» Искусство приказывать

© Виктор Сороченко

Искусство приказывать.
Как управлять подчиненными

Давно прошли те времена, когда подчиненные готовы были терпеть все придирки и капризы своего начальника из-за опасности оказаться на улице. Сегодня руководитель все чаще имеет дело не с безропотной «серой массой», а с честолюбивыми и амбициозными сотрудниками, знающими себе цену. По уровню интеллекта, образования или профессионального опыта, и вообще, как человек, как личность подчиненный может ни в чем не уступать своему боссу. А нередко и превосходить его по всем этим параметрам. Угрозы, претензии со стороны начальства и перспектива увольнения его отнюдь не пугают. Высококвалифицированный специалист настолько уверен в своих силах и профессиональной состоятельности, что при случае легко может «хлопнуть дверью» и уйти от вас работать в другую компанию. Поэтому опытные руководители сегодня заинтересованы, в первую очередь, в мягких и бесконфликтных методах управления. Создание неагрессивной, неоскорбительной атмосферы формирует благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества. Методы мягкого «поглаживания» гораздо лучше стимулируют труд, чем оскорбления и наказания.

Причина неудач молодых руководителей не обязательно кроется в низкой профессиональной квалификации и недостатке знаний, - утверждают психологи. Гораздо чаще новоиспеченные шефы терпят провал из-за неспособности правильно построить отношения с подчиненными. Не последнюю роль в этом играет умение приказывать. Это искусство, овладеть которым необходимо каждому руководителю.

Почему не исполняются приказы?

Успех деятельности любой организации во многом зависит от четкого и слаженного исполнения приказов руководства. И чем выше управленческое звено, тем дороже обходится невыполнение или неправильное выполнение распоряжений. Среднестатистический руководитель отдает за день десятки, а то и сотни приказов. Большинство из них, на первый взгляд, настолько очевидны, что не требуют особых усилий для их понимания и исполнения. Поэтому руководители редко задумываются над тем значением, которое имеет правильное формулирование своих требований. И совершенно напрасно! Какие же ошибки может допускать руководство, формулируя приказы? Что необходимо учитывать при отдаче распоряжений?

Существует несколько причин невыполнения или плохого выполнения распоряжений. Первая - простое непонимание вашего приказа. Ведь это только кажется, что мы все разговариваем на одном языке. На самом деле одни и те же слова разные люди могут воспринимать совершенно по-разному. Существует ряд условий, от которых зависит, будут ли подчиненные понимать суть вашего распоряжения:

• единство профессионального языка,
• уровень интеллекта,
• уровень образования,
• логичность изложения,
• концентрированность внимания (ведь часто подчиненный слушает начальника, но не слышит его, а «витает в облаках», потому что его сознание заблокировано своими мыслями)
• и мн.др.

Самая распространенная причина непонимания - неконкретные приказы. К сожалению, многие руководители уподобляются персонажам из детской сказки, постоянно требуя от подчиненных что-то вроде: «Пойди туда - не знаю куда, принеси то - не знаю что». Результат - соответственный. Часто руководители путают приказ (который всегда конкретный: «копать от забора и до обеда…») с абстрактным призывом («работай эффективно…»). Функция первого - распорядительно-побудительная, а второго - оценочно-мотивационная.

Однако понимание приказа - не самое главное. Опытные руководители знают, что подчиненные могут очень хорошо понимать, что хочет от них начальник. Вот только выполняют это далеко не всегда. Часто они просто делают вид, что не понимают, играют в «непонимающего». О причинах говорить можно долго. Чаще всего проблема лежит на уровне межличностных симпатий/антипатий.

Отсюда следует вторая причина невыполнения приказов - непринятие подчиненным требований руководителя (и самого руководителя как личности). Ведь понять - это еще не значит принять. Дело обычно заключается не в отсутствии понимания (на что жалуются многие руководители), а в достижении согласия подчиненного с позицией начальника.

Непринятие может принимать различные формы: от публичного оспаривания полученного приказа до скрытого саботажа. Здесь руководители часто делают большую ошибку: говорят «Сейчас я тебе докажу...» и начинают изливать на голову подчиненного поток аргументов. А дело-то совсем не в том, чтобы убедить человека в пользе для дела! Отторжение обычно происходит не потому, что сотрудник чего-то там недопонял или не видит практических выгод для организации. В первую очередь он не видит выгод для себя лично! Важно понимать, что у персонала, в большинстве своем, совсем другие цели и задачи: они пришли не ДЕЛО делать, а как-нибудь отработать положенную им зарплату. Ведь это НЕ ИХ ФИРМА!

Обязательно нужно выяснить, почему подчиненный не принимает вашу точку зрения. Что стоит за непринятием? Несогласие с вашими взглядами на ведение бизнеса или чисто «шкурный» интерес и амбиции конкретного сотрудника, какими бы красивыми аргументами они не маскировались («Я забочусь о благе организации» и проч.)? Несогласие с методами руководства или личная неприязнь к начальнику? Отсюда вывод: воздействовать надо не на внешние проявления («ничего не понимает…»), а на внутреннюю причину.

Следует помнить, что конфликты между руководителем и подчиненным носят не столько открытый, сколько скрытый, завуалированный характер. Причины понятны - ведь далеко не каждый решится открыто выступить против начальника. И чаще всего они возникают как раз при выдаче распоряжений. Ведь именно на этой стадии управленческого общения руководитель больше всего вторгается в privacy другого человека, т.е. активно принуждает к каким-либо действиям, которые могут кардинально противоречить его взглядам, убеждениям, жизненным ценностям.

Несколько секретов

Для повышения эффективности распоряжений психологи советуют придерживаться нескольких простых правил. Они могут быть продуктивно использованы в управленческой практике на уровне межличностных контактов. Во-первых, для поднятия имиджа руководителя. Во-вторых, для смягчения формы принуждения, обойтись без которого, увы, не может ни один начальник. В-третьих, для устранения противоречий между личными желаниями подчиненных и целями деятельности организации.

1. Учет информационного фонда партнера по общению

Все слова, обращенные к нему, человек соотносит с собственным информационным словарем, сформированным на основе уникального жизненного опыта. В нем хранятся интерпретации очень многих терминов. Во избежание непонимания начальнику всегда нужно учитывать интеллект подчиненного, уровень образования (закончил человек 5 классов или университет) и соответственно корректировать свою речь.

