Под функциями менеджмента следует понимать относительно обособленные направления управленческой деятельности, то есть трудовые процессы в сфере управления. Они отражают суть и содержание управленческой деятельности на всех уровнях управления.
Функции менеджмента возникли в результате разделения и специализации труда.
А.Файоль выделял планирование, организацию, распорядительство, координирование и контроль как функции менеджмента. Мыскина, Альберт и Хедоури предложили рассматривать четыре функции: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Последний подход является наиболее привлекательным, поскольку исследования показывают, что именно эти функции участвуют в осуществлении любого управленческого процесса. Функции менеджмента классифицируются по ряду признаков.
На первом этапе их целесообразно классифицировать по их месту в менеджменте. В соответствии с этим признаком функции могут быть основными, то есть такими, которые принимают участие в любых управленческих процессах, и частичными (специальными), с помощью которых осуществляются только определенные управленческие процессы. К основным функциям относятся планирование, организация, мотивация и контроль, в частных - управление основным производством, его технической подготовкой, капитальным строительством.
По признаку объекта - это функции управления предприятием, отделом, участком.
По признаку элементов производственно-хозяйственной деятельности - это функции управления работой, предметами и орудиями труда, информацией.
Реализация любых специальных функций осуществляется путем применения основных функций. Исследование взаимосвязи функций дает возможность совершенствовать процессы управления, формировать эффективную систему менеджмента, устранять его лишние звенья, бюрократические препоны.
Функция менеджмента "планирование"
Под планированием понимают относительно обособленный вид управленческой деятельности, определяет перспективу и будущее состояние организации. В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое, тактическое и оперативное.
Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение запланированных конечных результатов, при этом учитываются способы и средства достижения поставленных целей, а также обеспечение необходимыми ресурсами. Стратегическое планирование охватывает период в 5-10 лет, влияет на функционирование всей системы управления и имеет отдаленные последствия.
Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является инструментом выполнения стратегических планов. Этот вид планирования относится в первую очередь условий хозяйственных операций: производственных мощностей, финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, персонала.
Оперативное планирование осуществляется на нижнем уровне организации - это планирование конкретных действий на краткосрочный период. Для этого вида планирования детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, а также внедрение новых технологий.
Рассмотрим некоторые из планов.
Стратегическое планирование содержит установление целей организации, анализ среды и состояния организации, оценку стратегических альтернатив и выбор стратегии. Планирование реализации стратегии является логическим продолжением стратегического планирования и направлено на разработку способов ее реализации.
Наиболее прикладное значение имеет схема процесса стратегического планирования (рис.7.1), предложенная Месконом, Альбертом и Хедоури, которая содержит следующие этапы:
Конечным результатом стратегического планирования должны быть конкретные решения и показатели (уровень доходов и расходов, объем реализации и т.п.).
Стратегическое планирование определяет цели и сроки их достижения. Но для этого важно знать, как реализовать стратегию. То есть существует необходимость ее планирование, осуществляется:
С использованием административных рычагов (тактики, процедур, правил, политики);
С помощью экономических рычагов (путем формирования бюджета, применения системы показателей).
Необходимость качественного превращения украинской экономики на принципиально новых основах побуждает широко использовать бизнес-планирования для улучшения рыночного функционирования отечественных предприятий.
Овладение техникой бизнес-планирования является актуальной задачей. Предприятия должны четко представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источников их получения, а также уметь рассчитывать эффективность использования ресурсов в процессе работы.
Сегодня бизнес-планирование является универсальным инструментом прогнозирования будущего и эффективным инструментом менеджмента, который должен применяться не только с целью привлечения финансовых средств, но и при управлении развитием предприятия, разработке реалистичных производственных программ, планов слияний, поглощений и др. Использование этой универсальной процедуры позволяет значительно повысить конкурентоспособность предприятий, сократить продолжительность принятия управленческих решений, упорядочить производственные и финансовые циклы.
Общемировая практика бизнес-планирования является областью, в которой менеджмент, планирование, макроэкономика, маркетинг, финансовый и экономический анализ, социальная и личностных психология, системный анализ, высокие технологии взаимозависимыми. Заграницей оно давно стало отдельной отраслью человеческих знаний, в которой есть свои направления, школы, многолетние наработки, теоретические и практические методики. Эффективное использование этих знаний позволяет успешно организовывать новый и расширять существующий бизнес, разрабатывать цели организации, способы их достижения, минимизировать риски.
