В практике существует распространенное деление совещаний по их задачам и целям. Отсюда выделяют проблемные, инструктивные и оперативные совещания Персональный менеджмент: Учебник/C.Д. Резник и др. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 622 с..
Целью проблемного совещания является поиск лучшего управленческого решения по обсуждаемой проблеме. Решения на таком совещании обычно формулируются в результате дискуссии и принимаются после голосования. Такое совещание проводится по схеме: доклады; вопросы к докладчикам; дискуссия; выработка решения.
Задача инструктивного совещания заключается в передаче распоряжений и необходимых сведений сверху вниз по схеме управления для их более быстрого и эффективного выполнения. На таком совещании руководитель доводит до сведения собравшихся принятые административные решения.
Оперативные совещания - это так называемые планерки, летучки, пятиминутки. Они не затяжные. Задачей таких совещаний является получение руководителем информации о текущем состоянии дел на производстве. В противоположность инструктивному оперативное совещание обеспечивает передачу информации снизу вверх по схеме управления. Получив от участников совещания оперативную информацию, руководитель выявляет наличие «узких» мест, причины отставания и сбоев, здесь же принимает необходимые решения, дает поручения, определяя сроки их выполнения. На оперативном совещании не делают докладов. Главная цель - выявить те проблемы производства, на решение которых должны быть направлены главные усилия коллектива.
Тем не менее, основной целю проведения любого совещания или собрания является принятие совместного решения после коллективного обмена информацией, т. е. достижение определенного результата.
Классификация собраний и совещаний
Собрания и совещания бывают официальными и неофициальными. Для того чтобы провести мероприятие успешно, вначале необходимо определить его характер.
Типы совещаний можно классифицировать в зависимости от управленческих функций:
1. Совещания по планированию, на которых обсуждаются вопросы стратегии и тактики деятельности организации, ресурсы, необходимые для реализации планов;
2. Совещания по мотивации труда, где обсуждаются проблемы производительности и качества, удовлетворенности персонала, причины низкой мотивации, возможности ее изменения, вопросы морального и материального стимулирования;
3. Совещания по внутренней организации, где предметом обсуждения становятся вопросы структурирования организации, координации действий структурных подразделений, делегирование полномочий и т.п.;
4. Совещания по контролю за деятельностью работников посвящены обсуждению результатов деятельности, достижения поставленных целей, проблемам срывов, низкой производительности;
5. Совещания, специфические для организации, где обсуждаются оперативные вопросы управления в связи с ситуацией в организации, инновации и возможности их внедрения, проблемы выживаемости, конкурентоспособности, имиджа, стиля.
Так же существует классификация совещаний по стилю проведения:
1. Автократические совещания, право выступления и право принятие решения на которых имеет только руководитель. Участники таких совещаний должны слушать и отвечать на вопросы, задаваемые руководителем. Такие совещания проводятся в случае, когда руководителю нужно проинформировать или дать указания своим подчиненным.
2. Свободные совещания не имеют повестки дня. Они могут проводится без председательствующего. Такие совещания сводятся к обмену мнениями, решения по которым не фиксируются. Такое совещание проводится в форме беседы или разговора.
3. Дискуссионные совещания - способ получения решений по какому-либо вопросу путем генерирования новых идей и анализа предложенных решений в результате коллективной работы группы людей в ходе совещания, проводимого по определенным правилам. Характерной особенностью данного способа является отсутствие критики и оценки высказываемых идей.
Официальное мероприятие имеет четко обозначенный статус и проводится согласно установленным правилам. На таком заседании всегда присутствуют специально пригашенные люди. Основные составляющие мероприятия:
1. Повестка дня (перечень вопросов, которые будут обсуждаться);
2. Доклады (изложение сути вопросов);
3. Выступления (обсуждение вопросов повестки дня);
4. Поправки (обсуждение изменений, которые предлагают внести в обсуждение);
5. Прения (проведение дискуссии);
7. Составление протокола (письменное изложение событий);
8. Разное (обсуждение вопросов, которые не входили в повестку дня).
На неофициальных встречах люди чувствуют себя более непринужденно, но к таким мероприятиям тоже следует готовиться. Для проведения неофициальных встреч необходимы:
1. Список тем для обсуждения;
2. Ведущий мероприятия;
3. Протокол достигнутых соглашений.
Неофициальные мероприятия проходят в более спокойной обстановке, но все-таки нужно помнить, что только хорошо организованное совещание или собрание дает положительный результат.
Каждое собрание должно иметь повестку дня, которую нужно заранее продумать. Повестка дня помогает экономить время и долго не задерживаться на второстепенных вопросах.
Хорошо подготовленная повестка дня состоит из:
* цели, даты, времени и места проведения собрания;
* списка приглашенных лиц;
* перечня обсуждаемых проблем;
* главной темы;
* разного;
* даты следующего собрания.
Чем выше положение руководителя, тем больше времени ему приходится уделять заседаниям, переговорам, деловым встречам и другим формам межличностного общения. Время руководителей зачастую теряется попусту.
Совещание определяется толковым словарем как производное от глагола совещаться, т. е. сговариваться, советоваться, совместно обсуждать с кем-либо что-нибудь, как «заседание, посвященное обсуждению каких-либо вопросов, действий, мер», которое проводится обычно по оперативным вопросам. У слова «совещание» есть синонимы - пятиминутка, летучка, оперативка, планерка.
Таким образом, под совещанием понимается такой вид управленческой деятельности, когда определенное количество участников собирается в заранее оговоренном месте в обусловленное время для обсуждения и принятия решений по заранее поставленным вопросам.
Вряд ли найдется другой вид такой деятельности, при котором растрачивается столько времени стольких людей одновременно, как при проведении совещаний.
Поэтому совещание должно быть подготовлено особенно тщательно с детальной проработкой всех организационно- технических мероприятий как по организации, так и по его проведению. Причины пустой траты времени и средств чаще всего заключаются просто-напросто в том, что многие совещания бывают неудовлетворительно подготовлены и организованы, неумело проведены и неудовлетворительно подытожены. Вспомните стихотворение В. Маяковского «Прозаседавшиеся».
Рассмотрим основные принципы, позволяющие сделать совещание или собрание максимально результативным.
Подготовка к совещанию проводится в три этапа:
1. Разработка организационных вопросов.
2. Обсуждение всех вопросов, которые будут рассматриваться.
3. Проведение служебного совещания.
Цель совещания является «началом всех начал», так как чем конкретнее сформулированы цели совещания, тем больше надежды на продуктивный результат, и наоборот, расплывчатая формулировка «обсудить состояние вопроса» ни на что определенное не нацеливает. На многих совещаниях участники никак не могут договориться, так как говорят фактически о разных вещах.
Работа по подготовке совещания начинается с принятия решения о необходимости его проведения, выносимых на него вопросах и предполагаемых участниках, времени и месте проведения.