2. Один смысл

Приказ не должен нести иронии или двойного смысла. Тем более, он не должен содержать абстрактных метафор и прочих художественных образов, которые разными людьми могут восприниматься по-разному. Приказ должен быть максимально конкретным, исключающим двойное толкование. Помните старую мудрость: «Если что-то может быть понято неправильно, оно обязательно будет понято неправильно».

3. Не персонифицировать

Не стоит говорить безапелляционным тоном «Я хочу...», «Мне нужно...», «Я сказал...», поскольку в сознании подчиненного сразу происходит трансформация «Я хочу...» в «Ах, видите ли, он хочет...». Возникает эмоционально отторжение. Руководитель невольно переводит служебное распоряжение в плоскость межличностных отношений. А личное желание начальника можно и не выполнять, а если выполнять, то чисто формально, кое-как. Более предпочтительны следующие варианты: «Это нужно для нашей фирмы...», «Будет лучше, если Вы...», «Это необходимо, чтобы у нас не случилось...». Таким образом требования соотносятся не с прихотью большого босса, а потребностями и целями организации.

4. Помните об интонациях!

Бывает, руководитель говорит вполне правильные вещи, но делает это очень грубо, агрессивно, в оскорбительной для сотрудника форме. Сюда относятся и сопровождающие приказ обидные шуточки в адрес подчиненного, и иронические замечания, и саркастические улыбки, и вежливо-пренебрежительный тон распоряжений, и презрительные нотки в голосе босса… Процесс отдачи распоряжений нередко используется как лишний повод показать свое превосходство. Таким способом некоторые руководители пытаются решать за счет подчиненных собственные психологические проблемы.

Понимание приказа, отданного в такой форме, всегда затруднено. Все внимание подчиненного концентрируется не на сущности распоряжения, а на отношении к его личности. Сразу возникает защитная эмоциональная реакция, которая блокирует анализаторную деятельность мозга, и слова почти не осознаются. Понимание приказа блокируется. Такими уж нас всех сделала матушка-природа: человеческий мозг может одномоментно работать либо с логикой, либо с эмоциями. Причем возникающие негативные эмоции всегда блокируют логичность мышления!

Важно, чтобы приказ выполнял свою функцию и в то же время психологически не травмировал сотрудника, не был обидным или оскорбительным. Прошли те времена, когда подчиненные готовы были терпеть все выходки начальства из-за угрозы оказаться на улице! Это во второй половине 90-х квалифицированных специалистов до смерти пугал призрак безработицы. Сегодня же руководитель все чаще имеет дело не с безропотной «серой массой», а с честолюбивыми, амбициозными, знающими себе цену сотрудниками. По уровню интеллекта, образования или профессионального опыта, и вообще, как человек, как личность подчиненный может ни в чем не уступать руководителю, а нередко и превосходит его по всем параметрам. Угрозы со стороны начальства и перспектива увольнения их отнюдь не пугает. Поэтому опытный руководитель заинтересован, в первую очередь, в мягких методах управления, щадящих самолюбие подчиненного. Создание неагрессивной, неоскорбительной атмосферы формирует благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества.

Не следует также забывать, что сотрудник, обиженный слишком жестким поведением начальника, может попытаться отомстить. Например, не так давно сотрудник крупной российской фармацевтической компании, возмущенный хамскими повадками своего босса, в качестве мести не нашел ничего лучшего, как проинформировать заинтересованные органы об «особенностях работы» своей фирмы. Результат - судебное разбирательство со всеми вытекающими. Конечно, никто не застрахован от «стукачей», однако вести себя с теми, кто имеет доступ к конфиденциальной информации, руководителю все-таки следует осторожно, чтобы не спровоцировать «подставу».

5. Без негатива!

Распоряжение не должно начинаться с негативных слов, чтобы не формировать у подчиненного отрицательную установку еще до того, как он узнал его содержание. Восприятие не должно проходить на отрицательном эмоциональном фоне (см. предыдущий пункт). По той же причине нельзя совмещать отдачу приказа с критикой, говорить одновременно о сущности предстоящей работы и о личностных или профессиональных недостатках сотрудника. При формулировании распоряжений следует избегать критических «приправ» типа - «Сделай это, но только не так, как в прошлый раз...».

6. Правило «Имя собственное»

Обращение к подчиненному по имени-отчеству всегда предпочтительнее безликого: «Эй ты, как там тебя…». Для человека нет приятнее звуков, чем звуки его имени, - утверждали древние. Обращение к человеку по имени подчеркивает уважение к его личности, подспудно рождает чувство удовлетворения, положительные эмоции (которые, кстати, не всегда осознаются) и как следствие - вызывает расположение к источнику положительных эмоций. Психологи установили, что при прочих равных условиях подчиненные легче принимают распоряжения того руководителя, к которому у них положительное отношение и намного чаще отвергают (оспаривают) требования того, к кому испытывают антипатию.

7. Использование комплиментов

Если подчиненный настроен резко отрицательно, руководители могут попытаться уменьшить сопротивление похвалой или комплиментами в начале разговора. Самый эффективный комплимент - это комплимент на фоне небольшого антикомплимента себе (особенно с теми сотрудниками, которые, предположительно, испытывают антипатию к своему шефу). Пример: «Как Вам удается решать так быстро эти вопросы? Я вчера два часа потратил, а Вы за десять минут все уладили. Пожалуйста, сделайте еще и…». Естественно, каждому сотруднику приятно выглядеть в конкретном вопросе лучше, чем его начальник. Особенно если сам босс подчеркивает это. Так удовлетворяется потребность человека в признании.

Напомню, что комплиментом считается НЕБОЛЬШОЕ преувеличение реально существующих достоинств, которые собеседник видит или желает видеть в себе. Этим комплимент отличается от грубой лести, которая имеет гораздо больше шансов быть отвергнутой. Все люди любят похвалу. Это удовлетворяет их потребность в положительных эмоциях. А положительные эмоции, как уже было сказано, рождают расположенность к их источнику. Возникает эффект внушения.

