1. Цели развития предприятия

Развитие предприятия не может проводиться без постоянно действующей системы мониторинга внешней и внутренней среды – самостоятельной системы, которая выявляет возможные проблемы или открывающиеся возможности. Эта система отслеживает и оценивает текущие ситуационные характеристики внутренней и внешней среды и дает, при соответствующей ситуации, показывающей наличие значимых потенциальных целей, отмашку для проведения цикла развития предприятия.

Цели развития предприятия – это социально-экономические цели, обеспечивающие существенное повышение конкурентоспособности и устойчивости предприятия во внешней среде, обеспечивающие, по максимуму, его лидирующее положение в отрасли. И это существенные цели, достижимые только при сильной стратегии предприятия, а «сильная стратегия – это стратегия достижения новых целей, недостижимых при существующем положении дел, непременно включающая развитие предприятия до требуемого уровня» , стратегия, обеспечивающая осуществление революционного скачка в развитии предприятия, его перевод на новый качественный уровень.

Цели развития предприятия могут быть различны, прерогативой их постановки обладает собственник, это могу быть, например, общие социально-экономические цели предприятия:

Существенного повышения выработки.
Существенного повышения капитализации.
Достижения лидерства на рынке.
Выхода на зарубежные рынки.
И т.д.

Эти цели достигаются постановкой соответствующих конкретных стратегических целей, которые определяют три направления развития:

Достижение высоких конкретных социально-экономических целей (например, повышения выработки в два раза, увеличения доли рынка на 20%, и т.д.).
Проведения конкретных изменений (например, введения системы КПЭ, системы бюджетирования, внедрения новых технологий, и т.п.).
Максимально достижимые социально-экономические цели.

Первое направление является самым сложным: отправной точкой развития является поставленная высокая социально-экономическая цель, однако «реализация стратегии предполагает проведение изменений» . И здесь невозможно гарантировать достижение изначально поставленных социально-экономические целей, поскольку «база для создания сильной стратегии предприятия – это частная стратегия формирования требуемой организационной культуры» . Вся проблема в том, что требуемые изменения входят в противоречие со сложившейся организационной культурой – культура консервативна и оказывает сопротивление изменениям, и не только самим изменениям, но и их подготовке. Новая же культура может быть сформирована только после успешного завершения изменений. Проблема в том, что на время проведения изменений происходит разрыв культуры и нормы организационной культуры, самоорганизация коллектива на достижение целей предприятия, перестают действовать. Не только предприятие хочет занять более выгодные позиции за счет проведения ключевых изменений, но и руководители, коллективы, отдельные сотрудники, хорошо понимая при этом, что кто-то выиграет, а кто-то и проиграет. На время подготовки и проведения изменений действуют разнонаправленные личные цели, разнонаправленная личная самоорганизация руководителей и сотрудников. А самоорганизация коллектива в целом, из-за опасения изменений, без должной организации, направлена против разработки и проведения изменений. И даже если стратегия «от цели» и разработана, то, при разрыве культуры, «реализация стратегии не является автоматическим следствием ее разработки» .

Соответственно первичными в стратегии развития предприятия должны быть не социально-экономические цели, а цели проведения необходимых изменений, требуется стратегия не «от цели», а стратегия «от изменений» (явные ошибки – это Ирак, Ливия, где США исходили «от целей»). Поэтому вначале необходимо выявить какие ключевые изменения необходимо провести для достижения поставленных социально-экономических целей, а уже затем начинать разработку стратегии «от изменений» – стратегии, проводимой при разрыве культуры. Стратегии, ориентированной на директивное управление и на такие изменения, которые обеспечит достижение целей и предприятия, и коллектива, на быстрейшее завоевание большинства сторонников изменений.

Второе направление кажется самым простым, ведь отправной точкой являются сами изменения (стратегия «от изменений» изначальна), а социально-экономические цели развития, как ожидается, будут достигнуты при проведении этих изменений. Однако здесь необходимо четко и системно рассмотреть намеченные изменения ключевых положений, их взаимоувязку с другими ключевыми положениями, осуществимость, побочные эффекты, достижимые результаты.

При третьем направлении вначале определяется какой комплекс изменений может быть реально проведен в предприятии и какой социально-экономический результат он принесет, и это будет максимально достижимый результат. В отношении выработки и прибыли предприятия – это повышение до 2-3 раз и более . И этот максимальный результат определяет, фактически, сам собственник задавая ограничивающие политики . В этом направлении развития отправной точкой являются весь комплекс взаимоувязанных изменений, вся система, и это самая сильная стратегия развития. И это самое оптимальное и эффективное направление развития предприятия.

УДК 332.145
ББК 65.050.23

Цель. Показать инструменты построения совокупности целей стратегического развития муниципальных образований как в теоретическом, так и практическом плане.

Методы. В основе методики построения дерева стратегических целей лежит системный и комплексный подходы в части определения элементов целевой системы и учета связей между целями, исходящими от таких подсистем стратегии как Видение, Миссия и стратегически значимые решения, построенные по результатам системного анализа внешней и внутренней среды. Инструментами построения совокупности целей выступили морфологические матрицы, экспертные оценки, контент анализ и процедура агрегирования элементов в систему.

