Зачастую решение проблем бизнеса достигается более дешевыми и эффективными средствами, чем об этом принято думать. Ни одна наука и ни одна практическая дисциплина не породила и не продолжает порождать столько иллюзий, сколько производится менеджментом. Большая часть их проистекает из непоколебимой веры в стереотипные представления об управлении. Однако человек является слишком сложной системой, для того чтобы заключать его в рамки раз и навсегда установленных принципов.
|
|
Главная иллюзия менеджмента
Иллюзии менеджмента многогранны, однако, по существу, все они сводятся к главной иллюзии: управлению можно научить. Многие руководители на собственном горьком опыте знают, что это не совсем так. Средства и время, затраченные на обучение перспективных сотрудников, зачастую оказываются попросту выброшенными на ветер, в то время как люди, не имеющие никакого образования, довольно часто оказываются на волне успеха.
Миф о том, что руководителя можно сформировать посредством существующей системы образования, включая многочисленные учреждения, обучающие и консультирующие по различным аспектам управления, долговечен. Его существование поддерживается теми, кому это выгодно, — ведь, как известно, выгоднее всего обучать тому, чему научить невозможно. Истина, между тем, проста: если вы имеете развитые психологические качества, либо, как принято говорить, «знаете людей», — успех в деле руководства предприятием вам обеспечен. С другой стороны, правильная постановка вопроса заключается в том, чтобы «построить» личность менеджера, а не обогатить ее отдельными рекомендациями по ведению бизнеса.
Один из руководителей крупного частного предприятия признался, что многое из того, что рекомендую я, он делал и раньше, придя к этому интуитивно. Попутно выяснилось, что у этого человека 8 классов образования. Пример знакомого менеджера не является чем-то из ряда вон выходящим. Наиболее состоятельный человек планеты в свое время бросил институт, а его предшественник Аристотель Онассис вовсе обходился без образования. Режиссер-миллиардер Стивен Спилберг получил высшее образование в весьма зрелом возрасте, уже после того, как стал знаменит.
Согласно статистике, в списке наиболее высокооплачиваемых профессий мира по-прежнему лидирует тройка профессий, образование для которых не является обязательным. Речь идет о руководителе, предпринимателе и менеджере по продажам.
Наше время свидетельствует все отчетливей: путь к успеху лежит не столько через образование, сколько через работу над собой путем развития личных качеств.
Эффективному руководству любого уровня, будь то предприятие или государство, препятствует, по сути дела, только одно: ограничения и комплексы руководителя, не дающие ему прибегнуть к самой эффективной форме управления, которую я называю управлением взаимоотношениями. Как известно, управлять другими способен лишь тот, кто умеет управлять собой. Моя практика психолога и бизнес-тренера доказывает: чем более развиты личные качества руководителя, тем легче решаются управленческие задачи и тем менее трудоемкий и более эффективный стиль руководства он выбирает.
С какого именно уровня вы управляете?
В зависимости от уровня развития личности руководителя, управление может осуществляться со следующих уровней:
I уровень — управление через контроль за прохождением информации и материальных ресурсов
Этот уровень обязывает руководителя вникать во все нюансы, особенно финансовые. Менеджер стремится полностью контролировать потоки информации и материальных ценностей через каждого сотрудника, что кажется нормальным и даже необходимым в период становления предприятия. Между тем, если руководитель остается на этом уровне управления, стремясь мысленно «дублировать» все действия сотрудников и максимально контролировать их, он рискует в скором времени «сгореть на работе», ибо контролировать все процессы попросту невозможно.
Подобный стиль работы не признается даже современным менеджментом, и тем не менее, многие руководители не в состоянии от него отказаться. Причины лежат в психологической сфере: страх потерь, боязнь будущего и чувство собственной неполноценности из-за опасения не знать чего-либо. Обладание такого рода комплексами сковывает энергию руководителя и ведет к неудачам. Данный стиль руководства свойственен, прежде всего, тем руководителям, которые не способны провести параллель между собственными внутренними проблемами и состоянием предприятия.
В тех случаях, когда менеджер осознает связь своего внутреннего состояния с положением дел на предприятии, он ищет, прежде всего, психологическую помощь, посещая консультации или тренинги. Ложное направление поисков — покупка услуг по бизнес-инжинирингу: руководитель все равно окажется неспособен следовать их рекомендациям и рано или поздно опять вернется к привычным схемам управления. Добрая половина известных мне кризисов в управлении предприятием снимались обычной психологической консультацией.
II уровень — управление процедурами
Такой уровень управления является более продвинутым, ибо не требует непосредственного «дублирования» руководителем работы каждого из сотрудников. Для уровня управления процедурами характерно стремление к четким должностным инструкциям с целью облегчения контроля корректности процедур. Когда работа налажена должным образом и каждый сотрудник занят своим делом, потребность в контроле способа действий уменьшается, потому что контролировать время нахождения сотрудников на работе и виртуальное пространство их работы значительно легче, чем материальные ценности либо информацию, которой они располагают.
Однако и этот уровень руководства не идеален, поскольку в момент, когда схема управления процедурами достигает своего совершенства, ее преимуществами начинает пользоваться не только хозяин, но и сотрудники, что неизбежно приводит к злоупотреблениям.
К сожалению, большинство рекомендаций современного менеджмента построены таким образом, что высшей точкой их реализации является именно управление процедурами. Однако существует и третий уровень менеджмента, на который интуитивно выходят самые продвинутые руководители — из тех, кто не читает учебников по менеджменту или относятся к ним с известной долей здоровой критики.
Руководитель, заказавший для коллектива компании тренинг по построению команды, за три дня и вдвое меньшую сумму достиг результатов, которые ему обещали в случае покупки трудоемкого и дорогого инжиниринга. Результаты тренинга он озвучил следующим образом: «Представляешь, они бы привели сюда свою команду, те неделю сидели бы за спинами моих людей и нервировали бы их, высчитывая их эффективность. А сейчас мне удалось людей сделать более открытыми друг для друга и самому приблизиться к ним. Результат — тот же: работа пошла».
Этот топ-менеджер смог перейти от управления процедурами к управлению взаимоотношениями.
