших «выпускников», авторитет распространятся и на того, кто дал им возможность взлететь. Кроме этого, если вы работали со своими сотрудниками в атмосфере доверия и уважения, по совести и честно по отношению друг к другу, вы для них так и останетесь Учителем, и за советом они будут ходить к вам, отчего вы также окажетесь в выигрыше.
Критически важно давать людям расти и очень важно не обрывать связи с ними в дальнейшем. Фраза типа: «Он стал моим конкурентом на рейтинговой доске» – это полная ерунда, к сожалению, часто встречающаяся.
В прошлом году мне удалось побывать на семинаре настоящего бизнес-гуру, консультанта мировой величины, Тома Питерса18, в молодые годы, кстати, сотрудника McKinsey & Co. Большую часть времени он посвятил теме необходимости развития сотрудников.
Он говорил о том, что каждый руководитель, каждый менеджер в течение года должен двух человек продвигать наверх. Давать им возможности, подсказывать, рекомендовать, совершать какие-то действия по их продвижению. За пять лет это десять человек. И, как считает Питерс, это станут самые важные десять решений в бизнес-жизни менеджера. Потому что только это будет двигать вашу организацию и развивать лично вас.
К сожалению, очень часто случается наоборот. Работает руководитель, у которого растут будущие менеджеры, и говорит: «Во-первых, могут меня подсидеть, меня выгонят и на мое место этого выскочку назначат. Во-вторых, если не подсидят, то дадут ему нормальный отдел, он будет больше меня зарабатывать».
Попытки законсервировать сильных людей, искусственно ограничить их рост приведут к тому, что либо они станут посредственными исполнителями, либо просто от тебя уйдут.
Выбор у нормального менеджера всегда небольшой. Или двигать подчиненных и двигаться вместе с ними самому, или навсегда остаться на одном месте, терять талантливых людей и озлобляться на весь мир. Во втором варианте он окажется просто ситом, которое пропускает ярких и талантливых и оставляет в осадке бездарных и равнодушных исполнителей. В реальности часто случается, что лидер, который растит и развивает своих сотрудников, сам все время остается их руководителем.
Они растут вместе не только качественно, но и карьерно. Они становятся руководителями отделов, и он растет в должности, продолжая при этом работать со своей командой. При этом они команда, которая живет, трудится и взаимодействует в поле общих ценностей, с единым понятийным аппаратом. Пока они росли, они читали одинаковые книжки, смотрели одни и те же фильмы, которые обсуждали вместе, посещали похожие семинары и тренинги. Такие люди очень быстро понимают друг друга и очень успешно работают в команде. Такой сценарий развития менеджера/лидера и его команды мне представляется наиболее перспективным для всех сторон: сотрудников, менеджеров и организации.
Когда я начал готовить материал для этой книги, то столкнулся со следующей проблемой: никак не мог определить, о чем же будет интересно читать людям, которые интересуется вопросами практического менеджмента. Я написал электронные письма тем людям, с которыми занимался в разное время на протяжении последних десяти лет, и попросил их прислать мне краткое описание того, чему они от меня научились во время нашей совместной работы, если таковое оставило у них какой-то след.
Кто-то из этих ребят продолжает сейчас работать в нашей организации, кто-то занимается другим делом, поэтому мы теперь не очень часто с ними общаемся, но все они с радостью откликнулись и помогли мне составлением перечня тем для книги. Причем даже приписывали что-то вроде: «Это самое малое, что я могу для тебя сделать». Было очень приятно получать и читать такие электронные письма.
Идея лидерства в бизнесе имеет более прикладной характер, нежели часто об этом люди думают. Я имею в виду то, что этому можно научиться, если очень захотеть. Мы же с вами не стремимся стать пророками, наша цель – быть грамотным руководителем, развивать сотрудников и бизнес. Наверное, как прирожденный талант что-то объясняет (об этом мы еще поговорим немного ниже), но совсем необязательно рождаться гением, чтобы людям было интересно с тобой.
Вам придется научиться рассказывать истории. Например, посмотрел новости, там рассказали, что Медведев/Путин запустил электронное правительство. Услышал, подумал, как это отразится на вашем бизнесе. Приходишь утром на работу и делишься своими соображениями. Или прочитал книжку – и не забудь обсудить с подчиненными, что там тебя удивило или запомнилось. И они все время будут думать: «Ни фига себе! Откуда он это берет?» Если ты сам развиваешься, ты этим все время тормошишь людей и увлекаешь их за собой.
Конечно, работать с вечными «соглашателями», которых вполне устраивают посредственный успех, среднестатистические доходы, на порядок проще, чем с будущими лидерами, но гораздо менее интересно и эффективно. С яркими, сильными непоседами результаты могут превзойти все ожидания, но их вам, с одной стороны, нужно сначала вырастить, рискуя, как уже говорил, собственной должностью, с другой – даже если они вырастут, достигнут точки максимальной эффективности, спокойнее-то не становится.
Каждый день как в клетку со львами, вроде всех знаешь, они тебя понимают, но клыки-то у них с когтями будь здоров… Хочешь не хочешь, а идти нужно, но рисковать и удивлять. Главное, на что здесь стоит обратить внимание, вот что. Выращивая других лидеров, как уже говорил, вы ничем не рискуете, если развиваетесь сами.
Формула получается простой: хотите суперрезультаты – рискуйте давать (делегировать) сильным людям полномочия; хотите, чтобы они развивались и развивали организацию, значит развивайтесь сами, на два шага опережая своих воспитанников.
Только такая позиция позволит вам рассчитывать на высокие бизнес-результаты и требовать развития от своих сотрудников, которое приведет к тому, что у них самих появятся воспитанники-ученики, дальше все будет развиваться по тем же законам.
Сейчас почти каждый работодатель пишет в объявлениях о найме сотрудников «нужен лидер», «хотим команду лидеров». У меня всегда возникает вопрос: а что вы, ребята, с этими лидерами делать-то будете? вы хоть на секунду задумывались, как мотивировать и удерживать настоящих, сильных, харизматичных, тщеславных людей?
Есть у вас такой, кто сможет ежеминутно находить баланс между интересами лидеров, менеджмента компании, своими и интересами бизнеса, причем желательно в парадигме «выиграл-выиграл», и развиваться быстрее них? Есть ли у вас для этого силы? Вот мой главный вопрос.
В общем, путь лидерства получается тернистый (мало ли, львам мяса на завтрак недоложили), но мне представляется, что только так люди будут развиваться, достигать намеченных целей, тешить собственное тщеславие и добиваться поистине впечатляющих результатов.