Назначать совещание лучше на начало или конец рабочего дня, чтобы не разбивать рабочий день, ритм работы, не заставлять людей переключаться с одного вида деятельности на другой. Не стоит проводить собрания (совещания) накануне выходных дней и тем более праздников, ведь участники мероприятия не должны никуда спешить. Кроме того, нужно сразу обдумать место проведения совещания.
Помещение надо выбирать до составления приглашений, чтобы в нем точно указать место проведения заседания. Выбирая помещение, учитывают прежде всего количество участников. Обязательно должно быть предусмотрено достаточное количество запасных мест: для маленького совещания дополнительно 2–3 стула, для больших совещаний не менее 15-20 мест. Кроме того, выбирая помещение, учитывают возможность применения технических средств.
Повестка дня - это первый документ, который составляется при подготовке совещания.
При составлении повестки дня рекомендуется первыми ставить вопросы, по которым больше приглашенных. После их рассмотрения приглашенные могут уйти. Остальные вопросы располагаются по степени сложности от более сложных и трудоемких к более простым.
В повестке дня указываются вопросы, выносимые на обсуждение, фамилии, инициалы и должность лиц, докладывающих по каждому вопросу.
Список участников - это второй документ, который надо подготовить.
Приглашать на любые виды совещаний следует только тех, без кого нельзя обойтись. Это работники, которых непосредственно касаются рассматриваемые вопросы, и исполнители решений или сотрудники, располагающие специальными знаниями или имеющие опыт в решении аналогичных проблем. Количество участников совещания желательно ограничить (не более 15 человек), иначе процесс становится неуправляемым.
Весьма важным моментом при подготовке результативного совещания является приглашение. Если на совещании предполагается выработать важное решение, руководитель не должен приглашать участников через секретаря по телефону. В данном случае приглашение должно быть отправлено всем участникам в письменной форме. В приглашении указывается дата, повестка дня, выступающие, может быть указан состав приглашенных.
Это позволяет приглашенным продумать состояние проблематичной ситуации, дает возможность выработать позицию и собрать факты для обоснования своего решения, устанавливает продолжительность совещания и т. п.
Итак, имея повестку дня, список участников, зная место и время проведения совещания, приступают к оповещению участников. Оповещение участников совещания должно быть проведено заблаговременно, чтобы они смогли спланировать свой рабочий день.
Оповещение может быть проведено двумя способами: письменно (с посылкой приглашения) или устно (по телефону).
Важнейшее место в подготовке совещания занимает составление проекта решения по обсуждаемому вопросу или проектов итоговых документов. Именно для принятия этих решений и утверждения итоговых документов и собирается совещание. Наличие проектов позволяет глубже вникнуть в документы, внести правки, оперативно их обсудить. Необходимо востребовать проекты решений от сотрудников, готовящих вопрос, и организовать их оформление.
Все предполагаемые к совещанию документы должны быть собраны не менее чем за 48 часов, размножены и разосланы за 24 часа до совещания.
Готовя совещание, следует выяснить финансовые затраты, необходимые для его проведения: аренда помещения и демонстрационных средств, покупка канцелярских принадлежностей, цветов, воды, организация кофе-паузы и т. д. Размножение информационных материалов для участников совещания также может быть существенной статьей расходов.
На подготовительном этапе определяется общий объем работ во время обслуживания совещания и в случае необходимости вносится предложение о создании рабочей группы по подготовке совещания. Необходимо тщательно продумать состав группы, кто из сотрудников какую работу должен выполнять, в какое время каждый из них будет задействован в обслуживании совещания. При организации крупных совещаний с большим количеством участников вопрос организации совещания следует закрепить приказом руководства.
В подготовительный этап входит и забота о транспортном обеспечении участников.
Заканчивается подготовительный этап подготовкой помещения для проведения совещания и его техническим оснащением.
Наилучшим местом для проведения совещания является специально оборудованное помещение с круглым столом, настенными часами, без телефона и селектора (телефон и селектор желательно иметь в соседнем помещении, чтобы можно было, не отвлекая остальных, выйти и получить справку или пригласить понадобившегося специалиста). Помещение, где проводится совещание, должно иметь хорошую вентиляцию.
Совсем не безразлично, в каком порядке сидят участники совещания. Порядок размещения, начиная с 6 участников, должен устанавливаться с помощью специальных карточек до того, как появятся участники совещания. Представители конкурирующих групп не должны сидеть напротив друг друга, иначе каждый край стола превратится в окоп, и конфликты будут возникать сами по себе. Людей, испытывающих неприязнь, рассаживают как можно дальше друг от друга.
Руководитель должен сидеть в центре. Желательно, чтобы он имел возможность смотреть в глаза наибольшему числу участников совещания.
Начинать совещание необходимо вовремя. Не стоит наказывать тех, кто пришел вовремя, заставляя их ждать опоздавших. Руководитель, который ждет на первом совещании одного участника, на втором - будет ожидать всех.
Председателю следует предельно четко сформулировать цель совещания. Начинать совещение следует с позитивного. Решаемую проблему нужно представлять интересно, образно, с воодушевлением. Открытие совещания должно длиться не более двух минут.
Участники совещания высказываются в порядке поименного вызова. Всегда должен говорить только один человек. Говорить много так же неприлично, как все время молчать. Следует нетерпимо относиться к экскурсам в прошлое и отклонениям от темы, которые допускают отдельные участники. Совещание должно последовательно, шаг за шагом приближаться к решению поставленной проблемы.
Нельзя комментировать слова выступающего на трибуне подчиненного, прерывать его в ходе выступления, грубо обрывать его на полуслове, если мнение по обсуждаемому вопросу не совпадает с мнением руководителя.
Важным моментом является документирование совещания, т. е. запись процесса обсуждения вынесенных на повестку дня вопросов. В ходе совещания и после его окончания необходимо собрать тексты выступлений, не представленные заранее. Ход совещания можно стенографировать, вести фонограмму, видеозапись, протоколировать.
Наиболее оптимальным вариантом для оперативных совещаний является их протоколирование. Вести протокол должен секретарь или специально назначенное лицо. От его квалификации, умения вникнуть и разобраться в существе обсуждаемых вопросов зависит качество записи выступлений. Поэтому назначение лица, ведущего протокол, является ответственной частью подготовки заседания. Протокол ведется, как правило, кратко и сжато.
Основная часть текста протокола строится по разделам, соответствующим пунктам повестки дня. По каждому пункту могут быть такие части:
СЛУШАЛИ
ВЫСТУПИЛИ
РЕШИЛИ (ПОСТАНОВИЛИ)
Завершающая часть раздела по каждому пункту повестки дня - запись принятого по обсуждаемому вопросу решения. В протоколе указывается список лиц, ответственных за выполнение принятых решений, а также лиц, которые должны ознакомиться с протоколом.
Достигнутый на совещании результат должен быть сформулирован коротко и определенно.
Необходимо сразу же установить, какие шаги должны последовать за принятием решения, у кого какие обязанности, кто несет ответственность за выполнение решения, кто контролирует его выполнение.