Бизнес-планирование особенно необходимо, если предприятие решило:
o освоить новые рынки (продукцию, услуги);
o открыть новые направления деятельности;
o получить доступ к кредитной линии;
o расширить или модернизировать производство;
o принять участие в совместном предприятии.
Бизнес-планирование является процессом написания бизнес-плана, в котором могут принимать участие две заинтересованные стороны: инвестор, который стремится оценить эффективность вложения средств, и исполнители (в лице консультантов или персонала предприятия).
В первую очередь это необходимо инвестору, поскольку от этого зависит судьба его капитала. Именно поэтому должно происходить при непосредственном участии инвестора. Было бы неправильно просто заказать написание бизнес-плана консультанту или полностью доверить это персоналу предприятия и дистанцироваться от самого процесса. Следует отметить, что бизнес-план:
o моделью проекта и трезвой оценкой реальных возможностей;
o необходим для привлечения инвесторов и / или получения кредита;
o инструментом управления проектом.
Основные преимущества, получаемые предпринимателем от бизнес-планирование:
o возможность четко обдумать и оформить свои идеи, проверить их жизнеспособность на бумаге путем расчетную;
o возможность избежать множества ошибок и ненужных затрат, сэкономить деньги, время и нервы;
o возможность гораздо лучше понять механизм работы предприятия и действовать в рыночной среде эффективно;
o после завершения процесса написания бизнес-плана он будет служить четким алгоритмом действий.
Исходное бизнес-планирования требует значительных средств, усилий и времени для сбора и обработки информации, зато следующее финансовое планирование предприятия будет намного проще, так как достаточно своевременного периодического внесения дополнений текущему плану и адекватного реагирования на рыночную ситуацию.
Бизнес-план содержит следующие разделы:
o введение;
o характеристика продукции (услуг) и анализ ситуации в сфере будущей деятельности;
o оценка рынка сбыта и конкуренции;
o стратегия маркетинга;
o план производства;
o организационный план;
o юридический план;
o оценка риска и страхование
o финансовый план;
o экология.
После завершения разработки план должен быть преобразован в логическую последовательность целенаправленных действий. Эффективность его определяется двумя параметрами: степенью принятия исполнителями и качеством и профессионализмом. Только при высоких значениях этих параметров на него нельзя возлагать определенные надежды.
100 р бонус за первый заказ
Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line
Узнать цену
Функция планирования – одна из важнейших в менеджменте. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы.
По своей сути, функция планирования отвечает на три основных вопроса:
1. Где мы находимся на данное время? Руководители должны оценить сильные и слабые стороны организации в таких важных отраслях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определения, чего может реально добиться организация.
2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, такие, как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, что может помешать организации достижению этих целей.
3. Как мы собираемся это сделать? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.
Планирование - это одно из средств, с помощью которого руководство обеспечивает единственное направление усилий всех членов организации для достижения ее общей цели.
Планирование имеет свои виды :
В зависимости от длительности (сроков) планового периода:
1. Долгосрочное планирование (перспективное, стратегическое, прогнозирование) - планирование сроком от 5 лет и более;
2. Среднесрочное планирование - сроком от года до пяти;
3. Краткосрочное планирование:
Текущее (годовое, полугодовое, квартальное, планирование на месяц)
Оперативное (на декаду, неделю, сутки, смену, час).
В зависимости от содержания хозяйственной деятельности
:
1. Планирование производства;
2. План сбыта;
3. План материально-технического снабжения;
4. Финансовое планирование.
С точки зрения организационной структуры предприятия
:
1. Общее планирование деятельности фирмы;
2. Планирование деятельности отдельных подразделений;
3. Планирование деятельности дочерних предприятий и филиалов.
В зависимости от направленности и характера решаемых задач:
1. Стратегическое или перспективное планирование;
2. Среднесрочное планирование;
3. Тактическое (текущее или бюджетное).
Фактически это процесс составления специальных документов — планов, определяющих конкретные шаги организации при реализации принятых решений.
Основные задачи, которые фирма решает в процессе плановой деятельности:
- определяет цели, к достижению которых она стремится, и виды деятельности, которые для этого необходимы;
- поиск необходимых ресурсов и распределение их в соответствии с потребностями;
- обеспечивает формирование ;
- способствует повышению трудовой активности работников;
- позволяет выбрать наиболее рациональный и эффективный способ достижения целей фирмы, обеспечивает ее прибыльную работу, повышение производительности труда, ритмичности производства, улучшения использования оборудования;
- создает основу надежного контроля за деятельностью фирмы.