Результаты. Построены морфологические матрицы перехода от Видения к Миссии и затем к стратегическим целям, а также процедуры определения стратегических целей, вытекающих из стратегически значимых решений разработанных в матрице решений, построенной по результатам анализа факторов внешней и внутренней среды муниципальных образований. Агрегирование полученной совокупности целей в древовидный граф позволяет выделить стратегически значимые направления развития и сформулировать слоган стратегий на основе интеграции ключевых слов целей первого уровня декомпозиции.

Научная новизна . Отличительная особенность разработанной методики в комплексном учете целей стратегического развития муниципальных образований и последовательном понижении уровня абстракции при движении от недостижимой цели(Видения) к главной цели (Миссии), а затем и конкретным целям стратегического развития. Кроме того, предложен механизм формулирования стратегии, отличающийся процедурой упорядочения целей путем построения древовидной структуры и построением слогана, содержащим ключевые слова целей первого уровня декомпозиции. Причем в дереве целей содержатся не только цели от Видения и Миссии, но и от стратегически значимых решений, построенных по результатам анализа факторов внешней и внутренней среды муниципальных образований.

Ключевые слова: инструменты формулирования целей , муниципальное образование , развитие , стратегия .

Из теории организации известно, что цели развития социально-экономических систем лежат в основе стратегии их развития. Но на практике при разработке стратегии развития муниципальных образований зачастую формируются не системные цели, а указываются только цели функционального толка (отражающие интересы отдельных функциональных подразделений администрации муниципальных образований), либо составляются случайным образом связанные между собой перечни таких целей. Цели развития, как пишут исследователи «зачастую расходятся с реальными запросами населения и являются «легким путем» для органов местной власти с точки зрения их реализации» .

Федеральный Закон , ориентированный на построение стратегического плана развития муниципальных образований, предусматривает норму определения стратегических целей, но не содержит указаний о том, каким образом произвести целеполагание. Нет надлежащих методических рекомендаций и со стороны правительства и региональных органов. И, хотя некоторые исследователи считают, что методические рекомендации, утвержденные региональными органами власти, существуют , но в сети Интернет можно встретить только методические рекомендации, подготовленные фондом «Институт экономики городом» .

Если к тому учесть, что формулирование стратегических целей задача творческая, поскольку необходимо дать вербальное описание того, что еще не существует, постольку становится ясно, что потребность в разработке методик, инструментов, механизмов формирования целей стратегического развития муниципальных образований не только существует, но и чрезвычайно высока.

Практика свидетельствует о том, что на уровне муниципального образования силами основных групп влияния на процесс целеполагания (стейкхолдерами) трудно сформулировать стратегические цели, не занижая амбиций, ориентированных на перспективу . В этом случае важно определить качественную сторону возможных перемен.

Другие исследователи считают, что для разработки стратегического плана нужны количественные оценки и оперативная информация , а сам стратегический план «является важным документом для планирования целей…» , что, на наш взгляд, можно считать ошибочной точкой зрения, поскольку количественные оценки хороши для наполнения сознания стейкхолдеров, принимающих интуитивные решения в отношении стратегически значимых целей, но не для расчетов таких целей. Ну, и конечно, стратегический план не может быть «документом для планирования целей», поскольку он разрабатывается на основе целей. Подобные ошибки в литературе встречаются часто и свидетельствуют о недостаточной разработанности в теоретическом плане вопросов стратегического планирования в отечественной литературе.

В тоже время, известны подходы, направленные на стремление сформулировать амбициозные, стратегически значимые цели, основанные на формулировании Видения (недостижимой цели), последующей конкретизации целей в форме Миссии (главной цели) и декомпозиции Миссии до уровня конкретных целей, обеспечивающих реализацию Миссии и приближения к Видению .

Но как определить цели адекватные Видению? Как от них перейти к целям, составляющим основу Миссии? И, хотя в теоретическом плане инструменты подобного перехода определены исследователями , остаются вопросы практического применения процедур, применительно к стратегическому планированию в современных российских муниципальных образованиях.

В частности, отсутствие надлежащих инструментов приводит к тому, что в документах стратегического планирования часто представлены не цели, а скорее, целевые области, да и сами цели сформулированы не конкретно .

Непосредственные разработчики стратегических целей не обладают, как правило, достаточной квалификацией в сфере стратегического управления, имеют сугубо функциональную ориентацию и отражают ближайшую перспективу в развитии муниципального образования. Об этом свидетельствует и проведенное в свое время исследование среди стейкхолдеров на этапе анализа ситуации в регионе . Так анализ опросных листов, заполненных стейкхолдерами, свидетельствует о том, что в них указываются текущие и не конкретные цели, а сами формулировки звучат как мероприятия или задачи.

Когда процесс целеполагания организовывают и ведут сторонние консультанты, тогда разрабатывается Видение группой стратегического планирования (стекхолдерами) - дается описание образа идеального состояния муниципального образования в будущем; формируется Миссия как процесс движения к такому идеальному состоянию и затем в режиме диалогов и дискуссий разработчики стратегии формулируют цели развития, основываясь на понимании и Видения, и Миссии .