3.10.1.Определение понятий «деловое
совещание», собрание.
Деловое совещание, собрание – это форма
коллективного рассмотрения деловых
ситуаций по производственным,
экономическим, научно-техническим,
политическим и прочим проблемам
3.10.2. Отличие совещаний от собраний.
Наименование отличий.
По количеству участников.
По руководству его работой.
обсуждаемых вопросов
Собрание
Избирается президиум
Обсуждаются вопросы
координации, касающиеся
всего коллектива
Совещание
Проводится руководителем
Отдельные проблемы
Особые формы
коллективной работы кроме
совещаний и собраний.
Конференции
Семинары
Симпозиумы
Митинги
ххх
Основное назначение
совещаний, собраний.
Помочь в подготовке и реализации
управленческих решений.
Достоинства совещаний,
собраний.
Использование коллективного разума по принципу
«одна голова хорошо, а несколько - лучше»,
Более разностороннее рассмотрение проблем при
привлечении специалистов различных профилей
деятельности,
Более оперативная подготовка решения при
непосредственном учете в их подготовке самих
исполнителей,
Возможность руководству познакомиться с
личностными и деловыми качествами подчиненных
o их интеллект
Это своего рода средства производственного
обучения и нравственного воспитания
Эффективная форма контроля деятельности
руководителя
Механизм «спускания пара» - сотрудники могут
высказать свои соображения, недовольные,
покритиковать руководство и т. д.
ххххххххххххххххххххххххххххххххх
Недостатки в проведении
собраний, совещаний.
Затраты времени, связанные с отвлечением
работников от выполнения ими непосредственных
служебных обязанностей;
Из-за недостаточной подготовительной работы для
перестраховки или так просто очередные они имеют
эффект «галочки»;
Зачастую итоги работы коллективных органов не
доводятся до исполнения;
- «забывание»
принятых на
Отсутствие контроля за выполнением постановлений и
хххххххххххххххххххххххххххх
Основные виды
совещаний.
Проблемные
Инструктивные
Оперативные (диспетчерские)
Структура совещания.
Доклад (информация)
Вопросы к докладчику
Выработка решения
Задачи «проблемного
совещания».
Посредствам дискуссии найти оптимальное
решение управленческой, производственной,
социальной и т.п. проблемы
ххххххххххххххххххххххххххххххххххххх
«Деловое общение» - как
особый вид совещания.
В зарубежной практике используют особый вид
совещаний: «деловое общение». Его особенности:
Постоянный состав участников, определенный
приказом руководителя
Систематические сборы в установленные дни и
Нет единого председателя, руководят собранием
по очереди все участники
Избирается рефери
делового обсуждения по
соблюдению регламента в
деловых обсуждениях
Разрабатывается
«механизм» регулярной
информации о ходе выполнения решений при
деловом обсуждении
Это своего рода постоянно действующий совет
при руководителе по определенному
направлению деятельности
хххххххххххххххххххххххххххххххххххх
Задачи инструктивного
совещания.
Предполагает передачу распоряжений сверху вниз
по схеме управления для их быстрейшего
исполнения
Обсуждение путей и средств реализации решений
Ознакомление с управленческими документами
Может быть заменено доведением до исполнения
решений в письменной форме
ххххххххххххххххххххххххххххххх
Задачи оперативного
(диспетчерского) совещания.
(т.н. планерки, пятиминутки,
Предполагает получение информации снизу вверх
(на совещании работники докладывают
руководителю о состоянии дел на местах)
Руководитель в свою очередь пытается на основе
полученной информации решать возникшие
проблемы
Самая распространенная в Росси форма совещаний,
но они обычно длятся долго и зачастую
превращаются в «разнос» подчиненных, в
препирательство отделов и служб и т.д.
хххххххххххххххххххххххххххххххххх
повышению эффективности
совещаний.
Организационные:
Четко определить повестку дня, проблемы и
Подобрать именно тех участников, от которых
зависит решение проблем
Заблаговременно познакомить участников с
тематикой совещания и необходимыми
материалами, относящимися к проблеме
Продумать оптимальные сроки и время дня
проведения совещания
Определить оптимальные размеры помещения с
нужной температурой, проветриваемостью,
аудиовизуальными средствами
Утвердить регламент
Психологические:
Вынести на рассмотрение вначале более простые
вопросы, которые требуют меньше времени и
умственной энергии
Постараться избавиться от «трескотни» отчетов
об успехах, констатации недостатков, бравурных
заявлений о готовности и т.д.
Должно стать правилом, что без конструктивных
предложений нечего брать слова
Деловой настой участников совещания зависит от
его начала, от поведения руководителя вначале
(разнос подчиненных вначале – залог того, что
обсуждение не получится)
Умело пользоваться публичной критикой:
«критикуется плохо выполненная работа, а не
человек»
Яркий интересный факт мобилизует аудиторию
Снижает впечатление от выступления
отсутствующий взгляд, ничего не выражающее
Внимание аудитории удерживает жестикуляция
говорящего
Этические:
- «выступление по бумажке» снижает впечатление
от речи и уменьшает ее воздействие на
аудиторию
Неуверенному в своих доводах оратору, не
убежденному в истинности излагаемого, трудно
убедить других в своей правоте
Не следует говорить, глядя поверх голов или в
Слушателей раздражают неправильно
произносимые слова, неверно расставленные
ударения, повторы одних и тех же слов и фраз
На впечатление от выступления могут оказать
негативное влияние внешний вид и поведение
В процессе выступления не следует теребить
одежду, трогать лицо, крутить пуговицу,
раскачиваться вправо-влево, вертеть в руках
предметы и др.
3.10.7. Ххххххххххххххххххххххххххххххххххххххххххх
Этические нормы дискуссий в
ходе совещания, собрания.
В любой дискуссии необходимо уважительное
отношение к чужому мнению, даже если он на первый
взгляд кажется абсурдным,
Нужно стремиться понять чужое мнение, а для
этого, прежде всего, следует набраться терпения,
мобилизовать внимание, чтобы выслушать его
Необходимо придерживаться одного предмета
спора. Не допускать ситуации, выраженной в
народной поговорке: «один - про Фому, другой – про
Следует избегать превращения дискуссии в
конфликт. В любом споре нужно искать точки
сближения мнений и суждений, и стремиться к поиску
общих решений. Дискуссия должна вести к
сотрудничеству, а не к конфронтации. Это ни в коем
случае не означает отказа от собственного мнения при
уверенности в своей правоте, но подвергать сомнению
свое мнение полезно. Вспомним мудрое изречение
Сократа: «Я знаю только то, что ничего не знаю»
Даже самая острая дискуссия с непримиримыми
точками зрения не должна содержать бранные слова,
безапелляционные заявления типа это неверно, это
ерунда, глупости говорите и т.п. Они не укорачивают
путь к истине. Ирония, сарказм могут
присутствовать. Но употребляться они должны очень
умело, не оскорбляя и не унижая оппонентов
Главным оружием в дискуссии могут быть
только факты, их добросовестная интерпретация
Признавайте свою неправоту. Благородно
отнеситесь к своим оппонентам, если они потерпели
поражение в дискуссии. Дайте им возможность спасти
свою репутацию, отметив положительные стороны их
позиции. Не злорадствуйте по поводу их поражения.