Назначение планирования состоит в стремлении своевременно учесть все внутренние и внешние факторы, которые способны обеспечить благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации.
Цель планирования
— устранить негативный эффект: неопределенность и изменчивость среды функционирования организации, сосредоточить внимание на главных задачах, достичь эффективного функционирования и облегчить контроль.
Виды планов
План — это официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организации в будущем, промежуточные и конечные цели и задачи, стоящие перед организацией и ее подразделениями, механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов, стратегии на случай непредвиденных обстоятельств.
Существует три основных типа планов.
Планы-цели — это планы, которые представляют собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. В рамках планов эти цели ранжируются по тому или иному принципу, однако никогда не связываются ни с конкретным средством достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются там, где существует большая неопределенность будущего.
Планы для повторяющихся действий — планы, где указываются их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях.
Планы для не повторяющихся действий — составляются для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут существовать в виде бюджета поступления или распределения ресурсов и др.
В зависимости от срока выполнения планы принято разделять на:
- долгосрочные (свыше 5 лет) — относятся, в основном, к категории планов-целей;
- среднесрочные (1-5 лет), выполняются в виде различных программ;
- краткосрочные (менее 1 года) имеют форму бюджетов, сетевых графиков и др. Разновидностью краткосрочных, планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.
Процесс планирования в организации осуществляет плановый комитет, членами которого обычно являются руководители подразделений. А также плановый отдел и его структуры на местах.
Методы разработки планов
В настоящее время сложилось несколько способов упорядочения планов, или методов планирования: балансовые, нормативные и математико-статистические.
Балансовые методы основываются на сопоставлении ресурсов, которыми располагает организация, и ресурсов, необходимых для достижения целей в плановом периоде.
Нормативные методы основываются на том, что для расчета потребности в ресурсах используются нормы и нормативы. Нормы и нормативы в планировании могут быть натуральными, стоимостными и временными.
Математические методы планирования
сводятся к оптимизационным расчетам на основе разнообразного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например, корреляционная модель, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из них можно с определенной степенью вероятности прогнозировать дальнейшие события Б, если произошло связанное с ним событие А. Методы линейного программирования позволяют на основе решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные размеры во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее выгодный вариант функционирования или развития , с тем чтобы обеспечить максимальную прибыль, уменьшить расходы и т.п.
Понятие стратегического планирования
Предвидение — это отправная точка планирования деятельности предприятий, управления вообще. Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызвано различными причинами, в основном, в результате изменений во внешней среде организации. Существует несколько этапов развития этой методологии. В таблице приведены четыре основные фазы постепенного перехода к стратегическому управлению.
Таблица. Характеристика этапов развития стратегического управления
| Фаза | Характеристика фаз | Основные ориентиры |
| 1 | Текущее управление «по отклонениям» | Реагирование на складывающуюся ситуацию. Планирование, ориентированное внутрь организации, ограничивается разработкой бюджетов и текущих планов |
| 2 | Управление «от достигнутого», с элементами предсказания будущего | Применение элементов анализа и контроля ситуации, складывающейся извне и в организации. Планирование использует экстраполяционное предсказание будущего |
| 3 | Управление «по целям», с ориентацией на внешнюю среду | Освоение «стратегического мышления», нацеленного на уменьшение влияния угроз на деятельность предприятия и использование шансов, способствующих успеху организации. Планирование — стратегическое, вырабатывающее «стратегические ответы» на действия конкурентов в категориях «продукт-рынок» |
| 4 | Стратегическое управление | Подготовка будущего и к будущему. Стратегическое планирование, пронизывает все подсистемы деятельности предприятия, использует все достижения указанных фаз |
Таким образом, определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. Существует много различных стилей поведения, но все они происходят от двух противоположных стилей: приростного и предпринимательского.
Приростной стиль поведения организации , как показывает само название, характеризуется постановкой целей «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения. Организации, которые придерживаются этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение.
Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, новым возможностям. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы, и из них выбирается оптимальная.
— это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, принятие курса действий и распределения ресурсов, необходимых для выполнения поставленных целей.