В этом процессе пригодны мозговые штурмы во всех их проявлениях , что способствует выходу на креативные решения, поскольку цель рассматривается как образ несуществующего, но желаемого состояния муниципального образования. Но, в то же время, наблюдается разрыв в переходах от Видения к Миссии и затем - к целям. Дискуссии в данном случае, бывают мало продуктивными, поскольку экстраверты берут верх над интровертами, у которых часто есть, что предложить, но сделать они этого не могут, поскольку процесс дискуссий проходит в режиме: кто кого переговорит.

Расчеты в этом процессе не обеспечивают требуемого результата, а генерирование идей основано на экспертных оценках стейкхолдеров и импровизации на базе интуиции по ходу дискуссии. Но дискуссионные методы и даже методы, построенные на диалогах, не надежны, что побуждает искать возможность формализации (насколько это возможно) процессов ассоциативного мышления экспертов.

В качестве такой формализации процедур целеполагания в попытке не потерять каких-либо важных аспектов и целевых ориентаций, рассмотрим метод построения морфологических матриц, которые условно можно назвать: «Видение-Цели», «Миссия-Цели», «Стратегические решения-Цели» [определены матрицей решений, заполненной по результатам SWOT-анализа ] (см. табл. 1, 2 и 3). Пример приведен по конкретному городу Владимирской области.

Табл. 1. Видение-Цели (какие цели заложены в формулировках Видения?)

Табл. 2. Миссия-Цели

Табл. 3. Стратегические решения-Цели (фрагмент)

(Задача: сформулировать цели, на достижение которых направлена реализация политик и программ, опираясь на ключевые слова мероприятий)

В качестве исходной информации в таблице 1 использованы формулировки Видения (В1, В2 и В3) и в таблице 2 - формулировки Миссии (М1, М2, М3, М4, М5), полученные членами группы стратегического планирования муниципального образования на предыдущем этапе разработочной сессии по формированию стратегии города Гусь-Хрустальный.

В таблице 2 (как в морфологической матрице) против каждой компоненты цели, ориентированной на реализацию Видения (перенесены из таблицы 1 и расположены в боковике таблице 2), прописаны цели, ориентированные на реализацию Миссии (формулировки Миссии расположены внизу таблицы).

Таблица 2 представляется консультантами стейкхолдерам для примера, но такая же таблица в форме заготовки («таблица-заготовка» - не заполненная морфологическая матрица) представляется стейкхолдерам, которую следует наполнить содержанием целей по алгоритму, включающему решение трех задач, приведенных ниже.

Задача 1 (в таблице 1 дан пример в рамке) состоит из трех процедур.

В таблице 1 выбрать (по своему усмотрению) формулировки Видения (В1, В2, В3).
Сформулировать и записать соответствующие им формулировки целей (Ц1, Ц2, Ц3) в таблице 1 справа.
Полученные формулировки перенести в боковик таблицы-заготовки (пример дан в таблице 2).

По итогам построения таблицы 1 появляется возможность сформулировать слоган Видения, состоящий из ключевых слов целей, ориентированных на достижение Видения. В конкретном случае для города «Гусь-Хрустальный» формулировка Видения звучит следующим образом: «Идеальный для жизни благоустроенный районный центр, всемирный центр стеклоделия».

Задача 2 (в таблице 2 дан пример) состоит из двух процедур.

Перенести выбранные формулировки Миссии вниз таблицы 2 в позиции, соответствующие М1, М2, М3, М4, М5.
Заполнить ячейки «таблицы-заготовки» (Ц1-1, Ц1-2, Ц1-3, Ц1-4, Ц1-5, Ц2-1, Ц2-2, Ц2-3, Ц2-4, Ц2-5, Ц3-1, Ц3-2, Ц3-3, Ц3-4, Ц3-5), отвечая на вопрос: какая цель соответствует Миссии в части реализации цели от Видения?

По результатам заполнения матрицы появляется возможность составить слоган Миссии развития города, которая звучит следующим образом: «Гусь-Хрустальный - мировой бренд уникальной стекольной продукции в уютном городе с высоким культурным потенциалом».

Задача 3 (примеры даны в таблице 3, которая представлена только фрагментом, в рамках) состоит из двух процедур.

Выделить ключевые слова в формулировках стратегически значимых действий, которые сгруппированы в функциональные стратегии (политик) и стратегические программы (в левой части таблицы).
Из выделенных ключевых слов составить формулировки целей, на достижение которых направлена реализация политик или программ, и записать их в таблице справа.

Таким образом, получена совокупность формулировок стратегически значимых целей развития муниципального образования, которые агрегированы методом сродства в блоки целей, из которых выстроена иерархия, представленная на рисунке 1. В частности, получено шесть блоков, из которых выстроено дерево целей , свидетельствующее о том, что среди стратегически важно обеспечить достижение таких целевых результатов:

Повысить качество жизни населения города.
Вовлечь молодежь в обустройство своей жизни в городе.
Заявить о городе во всем мире.
Стимулировать создание новых бизнес-структур в городе.
Реализовать программу энергообеспечения и реформы системы теплоснабжения города.
Привлечь финансовые ресурсы московского региона в город.