К сожалению, в нашей стране сложилась традиция достаточно жесткого обращения с подчиненными. Хвалить сотрудника, а тем более публично, многие руководители не любят. Боятся «перехвалить», «разбаловать». Гораздо чаще наши начальники прибегают к понуканиям и запугиваниям, стремясь таким нехитрым способом «замотивировать» персонал. В тоже время давно установлено, что методы мягкого «поглаживания» гораздо лучше стимулируют труд, чем оскорбления и наказания.

8. «Ход конем»

Если ожидается пассивное или активное сопротивление распоряжению, лучше не отдавать приказ «в лоб», а использовать хитрый обходной маневр: вначале спросить совета у подчиненного. Что-то типа «Как Вы думаете...?» и т.п. Когда с человеком советуется стоящий на более высокой иерархической ступени, это всегда вызывает чувство самоуважения, что, естественно, сопровождается положительными эмоциями, которые по закону ассоциации связываются с их источником. Такая тактика гарантирует руководителю преданность и благодарность сотрудника. Но практиковать такой метод можно далеко не со всеми, да и силу воздействия он со временем теряет. Есть люди, которые не ценят великодушных жестов. «Человеческое» отношение к ним они могут принять за слабость руководителя и возможность «сесть ему на голову».

9. Вопросительная форма

В большинстве случаев подчиненными лучше всего воспринимается вопросительная форма распоряжения. Все понимают, что просьба начальника - это завуалированный приказ, однако при такой форме психологически труднее отказать: «Уважаемый В.В., смогли бы Вы завтра...?», «Согласились бы Вы...?», «Есть ли у Вас возможность...?»

10. Правило личной выгоды

Приказ будет выполнен гораздо эффективнее, если подчиненный увидит в нем не только пользу для организации, но и выгоду для себя лично. Когда человек трудится без личного интереса, он делает лишь столько, сколько надо (на «троечку»), чтобы формально удовлетворить требования начальства.

Высший пилотаж

Наилучшим образом работник исполняет то, что он сам считает необходимым, а не то, что велит начальство (как известно, это совпадает далеко не всегда). Поэтому желательно, чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвечающему замыслу руководителя. Задача последнего - подтолкнуть сотрудника к самостоятельным действиям, помочь ему самостоятельно сделать правильные выводы. В идеале руководитель должен не приказывать, а создавать ситуацию, в которой подчиненный сам приходит к нужному решению. Это представляет собой специфический стиль менеджмента - особым образом организованный процесс общения руководителя со своими подчиненными. На Западе данный стиль в настоящее время очень популярен. Управление сотрудниками строится таким образом, что они действуют фактически самостоятельно, оставаясь при этом под наблюдением менеджера-наставника. Такое наблюдение включено в повседневное деловое общение руководителей и подчиненных: консультирование во время совещаний, переговоров, текущий контроль за выполнением сотрудниками своих обязанностей и т.д.

Естественно, это требует хорошего знания психологии, мотивации подчиненных. Это - настоящее искусство, высший класс руководства людьми, которые в данном случае чувствуют себя полностью самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, демонстрация уважения к подчиненным - наилучшая мотивация их эффективной деятельности. И они с большей охотой идет на работу, более инициативны и удовлетворены своим трудом.

К сожалению, при сегодняшнем уровне развития управленческой и деловой культуры в нашей стране такой стиль руководства воспринимается не иначе как научная фантастика. Увы. Поэтому в наших условиях создание желаемых ситуаций может осуществляться, например, простым задаванием цепочки вопросов, позволяющих подвести собеседника к нужному решению. Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего, ведь, отвечая на каждый вопрос, человек определяет свою позицию, становится пленником предыдущих ответов.

Например, нужно дать задание нерадивому сотруднику, который (это известно по опыту) обязательно начнет возмущаться, доказывать, что это не входит в его обязанности и т.п. Здесь возможен такой вариант диалога:

Шеф: «Вам, конечно же, знакома должностная инструкция, где изложены Ваши служебные обязанности?»
Подчиненный: «М-м-м-да, разумеется».
Шеф: «В таком случае Вы должны хорошо помнить параграф пятый пункта четвертого раздела второго?»
Подчиненный: «Э-э-э, а что такое?»
Шеф: «Этот пункт прямо адресуется Вам: нужно сделать…» (дается приказ и определяется срок выполнения).

Нерадивый подчиненный, конечно же, плохо знаком с должностной инструкцией, а если и читал ее когда-либо, то давно забыл содержание. Но сказать «нет» начальнику он не решится. А сказав «да», он отрезает себе пути отступления.

Мишенью воздействия также могут выступать различные личностные качества подчиненного: честолюбие, амбиции, желание доказать свою исключительность, особенности темперамента и характера, проч. Автор этих строк однажды стал свидетелем ситуации, когда начальник отдела говорил своему сотруднику: «Василий Игнатьевич, нужно выполнить одно задание. Не буду скрывать, это очень сложное задание. Поэтому Вам, очевидно, оно не под силу (прозрачный намек: мол, не с твоей квалификацией…). Как Вы думаете, кому из Ваших коллег его можно поручить?» Честолюбивый и амбициозный сотрудник, любящий во всем перечить своему шефу и выискивающий возможность показать, что это его нужно было назначить боссом, а не нынешнего, тут же вспыхивает:

Отчего же? Я тоже способен его выполнить!
- Вы шутите?
- Нет, не шучу. Я знаю, как быстро все сделать!
- Неужели?
- Точно!
- Вот это да! Фантастика! (начальник разыгрывает искреннее удивление)
- Через 3 дня принесу Вам результат!
- Вы просто молодец! Вот спасибо! Прямо груз с души сняли! Через 3 дня доложите о выполнении! и т.д.

«Завалить» такое дело - значит расписаться в своей полной профессиональной несостоятельности, поэтому к выполнению этого задания работник подойдет намного ответственней, чем к обычному приказу руководства, спущенному «сверху».

Заключение. Чему можно научиться у японских самураев?

В древности японские самураи повышали свое военное искусство, постоянно выполняя специальные упражнения. Владение самурайским мечом разбивалось на отдельные приемы, которые тщательно отрабатывались до тех пор, пока не достигалось мастерство: совершенство, автоматизм, легкость и непринужденность исполнения.