Обязанности
председательствующего в
дискуссии.
ведущий дискуссию (совещание) должен быть
компетентным в обсуждении проблем
Обладать навыками ведения дискуссии
Конечно же, быть воспитанным человеком
Он должен не только предоставлять слово
желающим выступить и следить за регламентом,
но и направлять дискуссию в конструктивное
Сдерживать эмоции участников
в случае заявлений, выходящих за рамки приличия
лишать их слова
Начинать дискуссию
можно словами:
Прошу вашего внимания.
Будем начинать?
Приступим к работе?
Позвольте мне открыть (начать)...
Я с большим удовольствием открываю
(начинаю)...
Примеры форм речевого этикета в
ходе собрания.
Давайте обсудим...
Первое, что мы должны обсудить...
Есть ли замечания (дополнения, вопросы)?..
Пожалуйста, товарищ (господин)... Ваш вопрос...
Позвольте мне адресовать этот вопрос...
Я не думаю, что на этот вопрос можно получить
немедленный ответ...
Я думаю, этот вопрос может быть задан позднее
в индивидуальном порядке...
Продолжим обсуждение вопроса...
Следующий взял слово для выступления
товарищ (господин)...
Выступает товарищ (господин)...
Говорите, пожалуйста, в микрофон (немного
громче, со своего места).
Позвольте перейти к обсуждению следующего
вопроса повестки дня.
Я просил бы выступающих говорить кратко
(придерживаться регламента).
К сожалению. Ваше время истекло...
Прошу Вас не отклоняться от темы...
Давайте вернемся к теме (проблеме, вопросу)...
Этот вопрос будет обсуждаться на следующем
заседании...
Мне очень жаль, но наше время истекло и мы
вынуждены прекратить
Обсуждение...
Обсуждение будет возобновлено...
В конце нашего заседания я хотел бы сделать
замечание...
Я надеюсь, все мы получили пользу от участия в
этой дискуссии.
Позвольте мне закрыть собрание (заседание).
Собрание (заседание) объявляется закрытым.
Этические формы
формулировки вопросов.
Разрешите задать вопрос...
У меня вопрос к...
Я хотел бы задать вопрос...
Меня интересует...
Можете ли Вы объяснить...
В ответах на вопросы могут
фразы или начала фраз:
Это очень интересный (трудный, спорный)
Я благодарю (благодарен) за этот вопрос.
Он позволяет уточнить (разъяснить,
детализировать) мою (нашу) точку
Я бы ответил (отвечу) на Ваш вопрос
следующим образом...
Я не совсем понял Ваш вопрос...
Повторите, пожалуйста. Ваш вопрос...
Разрешите начать с ответа на последний
Если Вы не возражаете, я хотел бы
подумать...
Я не могу ответить на
ваш вопрос, потому
Боюсь, что не смогу ответить на этот
вопрос сразу, но потом мы обсудим с Вами
эту проблему после дискуссии (собрания).
Насколько я знаю…
Источники удачного или
неудачного совещания
находятся в трех сферах:
1. в личностных особенностях участников.
2. во взаимодействии участников между собой
3. в организации самого процесса совещания.
Рецепты для нейтрализации людей, играющих блокирующие роли.
1. "Агрессор".
Критикует всех подряд, принижает статус участников, не соглашается с тем, что
предлагается.
На любое его высказывание и опровержение задавать вопрос "А вы что предлагаете?".
2. Напоминать ему, что излишняя критика гасит конструктивные идеи.
2. "Блокировщик".
Упрямо ни с кем не соглашается, приводит примеры из личного опыта, возвращается к
вопросам, которые уже решены.
1. Напоминать о цели и предмете обсуждения. Задавать ему вопросы типа: "То, что вы
говорите, относится к нашей цели или этому обсуждению?". 2. Тактично напоминать
"блокировщику", что он уходит в сторону.
3. "Удалившийся".
Не хочет участвовать, рассеян, разговаривает на личные темы.
Предложить ему высказаться и внести свои предложения: "А вы что думаете по
поводу...?" или: "Какие предложения есть у вас?".
4. "Ищущий признания".
Хвастается, много говорит, утверждает свой статус.
Задавать вопросы, показывающие, что его высказывания - это высказывания о себе, а
не о деле: «То, что вы нам сообщили, можно ли использовать для решения обсуждаемого
вопроса?».
5. "Прыгающий с темы на тему".
Постоянно меняет тему разговора.
Останавливать вопросами типа: "Мы разве закончили рассмотрение проблемы?" или:
"То, что вы говорите, относится к нашему совещанию?".
6. "Доминирующий".
Пытается захватить власть и манипулировать присутствующими.
Спокойно и уверенно останавливать его высказывания встречными:
"Ваше предположение - лишь только одна из возможных альтернатив. Давайте послушаем
и другие предложения."
7. "Повеса".
Тратит время собравшихся, пуская пыль в глаза, рассказывает развлекательные истории,
беспечен, циничен.
Спрашивать: соответствуют ли его высказывания теме совещания.
8. "Адвокат дьявола".
Специально задает заведомо острые вопросы, ведущие в тупик, к провалу совещания.
1. Оценивайте остроту его вопросов: "Ваш новый вопрос не обостряет анализируемую
проблему, а уводит нас от нее".
2. Акцентируйте внимание на неоправданной полемичности или провокационности его
заявлений для текущей ситуации.
3. Переадресовывай его вопрос ему же для ответа: "А вы сами что думаете по этому
вопросу?" или: "Мы бы хотели послушать ваш вариант ответа на ваш же вопрос."
хххххххххххххххххххххххххххххххххххх
Восемь ситуаций, угрожающих успешному совещанию, и психологически грамотное
поведение ведущего.
Многим людям свойственно использовать для достижения своих целей нечестные или
неэтичные средства и методы.
Ваша задача как ведущего:
а) выявлять эти приемы и средства,
б) нейтрализовать их вредное воздействие.
Ситуация 1.
Явный обман, искажения, нечестные заверения.
Психологически грамотный подход:
1. Не стоит грубо обличать в обмане, а если решил изобличить, то делайте это тонко.
2. Потребуйте обоснования и факты, подтверждающие его заверения: "Вы не продали бы
подтвердить".
3. Предположите вслух, что действия вашего оппонента продиктованы неясными, но,
вероятно, более полезными для него намерениями.
4. Предложите ему самому обозначить свою тактику и оценить ее.
5. Предложите шутливо по очереди обмениваться подобными тактиками. "Сначала вы мне
обещаете и не продаете, потом я".
Ситуация 2.
Кто-то пошел ва-банк.
1. Не поддавайтесь его нажиму.
2. Не заостряйте внимание на его тактике, как бы не придавая ей значения. Тогда и ему
будет легче отступить.