Рис. 1. Структурная схема дерева целей

Само дерево целей и его структура дают возможность определить приоритеты и направления развития муниципального образования, поскольку в структуре указанного дерева уже выделены уровни целей и направления целевой ориентации в виде ветвей дерева. Остается провести ранжирование ветвей и тем самым определить наиболее приоритетное направление стратегических изменений.

Нижний уровень декомпозиции дерева целей представляет собой ни что иное как задачи стратегического развития муниципального образования, которые также должны быть выделены в соответствии с Федеральным Законом о стратегическом планировании в отношении муниципального образования.

Выделив ключевые слова из приведенных формулировок, можно построить слоган самой стратегии развития муниципального образования, который будет выглядеть в нашем конкретном случае следующим образом: «Привлечь финансовые ресурсы в первую очередь для вовлечения молодежи в создание новых бизнес-структур и систем энергообеспечения и при этом заявить о городе во всем мире, повысив на этой основе качество жизни населения г. Гусь-Хрустальный».

Подводя итог, необходимо отметить, что рассмотренный матричный подход к определению стратегических целей развития муниципальных образований вносит системность в процесс разработки и обеспечивает формализацию в процесс с выходом на алгоритм, понятный для разработчиков целей.

Наряду с выделением целей, появляется возможность их упорядочения по степени важности и выделения целей второго уровня, которые воспринимаются как задачи по достижению стратегически значимых целей.

Полученное целевое ядро и выделение формулировок главных целей дают возможность определить ключевые слова, из которых можно сложить слоган стратегии (дать формулировку стратегии).

В формулировках целей и стратегии в частности учтены не только цели, исходящие от Видения и Миссии, но и от результатов, комплексно отражающих воздействие факторов внешней и внутренней среды через построение матрицы, «Стратегические решения-Цели».

Обозначены связи между комплексно представленными стратегическими целями и формализован процесс построения целевого графа - дерева целей. По сути представлен алгоритм построения дерева стратегических целей.

В практическом плане разработаны инструменты, позволяющие реализовать положения Федерального закона «О стратегическом планировании в Российской Федерации» в части определения стратегических целей развития муниципальных образований в РФ, а реальное муниципальное образование получило возможность разработать документы стратегического планирования. Апробация на реальном муниципальном образовании показала практическую применимость предложенных процедур определения стратегических целей муниципальных образований.

Литература

Кабанова Е.Е., Сыркина А.В. Стратегическое планирование в управлении современным муниципальным образованием // Новая наука: стратегия и векторы развития: Международное практическое издание по итогам Международной научно-практической конференции. Стерлитомак: РИНЦ АМИ, 2016. С. 87-91.
О стратегическом планировании в Российской Федерации: Федеральный закон от 28 июня 2014 года № 172-ФЗ (в ред. от 03.07.2016) [электронный ресурс]. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».
Магданов П.В. Проблемы организации стратегического планирования в муниципальных образованиях // ARS ADMINISTRANDI . 2015. №3. С. 91-98.
Методические рекомендации по оптимизации стратегического планирования на муниципальном уровне. М.: Институт экономики города, 2015. 30 с. [электронный ресурс]. URL: http://www.urbaneconomics.ru/sites/default/files/4129_import.pdf (дата обращения 23.02.2017).
Магданов П.В. Проблемы и трудности стратегического планирования социально-экономического развития муниципальных образований // ВУЗ. XXI век. 2015. № 1. С. 41-52.
Васильева В.Б. Социально-экономическое развитие муниципальных образований на основе стратегического планирования // Проблемы современной экономики. 2014. № 17. С. 48-51.
Маковкина С.А., Ручкин А.В. Стратегическое планирование развития муниципальных образований: опыт зарубежных стран и регионов России // Управленческое консультирование. 2014. № 8. С. 88-99.
Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. М.: Инфра-М, 2014. 208 с.
Лапыгин Д.Ю. Инструменты формирования стратегии развития муниципальных образований (монография). Владимир: Издательство «Владимирского филиала РАНХиГС», 2014. 252 с.
Лапыгин Д.Ю. Целевое программирование и муниципальное развитие // Вестник университета. 2008. № 3. С. 50-52.
Лапыгин Д.Ю., Лапыгин Ю.Н. Ситуация в регионе: оценки стейкхолдеров // Современная экономика: проблемы, тенденции, перспективы. 2014. №10. С. 82-113.
Муниципальное и государственное управление: разработка и реализация стратегии / под ред. Ю.Н. Лапыгина. ВлГУ. ВГПУ, 2005. 466 с.
Панфилова А.П. Мозговые штурмы в коллективном принятии решений: учебное пособие. СПб.: ИВЭСЭП. Знание, 2005. 317 с.
Лапыгин Д.Ю., Лапыгин Ю.Н. Логика стратегических матриц // Динамика сложных систем. 2012. № 4. С. 12-25.
Лапыгин Ю.Н. Креативные решения. Владимир: ВФ РАНХиГС, 2015. 190 с.