Искусство управления людьми также требует постоянных тренировок. Умение приказывать заключается в дозированном и дифференцированном применении приемов, перечисленных выше. Несложно понять (в том числе и с помощью этой статьи), в чем заключаются необходимые навыки. Но понимание не означает овладение навыками! Знать и уметь - не одно и то же! Идеи можно легко усвоить сегодня, а завтра забыть. Только добавив терпение и практику, можно овладеть ими. Помните: мастерство самурая требует, чтобы каждый прием владения мечом оттачивался до полного совершенства!

В настоящее время неизмеримо возросла роль культуры управления, культуры взаимоотношений людей в процессе служебной деятельности, поэтому особые требования предъявляются к взаимоотношениям руководителя и подчи­ненного.

Обычно руководитель - ключевая фигура в коллективе. От того, как он ведет себя с людьми, каким образом и во что он вмешивается (либо не вмешивается), что он делает для своих подчиненных, зависит очень многое. Как видим, пове­дение руководителей оказывает основное влияние на приня­тие неэтичных решений служащими. Таким образом, ведя себя этично, руководитель может заметно влиять на этику поведения своих подчиненных.

Быть хорошим руководителем, как считают специалис­ты, - это прежде всего иметь хорошие отношения с подчи­ненными. При хорошем руководстве становится интересной и работа подчиненных. При плохом руководителе подчинен­ные отбывают оплачиваемую трудовую повинность.

В рабочем коллективе важен и нужен каждый человек - от уборщицы до директора, поэтому ко всем надо относить­ся с одинаковым уважением и тактом.

Руководитель должен располагать к себе подчиненных, так как именно от эффективности их работы, от качества исполнения ими его заданий зависит благополучие не толь­ко производства (фирмы), но и его личное благополучие. Руководитель не может сам делать всю работу на фирме. Не случайно одно из определений менеджмента - это выпол­нение работы чужими руками. От того, как подчиненные бу­дут относиться к своему менеджеру, зависит их отношение к работе.

Руководитель не должен считать себя специалистом во всех вопросах, решаемых коллективом. Пост, который зани­мает руководитель, механически не делает его более компе­тентным во всех вопросах, чем его подчиненные. Руководи­тель может не знать досконально каких-то вопросов, реша­емых предприятием, да и не должен. Зачем тогда ему заместители по направлениям и специалисты?

Руководитель, не компетентный в каких-либо специаль­ных вопросах, не должен стесняться того, что знает меньше подчиненного. Обратившись к подчиненному с такими при­мерно словами: «В этом вопросе вы более компетентны, чем я, каково ваше мнение?», - руководитель, с вниманием от­носящийся к квалифицированным мнениям подчиненных, обеспечивает себе хороший деловой контакт с ними, приоб­ретает репутацию человека, лишенного зазнайства и чван­ливости.

Важно научиться не отметать чужие взгляды лишь пото­му, что они чужие.

Корректность, выдержка необходимы для успеха в деле и для создания деловой атмосферы в коллективе. Руководи­телю следует относиться ко всем сотрудникам ровно и вы­держанно вне зависимости от личных симпатий и антипа­тий, установить порядок, когда любой сотрудник в достаточ­но короткий срок сможет встретиться с ним и обсудить любой вопрос.

Руководитель обязан принимать решения, требовать их выполнения от подчиненных. Руководитель только в том слу­чае сможет наладить работу сотрудников, если будет систе­матически требовать от них выполнения их задач. Попусти­тельство в этом вопросе приводит к безответственности, рас­хлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу в коллективе. В то же время руководитель должен нести ответ­ственность за принятое решение, т. е. не перекладывать от­ветственность за принятие нужного решения на подчиненных.

Служебный этикет обязывает руководителя уметь орга­низовать дело так, чтобы служебные обязанности подчинен­ных были четко разграничены и каждый был ответственен за порученный участок работы.

Доверие к человеку следует сочетать со строгим контро­лем исполнения порученных заданий, должностных обязан­ностей. Кроме того, отсутствие контроля зачастую оценива­ется подчиненными как отсутствие интереса к их работе или ее ненужность для предприятия. Кому же захочется делать ненужную работу?

Если менеджер совершил ошибку, как быть в этом слу­чае? Признать ошибочность своей точки зрения, позиции или сделать вид, что ничего не произошло, умолчать? Мудрее и принципиальнее - признать ошибку. Умение признавать ошибку перед людьми - это качество сильного и умного руководителя, который много знает, умеет, но - ничто че­ловеческое ему не чуждо - он может ошибаться. В беседах со служащими различных коммерческих структур неоднок­ратно приходилось слышать, что умение руководителя при­знавать свои ошибки только прибавляет ему авторитет.

Менеджер не должен допускать раздражительности, гру­бости и равнодушия к людям. Это унижает человека, отра­жается на отношении к делу, эффективности труда.

Допущенная менеджером грубость или резкость подавля­ет человека, лишает интереса к работе, способности твор­чески мыслить.

Обратите внимание на то, что крайне невежливо не слу­шать с полным вниманием говорящего и не давать надлежа­щих ответов или отходить в сторону и развлекаться чем-то другим в то время, когда вам говорят. Есть много людей, которые вместо того, чтобы смотреть на говорящего, смот­рят в потолок или на какое-либо другое место комнаты или же чертят на бумаге и т. п. Попытка делать одновременно несколько дел - вредная привычка, ибо отвлекает от про­цесса слушания: человек быстро устает, теряет нить рас­суждения и начинает думать о чем-то другом.

Люди, поступающие таким образом, как бы заявляют этим, что каждый самый незначительный предмет заслужи­вает большего внимания, чем сообщение говорящего, да и он сам. Можно себе представить, какое сильное негодова­ние и даже ненависть может возбудить подобное обращение в сердце человека, у которого есть хоть капля самолюбия.

Менеджер должен оберегать авторитет подчиненных. Ум­ный руководитель не будет приписывать себе заслуги под­чиненных. Руководитель, который положительно относится только к своим служебным успехам, который не способен по достоинству оценить достижения подчиненных и показать их в коллективе, доказывает своим поведением, что он плохой руководитель. Наоборот, чем больше руководитель показы­вает заслуги подчиненных, тем лучше он как руководитель коллектива: именно он хорошо подобрал работников.