На уровне же управления процедурами, как правило, застревают те, кто не преодолел своего страха перед близкими взаимоотношениями с людьми и потому не способен перейти к управлению с высоты более прогрессивных уровней.
III уровень — управление взаимоотношениями
Описать третий уровень управления достаточно просто: вы создаете себе команду, а она делает для вас все остальное. Речь идет о настоящей команде единомышленников, связанных взаимоотношениями доверия, где контроль становится практически излишним, а обмен информацией ускоряется настолько, что осуществляется едва ли не на телепатическом уровне.
«Главным достижением построения команды, — поделился знакомый руководитель, — я считаю ситуации, в которых вижу, что люди начинают делать то, о чем я только собирался их попросить. В результате общение становится более продуктивным — мы понимаем друг друга с полуслова и успеваем гораздо больше, чем раньше».
К сожалению, понятие команды настолько затерлось, что большинство людей уже не понимают смысла этого слова. Под командой чаще всего подразумевают либо послушный коллектив, восхищенно заглядывающий руководителю в рот, либо агрессивных завоевателей рынка, готовых сокрушить на своем пути все преграды по указанию свыше. При подобных представлениях менеджер как бы выносится за рамки команды, то есть подразумевается, что он все же находится ступенью выше. Но в таком случае и команда может начать работать против него, выучившись, например, сообща обманывать руководителя. Подобных примеров из области политики и бизнеса можно привести изрядное количество. Следовательно, важнейшим элементом команды должен стать сам руководитель, предоставив своему коллективу возможность проявить способности к сотворчеству.
Альтернативы построению близких взаимоотношений с людьми, которые с вами работают, нет — и потому я не побоюсь назвать управление взаимоотношениями менеджментом ХХI века. Если руководитель остановился на уровне управления процедурами, он неизбежно столкнется с проблемой получения и обработки все возрастающего потока информации, а для этого требуются все новые люди и средства.
Классический менеджмент так и не смог разрешить противоречия между провозглашенными им принципами эффективности и практикой раздувания штатов по мере расширения сфер контроля. «Я считаю, что после первого сторожа нужно нанять второго, чтобы он следил за первым», — говорил в свое время Крупп.
Источник проблем — в сознании руководителя
В практике работы с предприятиями можно отследить любопытную закономерность: чем больше люди отдалены друг друга, тем больше средств, сил персонала и внимания руководства уделяется получению и обработке информации и тем меньше — развитию качеств руководителя и персонала. Переразвитые структуры получения информации, в свою очередь, начинают оправдывать свое существование поиском потенциальных опасностей, раздувая страхи самого руководителя и подчиненных. Получается нечто вроде замкнутого круга, из которого выхода нет и быть и не может.
Сегодняшним руководителям важно осознать, что львиная доля проблем управления на любом уровне не может быть решена исключительно в плоскости получения мудреных советов от бизнес-консультантов, специалистов по PR, безопасности или маркетингу. Источник этих проблем заключен в сознании самого руководителя.
Так, некий руководитель обратился за психологической помощью, пребывая в весьма сложном положении — его форменным образом «обложили» проверяющие из силовых структур, грозя многочисленными неприятностями. Стандартный путь в такой ситуации — бег по адвокатам или попытка «договориться», на что ему, собственно, и намекалось.
Тем не менее, после того, как руководитель привел в порядок свои эмоции и начал действовать достаточно хладнокровно, ситуация резко изменилась. Его иностранные партнеры ответили на запрос из прокуратуры именно так, как ему было необходимо, в связи с чем большинство проблем отпали сами собой. Чуть позже выяснилось, что люди, проверявшие его деятельность, фактически не имели на то полномочий и в дальнейшем, во избежание неприятностей, им самим пришлось занимать оборонительную позицию.
Если руководитель достиг того уровня сознания, на котором он больше не притягивает к себе подобного рода неприятностей, можно говорить о том, что он осуществляет управление взаимоотношениями в широком смысле этого слова, управляя не только коллективом, но и событиями окружающего мира. Для этого следует изменить, прежде всего, уровень своего сознания. Помните афоризм: «У оптимиста сбываются мечты. У пессимиста — кошмары»?
Известно множество примеров, опровергающих стереотипные представления об управлении. Так, например, на одном из предприятий руководитель отказался от фиксированного рабочего дня для подчиненных, на другом — раздал ключевым сотрудникам акции своей компании, а на третьем перешел со всеми сотрудниками без различия места в служебной иерархии на «ты», разумеется, взаимно.
Из моего личного опыта и опыта подавляющего большинства людей, с которыми я работал, следует: научить управлять людьми невозможно. Однако возможно научить управлять собой руководителя и его подчиненных и наладить их взаимодействие. Тогда решение практически любых задач не составит труда.
Мне известны случаи, когда посредством решения внутренних проблем руководителя или его коллектива отпадала необходимость в оплате дорогостоящего образования для менеджмента и персонала. Ведь недостаток психологических качеств зачастую ложно воспринимается как дефицит той или иной информации по бизнесу или делу, в котором ты занят, в то время как сотрудник, реально мотивированный на работу, очень часто способен к эффективному самообучению, что называется, «не сходя с рабочего места».
- Исходите из того, что вы знаете о своем бизнесе гораздо больше теоретиков менеджмента и консультантов.
- Осознайте, что в эпоху Интернет лучшее профессиональное обучение большинства специалистов протекает на их собственном рабочем месте. В ходе работы человек может найти большую часть необходимой ему в деле профессиональной информации. Разумеется, если он захочет ее найти.
- Большинство проблем управления возникает не из-за профессиональной некомпетентности сотрудников или руководителя. Они возникают из-за недостаточной мотивации людей к сотворчеству, и решать их надо именно в этой плоскости.
- Лучшим способом мотивации персонала является создание команды единомышленников. Не жалейте сил и средств на достижение этой цели.
- Одно из главных ограничений, препятствующих формированию команды на предприятии, — личность руководителя. Не будьте ни авторитарны, ни уступчивы. Работайте над собой, а если направление этой работы вам неясно или осилить его в одиночку не получается, — воспользуйтесь услугами мастера личного развития.
- Отделяйте службу от дружбы, но при этом постарайтесь создать с ближайшими к вам по статусу сотрудниками неформальные отношения и передружите их между собой.
