Процесс стратегического планирования в организации. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование - это стадия управления, на которой определяются цели деятельности организации на долговременный период, а также разрабатывается система мероприятий, определяющих пути достижения этих целей. Процесс стратегического планирования подразделяется на следующие основные этапы:

1. Определение миссии организации.
2. Внешний и внутренний анализ (SWOT-анализ).
3. Формулирование целей и анализ стратегического разрыва.
4. Рассмотрение альтернативных стратегий.
5. Выбор определенной стратегии, на базе которой будет развиваться оперативное планирование.

Определение миссии организации

Миссия - это четко сформулированные смысл существования организации, ее предназначение, философия бизнеса. Миссия как философия включает в себя ценности, морально-этические нормы и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять. Смысл существования организации раскрывает причину ее появления и отличие данной организации от ей подобных. В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка. К обязательным элементам миссии относятся:

• основные направления деятельности (рынки, технологии);
• позиция по отношению к внешней среде (принципы работы, ограничения функционирования);
• культура организации (правила и традиции, имидж).

Внешний и внутренний анализ (SWOT-анализ)

Анализ внешней среды организации представляет собой процесс определения условий внешней среды, которые могут представлять как возможности для существования организации, так и угрозы. Определяются значение факторов среды и их динамика. Традиционно оцениваются следующие факторы внешней среды организации:

• экономические: уровень инфляции, ставки кредитования, стабильность валюты, рост/падение уровня доходов населения;
• политико-правовые: государственная политика, уровень налогов, таможенное законодательство, трудовое законодательство;
• социально-демографические: состав населения и динамика его изменения, наличие общественных организаций, тенденция изменения общественного сознания;
• технологические: научно-технический прогресс, тенденции в изменениях технологий;
• рыночные: наличие и уровень спроса, уровень конкуренции, слабые и сильные стороны конкурентов и т. д.;
• культурно-географические: особенности потребления товаров на различных территориях, удаленность территорий, с которыми работает организация, и т. д.

Оценка внутренней среды организации осуществляется для определения сильных и слабых сторон и обычно проводится по следующим направлениям:

• маркетинг и сбыт: оцениваются потребители организации, уровень их обслуживания товарами и услугами, производимыми организацией (качество, цены, сервис и т. д.);
• финансы: оцениваются финансовые показатели деятельности с целью выявления ресурсов развития;
• производство: загруженность мощностей, их изношенность, технический уровень, качество процессов производства;
• кадры: наличие необходимых специалистов, уровень компетенции, текучесть кадров;
• организация: общий имидж организации, доля на рынке, конкурентное положение.

Одним из наиболее удобных и действенных методов сопоставления и анализа данных для выбора альтернатив существования организации является метод SWOT-анализа, или матрица возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Суть метода состоит в сопоставлении данных о внешней и внутренней среде фирмы с помощью специальной матрицы. Первый квадрант показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли у нее ресурсов. Второй - описывает, есть ли у фирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям, или как она может, используя свои сильные стороны (компетенции и навыки) противостоять угрозам внешней среды. Третий квадрант носит название "Что изменить?" и показывает, можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабости. Наконец, четвертый квадрант представляет собой список стратегических угроз и отвечает на вопрос: что мешает предприятию развиваться и достигать целей, выявленных в квадранте I. В результате SWOT-анализа получают системное описание ситуации.

Формулирование целей и анализ стратегического разрыва

После проведения анализа ситуации переходят к формулированию целей деятельности организации. Они, в основном, касаются таких показателей, как прибыль, объем реализации, доля рынка, и уже могут быть определены количественно. Например,

а) финансовые цели:

• довести рентабельность производства до 15%;
• добиться получения валового дохода с продаж в N1 рублей.

б) рыночные (маркетинговые) цели:

• обеспечить реализацию товара в размере Q2 штук, что обеспечит предприятию 10% долю рынка этого вида товара;
• вывести на рынок товар А и обеспечить реализацию не менее Q3 штук.

Пути достижения поставленных целей

Далее концентрируются па способах достижения поставленных целей. Способ достижения целей определяет стратегию деятельности организации, и именно технология реализации стратегии должна быть в дальнейшем представлена в плане маркетинга. Метод согласования целей и путей их достижения получил название GAP-анализ, или анализ стратегического разрыва (английское слово "gap" - означает щель или разрыв). Здесь, как и в случае SWOT-анализа, присутствуют два сопоставляемых фактора - цель фирмы и стратегия ее достижения. Надо отметить, что стратегия не только показывает путь достижения целевого ориентира, но и предполагает наличие необходимых ресурсов (инвестиций) для его достижения. Разные стратегии - разные затраты.