3. Дайте в необидной форме характеристику его, в общем-то, детской позиции.
4. Сравните выгоды и потери для него в случае продолжения игры, ва-банк и в случае
компромисса.
Ситуация 3.
Кто-то "застрял" на объяснении причин или выявлении виновных.
Скажите, что понять причины важно, но найти пути выхода из ситуации еще важнее,
поэтому давайте не тратить время на то, что менее важно.
Ситуация 4.
Монопольно перехвачена инициатива.
Предложите оценить, что лучше: один __________ум или несколько. "Давайте послушаем и других."
Ситуация 5.
Низкая критичность и конформизм в принятии всего, что предлагается вами.
1. Спросите: "Есть ли недостатки в этих предложениях?"
2. Введите специально роль "черного оппонента".
3. Спросите: "Какие негативные последствия возможны?" или:
"Можно ли опровергнуть данные предложения?"
Ситуация 6.
Один из участников совещания применяет приемы "психологической войны"
(выпады, угрозы и обвинения).
1. Раскройте его тактику, ибо он может и не понимать, что ведет "бой" и агрессивен.
2. Нарисуйте возможные последствия, предупредите, но не угрожайте.
3. Не давайте оценок его поведения, а лишь описывайте его тактику, отражайте, как
4. Свои чувства передавайте от себя лично: "После ваших нападок у меня поднялось
давление, и я очень плохо себя чувствую."
5. Предложите применять его тактику по очереди: "Сначала вы нападаете, потом я".
6. Постарайтесь говорить спокойным тоном и быть в уверенной позе.
7. Дайте выговориться "агрессору".
8. Нейтрализуйте его поведение положительными эмоциями: "В ярости вы еще красивее
(для женщины)" или: "Вы умный и уравновешенный человек, и, вероятно, есть серьезные
причины для того, чтобы вы пошли в бой".
9. Переключите его внимание на совет или помощь тебе: "То, что вы говорите, очень
важно. Вы, вероятно, видите то, что от нас скрыто. И будет более понятно, если вы
спокойно объясните, что вам не нравится".
10. Признайте свои ошибки, если таковые обнаружатся.
Ситуация 7.
Совещание превращается в разговор на другие темы, начались какие-то анекдоты и
байки, не относящиеся к проблеме.
Все высказывания, уводящие в сторону и не относящиеся к этапу или теме,
останавливайте вопросом: "То, что вы говорите, относится к нашему разговору (теме) или
этапу принятой стратегии?" или: "Поскольку это заслуживает специального разговора
("Заслуживает"!), а я дорожу вашим и своим временем, то давайте сначала закончим
разговор о..."
Ситуация 8.
Делается попытка опровергнуть то, о _________чем говорится на совещании.
1. Не принимайте опровержения без доказательств. Потребуйте ясных контраргументов.
2. Нет смысла спорить и опровергать, лучше признавать его доводы, но дать другой
поворот, оттенив негативную сторону его утверждения, тезиса (прием "Да, но...").
3. Примените прием "Сократовского диалога": задавай вопросы, на которые ты
рассчитываешь получить ответ "да".
4. Не раздражайтесь, не реагируйте на мелкие уколы и не оправдывайтесь.
Помогают смягчить ситуацию,
уйти от конфронтации
следующие формы выражения
несогласия:
я могу согласиться с вашим мнением, но только с
оговоркой…
Я согласен с многими положениями, но считаю
необходимым…
Я хотел бы поддержать… но…
У меня есть некоторые сомнения…
Я не уверен, что этот подход оправдан…
Я был бы очень осторожен…
Это привлекательная идея …
Я сожалею, но вынужден не согласиться …
Я не могу разделить мнение … по данному
вопросу…
Мне не хотелось бы казаться критически
настроенным, но мое отношение в целом
отрицательное…
У меня есть несколько замечаний…
Я хотел бы привлечь Ваше внимание к …
По моему мнению, нам следует обсудить этот
вопрос более тщательно…
в выступлении товарища (господина) … были
поставлены актуальные вопросы (затронуты,
рассмотрены проблемы), выдвинуты интересные
предложения. Принимая сказанное во внимание, хочу
отметить, что…
Как фиксируются материалы совещаний и собраний?
Ход совещаний и собраний, как правило, протоколируется
Протокол состоит из:
Вводной части
Номер протокола
Число, место заседания
Вид коллегиальной
Наименование
коллегиального органа
Фамилия председателя,
секретаря и членов
коллегиального органа
Повестка дня
Фамилии докладчиков и
из должности
Основной части:
Выступали
Постановили
Утвержденное действие
Его исполнители
Сроки исполнения
Стенографии или тексты
выступлений
Протокол подписывается председателем и секретарем заседания
хххххххххххххххххххххххххххххххххх.
3.10.10. 27 «движений» руководителя по управлению совещанием.
До совещания
Во время совещания
12. Начать точно вовремя.
20. Подвести итоги.
После совещания
Вопросы для самопроверки знаний.
3.10.1. В определении понятия «деловое совещание, собрание» пропущенные слова:
форма, рассмотрения, ситуаций
Деловое совещание, собрание – это форма коллективного рассмотрения деловых ситуаций
по производственным, экономическим, научно-техническим, политическим и прочим
проблемам.
3.10.2. .В приведенной таблице даются сравнительные характеристики собраний и
совещаний
Наименование отличий.
По количеству участников.
По руководству его работой.
обсуждаемых вопросов
Собрание
Избирается президиум
Обсуждаются вопросы
координации, касающиеся
всего коллектива
Совещание
Проводится руководителем
Отдельные проблемы
Заполните таблицу.
На место вопросов вставьте слова «собрание» и «совещание».
3.10.3. Ниже приводятся достоинства совещаний и собраний
Достоинства совещаний, собраний.
Использование коллективного разума по принципу «одна голова хорошо, а
несколько - лучше»,
Более разностороннее рассмотрение проблем при привлечении специалистов
различных профилей деятельности,
Более оперативная подготовка решения при непосредственном учете в их
подготовке самих исполнителей,
Возможность руководству познакомиться с личностными и деловыми качествами
подчиненных
o их интеллект
o умение анализировать деловые ситуации
o способность поиска оптимальных решений
Это своего рода средства производственного обучения и нравственного
воспитания
Эффективная форма контроля деятельности руководителя
Механизм «спускания пара» - сотрудники могут высказать свои соображения,
недовольные, покритиковать руководство и т. д.
Как вы думаете, они полностью отражают достоинства коллегиальных органов?
3.10.4. Кроме названных ниже трех видов совещаний:
Проблемные
Инструктивные
Оперативные (диспетчерские)
бывают ли еще другие виды?
3.10.5. В чем особенности «делового обсуждения» как особого вида совещаний?