- Выделяйте средства и время на проведение внутрифирменных мероприятий, где добровольно сможет принять участие большинство сотрудников. Неплохо было бы провести на фирме тренинг по формированию команды.
Помните: большинство задач, которые сегодня принято решать посредством изучения принципов менеджмента, на самом деле лежат в плоскости личного развития. Давайте не будем лениться работать над собой. Способы такой работы известны — чтение литературы по личному развитию и посещение тренингов личного роста. Главными же направлениями такой работы остаются самонаблюдение и самоанализ.
- — психолог и бизнес-тренер, автор многократно издававшейся книги по личностному росту "Ступени сознания" . Живет и работает в Киеве. Проводит тренинги и индивидуальные консультации на четырех языках. Имеет два высших образования — по психологии и иностранной филологии. Выступал на международных конференциях в университетах Франции и США. Личный сайт —
Понятие «успех» имеет двойное толкование: 1) удача в достижении поставленной цели, в выполнении деятель-ности или создании ее продукта, 2) общественное при-знание достигнутой удачи. Когда же человек испытывает ощущение успеха? Когда он не только сам понимает, что добился удачи, но когда видит (понимает), что окружаю-щие значимые для него люди оценивают его деяния как удачу. С.Л. Рубинштейн отмечал, что «с общественной при-родой мотивации человеческой деятельности связано вли-яние, которое оказывает на нее оценка - обусловленная общественными нормами самооценка и оценка со сторо-ны окружающих, особенно тех, мнением которых человек дорожит» 1 .
Ощущение успеха или неуспеха в деятельности всегда изменяют психологические условия ее протекания. Успех вообще окрыляет человека, какого бы возраста и какой бы деятельностью ни занимался этот человек.
«Вот я никак не думал, чтобы вы были так умны! - сказал он мне с такой добродушной, милой улыбкой, что вдруг мне показалось, что я чрезвычайно счастлив.
Похвала так могущественно действует не только на чув-ство, но и на ум человека, что под ее приятным влиянием мне показалось, что я стал гораздо умнее, и мысли одна за другой с необыкновенной быстротой набирались мне в голову» 2 .
Наиболее благоприятным для развития личности чело-века и осуществления им деятельности будет такой успех, который дался с известным трудом и который поэтому воспринимается как заслуженный результат работы. Слиш-ком легко давшийся успех может разочаровать: я-то знаю, что немного усилий приложил к выполнению этого дела, так что же они меня хвалят? Чувства удовлетворения та-кой успех не приносит и может иметь негативные послед-ствия в отношении человека к данной деятельности. Неус-пех в деятельности, особенно длительный неуспех, вооб-ще затрудняет дальнейшую работу, делает ее психологи-чески еще более трудной, чем она есть на самом деле. Трудности стимулируют деятельность, но они должны быть в пределах разумного, иначе они превращаются в сверх-
1 Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии: В 2 т. - М., 1989. -С.565.
2 Толстой Л.Н. Юность. Собр. соч. - Т. 1. - М., 1959. - С. 172.
трудности и человек начинает ощущать себя бессильным перед ними. Именно поэтому так легко развить у школь-ника чувство неуверенности в своих силах и тем самым отбить у него всякое желание учиться.
Самооценка и оценка со стороны окружающих оказы-вает большое влияние на мотивы деятельности. Поскольку человек почти всегда ожидает и предвидит оценку, оцен-ка влияет, воздействует на его деятельность, направляя ее в определенную сторону, повышая или понижая ее уро-вень, она в значительной степени формирует и самооцен-ку. Каковы же психологические условия позитивного оце-нивания деятельности своей и другого человека?
1. Оценка должна быть результатом, а не целью дея-тельности. Как говорил С.Л. Рубинштейн, нет более вер-ного средства провалить свой успех, как думать только о нем, забыв о самом деле, которое одно лишь может дать его. Это очень не просто. Каждый человек, делая свое дело, знает, что его ждет общественная оценка, и не может быть к ней равнодушен. Правильное соотношение установок на дело и на успех в этом деле приходит только с приобрете-нием профессионального мастерства. Установка (мотив) на оценку смещает цель, в деятельности наступают те или иные отклонения.
Сравним двух преподавателей. Один очень озабочен, как он выглядит со стороны, эффектны ли его позы, хорошо ли звучат риторические вопросы, оценивают ли его эру-дицию студенты, слушая многочисленные цитаты, ссыл-ки на источники, упоминание, иногда и вскользь, много-численных авторов. Он боится показаться недостаточно современным и знающим, ему хочется удивить студентов, заставить их восхищаться им и пр. Внимание другого пре-подавателя направлено на студентов: понятно ли им, ин-тересно ли, какие задают вопросы. Он доволен, если они уловили в его лекции какую-либо неточность или спор-ный вопрос, он радуется, если студенты в ответах допол-няют те сведения, которые сообщал им он сам.
Психологическая ориентация на дело или на успех в нем обусловлена прежде всего чувством уверенности или неуверенности в своих силах, а это чувство, в свою оче-редь, зависит главным образом от того, насколько про-фессионально владеет своим делом.
2. Известно, что значительно легче делать свое дело в доброжелательной обстановке. Одни и те же задачи и про-блемы являются субъективно задачами и проблемами раз-
личной трудности, когда их приходится решать в различ-ных социальных ситуациях, в различной эмоциональной атмосфере. При общем благоприятном отношении к чело-веку отрицательная оценка его действий или деятельнос-ти будет восприниматься без обиды, спокойно. При об-щем неблагоприятном отношении отрицательная оценка воспринимается как результат пристрастного отношения
и вызывает обиду и другие негативные реакции.
3. Следует понимать, что оценка, направленная на лич-ность в целом, действует иначе, чем оценка, направлен-ная на те или иные действия человека или на результат этих действий. Это особенно важно учитывать в работе с детьми, самооценка которых в значительной степени за-висит от тех оценок, которые дают ему взрослые - родите-ли, учителя. Смысл позитивного отношения взрослых к неправильному действию ребенка таков: «Ты хороший. Но этот твой поступок (действие) нехорош».
Как учителю следует поддерживать самооценку учащих-ся?
Существует много приемов и способов, назовем неко-торые:
1. Отказаться от правила часто, с нажимом подчерки-вать способности одних, неуспехи других.