Bibliography

Kabanova E.E., Syrkina A.V. Strategic planning in modern municipality management // New science: strategy and vectors of development: International practical publication following the International scientific-practical conference. Sterlitomak: RINC AMI, 2016. P. 87-91.
On the strategic planning in the Russian Federation: Federal Law dated 28 Juny 2014 № 172-FL (ed by on 03.07.2016) . Access from ref.-legal system «ConsultantPlus».
Magdanov P.V. Problems of strategic planning organization in municipalities // ARS ADMINISTRANDI. 2015. № 3. P. 91-98.
Methodological recommendations to optimize strategic planning at municipal level. M.: The Institute of Urban Economics. 2015. 30 p. . URL: http://www.urbaneconomics.ru/sites/default/files/4129_import.pdf (date of reference 23.02.2017).
Magdanov P.V. Problems and difficulties of strategic planning of socio-economic development of municipalities // VUZ. XXI century. 2015. №1. P. 41-52.
Vasilyeva V.B. Socio-economic development of municipalities on the basis of strategic planning // Problems of modern economy. 2014. №17. P. 48-51.
Makovkina S.A., Ruchkin A.V. Strategic planning of municipal development: the experience of foreign countries and Russian regions // Administrative consultation. 2014. №8. P. 88-99.
Lapygin Yu.N. Strategic management. M.: Infra-M. 2014, 208 p.
Lapygin D.Yu. Tools to form the municipal development strategy (monograph). Vladimir: Publishing of «Vladimir branch of RANEPA», 2014. 252 p.
Lapygin D.Yu. Targeted programming and municipal development // Bulletin of the university. 2008. № 3. P. 50-52.
Lapygin D.Yu., Lapygin Yu.N. The situation in the region: stakeholders’ assessments // Modern economy: problems, tendencies, prospects. 2014. №10. P. 82-113.
Municipal and public administration: strategy development and implementation / ed. by Yu.N. Lapygin. VlGU. VGPU, 2005. 466 p.
Panfilova A.P. Brainstorming in collective decision-making: coursebook. SPb.: IVESEP. Znanie, 2005. 317 p.
Lapygin D.Yu., Lapygin Yu.N. Logic of strategic matrices // Dynamics of difficult systems. 2012. № 4. P. 12-25.
Lapygin Yu.N. Creative solutions. Vladimir: VF RANEPA, 2015. 190 p.

Strategic objectives of municipal development

Purpose. To demonstrate tools for building a set of objectives of strategic development of municipalities both theoretically and practically.

Methods. The basic method for constructing a strategic objectives tree is the systematic and integrated approaches to defining the elements of the target system and considering the links between the objectives proceeding from such strategy subsystems as Vision, Mission and strategically significant decisions based on the system analysis of external and internal environment. The tools for constructing a set of objectives are morphological matrices, expert assessments, content analysis, and the procedure of aggregating elements into a system.

Results. The morphological matrices of the transition from Vision to Mission and then to the strategic objectives, as well as the procedures of identification of the strategic objectives resulting from the strategically significant decisions developed in the solutions matrix, built on the basis of the analysis of factors of external and internal environment of municipal entities have been created. Aggregation of the obtained set of goals into a tree graph allows for identification of the strategically important development areas and a strategies slogan development based on the integration of the key words of the objectives of the first level of decomposition.

Scientific novelty. A distinctive feature of the developed methodology is in integrated consideration of the strategic development objectives of municipal entities and in gradual lowering of the abstraction level when moving from an unattainable objective (Vision) to the main one (Mission), and then to the specific objectives of strategic development. Besides, a mechanism for strategy formulation is proposed, differing in the procedure for setting objectives in order through tree structure and slogan containing the keywords of the objectives of the first level of decomposition. Moreover, the objectives tree contains not only the Vision and the Mission objectives, but also the strategically significant decisions based on the analysis of factors of external and internal environment of municipal entities.

Key words:

Курсовая работа

Выполнил: Мацюк С.С., Э-962

Министерство общего и профессионального образования

Кемеровский государственный университет

Кафедра менеджмента

Кемерово

Введение.

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Структурно работу можно представить в виде двух частей. В первой части содержаться теоретические аспекты стратегии развития организации. Рассматриваются такие вопросы как: стратегическое управление организацией, стратегическое планирование и концепция многоуровневого развития организации.

Во второй части рассматривается стратегия развития недавно сформировавшейся в Кузбассе некоммерческой организации «Сибирская Ассоциация Маркетинга» - ее цели и задачи, выполняемые ей функции, потенциал, которым располагает данная организация, для решения поставленных перед нею задач.

Глава 1. Стратегия организации. Стратегическое управление организацией.

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

анализ среды

определение миссии и целей

выбор стратегии

выполнение стратегии

оценка и контроль выполнения

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1.Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

2.Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

3.Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

выявление культуры фирмы.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной – получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от

конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют

некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые

общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия.

1. Специфика формирования стратегии развития фирмы в краткосрочном периоде____________________________________________________________4

1.1. Цель и стратегия развития фирм____________________________________5

1.2. Теоретические модели и разработки стратегии развития фирмы в краткосрочном периоде_______________________________________________8

2. Процесс разработки стратегии развития фирмы в краткосрочном периоде___________________________________________________________14

2.1. Характеристика и назначение цели фирмы__________________________14

2.2. Анализ потенциала фирмы________________________________________18

2.3. Оценка рынка__________________________________________________20

2.4. Детальная проработка стратегии развития___________________________23

2.5. Внедрение стратегии_____________________________________________25

Заключение________________________________________________________29

Список литературы__________________________________________________30

Приложение 1______________________________________________________32

Введение

Актуальность этой темы заключается в следующем: разработка стратегии развития предприятия неотделима от решения вопросов его перспективного развития, и тщательно продуманная стратегия позволяет руководству предприятия в каждый день решать не просто текущие задачи развития бизнеса, а так же текущие задачи, работающие на главную цель и главную перспективу.