Постоянный состав участников, определенный приказом руководителя;
Систематические сборы в установленные дни и часы;
Нет единого председателя, руководят собранием по очереди все участники;
Избирается … делового … по соблюдению регламента в деловых обсуждениях;
Разрабатывается «механизм» регулярной информации о ходе выполнения решений
при деловом обсуждении;
Это своего рода постоянно действующий совет при руководителе по определенному
направлению деятельности;
Во время обсуждения получают информацию «снизу» и «по горизонтали»;
На совещании оперативно решают проблемы;
Обсуждают пути и средства реализации решений.
Исключите три неверных утверждения.
Организационные;
Правовые;
Психологические;
Этические;
Народные (традиции);
Эстетические.
Оставьте три вида, о которых говорится в тексте.
3.10.7.В нижеприведенных этических нормах дискуссий в ходе совещаний и собраний
пропущены отдельные слова: уважительное, понять, спора, превращения, укорачивают,
неправоту
Расставьте их.
В любой дискуссии необходимо уважительное отношение к чужому мнению, даже
если он на первый взгляд кажется абсурдным;
Нужно стремиться понять чужое мнение, а для этого, прежде всего, следует
набраться терпения, мобилизовать внимание, чтобы выслушать его;
Необходимо придерживаться одного предмета спора. Не допускать ситуации,
выраженной в народной поговорке: «один - про Фому, другой – про Ерему»;
Следует избегать превращения дискуссии в конфликт. В любом споре нужно искать
точки сближения мнений и суждений, и стремиться к поиску общих решений. Дискуссия
должна вести к сотрудничеству, а не к конфронтации. Это ни в коем случае не означает
отказа от собственного мнения при уверенности в своей правоте, но подвергать
сомнению свое мнение полезно. Вспомним мудрое изречение Сократа: «Я знаю только то,
что ничего не знаю»;
Даже самая острая дискуссия с непримиримыми точками зрения не должна
глупости говорите и т.п. Они не укорачивают путь к истине. Ирония, сарказм могут
присутствовать. Но употребляться они должны очень умело, не оскорбляя и не унижая
оппонентов;
Главным оружием в дискуссии могут быть только факты, их добросовестная
интерпретация
Признавайте свою неправоту. Благородно отнеситесь к своим оппонентам, если они
потерпели поражение в дискуссии. Дайте им возможность спасти свою репутацию,
отметив положительные стороны их позиции. Не злорадствуйте по поводу их
поражения.
3.10.8. Сколько типов людей названо в разделе, которые блокируют успешный ход
обсуждения?
ведущего на собрании приводится в тексте?
3.10.10. Ниже приводятся 27 «движений» руководителя по управлению совещанием.
Рассортируйте их по трем направлениям:
до совещания
во время совещания
после совещания
до совещания
1. Требуется ли вообще проводить заседание?
2. Какая есть альтернатива совещанию?
3. Должен ли я лично принимать в нем участие?
4. А, может быть, свести свое участие до минимума?
5. Сократить число участников до минимума?
6. Удобно ли выбрано время или следует перенести?
7. Закрыто ли для посторонних помещение?
8. Имеется ли наглядная информация?
9. Каковы цели отдельных пунктов повестки дня?
10. Указано ли время для отдельных тем обсуждения?
во время совещания
12. Начать точно вовремя.
13. Сообщить о стоимости минуты.
14. Согласовать правила работы.
15. Назначить ответственного за регламент и протокол.
16. Исключить ненужные паузы и "убийственные" фразы.
17. Не упускать критические моменты в дискуссии.
18. Контролировать движение к поставленным целям.
19. Повторно называть решения и намеченные меры.
20. Подвести итоги.
21. Завершить в точно назначенное время,
22. Заключительное слово на позитивной ноте.
после совещания
23. Перепроверить ход и результаты совещания.
24. Составить протокол результатов.
25. Размножить и разослать краткий протокол.
26. Контролировать выполнение решений.
27. Невыполняемые пункты выдвинуть на следующем совещании.
Тест: Умеете ли вы вести деловое обсуждение?
Большинство руководителей называют проведение совещаний одной из главных причин
дефицита времени, срыва сроков работ и, наконец, просто усталости, наваливающейся к
концу рабочего дня. Между тем если умело организовать и провести совещание, то оно
может стать большим подспорьем в работе руководителя. К сожалению, почти нигде
будущих руководителей не обучают даже азам искусства проведения совещаний.
Предлагаем вам тест, который поможет проанализировать линию вашего поведения на
совещаниях.
Поставьте сами себе баллы от 1 до 5 и запишите их около каждого вопроса (это надо
сделать корректно и объективно). Не опасайтесь ставить и крайние оценки.
Оценки означают: 1 - нет, так не бывает; 2 - нет, как правило, так не бывает; 3 -
неопределенная оценка; 4 - да, как правило, так бывает; 5 - да, так бывает всегда.
1. Даю подчиненным поручения даже в том случае, если есть опасность, что
при их невыполнении критиковать будут меня.
2. У меня всегда много идей и планов.
3. Я прислушиваюсь к замечаниям других.
4. Мне в основном удается привести логически и правильные аргументы при
обсуждениях.
5. Я настраиваю сотрудников на то, чтобы они решали свои задачи
самостоятельно.
6. Если меня критикуют, то я защищаюсь, несмотря ни на что.
7. Когда другие люди приводят свои доводы, я всегда прислушиваюсь.
8. Для того чтобы провести какое-то мероприятие, мне приходится строить
планы заранее.
9. Свои ошибки я по большей части признаю.
10. Я предлагаю альтернативы предложениям других.
11. Защищаю тех, у кого есть трудности.
12. Высказываю свои мысли с максимальной убедительностью.
13. Мой энтузиазм заразителен.
14. Я принимаю во внимание точку зрения других людей и стараюсь
отразить ее в проекте решения.
15. Обычно я настаиваю на своей точке зрения и на своих гипотезах.
16. Я с пониманием выслушиваю и агрессивно высказываемые
контраргументы.
17. Ясно выражаю свои мысли.
18. Я всегда признаюсь в том, что чего-то не знаю.
19. Энергично защищаю свои взгляды.
20. Я стараюсь развивать чужие идеи так, как будто они были моими.
21. Всегда продумываю то, что могли бы ответить на тот или иной вопрос
другие, и ищу аргументы.
22. Я помогаю людям советом как организовать свой труд.
23. Увлекаясь своими проектами, своими планами работы на перспективу, я
обычно не интересуюсь планами других людей.
24. Я прислушиваюсь и к тем людям, которые имеют точку зрения,
отличающуюся от моей.
25. Если кто-то не согласен с моим проектом, я ищу новые пути.
26. Использую все средства, что бы заставить согласиться со мной.
27. Открыто говорю о своих надеждах, опасениях и личных трудностях.
28. Я всегда нахожу возможность организовать поддержку моих проектов.
29. Я понимаю чувства других людей.
30. Я больше стараюсь высказать свои мысли, чем выслушивать чужие.
31. Прежде, чем защищаться, я внимательно выслушиваю критику.
32. Излагаю свои мысли системно.
33. Даю возможность другим изложить свою точку зрения.