Если вы начальник, обращайтесь с подчиненными как с подчиненными, а не как с маленькими детьми, которым нуж­но неоднократно повторять, как и когда нужно выполнить поручение.

Чувство юмора может сделать вашу беседу по-настояще­му интересной и содержательной. Но шутить следует осто­рожно, соблюдая чувство меры. Шутка не должна быть ос­корбительной ни для кого.

С людьми старшими по возрасту неприлично позволять себе шутки, так как это может быть воспринято нарушени­ем должного к ним уважения и почтения. Вышестоящие лица не должны позволять себе шуток со своими подчиненными, так как подчиненные вряд ли смогут ответить тем же. Лю­дей, издевающихся или насмехающихся над другими, всегда избегают, им редко кто симпатизируют. За насмешками чаще всего прячут свое скудоумие и недостаток воспитания. Если тонкая и к месту произнесенная шутка есть признак ума, то грубая и злая насмешка свидетельствует об обратном.

Руководителю следует быть непримиримым к лести. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, так как иногда трудно отличить, где лесть, а где проявле­ние действительного уважения. Руководитель должен пресе­кать любое восхваление его достоинств.

Лесть и подхалимство - едва ли не самая трудноизлечи­мая болезнь, создающая немало проблем в корпоративной культуре. Из-за подхалимов портится психологическая обста­новка в коллективе; система, при которой растут наиболее способные и трудолюбивые, начинает стремительно разру­шаться, а счастливые руководители напрочь утрачивают спо­собность к самокритике.

Причем некоторые из завороженных подчиненными-под- халимами руководителей нередко и не подозревают, что ими попросту манипулируют, а тем временем льстивые персона­жи успешно и без лишних проволочек продвигаются по ка­рьерной лестнице.

Редкий руководитель умеет распознать лесть и не выде­лять подхалима. Так, например, Стенли Херст, руководи­тель агентства по подбору руководящих кадров, вспомина­ет, что у него был один сотрудник, который не мог нахва­литься своим руководителем. Причем делал это вслух и изливал свои восторги непосредственно любимому началь­нику.

Подхалим получал повышение по службе в обход других сотрудников, для него создавались исключительные усло­вия, ему выплачивались более солидные бонусы, чем ос­тальным, - ив коллективе к нему стали относиться с пре­зрением. В конце концов пострадала и работа.

Причем любопытно, что Херст попался на удочку, хотя прекрасно знал, что такое явление существует, и сам ис­пытывал отвращение, глядя, как на лесть подхалимов клю­ют другие.

Опирайтесь на самостоятельных, крепких людей. Избе­гайте подхалимов, «ватных» людей, не имеющих своего суж­дения. Ваша опора - самостоятельные, крепкие люди, кото­рые создают здоровый психологический климат в вашей ко­манде и помогают вам руководить. Советуйтесь с людьми, желающими вам помочь, - и вы победите в любой ситуации.

Руководитель не должен без особой необходимости отда­вать распоряжения «через голову» нижеследующего руково­дителя, подрывая его авторитет.

Некоторые руководители позволяют себе употреблять крепкие выражения в присутствии подчиненного и в разго­воре с ним. К сожалению, не все современные руководители получили хорошее воспитание. Многих из них это совсем не тяготит, наоборот: ненормативная лексика, по их мнению, является признаком власти. Перевоспитывать шефа нельзя - дело гиблое, главное для подчиненного не опускаться до этого уровня самому.

Почему у одних руководителей подчиненные выполняют работы быстро и с энтузиазмом, а у вторых — работают намного хуже, чем способны на самом деле? Некоторые руководители не знают, как вести себя с подчиненными.

Плохая работоспособность, атмосфера в коллективе зависит от манеры общения руководителя, его ожиданий. Учёные, изучающие проблемы в межличностных отношениях, говорят, что подчинённые выбирают тактику поведения, которая отвечает требованиям руководства.

Методы руководства

Существует две руководящих линии:

1. демократичная;
2. авторитарная.

При демократической системе между руководителем и подчинённым нет субординации. Для увеличения производительности применяется линия убеждения. В таком коллективе подчинённые считают себя полноценными партнёрами в едином деле.

Ответственность, которая на них возлагается, воспринимается как высочайшее доверие и равноправие со стороны главных лиц.

Авторитарный метод управления зачастую присутствует в крупных компаниях. Каждый сотрудник выполняет роль мелкой детали в едином механизме. Подчинённые выполняют собственные обязанности и достигают целей, которые ставит перед ними руководство.

В таких организациях главная проблема — отсутствие инициативности у сотрудников. Если не существует систем поощрения, работоспособность коллектива снижается.

При любом режиме можно добиться высоких показателей, если придерживаться золотой середины. Избегайте крайностей, когда приводит к «панибратству», а авторитарные методы подавляют инициативность сотрудников.

Повысили в должности: как вести с подчинёнными?

Считается, что подниматься по карьерной лестнице в одной компании легче, чем переходить из фирмы в фирму. Инициативному, стрессо-устойчивому коллеге легче доверить более ответственный пост. Да и руководству удобнее работать с тем, кто знает внутренние уставы и порядки. Важно сразу определить, как вести себя с подчиненными, если вас повысили в должности. Психологи дают актуальные советы, которые помогают решать проблемы карьерного роста.

• Не бойтесь выделяться.

Работа в сплочённом коллективе создает комфортные условия для выполнения поставленных задач. При этом не все способны выделиться и создать карьеру. Как только член команды получает премию или назначение, он автоматически выпадает из зоны комфорта.

Привычное общение с сослуживцами пропадает по разным причинам, но психологи считают, что изменение общения с окружающими при значительных переменах являются нормальным течением ситуации.

• Не держитесь на прежнюю «дружбу» с сотрудниками.

Система работы в большинстве крупных компаниях основывается на дружеском принципе. Сотрудники покрывают друг друга, когда необходимо выполнить дела без ведома руководящего состава.

Принципы, заложенные в детстве, заставляют держаться в коллективе. Как только сотрудник повышается по карьерной лестнице, перед ним встает дилемма: сохранять дружбу, прикрывая «грешки» подчинённых, или проявить жёсткую тактику.

Помните, что руководитель не сможет управлять людьми, если будет вести с ними, как с равными по должности.

• Не бойтесь меняться внешне и внутренне.