2. Отказаться от прямого противопоставления детей друг другу.
3. Не «пилить» и не ругать при всем классе.
4. Замечать даже маленькие успехи «слабых», но не под-черкивать это резко как нечто неожиданное.
5. Называть всех детей по именам и добиваться этого в общении детей друг с другом.
6. Постоянно подчеркивать, что отношения в классе должны определяться не только успеваемостью, но и теми добрыми делами, которые совершил человек для других. Способность к учению - это лишь одно из многочислен-ных ценных свойств личности, которое развивается у всех по-разному.
7. Чаще разговаривать с замкнутыми, «неинтересными» ребятами. Поведение детей еще во многом подражатель-но, и когда они видят, как учитель беседует с их одно-классником, то считают, что, следовательно, ему инте-ресно, и тоже начинают проявлять интерес к этому «не-интересному».
8. Бережно относиться к женской гордости и к мужско-му достоинству.
9. Все, что происходит с детьми, принимать всерьез.
10. Уметь видеть за внешними поступками и действия-ми мотивы поведения, отношения, деятельности.
11. Помнить, что все дети испытывают потребность в одобрении их дел и поступков, и в разумных пределах удов-летворять ее.
12. Исключить ситуации в школьной жизни, способ-ные вызвать у детей страх наказания.
13. Научиться воспитывать через радость, доверие, ува-жение.
14. Относиться к ребенку любого возраста как к субъекту совместной деятельности.
15. Принимать право ребенка на ошибку, на настрое-ние, на безнаказанное положение причин невыполнения какого-либо задания и пр.
16. Осуществлять индивидуальный подход на основе понимания особенностей ребенка - его уровня развития, привязанностей, представлений и т.п.
17. Создавать атмосферу успеха, эмоционального бла-гополучия, ценности культуры, знания и здоровья.
18. Критически отнестись к самому себе при поиске при-чин неудач ребенка в учении, поведении, отношениях.
От чего зависит успех деятельности предприятия в современном мире? Особенно актуален этот вопрос в условиях перманентных финансовых кризисов, которые в последнее время сопровождают мировую экономику. Возможно, успех предприятия связан с умелым и компетентным руководством? Или же на позиции той или иной компании определяющее влияние оказывают случайные обстоятельства? В этом материале мы подробно исследуем, от чего зависит успех деятельности предприятия.
Результативность деятельности компании зависит от пяти основных факторов.
Болевые точки
У заказчиков и клиентов любого предприятия есть определённый набор проблем и вопросов, которые играют для них первостепенную роль. Многих из них интересует, какие действия предпринимает компания и её руководство для решения этих задач. В свою очередь, менеджмент предприятия должен обращать особое внимание на позиционирование клиентов в своём бизнесе, на их место в нём, а также стараться решить или предупредить их проблемы.
Привлекательный продукт
В стремительно развивающемся мире хорошие товары уже не являются той редкостью, какой они были несколько десятков лет назад. Сегодня во многих странах научились делать качественную и востребованную продукцию. Примером такого прорыва может служить Китай. Ещё 20 лет назад надпись на товарах «Made in China» вызывала скепсис и не самые лучшие ассоциации.
А сегодня в Китае производят всё, и делают это очень качественно. В то же время плохие товары также не являются редкостью. Кроме этих двух категорий, есть ещё и такая, как «привлекательные товары». Эта продукция притягивает потребителей, ведь товары данной группы отличаются не только качеством. В них есть изюминка. Производители такой продукции ориентируются на потребности покупателей, учитывают финансовые возможности целевой аудитории.
Создание идеального товара является одним из базовых условий успешности компании. Такой продукт должен привлекать всем: дизайном, качеством, уровнем сервиса и коммуникации с продавцом. В качестве примера производителей, делающих ставку на создание уникального продукта, можно назвать Apple, Nespresso и Zara. Несмотря на то, что количество хороших товаров растёт с каждым днём, производителей такого уровня по-прежнему не так много.
Тыл
От чего ещё зависит успех деятельности предприятия? Одним из таких факторов является наличие надёжных партнёров и подрядчиков. Ведь первоклассно предоставленные услуги или хорошие комплектующие для собственного товара могут играть решающую роль в вопросе продвижения продукции на рынке. Отличным примером является компания Apple. Этот гигант американской промышленности создал для себя тыл в лице тысячи разработчиков, которые создают и тестируют приложения для устройств производителя. Без такой поддержки Apple вряд ли смогла бы выйти на мировой уровень, о чём косвенно свидетельствует положение компании на рынке США в первой половине 90-х годов XX столетия. Чтобы руководить деятельностью предприятия с успехом, необходимо уделять внимание всем, кто с вами работает.
Мотивация и траектория улучшений
Обратить внимание потребителей именно на свою продукцию — непростая задача. Мировой рынок завален некачественными товарами, что, в свою очередь, вызывает у покупателей недоверие. От чего зависит успех деятельности предприятия? В значительной степени - от наличия мотивации у людей приобрести тот или иной товар.
Опять-таки, примером может послужить компания Apple. Не так давно она стала открывать свои собственные магазины по всему миру. На сегодня их уже около 350. Выбор такого подхода был обусловлен результатами исследований, согласно которым около 65 % потребителей предпочитают перед покупкой телефона, планшета или ноутбука подержать его в руках, протестировать его работу, ознакомиться с интерфейсом. Как видим, влияние маркетинговой деятельности на успех предприятия сложно переоценить.
Ещё одним фактором для успешной деятельности компании является так называемая траектория улучшений. Что это значит? По окончании разработки продукта и запуска его в производство сотрудники предприятия, как правило, измотаны. Окончен очередной цикл, и перед началом нового необходимо «перезагрузиться». Большинство сотрудников отправляется на отдых или в путешествия. Но истинные профессионалы не оставляют свою работу, а продолжают заниматься улучшением продукта. Целью такого процесса является выпуск ещё более качественного товара, в котором будут учтены недостатки предыдущей версии. От чего зависит успех деятельности предприятия? Какие доходы можно получить, уделив внимание этому аспекту?