Уточним, для чего нужна стратегия развития предприятия? Своевременная разработка стратегии развития любого предприятия позволяет его руководству оперативно реагировать на изменения внешней среды хозяйствования, принимая при этом решения, направленные не просто на скромное существование, а на достижение главных целей.

Таким образом, разработка стратегии развития любого предприятия - или стратегическое планирование - позволяет предприятию не просто выжить на рынке, а добиваться существенных конкурентных преимуществ в развитии.

Каким образом происходит разработка стратегии развития.
Стратегическое планирование представляет собой набор комплекса формализованных мер, которые позволяют построить модель будущего образа компании, а также создать план движения к этому образу. Именно из этих двух решений и задач - состоит разработка стратегии развития предприятия.
Предложим основные методы и подходы при разработке стратегии развития предприятия:

Анализ инвестиционной привлекательности отрасли;

Прогнозирование развития отрасли;

Прогнозирование изменения рыночной конъюнктуры, спроса и предложения на продукцию предприятия;

Выяснение конкурентных преимуществ компании;

Разработка альтернативных стратегий развития бизнеса и их финансовая оценка;

Выбор стратегических целей и задач развития предприятия;
разработка плана действий по реализации стратегии развития.

Разработка стратегии развития предприятия позволяет дать ответ на такие вопросы как:

Какими должны быть ориентиры его стратегического развития;

Какие преимущества имеет предприятие на рынке и на что должны быть направлены внутренние преобразования, чтобы эти изменения помогали достичь стратегических целей.

Сегодня стратегическое планирование и разработка стратегии развития для любого предприятия не дань моде, а естественное условие работы на постоянно меняющемся рынке.

Разработка стратегии развития предприятия - это мощный инструмент управления бизнесом, финансовыми потоками и кадровым потенциалом компании.

Целью данной работы является рассмотрение концепции стратегии развития фирмы.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть специфику формирования стратегии развития;

Рассмотреть структуру процесса разработки стратегии развития фирмы;

Объектом исследования является специфика формирования стратегии развития фирмы.

Предметом исследования является стратегическое планирование.

Специфика формирования стратегии развития фирмы в краткосрочном периоде

Цель и стратегия развития фирмы

Цель фирмы – это ее будущее, это то, чего она хочет добиться.

Стратегия фирмы - это комплекс политических установок предприятия и перспективных программ действий, в рамках которого планируется достижение цели.

Таким образом, цели и стратегия фирмы представляет собой единый комплекс установок, так цель определяет стратегию, а стратегия в свою очередь определять цель.

Например, фирма ООО «Фрелинг» выпускает фурнитуру для мебели.

Таким образом, стратегическая цель фирмы – это занятие ориентировочно 50% доли рынка по снабжению фурнитурой производителей мебели в Северо-западном Регионе.

В данном случае, стратегия достижения цели предусматривает расширение ассортимента фирмы, включение в него фурнитуры, мебельных тканей, поролона, и т.п. , а также стимулирование сбыта через личные продажи - использование коммивояжеров.

Но не все фирмы имеют собственный потенциал, что бы создать необходимые запасы товара и организовать свою агентскую сеть, в данном случае должна быть пересмотрена не только стратегия, но и цель.

Так, достижение неких конкретных целей предприятия может быть осуществлено некоторыми определенными стратегиями, но применить эти стратегии предприятию не всегда позволяет собственный потенциал.

В основном фирма имеет стратегию и цель которые регламентируют его деятельность.

Образующийся комплекс: стратегии и цели, задает фирме направления для поиска рынков, планирования затрат, определяет кадровый состав, ценообразование и т.д. Но необходимо изначально довести до каждого сотрудника фирмы ее цели и стратегии, чтобы они стали общими и образовали одно целое для их достижения. Ведь фирма это один организм и работник является ее главным органом. Стоит взглянуть на российские фирмы и увидим что, для большинства из них главной целью является получение максимально возможной прибыли, а стратегия – это уже устоявшиеся методы работы и сложившиеся традиции. Другим словами – ничего нового, стратегия теряет свой эффект, позволяет любое творчество персонала, распыляет силы и средства.

Внедрение стратегий высвобождает высшее руководство от рутинной работы и необходимости принимать решения по всем мелким вопросам, оно создает возможность делегирования тактических решений среднему руководящему звену и работникам на местах. Цели служат для «внутреннего» пользования, а руководитель, имея в виду цели предприятия, намечает для себя стратегии их достижения.

Стратегии доводятся от случая к случаю до среднего руководящего звена, то есть в основном руководитель не может делегировать полномочия или считает, что персонал неспособен для этого. Таким образом, у персонала свои представления о целях и стратегиях фирмы, которыми руководствуется в своей деятельности.