Получив повышение, некоторые испытывают неудобство по отношению к коллективу. Помните, что сотрудниками руководит зависть, что кто-то рядом получил повышение. Получив должность необходимо готовиться к внутренним изменениям.

Учитесь принимать ситуацию со стороны начальника. Люди, которые искренне дружили и относились, поймут желание подниматься по карьерной лестницы и всегда помогут.

• Дайте волю амбициям.

Получив должность, вы можете изменить работу коллектива в лучшую сторону, избавиться от того, что тормозит работоспособность. Только не начинайте ломать устоявшиеся принципы в одночасье. Принимайте постепенные решения, которые пройдут менее болезненно.

• Адекватно оценивайте возможности сотрудников.

Поднявшись на новую карьерную ступень, воспользуйтесь случаем создать крепкую команду. Нацельтесь на положительный результат, оставив в прошлом обиды и конфликты. В то же время люди должны приносить пользу компании, поэтому с неэффективными сотрудниками следует расставаться без сожаления.

• Узнайте особенности должности.

Встретьтесь с руководителями и обсудите моменты, которые характерны для вашей должности. Необходимо представлять, объём целей и задач стоят именно перед вами. Будьте готовы, что вам придётся выложить тщательный план действия.

Как вести в конфликтной ситуации?

Коллектив включает людей с разными характерами и амбициями, поэтому естественно, что между сотрудниками возникают конфликты. Важно вовремя заметить и остановить их.

Поэтому возникает вопрос, как вести себя с подчиненными в конфликтной ситуации? Универсальных алгоритмов не существует. Можно только рассмотреть среди подчинённых на примерах.

• Конфликт между подчинёнными.

Существуют различия, когда недопонимания происходят в среднем бизнесе и среди «белых воротничков». Во втором случае ситуация решается легче, так как она происходит в огромном механизме, где отдельные детали узлов можно заменить или переустановить в другое место. Сложнее исправить ситуацию в небольшой организации, где каждый сотрудник подбирался именно для своего места.

Необходимо вникнуть в проблему. Причем делайте это незаметно. Выясните причину конфликта и подумайте, как вы поступили, если конфликт произошел вне стен офиса.

Попробуйте подвести ситуацию, чтобы сотрудники самостоятельно завершили конфликт. В таком случае динамика накала пройдёт полноценный цикл и все займет собственные места.

• Конфликт с руководителем.

Как вести с подчинённым, который идёт против воли руководства? Для решения проблемы стоит пригласить психолога, который установит позиции каждой стороны и найти общее решение. В примерах с малым и средним бизнесом организовывайте встречи на сторонней территории. Это позволит выплеснуть эмоции без вреда для репутации.

• Конфликты между руководителями.

Ситуация распространённая и возникает в результате отстаивания интересов собственных ресурсов, полномочий. Это происходит из-за того, что руководители логистических отделов не понимают закупщиков, начальник отдела продажи не вникают в возможности логистов. Решить проблему можно за круглым столом, где председателем будет собственник компании или генеральный директор.

• Чётко конструируйте задачи и цели.
• Изучите способности и возможности каждого сотрудника, чтобы давать соответствующий объем задач. Когда сотрудник не уверен в собственных силах, побудительный мотив теряется.
• Критикуя ошибки подчиненных, указывайте на способы их исправления.
• Нельзя выделять кого-то из сотрудников, чтобы не вызывать раздоры и конфликты в коллективе.

Высказывайте критику без посторонних взглядов. Хвалите за своевременно выполненную работу при всех.

Заняв руководящую должность необходимо добиться . Для этого чётко выражайте, что вы требуете от подчинённых, чтобы не было недопонимания. В противном случае сотрудники способны между собой объявить вас некомпетентным.

Суть отношений между начальником и подчиненным кажется предельно простой: начальник приказывает, контролирует и принимает работу подчиненного, подчиненный выполняет даваемые ему задания. Но если бы все было так просто, у руководителей не возникал бы вопрос «Как вести себя с подчиненным?».

В прежние времена немногие начальники беспокоились о том, чтобы выстроить благоприятные отношения с подчиненными. Люди трудились без сна и отдыха за сущие копейки (рабы и крепостные и вовсе бесплатно), а отношение руководства к ним было безразличное, пренебрежительное и нередко жестокое.

И в наше время, к сожалению, есть начальники безнравственные и нечестные , не учитывающие законные права и интересы работников. Это те случаи, когда «людей за людей не считают».

Недобросовестные работодатели пользуются тем, что сегодня многие люди готовы работать подобно рабам, «за еду» или из страха, что при увольнении с нелюбимой и нестерпимой работы они не смогут найти никакую другую (нередко это не просто страх, а реалии безработицы). Это актуальная и болезненная для многих тема, требующая отдельного рассмотрения.

В ХХ веке особую, «защитную» функцию работников стали выполнять профессиональные союзы . Они создавались для того, что разрешать конфликтные ситуации в коллективе и защищать работников от произвола начальства.

Сегодня профсоюзы также функционируют, но жизнь в XXI веке такова, что каждый человек привыкает полагаться только на себя и свои силы и не возлагает особых надежд на то, что в случае неприятностей с начальством, ему поможет коллектив или профсоюз.

Трудовые отношения между работником и работодателем в наши дни регулируются законодательными актами , главным из которых является Трудовой Кодекс. Но закон, к сожалению, не всегда и не всеми соблюдается. Чтобы работник трудился добросовестно, а начальник относился к нему уважительно, не достаточно знать законы и помнить обязанности, описанные в трудовом договоре и должностной инструкции.

В наши дни только плохой начальник не думает о том, чтобы наладить правильные, доверительные, но в то же время учитывающие субординацию, отношения с работающими под его руководством людьми.

Руководство сегодня понимает, что «первую скрипку» в деле успешности и эффективности работы предприятия играет желание работника трудиться, напрямую зависящее от отношения к начальству и непосредственному руководителю.

Все большее количество работодателей стимулируют работников не «кнутом», а «пряником».

Что значит быть подчиненным?

Современный подчиненный это не послушный раб и не безропотный рабочий, это личность с амбициями, потребностями в самореализации, уважении, признании, это образованный и квалифицированный профессионал, с высоким IQ и творческим потенциалом.