Такая траектория улучшений может составлять 5 градусов. И тогда ожидать роста продаж не приходится. Но некоторые игроки на рынке могут показывать результат в 300 или 500 градусов. Стремление к росту этого значения и является очередным фактором успеха предприятия. Созданию всех перечисленных в данном материале причин успеха можно научиться, тем более что это не так сложно.
- Болевые точки
- Привлекающая продукция
- Мотивация или импульс
- Траектория улучшений
Стабильность мирового рынка обсуждают постоянно, причем финансовые игроки больше склоняются к неутешительным прогнозам. Еще пять лет назад говорилось об огромном количестве задолженностей и скором кризисе. Как и было предсказано, кризис наступил в 2008 году. Вероятно, что через несколько лет мир вновь столкнется с очередным крахом. Финансовая нестабильность возникла из-за манипуляций Уолл-стрит, а последствия прошлого кризиса все еще не устранены. Это дает почву для новых подозрений и прогнозов. Увы, опять неутешительных. Однако и во времена кризиса есть организации, которые не только смогли удержаться на плаву, но и выросли. Суть факторов успеха компании – это умение мыслить шире, работать в области неординарных умозаключений, тем самым увеличивать прибыль. Рост таких компаний мог достигать 15-20%. Подобная устойчивость позволяла привлечь новых клиентов, еще больше укрепиться на рынке, увеличив лояльность к своей деятельности. Но что стало секретом успеха компании? Вероятно, что компанию продвигали умелые лидеры? Может предприятия смогли сохранить свои позиции из-за случайных факторов? Или всему этому есть логичное объяснение, успех можно изучить, а полученные знания и дальше применять на практике? Оказывается, секрет успеха компании зависит от пяти основных факторов :
Болевые точки
У всех клиентов той или иной компании есть свои проблемы, требующие незамедлительного решения. Клиенты всегда задают себе вопрос, что делает компания для них. А руководство предприятия должно обращать внимание на позиционирование клиентов в собственном бизнесе, на их реально существующие проблемы.
Привлекающая продукция
Хорошие товары – это не редкость на рынке. И плохие товары тоже часто встречаются, иногда даже чаще, чем хорошие. А есть притягательные товары. Это особая категория, которая буквально притягивает клиентов. Такие товары ориентируются не только на качество. Производители заботятся о своих потребителях, обращают внимание на их финансовое положение. Идеальная продукция – это формула успеха компании, она притягивает всем, начиная с дизайна, заканчивая обратной связью с клиентами. Примером подобных компаний с привлекающей продукцией является Apple, Nespresso, Zara и многие другие производители. Подобных примеров в мире не так много, хотя количество хороших товаров постоянно растет.
Тыл
Залог успеха компании зависит не только от ее собственной деятельности. Также предприятие постоянно сотрудничает с партнерами, другими компаниями, подрядчиками. Качественные услуги партнеров влияют на рост и успешность. Например, если бы фирма Apple не сформировала себе тыл из нескольких тысяч разработчиков, создающих и тестирующих приложения, то, вероятно, компания не вышла бы на мировой уровень. Для успеха компании следует обращать внимание на всех, кто с ней работает.
Важно уделять огромное влияние формированию и развитию кадровой политики организации. Вот, что по этому поводу говорит Максим Ноготков , основатель сотового ритейлера «Связной» и самый молодой российский миллиардер: «Я считаю, что самую высокую прибыль дают правильные назначения людей. Секрет успеха - правильные люди на правильных местах с правильной мотивацией. Умение работать с людьми важнее любых технологий».
Мотивация или импульс
Завлечь клиента – это трудоемкая задача. Учитывая, что плохой продукции на рынке довольно много, часто потребители сталкиваются с некачественным товаром. Отсюда появляется и недоверие. Поэтому успех компании зависит от мотивации для покупки товара.
Результативность этого тезиса доказана на практике компанией Nespresso. Сфера их деятельности – это аппараты для эспрессо. На начальном этапе развития распространением аппаратов занимались разные дистрибьюторы. Только несколько дистрибьюторов во время консультаций угощали клиентов кофе. И их продажи увеличивались в шесть раз. Компания Nespresso осознала, что успех компании зависит от таких дегустаций только через три года. После этого все дистрибьюторы угощали клиентов кофе. Сегодня компания открыла более 300 собственных магазинов кофейных аппаратов. Везде посетители могут не только узнать все о товаре, но и попробовать вкуснейший кофе.
Компания Apple тоже стала открывать собственные магазины. Это связано с желанием их клиентов потрогать всю продукцию, протестировать ее лично. 65% людей, которые собрались брать iPad, хотят потрогать его перед покупкой. Сегодня в мире насчитывается более 350 фирменных магазинов Apple, расположенных в разных странах.
– это умение сформировать мотивацию для привлечения клиентов и увеличения продаж.
Траектория улучшений
Эта часть является психологической, но она дается фирме довольно сложно. После разработки продукта специалисты обычно измотаны, поэтому бросают все и отправляются отдыхать. Однако настоящие профессионалы продолжают работать, создавая последующие версии товара. Ведь только они осведомлены обо всех тонкостях, поэтому могут сделать качественную версию. Траектория развития может составлять 5 градусов. В итоге это не приводит к росту. Залогом успеха компании является стремление к увеличению этого показателя.
Хорошая, даже отличная траектория улучшений наблюдается у компаний-монстров вроде Amazon или Apple. Они улучшают продукцию не только в плане технического обеспечения, но и с точки зрения отношения клиентов. При грамотной траектории улучшений можно поднять спрос на 300-500%. Каждый клиент, сравнивая товар годичной давности, должен видеть повсеместное улучшение.
Всем этим ключевым факторам успеха компании нужно просто научиться. А это не так сложно. Современный руководитель должен задать себе несколько вопросов. Ответы должны быть честными.
- Как распределяются «проблемные точки» клиентов?
- Как можно охарактеризовать наш товар? Является ли он притягательным?
- Создали ли мы хорошую поддержку нашей организации? Все ли наши партнеры качественно выполняют свою работу?
- Как мы мотивируем покупателя, чтобы он пришел именно к нам?
- Мы формируем траекторию улучшений?
Необязательно изобретать что-то новое, можно следовать примеру известных и успешных корпораций. Toyota или Amazon, Tetra Pak или Apple, все они работали на протяжении 15 лет для создания альтернативного мышления. Мы же можем использовать имеющиеся достижения и формулу успеха компаний.
Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .
Конышев В.А.
Московский областной гуманитарный институт Е-mail: [email protected]
ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА - УСПЕХ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ПРЕДПРИЯТИЯ
Статья посвящена проблеме формирования целостной системы организации личного труда менеджера, от эффективности которого завит успех в деятельности предприятия.
Ключевые слова: личная эффективность менеджера, управленческий труд, профессионально важные качества менеджера, успешный руководитель, эффективный руководитель, самоанализ, самоменеджмент, критерии эффективного управления.
Экономика и общество России переживают период глубоких преобразований. Непрерывная перестройка организационных структур, децентрализация управления, обновление технологий, стиля и методов руководства усиливают значение деятельности менеджера, развивая в нём качества творца и лидера инноваций. Активность и успех деятельности любого предприятия, организации прежде всего зависит от работы руководителя. Эффективный труд руководителя - это органический сплав науки и искусства, тесное сочетание мастерства, которому можно и нужно научить, и таланта организатора, с которым нужно родиться и который нужно развивать и совершенствовать.
Руководитель - это лицо, официально наделенное полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение. Менеджер - это профессионально подготовленный руководитель. При этом понятия «менеджер» и «руководитель», по сути, синонимы, поскольку они выполняют одну и ту же функцию: обозначение работы по организации и управлению деятельностью коллектива.
Личность руководителя: его знания, профессиональный и житейский опят, деловые и личностные качества - это центральное понятие организационной структуры предприятия. Однако по результативности своего управления не все менеджеры одинаковы.
Ни одно предприятие не может существовать без менеджера. Как только появляется предприятие, сразу же появляется потребность в управлении его деятельностью. Поэтому сегодня менеджер - одна из самых основных и наиболее востребованных профессий.
В настоящее время менеджмент как вид профессиональной деятельности и такая про-
фессия, как менеджер - объективная необходимость современного этапа развития общества и производственной сферы .
Но это должен быть не просто менеджер, а эффективный руководитель. Понятие «эффективность» используется сегодня очень широко и применяется обычно в точном смысле этого слова: эффективно то, что приводит к положительному результату, который определён целью, задачей; «эффективный» значит действенный. Когда говорят об эффективности конкретного менеджера, то фактически речь идёт о его внутреннем потенциале как человека, о его личностном и профессиональном росте. Под эффективность конкретного менеджера подразумевается целый комплекс знаний, умений, навыков, необходимых для успешного выполнения управленческих функций. Также эффективность конкретного менеджера предполагает раскрытие своих сильных личностных качеств и дальнейшее их использование с выгодой для себя и предприятия, в котором он работает.
Следовательно, предпосылкой эффективной профессиональной управленческой деятельности в современных экономических и социально-психологических условиях является соответствие профессионального уровня управленческих кадров потребностям времени.
Под управленческой деятельностью понимают взаимодействие между членами организации, направленное на реализацию функции управления ею. Сущность любой управленческой деятельности - это установление и поддержание согласованности взаимодействия людей, участвующих в едином процессе. Специфика управленческой деятельности заключается в воздействии, и основная задача руководителя -воздействуя на подчинённых, обеспечивать выполнение ими необходимых действий. То есть в
процессе управления человек целенаправленно воздействует на кого-то для достижения желаемого результата.
Управление включает функции планирования, организации, мотивации и контроля, необходимых для того, чтобы сформировать и достичь целей предприятия.
Особенности управленческого труда заключаются в следующем :
Во-первых, это умственный труд работников аппарата управления состоящий из трёх видов деятельности:
Организационно-административной и воспитательной (приём и передача информации, доведение решений до исполнителей, контроль исполнения);
Аналитической и конструктивной (восприятие информации и подготовка соответствующих решений);
Информационно-технической (документационные, учебные, вычислительных и формально-логические операции).
Во-вторых, предполагает участие в создании материальных благ не прямо, а опосредованно (косвенно через труд других лиц).
В-третьих, предметом труда любого руководителя является информация, а основной результат деятельности управленческих кадров - принятие и реализация управленческих решений.
Л.Э. Носович в своём исследовании пришёл к выводам о том, что деятельность современного менеджера можно охарактеризовать как:
Многоплановую, многоаспектную, имеющую институциональную, процессуальную и инструментальную компоненты;
Протекающую в условиях постоянно изменяющейся среды, неожиданно возникающих обстоятельств;
Насыщенную взаимодействием с другими людьми.
Ю.Ю. Кушнеровой был проведён анализ профессиональных аспектов работы менеджеров, который показал, что, несмотря на большой разброс в непосредственном содержании их деятельности, специфики решаемых задач, можно выделить несколько слоёв работы, общих для всех менеджеров:
Организационно-регулятивный (цели, задачи, нормы профессиональной деятельности, планирование стратегии и т. д.);
Коммуникативный (лидерство, конфликтность, стиль работы, управления, особенности межличностных взаимоотношений и т. д.);
Личностно-мотивационный (личностнопрофессиональные качества, интересы, мотивы, цели, установки и т. д.);
Предметно-интеллектуальный (обусловлен содержанием и спецификой деятельности менеджера);
Кооперативный (способы, средства, технологии организации взаимодействия, передача полномочий и ответственности).
Понятно, что специфика управленческого труда, сложность и многообразие управленческих функций обуславливают требования, предъявляемые к личности менеджера. В зарубежной и отечественной литературе по проблемам управления в многочисленных социологических и психологических исследованиях приводятся различные наборы качеств, необходимых управляющим, их называют профессионально-важными.
Под профессионально-важными качествами человека понимают качества, влияющие на эффективность осуществления труда по его основным характеристикам производительности и надёжности . Это весьма сложные в психологическом плане образования, зависящие от множества факторов: особенностей характера, структуры личности, её направленности, опыта, способностей, условий деятельности. Таким образом, профессиональные качества менеджера - это обобщённые, наиболее устойчивые характеристики, которые оказывают решающее влияние на управленческую деятельность, которая даёт возможность достичь целей с положительными результатами.