Например, учредители общества с ограниченной ответственностью «Делфи» так и не смогли договориться о приоритетах своего бизнеса, и не решались принять какое либо решение чтоб не допустить в фирме разнонаправленные директивы. В результате чего, оставив все на самотек в надежде на удачу, они не затрагивали вопрос о развитии фирмы в общении с руководителем, уповая на то, что фирма сама найдет нужную дорогу на рынке.

Вследствие такого решения цели сами определились на уровне среднего звена, причем часть менеджерского состава взяла на вооружение одну цель, другая часть – другую. Таким образом, каждая группа приобрела сторонников на всех уровнях иерархии, и данное общество с ограниченной ответственностью вошло в разнос, двигаясь в двух направлениях сразу. Образовался конфликт, который достиг таких масштабов, что возник вопрос о самом существовании фирмы, о каком ее развитии не может идти и речи.

Комплексная стратегия фирмы разрабатывается в следующих случаях:

Изменения на рынке сбыта, когда, например, появляется конкурент с новым продуктом, который и по своим характеристикам и по цене лучше предшествующих:

1. Присоединения новой фирмы, создание нового направления хозяйственной деятельности.

2. Достижение фирмой всех намеченных ранее целей, и необходимость новых.

3. Изменения в составе учредителей и высшего менеджмента.

4. Изменения собственных возможностей фирмы, например, появление дополнительного финансирования хозяйственной деятельности.

Стратегическое планирование это прямая обязанность руководителя фирмы. Приобретая стратегию у консультантов консалтинговых групп, невозможно быть уверенным, что она будет эффективной, но при этом уже можно избежать многочисленных серьезных ошибок. Руководитель самостоятельно должен ее разработать, ведь именно он может как ни кто другой вникнуть в суть проблемы сущность, а так же ему известны все преимущества, преимущества своей фирмы. Руководитель всегда знает, какая для фирмы нужна стратегия развития, и что для этого необходимо и именно руководитель несет за нее ответственность в полной мере.

Примеры стратегических целей фирм.

Banc O Y ne Corporat s ion имеет стратегическую цель – «Всегда входить в тройку лидеров финансового рынка».

Domino si "s Pizza no стратегическая цель – «Быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа. Разумные цены, приемлемая прибыль».

1.1. Цель и стратегия развития фирмы. 4

Примеры стратегических целей фирм. 7

Введение

Актуальность данной темы заключается в том, что разработка стратегии развития предприятия неотделима от решения вопросов его перспективного развития. Именно тщательно продуманная стратегия позволяет руководству предприятия каждый день решать не просто текущие задачи развития бизнеса, а текущие задачи, работающие на главную цель и главную перспективу.

Для чего нужна стратегия развития предприятия? Своевременная разработка стратегии развития любого предприятия позволяет его руководству оперативно реагировать на изменения внешней среды хозяйствования, принимая при этом решения, направленные не просто на латание ежедневных дыр, а на достижение главной цели.

Таким образом, разработка стратегии развития любого предприятия - или стратегическое планирование - позволяет предприятию не просто выжить на рынке, а добиться существенных конкурентных преимуществ.

Каким образом происходит разработка стратегии развития.
Стратегическое планирование представляет собой набор комплекса формализованных мер, которые позволяют построить модель будущего компании, а также создать план движения к этой модели. Именно в решении этих двух задач и состоит разработка стратегии развития предприятия.
Oсновныe методы и подходы при разработке стратегии развития предприятия:

анализ инвестиционной привлекательности отрасли;

прогнозирование развития отрасли;

прогнозирование изменения рыночной конъюнктуры, спроса и предложения на продукцию предприятия;

выяснение конкурентных преимуществ компании;

разработка альтернативных стратегий развития бизнеса и их финансовая оценка;

выбор стратегических целей и задач развития предприятия;
разработка плана действий по реализации стратегии развития.

Разработка стратегии развития предприятия позволяет дать ответ на вопросы, какими должны быть ориентиры его стратегического развития, какие преимущества имеет предприятие на рынке и на что должны быть направлены внутренние преобразования, чтобы эти изменения помогали достичь стратегических целей.

Целю данной работы является рассмотрение концепции стратегии развития фирмы.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть специфику формирования стратегии развития;

рассмотреть структуру процесса разработки стратегии развития фирмы;

Объектом исследования является специфика формирования стратегии развития фирмы.

Предметом исследования является стратегическое планирование.

Данная работа выполнена на базе информации, полученной из учебной и научной литературы отечественных и зарубежных авторов, а также из других источников: сети Internet, периодических изданий, средств массовой информации.

1. Специфика формирования стратегии развития фирмы.

1.1. Цель и стратегия развития фирмы.

Цель фирмы – это ее будущее, это то, что она хочет добиться.

Таким образом, цели и стратегия фирмы представляет собой единый комплекс, так цель определяет стратегию, а стратегия в свою очередь определять цель.

Например, фирма ООО «Фрелинг» выпускает фурнитуру для мебели.

Таким образом, стратегическая цель фирмы – это занятие 50% доли рынка по снабжению фурнитурой производителей мебели.