Определение бизнеса или направлений деятельности — это важный элемент стратегического управления, поскольку уже на первых этапах его формирования целесообразно осознать, какая организация является объектом управления — специализированная, однородная по направлению деятельности или диверсифицированная, многопрофильная. Ко второй группе относят полипродуктовые предприятия, производящие различную по значению и почти не связанную между собой продукцию.
Стратегия развития хозяйственного портфеля организации
Каждое предприятие должно тщательно изучить рынок, критически оценить свое положение на нем.
Для принятия эффективных решений о деятельности на том или ином сегменте нужна надежная информация о специфике сегмента, то есть надо определить факторы, характеризующие рынок. Большое значение при этом имеет так называемая сегментация — степень детализации рынка согласно выбранным критериям.
В основу рыночной сегментации положены две теоретические предпосылки:
- неоднородность природы рынка, которая заключается в том, что рынок состоит из нескольких частей-сегментов, которые отражают специфические вариации спроса отдельных групп потребителей;
- необходимость дифференциации продукции, методов ее изготовления, распределения и сбыта для удовлетворения требований рынка.
Сегменты могут значительно отличаться друг от друга. Такими специфическими характеристиками сегментов являются: размеры, темпы развития, фазы цикла развития, уровень конкуренции и тому подобное. Тщательное исследование сегментов — основа успешной деятельности фирмы. В стратегическом управлении с сегментацией рынка связаны направления деятельности предприятия, содержание продуктовых стратегий. В уровень специализации фирм определяется количеством сегментов, которые они обслуживают. Монопродуктовые или однородные, специализированные предприятия действуют на одном сегменте, который чаще всего определяют как стратегическую зону хозяйствования (СЗХ).
Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ)
— отдельный сегмент рынка, на котором предприятие действует или на который желает иметь выход.
Главными факторами, которые определяют СЗХ, являются потребности и продукты, которые удовлетворяют эти потребности. Кроме того, СЗХ имеет определенные количественные и качественные характеристики.
По результатам анализа для каждой СЗХ можно сформулировать отдельные стратегии, которые вытекают из характеристик СЗХ и возможностей предприятия действовать в той или иной степени на этом рынке.
Для монопродуктовых фирм общая стратегия и стратегия СЗХ означают одно и то же. В этих случаях выбирают стратегию концентрации (или стратегию «фокусировки») на одном направлении деятельности. Для многопрофильных, полипродуктовых, диверсифицированных предприятий общая стратегия является объединением системы СЗХ, определяемой как «портфель предприятия» с собственными методами управления, недостатками и преимуществами. Для анализа таких предприятий применяется портфельный анализ.
Портфельный анализ
Полипродуктовая компания имеет разнообразные направления деятельности. Кроме того, она может иметь приоритетное направление деятельности и «равноправные» стратегические зоны хозяйствования.
Цель «портфеля» — достижение конкурентных преимуществ, которые можно реализовать при наличии разных направлений деятельности. Портфельный анализ позволяет ранжировать СЗХ по степени их преимуществ и принимать решение о том, сколько СЗХ целесообразно обслуживать в определенный отрезок времени. Этот метод требует использования матричных моделей.
Матрица БКГ
Первая наиболее широко используемая матрица «рост/доля», разработанная Бостонской консультационной группой (БКГ). В ней для определения перспектив организации предлагается использовать единственный показатель — рост объема спроса. Он определяет размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали определяется соотношением доли рынка, принадлежащей ее главному конкуренту.
Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данного подразделения в доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах.
Матрица предлагает следующую классификацию направлений деятельности предприятия: «звезды», «дойные коровы», «дикая кошка» («знаки»), «собаки» и предлагает соответствующие стратегии для них.
Матрица БКГ
«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят существенную прибыль, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Стратегия направлена на увеличение и поддержание доли на рынке.
По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову» . Она занимает лидирующее положение в стабильной отрасли. Так как сбыт относительно стабилен, то такое направление деятельности приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Стратегия направлена на поддержку существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки направлениям, которые развиваются. Однако, «дойные коровы», которые начинают терять свои позиции на рынке, могут стать кандидатами для квадранта «собаки», если руководство вовремя не примет необходимых действий для укрепления их позиции на рынке или не ликвидирует его, заменив более перспективным.
К «собакам» относят направления с ограниченным объемом сбыта в сокращающейся отрасли. За время пребывания на рынке им не удалось завоевать симпатии потребителей, и они уступают конкурентам по своим характеристикам. Стратегия заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации подразделений. Но не всегда нужно избавляться таких стратегических зон хозяйствования. Иногда они могут поддерживать другие виды деятельности компании.