Анализ специальной литературы различных авторов показал, что к профессиональным качествам менеджера, обеспечивающим наибольший вклад в обеспечение продуктивности всей его управленческой деятельности, они относят: профессиональную и управленческую компетентность; способность эффективно действовать в условиях рынка; умение стратегически и аналитически мыслить, предвидеть последствия решений; умение осуществлять всесторонний анализ ситуации; способность принимать решения в условиях риска и неопреде-лённости; умение работать в команде; стрессо-устойчивость и самообладание; организаторские и коммуникативные способности; уверен-
ность в себе и организации на достижение успеха; нравственно-этические качества; креативность, творческие способности (М. Вудкок и Д. Френсис, Р. Строгдилл, Б. Миллер, Ю.Н. Белокопытов, Г.В.Панасенко, Р.Л. Кричевский, Э.А. Уткин, Р.Х. Шакуров, Т.Б. Шрамченко и др.).
Особо можно отметить роль коммуникативного качества в работе менеджера, так как любой руководитель значительную часть своего рабочего времени тратит на деловое общение с партнёрами, клиентами, сотрудниками, с вышестоящим руководством. Г.Х. Бакировой , в процессе анализа выполняемых менеджером функций, ролей, видов активности, было доказано, что руководителям особенно необходима социально-психологическая компетентность, которая рассматривается как система внутренних ресурсов, необходимых для построения эффективной коммуникации в деловом взаимодействии. Социально-психологическая компетентность включает следующие способности:
Способность понимать самого себя (что предполагает осознание собственных мотивов, возможностей в сфере общения, поведенческих паттернов);
Способность понимать других людей (что предполагает понимание потребностей, мотивов других людей, их особенностей поведения, используемых психологических защит);
Способность понимать взаимоотношения людей (что означает способность адекватно воспринимать ситуацию общения, складывающиеся в процессе отношения, осознавать собственное влияние на процесс общения, понимать причины возникающих трудностей);
Способность прогнозировать межличностные ситуации.
Следовательно, эффективность конкретного руководителя в деловых коммуникациях становится залогом его эффективной работы. Поэтому формирование в себе качеств, которые являются необходимыми для успешной деятельности, является одним из обязательных условий работы менеджера над собой.
Во многом требования к эффективности конкретного менеджера обусловлены ещё и тем, что современная парадигма управления основывается на принципах гуманизма и демократизма. Утверждение субъект-субъектных отношений, переход от монолога к диалогу в деловом взаимодействии - это конкретные формы
проявления процесса гуманизации. Чтобы руководителю успешно внедрять эти принципы в свою профессиональную деятельность ему необходимо умело использовать функции управления, принимать эффективные решения, грамотно строить взаимоотношения с подчинёнными, рационально использовать время, формировать привлекательный деловой имидж.
Существуют такие понятия: «успешный руководитель» и «эффективный руководитель» -в чём разница или идентичность этих понятий? Ответ можно сформулировать, опираясь на исследования американского учёного Фреда Лю-тенса и его коллег. Во-первых, они определяют «успешного менеджера» как руководителя, быстро продвигающегося в своей карьере в пределах предприятия. «Эффективным менеджером» считается тот, кто со своей работой хорошо справляется в количественном и качественном плане, подчинённые таких менеджеров достаточно обязательны и удовлетворены своей работой. Во-вторых, учёные решили изучить, как работают «успешные» и «эффективные» менеджеры. Ф. Лютенс и его единомышленники определили, что все эти менеджеры вовлечены, как правило, в четыре вида деятельности:
1. Традиционное управление - принятие решений, планирование, координация, контроль.
2. Коммуникации - обмен рутинной информацией и бумажной работой в ходе осуществления различных процессов.
3. Управление человеческими ресурсами -мотивация, дисциплинарные меры, разрешения конфликтов, обеспечение кадрами и обучение.
4. Организационные сети - общение, осуществление политической активности, взаимодействие с людьми, находящимися за пределами предприятия.
Оказалось, что «успешные» и «эффективные» менеджеры по-разному распределяют своё рабочее время. Сравнительный анализ показал, что успешные менеджеры 39% своего времени и энергии тратят на коммуникацию и управление человеческими ресурсами, в то время как эффективные менеджеры тратят на них 70% своего времени. «Успёшные» больше всего сосредоточены на четвёртом виде активности -организации сети, а «эффективные» уделяют этому меньше всего внимания. Таким образом, как установили учёные, в основе приоритетов
того или иного вида активности лежат собственные ценности и мотивы менеджеров. Успешные менеджеры в большей степени ориентированы на собственные интересы, а эффективные - на цели компании .
Следовательно, становится ясно, что эффективность конкретного менеджера должна способствовать реализации прежде всего целей предприятия.
Работа над собственной личной эффективностью есть сознательная и целенаправленная деятельность менеджера по совершенствованию своей личности и должна рассматриваться с точки зрения содержания того, что должно совершенствоваться.
Менеджер должен овладеть наукой и искусством управления самим собой, освоить приёмы персонального менеджмента. Это позволит руководителю^]:
Эффективно организовывать свой личный труд и труд своих подчинённых;
Кратчайшим путём достигать профессиональных и жизненных целей;
Постоянно повышать квалификационный уровень;
Избегать стрессовых ситуаций, повышать и сохранять высокую работоспособность;
Достигать наилучших результатов труда;
Получать удовлетворение от выполняемой работы.
Все менеджеры имеют возможности развивать и повышать эффективность своей работы.
Однако первое, с чего начинается управленческая эффективность, - это изучение, осознание и преодоление своих ограничений. Ограничения, в данном контексте, - это факторы, которые сдерживают личностный потенциал и препятствуют успеху и личностному росту. Современный руководитель любого уровня управления, который сосредотачивает внимание на этих факторах, способен достигнуть прогресса в личностном развитии и поверить в собственные силы, а также реальность происходящих перемен в самом себе.
Консультанты по управлению Майк Вудкок и Дейв Френсис выделяют 11 ограничений, препятствующих эффективной работе в роли руководителя:
1. Неумение управлять собой. Каждый менеджер должен научиться обращаться с самим собой, как с уникальным и бесценным ресурсом,
так, чтобы постоянно поддерживать свою производительность.