В данном случае, стратегия достижения цели предусматривает расширение ассортимента фирмы, включение в него фурнитуры, мебельных тканей, поролона, и т.п., а также стимулирование сбыта через личные продажи - использование коммивояжеров 1 .

В основном, да и большинство фирм имеет стратегию, и цель которые регламентируют его деятельность.

Стоит взглянуть на российские фирмы и увидим что, для большинства из них главной целью является получение максимально возможной прибыли, а стратегия – это уже устоявшиеся методы работы и сложившиеся традиции. Другим словами – ничего нового, стратегия теряет свой эффект, позволяет любое творчество персонала, распыляет силы и средства 2 .

Цели служат для «внутреннего» пользования, а руководитель, имея в виду цели предприятия, намечает для себя стратегии их достижения. Стратегии доводятся от случая к случаю до среднего руководящего звена, то есть в основном руководитель не может делегировать полномочия или считает, что персонал неспособен для этого. Таким образом, у персонала свои представления о целях и стратегиях фирмы, которыми руководствуется в своей деятельности.

Например, учредители фирмы ООО «Демфи» так и не смогли договориться о приоритетах своего бизнеса, и не решались
дергать фирму разнонаправленными директивами. В результате чего, они не затрагивали вопрос о развитии фирмы в общении с руководителем, уповая на то, что фирма сама найдет нужную дорогу на рынке 3 .

Вследствие такого решения цели сами определились на уровне среднего звена, причем часть менеджерского состава взяла на вооружение одну цель, другая часть – другую. Таким образом, каждая группа приобрела сторонников на всех уровнях иерархии, и предприятие вошло в разнос, двигаясь в двух направлениях сразу. Образовался конфликт, который достиг таких масштабов, что возник о дальнейшем существовании самой фирмы, и, конечно же, о каком ее развитии может идти речь/

Комплексная стратегия фирмы разрабатывается в следующих случаях:

Изменения на рынке сбыта, когда, например, появляется конкурент с новым продуктом, который по своим характеристикам, цене лучше.

Изменения собственных возможностей фирмы, например, появление дополнительного финансирования хозяйственной деятельности.

Изменения в составе учредителей и высшего менеджмента.

Присоединения новой фирмы, создание нового направления хозяйственной деятельности.

Достижение фирмой всех намеченных ранее целей, и необходимость новых.

Стратегическое планирование это прямая обязанность руководителя фирмы. Купив стратегию у консультантов консалтинговых групп, нельзя быть уверенным, что она будет эффективной, хотя можно избежать многих ошибок. Руководитель сам должен ее разработать, так как именно он знает сущность, проблемы и преимущества своей фирмы. Он знает, какая для нее нужна стратегия развития, и что для этого необходимо и именно он несет за нее ответственность.

Примеры стратегических целей фирм 4 .

Banc One Corporation стратегическая цель – «Всегда входить в тройку лидеров финансового рынка».

Domino"s Pizza стратегическая цель – «Быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа. Разумные цены, приемлемая прибыль».

Ford Motor Company стратегические цели - «Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками».

Alcan Aluminum стратегические и финансовые цели – «Производить алюминий с минимальными издержками, удерживать индекс Standard and Poor выше среднего показателя»

Bristol-Myers Squibb стратегическая цель – «Сосредоточить наши усилия в глобальных масштабах на таких санитарно-гигиенических товарах, в производстве которых мы занимаем первое или второе место, обеспечивать потребителей товарами превосходного качества» 5 .

1.2. Теоретические модели и разработки стратегии развития.

Теоретическая база, позволяющая применить какую-то отработанную методологию для определения стратегий, на самом деле не слишком операциональна. Многие утверждают, что «есть правила для выбора решения, но нет правила для выбора этих правил» 6 .

Полезными в данном случае могут быть следующие теоретические разработки:

Теория маркетинга по Котлеру классифицирует возможности роста предприятия следующим образом:

Интенсивный рост. Происходит глубокое внедрение на рынок, увеличение сбыта на старом рынке, выход с продуктом на новые рынки, совершенствование продукта.

Интеграционный рост:

регрессивная интеграция, это например, покупка предприятий банкротов, фирм поставщиков;

прогрессивная интеграция - покупка оптовых распространителей;

горизонтальная интеграция - покупка предприятий конкурентов.

Диверсификационный рост:

концентрическая диверсификация - распределение новых товаров по налаженным сбытовым каналам;

горизонтальная диверсификация предложение новых товаров старому рынку через новые сбытовые каналы;

конгломеративная диверсификация внедрение новых товаров на новых рынках 7 .

В современной российской практике популярностью среди фирм пользуется стратегия глубокого внедрения на рынок. В результате роста на рынке конкуренции, насыщения и перенасыщения рынка сбыта эта стратегия больше похожа на стратегию выживания.

Стратегия глубокого внедрения на рынок, требует к себе высокой организации, так как необходим постоянный анализ рынка, конкурентов, потребителя, посредников.

Стратегия расширение границ рынка используется в России редко. Это обусловлено, прежде всего, низким качеством производимого продукта. Эта стратегия предполагает адекватную сегментацию рынка, профессиональные исследования потребностей новых групп потребителей, параметров имеющихся на рынке каналов распределения.

Разработка стратегии развития предприятия. Этапы выработки стратегии предприятия