34. Внимательно слежу за противоречиями в чужих рассуждениях.
35. Меняю точку зрения для того, чтобы показать другим, что слежу за ходом
их мыслей.
36. Как правило, я никого не перебиваю.
37. Не притворяюсь, что уверен в своей точке зрения, если это не так.
38. Я трачу много энергии на то, чтобы убедить других, как им нужно
правильно поступить.
39. Говорю эмоционально, чтобы вдохновить людей на работу.
40. Стремлюсь, чтобы при подведении итогов были активны и те, кто редко
просит слова.
Подведите итоги.
Суммируйте баллы, поставленные вами против утверждений
1, 3, 5, 7, 9, 11, 14, 16, 18, 20, 22, 24, 27, 29, 31, 33, 35, 36, 37 и 40-го, и обозначьте сумму
через А (она находится в интервале от 20 до 100). Для получения суммы В прибавляйте
баллы к утверждениям 2, 4,6,8, 10,12, 13, 15, 17,19,21,23,25,26, 28, 30, 32, 34, 38 и 39-му.
Эта величина также должна находиться в интервале от 20 до 100.
Результаты теста показывают, является ли ваше поведение на совещаниях
Если сумма А не менее чем на десять баллов превышает сумму В, то вы хороший
дипломат.
Если же сумма В как минимум на десять баллов больше суммы А, то вы ведете
Если же обе суммы различаются менее чем десятью баллами, то ваше поведение не
получает однозначной оценки в коллективе. Она может быть как положительной, так и
отрицательной - в зависимости от обстоятельств.
Допустим, стиль вашего поведения определен с помощью этого теста однозначно. В таком
случае дипломатичный стиль означает, что у вас есть стремление учесть мнение других и
убедиться в том, что ваши идеи согласуются с идеями других сотрудников. При этом
неизбежны компромиссы, зато участники совещания убеждаются, что есть и их вклад в
принятие решения, что их сотрудничество вам как руководителю небезразлично.
Некоторые участники совещания стремятся «протащить» свои проекты, действуют
напористо. Партнерам по совещанию редко выпадает возможность высказаться. При
правления, подает множество предложений, сообщает новую информацию, формулирует
ищет поддержки, необходимой для его реализации.
Выбор способа поведения зависит от поставленных целей, а также от конкретной
ситуации, в которой вы будете проводить то или иное совещание или беседу. Дипломатия
в общении уместна в следующих случаях:
достаточно времени, чтобы обсудить все доводы;
решение будет успешно реализовано только тогда, когда его признают все
участники обсуждения;
участники совещания понимают проблему и знают варианты ее разрешения;
возникли большие разногласия, и необходимо переубедить несогласных в
правильности принимаемого решения.
помощи партнеров ни при творческом обсуждении, рассмотрении данного вопроса, ни
при последующем его решении. Это бывает в том случае, если необходимо как можно
быстрее принять решение.
Психологи, работающие на предприятиях, подтверждают, что оба стиля поведения -
ведение совещания следует отнести к нежелательным исключениям, особенно если с его
поможет никакая дипломатия.
Существует несколько видов мероприятий, которые проводится для определённой группы людей, в определённом месте, где обсуждаются разные темы или принимаются решения по конкретным проблемам. Например, квартальное собрание акционеров или общее корпоративное собрание. Эти мероприятия подразделяются на несколько видов:
ü Собрание
ü Совещание
ü Деловая встреча:
Ø Деловая беседа
Ø Переговоры
Собрание проводится по определённому регламенту (порядок проведения собрания ), который прописан в уставе организации. Проведение собрания и решения, которые на нём принимаются, записываются в специальном документе, который называется протоколом собрания .
Совещание отличается от собрания тем, что на совещание обычно приглашается узкий круг людей. Например, люди, которые представляют различные отделы одной организации или представители различных компаний и фирм.
Совещания чаще всего проводятся регулярнее, чем собрания. Они созываются в твёрдо определённый момент, как правило, единожды в неделю. Совещания существуют для обдумывания злободневных проблем и вопросов. У таких встреч может быть и внеплановый характер, если они оправданы срочной необходимостью. Протокол на совещаниях обычно не ведётся, но по итогам непременно выносится резолюция.
Деловые встречи подразделяются на деловые беседы и переговоры.
Деловая беседа проходит в форме свободного разговора и проводится для обсуждения разных насущных сиюминутных задач, но в итоге обязательно выносится вердикт.
Переговоры предусматривают решение более основательных вопросов и задач по совместной деятельности компаний, организаций или предприятий, как то: определения круга взаимодействия, ограничения сфер влияния и так далее. Переговоры завершаются подписанием итогового соглашения или словесным заявлением.
Каждому предпринимателю, бизнесмену, коммерсанту, по роду своей деятельности, нередко требуется выступать в роли участника или самому организовывать разные собрания, совещания и деловые встречи. Существует установленный порядок проведения данных мероприятий, который необходимо соблюдать, так как напрямую влияет на успех и развитие бизнеса.
Какие именно условия необходимо соблюсти, чтобы подготовить и качественно провести данные мероприятия?
1. Важно ясно определить тему и расписать повестку дня.
В повестку необходимо включить 2-3 важных вопроса и 3-4 второстепенных. Почему такое соотношение? В том случае, если главных вопросов немного, то вы сможете уделить им больше времени для рассмотрения и проработать их более углубленно. Если их будет много, то, в виду ограниченного времени, главные вопросы будут рассматриваться поверхностно и много нюансов будет упущено.
2. Составить список конкретных лиц, приглашенных на собрание, совещание, переговоры.
Исключением является производственное совещание. Оно проводится регулярно и с неизменяемым списком присутствующих.
3. Назначить дату и конкретное время для проведения мероприятия.
Дата и время переговоров должна быть согласована со всеми сторонами.
4. Обязательное оповещение всех предполагаемых лиц о дате и времени проведения мероприятия.
Для осуществления собрания это необходимо сделать минимум за неделю. О предстоящем производственном совещании предупреждаются лишь те люди, которые не являются его неизменными участниками.
5. Определить временные рамки, в ходе которых будет проходить данное мероприятие, и поставить в известность о них всех участников.
Как показывает опыт, предупреждение о времени завершения мероприятия дисциплинирует всех собравшихся и сокращает время проведения от 10 до 15 %.
6. Необходимо подготовить основное выступление. Это может быть доклад или небольшое сообщение. Назначить обязательных участников для обсуждения.
Выступление должно быть сделано строго по теме и раскрывать рассматриваемую проблему. Аргументы и выводы должны быть обоснованы и подкреплены фактами. Пустословие и неконкретность вызовет у слушателей только невнимательность и безразличие.
7. Определиться с помещением и подготовить его к мероприятию.