В основу GAP-анализа положены стратегии корпоративного развития И. Ансофа, которые хорошо известны как матрица Ансофа.

Рассмотрение альтернативных стратегий

Крайне редко встречаются ситуации, когда у организации имеется всего один путь достижения цели или одна стратегия. Всегда существуют альтернативы. После проведения анализа и формулировки целей руководители должны определить различные варианты распределения ресурсов для получения оптимального результата.

Приведем наиболее известные варианты стратегий:

а) стратегии И. Ансофа;

б) конкурентные стратегии М. Портера:

• лидерство по затратам или установление более низкой цены путем минимизации затрат;
• дифференциация или попытка дифференцировать свою продукцию относительно конкурента;
• фокусирование или стратегия рыночной ниши;

в) стратегии Ф. Котлера:

• интенсивный рост;
• рост за счет интеграции (вертикальной и горизонтальной);
• диверсификация.

Выбор определенной стратегии, на базе которой будет развиваться оперативное планирование

Руководители организации в заключение должны выбрать одну из стратегий, которая наилучшим образом:

• повлияет на финансовый результат;
• не будет противоречить существующим принципам организации;
• будет принята работниками организации;
• будет поддержана соответствующими ресурсами в необходимом объеме.

В заключение надо отметить, что основой всего процесса стратегического планирования является прогнозирование состояния среды деятельности организации.

Прогнозирование - определение динамики показателей и процессов, происходящих в среде деятельности организации, на будущие периоды с учетом их взаимосвязей и взаимовлияний.

Стратегическое планирование – это процесс определения будущего положения организации в зависимости от внешних условий деятельности. В основе лежат системный и ситуационный подход. Начальным элементом является рассмотрение организации как открытой системы.

Исходя из этого при стратегическом планировании главный источник успеха организации устанавливается во внешней среде. Результатом процедуры стратегического планирования является определение миссии, целей, стратегии и распределение ресурсов.

Под стратегией организации понимается генеральная программа действий организаций с учётом важности задач, ресурсов и действий.

Необходимость стратегического планирования в современных условиях возникает в связи с изменениями внешней среды, что требует изменений в деятельности организации.

Этапы стратегического планирования:

1)миссия и цели .

Миссия организации – это предназначение организации в обществе, это её главная общественная цель, т.е. то ради чего она существует в обществе. Миссия раскрывает смысл организации, конкретный статус организации.

Значение миссии:

а)является основой для всех плановых решений организации, для определения целей и задач организации,

б)миссия даёт общее представление об организации и содержании форм имущества организации,

в)миссия как генеральная цель организации объединяет действия всех работников.

Целевые ориентиры, на решение каких задач направлена деятельность организации,

Сфера деятельности организации,

Должна быть отражена философия, ценности которые приняты в организации,

Способы осуществления деятельности.

На основе миссии определяются цели.

– это конкретное конечное состояние или желаемый результат. Большинство организаций носят многоцелевой характер.

Цели делятся на:

А)экономические – количественные и качественные,

Б)неэкономические – улучшают условия труда.

Все цели делятся на:

а)стратегические – они направлены на решение масштабных программ, относятся к организации в целом, это долгосрочные цели, они устанавливаются менеджерами высшего звена,

б)тактические – направлены на решение проблем, это среднесрочные цели, устанавливаются менеджерами среднего уровня, оперативные цели – они направлены на решение текущих проблем, краткосрочные цели, устанавливаются менеджерами низшего звена.

Цели разрабатываются по основным направлениям:

*положение на рынке,

*инновации,

*производительность,

*ресурсы,

*прибыль,

*управляющие аспекты,

*персонал,

*соц.ответственность.

Выбирают обычно по три основных направления по которым и разрабатываются цели. Цели любой организации образуют иерархию целей. Выделяют цели высокого уровня, потом последующие. На основе иерархии целей разрабатывается структура аппарата управления.

Выделяют 2 основных способа формирования целей:

1.централизованный – цели устанавливаются самым верхним уровнем управления организации, достоинство – все цели подчиняются единой ориентации, минус – нижние уровни могут не принять эти цели,

2.децентрализованный – 2 схемы: а)разработка целей идёт сверху вниз, но при этом каждый следующий уровень определяет сам свои цели исходя из более высокого уровня, б)установка целей идёт снизу вверх, эти цели служат основой для разработки более высокого уровня.);

2)анализ среды .

Является основой. Он даёт возможность выработать стратегию.

*определение факторов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на возможности организации достичь свои цели.