Несмотря на то, что на формальном уровне царит принцип господства и подчинения, реальные хорошие рабочие отношения между начальником и подчиненным строятся на равных .

Сегодня, если начальник не соблюдает законные права работника, не уважает его и проявляет свою личную неприязнь через разговор на повышенных тонах, неконструктивную критику, оскорбления, притеснения и так далее, работник имеет право уволиться . Он не обязан оставаться и пытаться наладить отношения с начальником, если этого не желает.

А вот у начальника иная ситуация. Если он хочет, чтобы работа спорилась и его подчиненные трудились «на отлично», он должен стараться выстраивать правильные взаимоотношения с ними, иначе постоянная текучка кадров ему обеспечена.

Именно неумение руководителя грамотно вести себя с подчиненными рождает проблему негативного отношения работника к руководству и своей работе.

Неверно выстроенные взаимоотношения между начальником и подчиненны зачастую являются основной проблемой , хотя начальники, как правило, думают, что все проблемы из-за того, что их подопечные ленивы, глупы или некомпетентны.

Как командовать, не командуя?

И начальники, и подчиненные обычно жалуются на непонимание и нежелание понять друг друга, по факту же проблема в неприятии личности начальника подчиненным и/или наоборот, то есть в личной антипатии и нежелании сотрудничать.

Рабочее общение между начальником и подчиненным, грубо говоря, сводится к тому, что первый отдает приказы, а второй их выслушивает и приступает к выполнению. Поэтому начальнику, прежде всего, нужно научиться правильно отдавать распоряжения .

Намного лучше, когда руководитель не принуждает, а убеждает подчиненного выполнить то или иное задание. Это демократичный подход в управлении, когда подчиненный чувствует себя не марионеткой или простым исполнителем, а соратником, доверенным лицом, участником общего дела.

Пример:

1. Принуждение: «Напишите отчет до обеда, иначе – выговор».
2. Убеждение: «Постарайтесь, пожалуйста, написать отчет до обеда. Времени немного, но я в Вас верю. Если успеете, мы сдадим отчет быстрее остальных отделов и выгодно отличимся».

1. Обращаться к подчиненному по имени . Существуют разные формы обращения, но не так важно на «Ты» или на «Вы», с отчеством или без отчества идет обращение к подчиненному (тут все решает воспитанность и интеллигентность конкретного лица), как сам факт уважительного, личностного обращения к человеку по имени. Просто «Ты», «Он»/«Она», грубое «Эй, ты!» или уничижительное «Этот, в сером пиджаке!» оскорбляет и моментально настраивает против.
2. Общаться в конструктивном или нейтрально-положительном ключе. Рабочий разговор это не общение двух друзей или врагов, это деловая беседа партнеров, она должно проходить на равных. Одинаково плохо и когда руководитель вступает в слишком теплые отношения с подчиненным и когда он открыто выражает свою неприязнь, без конца неоправданно критикует, отчитывает, ругает.

Поменьше негатива! Если критиковать, то конструктивно и с глазу на глаз, а не прилюдно! Лучше лишний раз похвалить сотрудника за старания, даже если он что-то сделал не так, улыбнуться ему и выразить уверенность, что в следующий раз все получится как надо.

Абсолютно недопустим пренебрежительный, выражающий превосходство или грубый тон речи, насмеши, сарказм, оскорбления и иная вербальная агрессия.

1. Говорить на «понятном» языке . Если заранее известно, что подчиненный не поймет сложных слов и терминов, лучше избегать их или сразу же после произнесения пояснять их значение.
2. Задавать вопросы и советоваться . Если задание произносится в вопросительной форме («Сможете Вы завтра сделать еще и эту работу?») или как просьба дать совет («Как Вы считаете, что если сделать так…?»), оно воспринимается не как приказ, а именно как просьба.

Такой прием лучше использовать не слишком часто и не со всяким работником. Если работник, к примеру, хочет занять место своего руководителя, такое великодушие и лояльность он может принять за слабость и «сесть на голову», а потом и «пойти по головам».

Даже если человек на своем месте и работа ему нравится, он не может работать «за спасибо». Пока миром правят деньги, работники будут трудиться за зарплату.

Но дело в том, что зарплата, как правило, остается одинаковой трудится ли работник, вкладывая свою душу, или делает работу «лишь бы сделать».

Чтобы организация была успешной, а коллектив работал как хорошо налаженный механизм, работников нужно мотивировать и материально и нематериально. Работник должен видеть личную выгоду, чтобы у него был интерес к работе, а не просто желание кое-как отработать норму и уйти домой.

Тип авторитетного руководителя и типы подчиненных

Подчиненным приятнее, эффективнее и охотнее работается с теми начальниками, которых они уважают и чей авторитет признают.

Чтобы быть уважаемым подчиненными начальником, рекомендуется стать:

Когда начальник знает о профессиональных возможностях, склонностях, талантах, интересах своего подчиненного и учитывает их, он воспринимается не как «Цербер», а как наставник .

Хотя каждый работник особенный, существует классификация типов подчиненных в зависимости от степени их эффективности в работе:

Это не единственная классификация типов подчиненных, но знание даже одной классификации может подсказать, как найти подход к тому или иному сотруднику.

Именно умение сочетать индивидуальный подход к каждому работнику и выбор мягких, демократичных методов управления всем коллективом и является ответом на вопрос о том, как вести себя с подчиненными.

1. И. К. Адизес “Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует”
2. Д. Шервуд “Системное мышление для руководителей. Практика решения бизнес-проблем”
3. К. Макгофф Искусство управлять. 46 ключевых принципов и инструментов руководителя”
4. И. Немировский, И. Старожукова “Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли”
5. В. Зима “Инструменты руководителя”

Считаете ли Вы мягкий, демократичный стиль управления лучшим?

На их место пришла молодежь и у нее начались проблемы в отношениях с подчиненными. Да, но что же это такое, что вообще можно считать типичной ошибкой руководителей в отношениях с подчиненными. Нет, что такое «типичный» вполне понятно - это то, что встречается везде и всюду. А вот ошибка? Если ошибка в диктанте или контрольной по алгебре, то ее можно легко определить: есть учебники, в них правила, берем тетрадочку - сверяем. Ага, вот, пожалуйста, можно подчеркнуть красным. Еще раз, еще… А где учебники по правильным отношениям руководителей с подчиненными? Есть много различных книжек по менеджменту, где каждый автор развивает свою теорию, но общепризнанного учебника нет. Как в этом случае можно использовать понятие «типичные ошибки руководителей»?