Подразделения, попавшие в правую верхнюю клетку называются «дикими кошками» («знаками вопроса» или «трудными детьми»). Высокие темпы роста делают их привлекательными. Однако низкая относительная доля рынка поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с более сильными соперниками. Они также являются захватчиками ресурсов, так как потребности данного бизнеса в финансировании высокие, а размер доходов низкий (из-за низкой доли на рынке). По мнению БКГ существует две стратегические возможности для таких подразделений:
- закрывать наиболее слабые, не имеющие шансов подразделения;
- усиленно инвестировать в «дикие кошки» с высоким потенциалом и стараться вырастить из них «звезды».
«Дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем и в «собак».
Матрица БКГ показывает виды финансовых решений, которые должны приниматься, и объясняет, почему приоритеты распределения ресурсов различны для разных подразделений. Однако эта матрица аналитически не закончена и имеет значительные недостатки:
- матрица БКГ оценивает критерии только как «высокий — низкий». Она не отражает того, что многие подразделения работают на рынках со средними темпами роста;
- распределение подразделений только на 4 группы является упрощенным подходом;
- для того, чтобы верно определить стратегию, разработчики стратегии должны планировать гораздо больше показателей, а не только темп роста отрасли и относительную долю рынка;
- в модели не учтено состояние отрасли, где действует предприятие;
- не всегда присутствует эффект «кривой опыта». Это характерно не для всех отраслей (например, раздробленных).
Матрица General Electric
Альтернативный подход, устраняющий часть недостатков матрицы БКГ был предложен компанией General Electric (МакКинси). Это девятисекторная матрица, определяющая по вертикали долгосрочную привлекательность и позицию конкуренции по горизонтали. Оба элемента характеризуются комплексом величин, а не определяются единственным показателем.
Долгосрочная привлекательность рынка:
- размер рынка и темпы роста;
- прибыльность отрасли (исторически сложившаяся и перспективная);
- интенсивность конкуренции;
- сезонные колебания;
- циклические колебания;
- потребности в ;
- влияние окружающей среды, социальных, правовых и демографических факторов;
- существующие возможности и угрозы;
- барьеры входа и выхода из отрасли.
Чтобы оценить долгосрочную привлекательность необходимо каждому показателю присвоить вес, соответствующий его важности. Сумма всех весов должна быть равна единице.
Критерий «конкурентная позиция» включает в себя:
- относительную долю рынка;
- предел доходности относительно конкурентов;
- способность конкурировать по цене и качеству;
- знание потребителей и рынка;
- конкурентные преимущества и недостатки;
- технические возможности;
- уровень управления.
Матрица жизненного цикла (предложена Хофером) используется, чтобы лучше идентифицировать развивающиеся виды бизнеса. Расположение хозяйственных подразделений в матрице зависит от стадии развития отрасли и силы их конкурентных позиций. Размеры круга, как и в предыдущих моделях пропорциональны размерам рынка, а сектор внутри круга показывает долю рынка данного хозяйственного подразделения. В отличие от предыдущих моделей эта матрица заставляет осуществлять анализ в динамике и балансировке жизненных циклов отдельных бизнес-направлений в «портфеле» фирмы.
Матрица жизненного цикла (МЖЦ) базируется на следующих принципах:
- СЗХ различаются по конфигурации графика «жизненного цикла и временным параметром». Она учитывает следующие стадии жизненного цикла: становление, первая и вторая фаза роста, зрелость, затухание.
- надо разделить СЗХ так, чтобы «провал» в одной СЗХ не приводил бы к общему провалу деятельности предприятия, то есть достичь определенного чередования этапов «жизненного цикла» различных СЗХ.
- поскольку доходность на разных фазах жизненного цикла различна в разных СЗХ, надо учитывать необходимость поддержки суммарной доходности предприятия.
Преимущество матрицы жизненного цикла заключается в том, что она показывает распределение бизнеса диверсифицированной корпорации с учетом стадии эволюции отраслей.