Комната или зал должны быть удобными и таких размеров, чтобы могли вместить в себя всех предполагаемых присутствующих. Заранее продумайте количество посадочных мест - стульев должно хватить всем. Пусть лучше у вас будет запас на непредвиденный случай. Для проведения переговоров нелишне установить карточку перед каждым участником с полными инициалами. Указать на ней название организации или компании, от лица которой этот человек присутствует. Положите на столы бумагу/блокнот и несколько ручек для каждого участника. Приветствуется наличие напитков (минеральная вода с газом и без) и стаканов. Правила вежливости предусматривают подачу чая и кофе в ходе переговоров.
Работа должна начинаться жестко в оговоренное время. Опоздания приведут лишь к тому, что последующие мероприятия будут начинаться еще с большими задержками. При организации переговоров всеми сторонами - участниками принято безусловно соблюдать момент начала работы. Ваше беспричинное опоздание на переговоры партнёрами будет рассмотрено как предельная степень пренебрежения и дальнейшие результаты предсказать будет сложно.
Следите за тем, чтобы общая атмосфера во время мероприятия была доброжелательной. Переходы на личности, выяснения отношений, оскорбления и провокации недопустимы.
Для того, чтобы провести собрание, нужно выбрать председателя. Это делается с помощью общего открытого или закрытого голосования. Этот этап обязательно фиксируется в протоколе.
Председательствующий обязан контролировать регламент и оглашать имя и фамилию каждого выступающего, его пост и название компании, от лица которой выступает участник.
Выбранный спикер должен быть человеком с определёнными качествами. Прежде всего, председатель должен быть человеком компетентным и беспристрастным. Должен уметь ясно и четко выражаться, быть терпимым к противоположному мнению. Он не имеет права отдавать кому-либо предпочтение и навязывать своё мнение. Если у него есть свои предложения по ходу собрания, высказать председатель имеет право только после всех выступивших.
Самый важный момент любого мероприятия - подведение итогов и принятие решения. Чаще всего, в этот момент наблюдается какая-то потеря энергии и беспомощность. Причиной этому является психологический аспект: участники не в состоянии осознать, что время подходит к концу и необходимо прийти к какому-то решению. Они начинают сомневаться, колеблются, не решаются сделать выбор. Если такая ситуация возникает, лучший выход из неё – взять одно предложение и рассмотреть его. Очень важно не упустить мгновение, когда следует прекратить обсуждение. Это целиком и полностью зависит от опытности председателя. Существует так же практика промежуточного голосования, когда подводится итог по каждому этапу обсуждения. Но и с окончательным решением так же не стоит торопиться, если это решение отвергается меньшинством. В этом случае нужно продолжить обсуждение, чтобы прийти к решению, которое удовлетворяло все стороны обсуждения.
Важным аспектом управления предприятием является проведение собраний и совещаний, в процессе которых осуществляется деловое общение. Чтобы собрания и совещания проходили эффективно, их руководителям (председателям) целесообразно соблюдать следующие рекомендации. Перед собранием (совещанием):
1. Подготовьте повестку дня, т. е. перечень вопросов, которые должны быть решены на собрании (совещании). Эти вопросы могут относиться как к выпол-
нению ранее принятых решений, так и к новым проблемам, которые возникли с момента предыдущего собрания (совещания).
2. Решите, кто должен присутствовать на собрании, и заранее оповестите их об этом. Как правило, на производственном собрании присутствуют все члены трудового коллектива. На совещание приглашаются только те сотрудники, в компетенции которых решение возникших проблем.
3. Выберите соответствующее место и время. Убедитесь, что место оборудовано всем необходимым. Определите время, необходимое для обсуждения этих вопросов. Учтите, что идеальная длительность проведения собраний (совещаний) - не больше полутора часов. Если собрание должно продолжаться дольше, предусмотрите перерывы.
4. Раздайте повестку дня. Повестка должна быть на руках у сотрудников за несколько дней до собрания (совещания), чтобы они могли подготовиться к собранию (совещанию).
5. Определите заранее основного выступающего и содокладчиков.
6. Предварительно поговорите с каждым участником совещания, выясните их позицию. Это поможет предвидеть конфликтные ситуации и спланировать их разрешение при сохранении сплоченности коллектива.
7. Немаловажен выбор помещения для проведения совещания. Помещение должно быть оборудовано удобной мебелью, иметь нормальную температуру воздуха. Лучше всего разместить участников совещания за круглым столом, когда каждый из них располагается лицом ко всем остальным. Для улучшения общения перед участниками целесообразно установить таблички с полными именами, хорошо видимые всем присутствующим.
В течение собрания (совещания):
1. Обсудите повестку дня и, если необходимо, внесите в нее изменения с учетом новых обстоятельств, появившихся в самое последнее время.
2. Следите за временем, чтобы соблюдался регламент, так как развернувшаяся дискуссия может его нарушить.
3. Следите за свободой высказывания мнений участниками совещания независимо от их служебного положения. Нужно тактично сдерживать энергию лиц, привыкших владеть инициативой в силу своего характера, предоставляя менее активным участникам возможность выступить раньше.
4. Во время дискуссии занимайте нейтральную позицию по отношению к высказываемым мнениям.
5. Следите за начинающимися конфликтами и вмешивайтесь, если это необходимо. Выступайте в роли посредника, чтобы разрядить обстановку.
6. Периодически проверяйте, готова ли группа принять решение. Вы должны не упустить момент, когда группа пришла к согласию и новая дискуссия уже не может добавить ничего существенного.
7. Придерживайтесь выработанных группой правил принятия решений. Если имеются несогласные, нужно провести голосование и принять решение большинством голосов.
8. Прежде чем завершить собрание (совещание), подведите итоги работы. Выясните у группы, есть ли необходимость собраться еще раз. Важно, чтобы люди ушли с собрания (совещания) с ясным пониманием того, какими должны быть следующие шаги. Когда заседание заканчивается без достижения каких бы то ни было решений, может появиться чувство разочарования и крушения надежд.
После собрания (совещания):
1. Проанализируйте ход прошедшего собрания (совещания). Нужно обдумать, выполнило ли собрание (совещание) свои задачи и упрочилась ли после него сплоченность группы.
2. Подготовьте и распространите резюме с итогами собрания (совещания). Запись сведений о том, что было согласовано, какие были решены вопросы и какие следует предпринять следующие шаги, должна напомнить членам группы о работе, которую им предстоит сделать.
3. Восстановите разрушенные отношения с помощью неформального разговора. Если во время собрания (совещания) произошли горячие дебаты, вполне вероятно, что между некоторыми членами группы испортились отношения и они покинули собрание расстроенными или обиженными. Поговорите с ними и успокойте.
4. Проследите, как члены группы справляются с поставленными перед ними заданиями. Нужно проверить, не возникли ли какие-то проблемы при выполнении сотрудниками конкретных заданий.
Типичными недостатками проведения совещаний являются:
Неоправданно большое количество совещаний;
Расплывчатая тема совещания;
Непроизводительные затраты времени из-за лишних разговоров;
Неоправданно большое количество участников;
Недостаточное число участников;
Отсутствие протокола, несмотря на необходимость его;
Недостаточно четкое формулирование решений.