Если вы услышите от молодого менеджера такого рода речи, то знайте, у него нет будущего в качестве руководителя. Правила есть, излагают разные авторы по-своему, но общая основа от этого не меняется. И если он этого еще не понял… Надеемся, наши читатели принадлежат к другой категории молодых менеджеров. Той, что хочет научиться, несмотря на отсутствие учебника, этим простым правилам. Простым на словах и очень сложным в реальной жизни, когда от чтения книг нужно переходить к использованию прочитанного. По-настоящему разбираться в отношениях с подчиненными. Итак, приступим.

Нарушение дистанции - первое измерение поля типичных ошибок

Между подчиненным и его руководителем должна быть дистанция. Оптимальная. Отступления в обе стороны есть ошибки.

А. Приближение

Подружившись со своими подчиненными, начальник теряет возможность давать распоряжения и надеяться, что они будут выполнены. Подчиненные -друзья могут, знаете, по-дружески так, расслабившись, завалить выполнение важного задание. Но разве нельзя дружить со своими подчиненными. Конечно можно. В нерабочее время. На рабочем месте дружба заканчивается. Но только по служебным вопросам. Не нужно стремиться все время выглядеть надутым, важным, руководящим лицом. Только в тот момент, когда речь идет о решениях, сроках, способах выполнения работы, оценке результатов. А тогда, когда обсуждается вчерашний футбольный матч, можно (нужно) расслабиться и забыть, что ты начальник.

Выходит, что нужно все время балансировать, переходить из одного состояния в другое, от одной роли к другой? Вот именно. И делать это, если с самого начала настроиться соответствующем образом, совсем не трудно. А потом появляется привычка.

Б. Отдаление

Отделившись от своих подчиненных стеной понимания своего высокого предназначения, начальник теряет самое главное: уважение, простой человеческий контакт с теми людьми, которые на сто процентов определяют его будущее. Ведь работу делают они. И уж как там ни руководи, если они не захотят сделать ее хорошо, по-настоящему хорошо, то никакое руководство тут не поможет. Самое смешное, что ни один из отдаляющихся не делает этого по причине высокого самомнения. Такие откровенно глупые люди просто не попадают на должности начальников. Определенное отчуждение, попытка набрать излишнюю дистанцию, как правило, проистекают из повышенной боязни «слишком приблизиться», о чем мы говорили выше.

Распределение работы - второе измерение поля ошибок

Начальник должен делать свою работу, не заменяя подчиненных, но и не отдавая им того, что может сделать только он.

А. Первый среди равных

Начальник не должен быть умнее всех своих подчиненных, даже самых талантливых и высокообразованных (такие обычно не хотят быть начальниками, они предпочитают творческую работу). Он не должен знать об общем деле больше самых опытных работников, обычно это те, кто уже готовится на пенсию. Начальник не должен быть самым энергичным и выносливым, это качества в наивысшей степени свойственные молодым сотрудникам, только начинающим свою карьеру. Начальник думает о перспективе и сплачивает всю команду для ее достижения. Вот его работа. И ее воплощение - личный пример. Через очень короткое время весь коллектив начнет относиться к делу именно так, как делает (не говорит) руководитель.

Б. Ваши проблемы - это ваши проблемы

Начальник должен уметь каждому их своих сотрудников что-то подсказать, в чем-то помочь, а главное - выслушать и понять его проблемы. И потом помочь. Ни в коем случае не оставлять человека один на один с проблемой, не оставлять попыток найти решение, думать о нем, говорить, вспоминать время от времени. И решение будет найдено. Сообща.

Технология планировании и контроля - критическое измерение возможных ошибок

Без плана нет контроля, без контроля нет движения. Все согласны. Посмотрите, пожалуйста, господин менеджер, что у вас в плане на сегодня, на следующую неделю? А у ваших подчиненных?

А. Недоформализованность

Да простят нам читатели это слово, но как иначе назвать устные соглашения со своими подчиненными, о том, что «это нужно сделать побыстрее» или «надо бы заняться этим в ближайшее время». Только письменный план с четким указанием кто, что и к какому сроку должен сделать. Ну, а регулярный контроль - само-собой. Причем, обычно недельный и месячный. На основе годовой программы, которая пересматривается ежеквартально.

И, как мы уже отмечали, личный план руководителя и личная технология планирования своей работы очень быстро будут восприняты подчиненными и станут стандартом «де факто». Какой способ планирования применяете вы: в мечтах, в еженедельнике, в большой настольной тетради, в персональном компьютере (телефоне, карманном компьютере) - нужное подчеркнуть.

Б. Заформализованность

Планы, планы - отчеты, отчеты. Недельные, месячные, по командировкам, за бензин, бумагу, по результатам совещаний, по поездкам к ключевым клиентам - пишут, пишут, все пишут, никто не работает… Да, это другая крайность. Бороться с ней очень легко при помощи того же инструмента: пера и бумаги. Лучше электронной.

Должен быть на этом рабочем месте, скажем, начальника отдела продаж недельный отчет? Да, конечно. Объем? 2-3 страницы. Время подготовки: не более получаса. Это стандарт предприятия. Обсудили, утвердили и выполняем. Мало информации? А можем выделить больше времени? Нет? Значит, нужно развивать информационную систему: нажал менеджер на кнопочку, а отчет и выскочил на экран. Форма-то стандартная, программисты ее оформят автоматизированной процедурой. Остается только подумать, проанализировать цифры и дописать словами то, что было наиболее важным на этой неделе.

Подумать? Вот она, золотая нить, перо жар-птицы - думать нужно молодым менеджерам, анализировать свое поведение, тогда ошибки сами себя проявят. А бросаться со всех ног то ли на тренинг, то ли в библиотеку (сетевую) в надежде, что там расскажут... Нет, без чтения, какие же мысли могут быть? Для правильных мыслей нужна питательная среда - например, статьи с нашего сайта. Это ведь не последняя, а о чем будет следующая - напишите нам в комментариях.