Решение о выборе матрицы
Ограничиваться при анализе только одним типом матрицы глупо. Каждая матрица имеет свои преимущества и недостатки и дает информацию о сильных и слабых сторонах организации. Если все необходимые данные доступны, то необходимо построить все матрицы, чтобы сформировать общую картину с точки зрения различных перспектив. Это дает возможность руководителям выяснить:
- перечень отраслей, в которых функционируют подразделения;
- потенциальные возможности развития;
- стратегическое положение каждого вида бизнеса в конкретной отрасли;
- варианты решений по распределению ресурсов.
Важно то, что при достижении аналитической полноты и точности в описании сложившейся ситуации, можно создать основу для решения более сложной проблемы — формирование и управление портфелем с целью получения лучших результатов от использования ресурсов предприятия.
Планирование – это выбор целей и составление плана действий по их достижению. Его цель заключается определение будущего состояния и перспектив развития организации или ее отдельных элементов.
Выделяют стратегическое, тактическое и оперативное планирование. Стратегический уровень обеспечивает достижение стратегических целей, будущую жизнеспособность и эффективность различных направлений деятельности организации. Тактическое планирование ориентировано на реализацию важных этапов достижения стратегических целей. Оперативное планирование направлено на достижение организацией оперативных целей, решение текущих задач, стоящих перед ней. Оно в наибольшей степени конкретно и детально по содержанию.
Процесс планирования зависит от множества факторов, важнейшими из которых являются:
субъект планирования, его квалификация и профессионализм;
объект планирования и его важность в деятельности организации;
период (сроки) планирования;
применяемые принципы, методы и приемы планирования;
используемые средства планирования, в том числе вычислительная техника;
порядок согласования планов с вышестоящими и взаимодействующими организациями.
В общем виде содержание планирования включает:
определение цели (целей);
формулировку задач, которые надо решить для достижения цели;
установление этапов, перечня, последовательности и временных параметров выполнения мероприятий (работ), реализация которых обеспечивает решение задач;
определение ресурсов, необходимых для достижения цели и распределение их по этапам выполнения работ;
выбор (разработку) способов выполнения запланированных мероприятий
оформление планов.
Эффективность планирования обеспечивается соблюдением ряда принципов, формулируемых, как требования:
планирование должно быть рациональным и экономически обоснованным, т.е. обеспечивать достижение цели с наименьшими затратами времени, финансов и других ресурсов;
цели должны быть достижимыми, а задачи выполнимыми. Их содержание должно соответствовать реальным возможностям организации и исполнителей;
планирование должно быть достаточно гибким, чтобы в процессе реализации планов и принятых решений можно было по мере необходимости вносить в них изменения.
13.Организация как функция менеджмента.
организация-как общая функция менеджмента, представляющая собой управленческую деятельность, направленную на создание условий для успешного выполнение принятых решений и реализации планов.
Цель организации, состоит в обеспечении выполнения запланированных действий и достижения поставленных целей. В процессе реализации данной функции взаимодействуют три основных компонента: люди, отношения между ними и ресурсы, затрачиваемые в процессе труда.
Функция организации тесно связана с функцией планирования. Зачастую невозможно определить грань между ними, когда одна функция переходит в другую. В общем случае при планировании на стратегическом уровне определяется, что именно будет делать организация, а на низших уровнях управления – перечень проводимых мероприятий. В соответствии с этим, организация как функция менеджмента включает в себя две составляющие:
на высшем уровне – организационное проектирование;
на тактическом и оперативном уровнях – организацию процесса работы.
В первом случае определяются структура организации и условия обеспечения ее функционирования, в том числе обеспечение персоналом, материалами, финансовыми и другими ресурсами. Такая работа проводится при создании организации, либо при ее адаптации, т.е. приведении в соответствие с новыми целями, намеченными на стадии планирования.
проектирование работы;
назначение исполнителей и распределение задач;
организацию взаимодействия;
организацию всестороннего обеспечения;
доведение задач;
координацию действий по реализации решений и планов.
Планирование - одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. В ходе планирования разрабатываются планы. Планирование - первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляются организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей.
Один из «отцов» современного менеджмента А. Файоль отмечал: «Управлять - это предвидеть», а «предвидеть - это уже почти действовать».
Планирование - это не просто умение предусмотреть все необходимые действия. Это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться. Фирма не может полностью устранить риск в своей деятельности, но способна управлять им при помощи эффективного предвидения.
Планирование - «это разработка плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством».
Планирование является важнейшим этапом процесса управления, определяющим цели (предприятия, коллектива, личности), наиболее эффективные методы и средства, необходимые для достижения этих целей, и систему показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных задач.