2. Размытые личностные ценности. Если личные ценности недостаточно прояснены, менеджеру будет не хватать твёрдых оснований для суждений, которые могут восприниматься окружающими как необоснованные. Современная концепция успешного управления в целом ориентирована на такие ценности, как эффективность, реализация потенциала работников и растущая готовность к нововведениям.
3. Смутные личные цели. Менеджер может быть неспособным определить цели или может стремиться к недостижимым, либо нежелательным целям, часто к целям, которые несовместимы с современностью.
4. Остановленное саморазвитие. Менеджеры способны добиться значительных успехов в саморазвитии, однако некоторые не могут преодолеть свои слабости и работать над собственным ростом. Они недостаточно динамичны. Они склонны избегать острых ситуаций, позволяют скрытым способностям так и остаться неразвитыми, теряют природную отзывчивость.
5. Недостаточность навыка решать проблемы. Квалифицированное решение проблем само по себе является очевидным управленческим навыком. Некоторые руководители не могут методично и рационально работать над решением проблем и добиваться качественных решений. Проблемы, не решаемые быстро и энергично, накапливаются и мешают как размышлениям, так и действиям менеджера, ограниченного недостаточностью навыка решать проблемы.
6. Недостаток творческого подхода. Управленец с относительно низкой изобретательностью редко выдвигает новые идеи, неспособен заставит других быть творцами и использовать новые подходы в работе. Высокая изобретательность требует готовности бороться с препятствиями и неудачами в деятельности предприятия.
7. Неумение влиять на людей. Руководитель постоянно должен воздействовать на тех, кто прямо им подчинён. Однако некоторые менеджеры не способны получить требуемую поддержку и участие и в результате не могут обеспечить необходимые для успеха ресурсы. Руководитель, который недостаточно настойчив, не устанавливает взаимодействия с окружающими и у которого недостаточно развито умение
выражать себя и слушать других, ограничен неумением влиять на окружающих.
8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда. До тех пор, пока руководители серьёзно не оценят эффективность того, как они управляют другими, им не добиться высокой отдачи от них. Руководители, недостаточно понимающие мотивацию работников, и те, управленческий стиль которых устарел, не соответствует условиям, неэтичен и негуманен, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.
9. Слабые навыки руководства. Для эффективного управления людьми требуется много навыков, которые и можно назвать способностью руководить. Растрата рабочего времени и неэффективность методов работы приводит к тому, что сотрудники чувствуют себя неудовлетворёнными и работают ниже своих возможностей. Менеджер, который не умеет добиваться практических результатов от своих подчинённых, ограничен недостатком способности руководить.
10. Неумение обучать. Почти каждый руководитель очень часто выступает в роли наставника, педагога, воспитателя. Не развивая этого умения, менеджер не может довести показатели работы своих подчинённых до требуемых и помочь им в саморазвитии.
11. Низкая способность формировать коллектив. Для того чтобы добиться высоких результатов, большинство менеджеров должно объединяться с другими, используя их умения. Когда руководителю не удаётся превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, её работа обычно сопровождается трудностями или не даёт отдачи.
Опыт управленческой деятельности и многочисленные исследования показывают, что данная концепция ограничений чрезвычайно полезна и содержательна, так как она даёт широкий диапазон поиска реальных путей развития личностных и деловых качеств менеджеров. Осознав собственные ограничения, руководитель может определить способы корректировки и совершенствования тех параметров, которые ему кажутся недостаточно развитыми для его эффективной деятельности.
Анализ собственной эффективности менеджеров, современные требования к его личным качествам определяют следующие основные компоненты:
Эффективность целеполагания (умение определять приоритеты к работе, развитые навыки практических способов планирования, контроля достижения собственных целей);
Эффективность использования рабочего времени (владение навыками тайм-менеджмента);
Эффективное решение проблем (наличие личной готовности к разрешению проблемных ситуаций, владение различными способами и техниками принятия решений);
Развитая социально-психологическая компетентность (эффективная реализация руководителями коммуникативных ролей в организации, владение знаниями, умениями и навыками в области коммуникаций, развитый социальный интеллект);
Стрессоустойчивость, умение владеть собой и ситуацией (освоение технологий стресс-менеджмента);
Эффективность собственного имиджа (формирование собственного имиджа и развитие навыков управления им).
В плане можно выделить следующие направления в работе по повышению личной эффективности руководителя:
1. Формирование умений и качеств, которых у менеджера нет, но которые ему необходимы.
2. Развитие имеющихся положительных умений и качеств, которые можно усилить, их совершенствование целенаправленно.
3. Устранение недостатков и ограничений, снижающих эффективность деятельности менеджера и мешающих профессиональному росту.
Действенную помощь в реализации предлагаемых направлений способны оказать технологии самоменеджмента, так как это ключевая техника, способствующая повышению собственной эффективности. Самоменедж-мент - это прежде всего самоорганизация: умение ограничивать себя (выбирать точки приложения усилий) и мобилизовать себя (сконцентрировать усилия и сосредоточить внимание на том, что хотелось бы достичь). Руководитель должен так уметь организовать свой труд, чтобы эффективность была максимальной. Самоменеджмент так же предполагает и умение управлять собой, руководить процессом управления в самом широком смысле слова - во времени, в пространстве, общении, деловом мире.
Критериями оценки динамики изменений ность управленческой деятельности, удовлет-
в процессе повышения личной эффективности ворённость менеджера собой и своей работой.
будут являться: самоорганизация, результатив- 14.12.2011
Список литературы:
1. Бакирова, Г.Х. Тренинг управления персоналом / Г.Х. Бакирова. - СПб.: Речь, 2004. - 400 с.
2. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер. Для руководителя-практика / М. Вудкок, Д. Френсис. - М.: Дело 1991. - 320 с.
3. Кабушкин, Н.Л. Основы менеджмента: учеб. пособие для вузов / Н.Л. Кабушкин. - Мн.: Новое знание, 2004. - 336 с.
4. Кушнерова, Ю.Ю. Развитие кооперативной рефлексии в процессе обучения менеджеров [Электронный ресурс] / Ю.Ю. Куш-нерова // Пути становления субъекта в информационном обществе. Материалы Всероссийской научно интернет конференции. - Ставрополь: Ставропольский государственный университет - 2004. - Режим доступа: http://conf.stavsu.ru/ соп1.азр?КерогШ=232, свободный.