План - это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо. Отсутствие планирования ставит организации в такое положение, когда они:
- * не понимают поставленных целей, будущих задач;
- * хозяйствование не рассматривают как непрерывный процесс, где текущие действия органически связаны с будущими;
- * теряют ориентацию в хозяйственном мире, так как руководствуются в основном краткосрочными интересами и не понимают глубинного смысла происходящих событий;
- * оказываются в более уязвимой позиции по сравнению с конкурентами.
Применение планирования:
- * улучшает координацию действий в организации;
- * позволяет организации учитывать быстрые изменения во внешней среде;
- * делает возможным реализацию благоприятных возможностей для организации;
- * улучшает информационный обмен в организации;
- * способствует оптимальному распределению ресурсов;
- * четко очерчивает обязанности и ответственность персонала;
- * стимулирует работников к лучшему исполнению своей работы, а менеджеров - к большей обоснованности и реализации своих решений;
- * улучшает контроль в организации.
По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих вопроса:
- 1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация.
- 2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, каким и должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.
- 3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.
Процесс планирования является инструментом, способствующим принятию управленческих решений (рис. 1).
Рис. 1.
Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.
Основные элементы планирования на предприятии следующие:
- 1. Прогнозирование концептуальных перспективных целей и способов их достижения на базе прогнозов развития отдельных отраслей, регионов и экономики страны в целом. Как элемент внутрипроизводственного планирования прогнозирование непосредственно связано с маркетингом и принимает форму рыночной стратегии предприятия;
- 2. Постановка задач планирования на основе прогноза, установление ориентировочных сроков их выполнения и необходимого ресурсного обеспечения;
- 3. Корректировка плана, заключающаяся в разработке программы, в которой устанавливают конкретные сроки выполнения плановых заданий, производят увязку отдельных этапов реализации программы, поставок, производственных и сбытовых операций;
- 4. Составление бюджетов, или смет затрат материалов, капитальных вложений, поступлений и расходования наличных денег и др., на основе которых определяют функции каждого подразделения и исполнителей, ответственных за определенные операции;
- 5. Конкретизация плана - завершающий элемент, включающий конкретные установки по реализации принятых решений в отдельных звеньях предприятия.
Эффективность планирования во многом определяется тем, насколько соблюдены следующие его принципы (табл. 1).
Таблица 1 - Принципы планирования
|
Принципы |
Краткая характеристика |
|
Единство научно-технических, социальных и экономических задач развития организации |
Находит выражение в составе целевых параметров планирования деятельности организации, видах разрабатываемых планов, в критериях оценки плановых решений |
|
Научная обоснованность и оптимальность решений |
Обеспечивается применением современных информационных технологий, прогрессивных процедур и методов осуществления производственных процессов, использованием методов оптимального планирования экспериментов, оптимизации плановых решений, построения интегрированных систем подготовки и обработки данных |
|
Доминирование стратегических аспектов в планировании |
Требует обязательного использования специфических форм стратегического планирования на предприятии и подчинения ему всех других видов оперативного планирования |
|
Комплексность планирования |
Означает системную увязку всех разрабатываемых на предприятии планов |
|
Ресурсная сбалансированность планов |
Реализуется составлением во всех сферах и на всех уровнях предприятия материальных, трудовых, финансовых, энергетических и прочих видов балансов |
|
Гибкость и эластичность планирования |
Требует динамичной реакции планов на отклонения в ходе работ или изменения внутренних и внешних факторов, а также способности сохранять необходимые резервы и предусматривать плановые альтернативы |
|
Непрерывность планирования |
Находит свое наиболее полное выражение в концепции скользящего планирования, в которой благодаря периодическому продлению планов долгосрочные укрупненные расчеты сочетаются с краткосрочным детальным планированием |
организация тактическое стратегическое планирование
Можно выделить четыре основных функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.
Распределение ресурсов - включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие кадры и технологический опыт.
Адаптация к внешней среде - охватывает все действия, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и возможным опасностям, выявляя соответствующие ситуации и обеспечивая эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Планирование преуспевающих предприятий имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.
Внутренняя координация есть координация деятельности организации учитывающая ее сильные и слабые стороны с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, - больших или малых, - является неотъемлемой частью деятельности менеджеров.
Осознание организационных стратегий - деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте позволяет организации корректировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического менеджмента. Устойчивый успех организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.