Внешняя среда включает фоновую(состояние экономики, политическая среда) и деловую (поставщики, посредники, потребители, конкуренты). После проводится оценка информации о внутренней и внешней среде. Основной целью оценки этой информации является выяснение отрицательных и положительных воздействий на будущую деятельность организации.

Используются различные методы оценки – матрица SWOT, выясняет сильные и слабые стороны организации. А также возможности и угрозы.

3)выбор стратегии.

4 базовых стратегии:

1.стратегия стабильности – организация выбирает свою стратегию исходя из достигнутого,

2.стратегия роста – значительное увеличение показателей деятельности организации, более рискованный путь действия,

3.стратегия сокращения – отделение части своей деятельности,

4.комбинированная – любое сочетание ранее отмеченных стратегий, прим. крупными организациями.

4)выполнение стратегии .

Для того чтобы реализовать стратегию необходимо реализовать условия.

Для создания условий проводят стратегические измерения – 3 вида:

*коренная реорганизация, проведение фундаментальных измерений,

*радикальные изменения,

*умеренные изменения.

Для осуществления реализации стратегии требуется механизм реализации, включает 4 элемента:

1.тактика – конкретные, краткосрочные этапы стратегии,

2.политика – общие ориентиры для действий и принятия решения,

3.процедуры – это действия которые должны быть предприняты в конкретной ситуации,

4.правила – точные указания в конкретной ситуации.);

5)оценка и контроль выполнения .

Выясняются возможности дальнейшей реализации стратегии, установление стратегии в достижении поставленных целей. Наличие обратной связи означает, что выполнив этап, есть возможность возвратиться к предыдущему этапу.

С уважением Молодй аналитик

Общий вид стратегическое планирование предприятия заключается в выборе основных направлений производственной деятельности, приемов и методов, обеспечивающих достижение долгосрочных целей предприятия в постоянно меняющихся условиях внешней среды.

Стратегическое планирование предприятия включает в себя такие функции, как определение предпочтительных направлений и траекторий развития предприятия, постановку целей, распределение ресурсов, т.е. те мероприятия, которые обеспечивают предприятию достижение конкурентных преимуществ.

В экономической теории существует разделение типов планирования в зависимости от степени их значимости в процессе плановой деятельности предприятия. С этих позиций планирование деятельности предприятия разделяют на два основных типа - стратегическое и оперативное (тактическое).

Стратегическое планирование исходит из того, что предприятие имеет представление об ориентирах, которые оно желает достичь в будущем;

Основные проблемы находятся вне предприятия;

Предприятие умеет предвидеть опасности и угрозы;

Реакция на угрозы не должна следовать после того, как они уже

осуществляется с использованием принципа "решительных действий", а должна предотвращать их или минимизировать потери при невозможности их предотвращения.

Иначе говоря, потенциал предприятия должен быть настроен на открывающиеся возможности и стратегические задачи с тем, чтобы на базе разработки целей и своевременной их корректировки обеспечить необходимые позиции предприятия на рынке. В этой связи оперативное планирование является продолжением, конкретизацией стратегического планирования и осуществляется в рамках действующих стратегий.

Рисунок 1 - Схема стратегического планирования

Стратегическое планирование -- это концепция выживания и развития предприятия в определенных условиях, на базе, которой дается конкретное представление о том, каким должно быть предприятие в будущем, в каком окружении ему предстоит функционировать, какую долю и стратегию занимать на рынке, какие иметь конкурентные преимущества и какие изменения должны быть осуществлены в предприятии.

Исходя из концепции стратегического планирования, необходимо определить потенциал предприятия и стратегию его развития.

Под потенциалом организации обычно понимается совокупность ее возможностей по выпуску продукции (оказанию услуг), определяемая факторами производства (ресурсами), находящимися в ее распоряжении.

К факторам производства относятся: капитал; земля; труд; предпринимательская способность.

Деятельность предприятия постоянно находится под влиянием различных факторов, контролируемых и неконтролируемых предприятием. Для того, чтобы скоординировать их и создать основы для принятия решений полезно использовать последовательный процесс стратегического планирования.

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два этапа:

а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задачей является обеспечение процесса внедрения необходимых изменений в организации, направленных на повышение эффективности ее функционирования. Теорией и практикой определены четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

Распределение ресурсов;

Адаптация к внешней среде;

Внутренняя координация;

Осознание организационных стратегий.

Распределение ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с его окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявлять соответствующие варианты и обеспечивать эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно корректировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса (Рисунок 2).

Рисунок 2 - Процесс стратегического планирования

Рассмотрим более подробно каждый этап данного процесса.

Миссия. Если спросить руководителей различных предприятий: "А в чем состоит миссия вашей компании? В чем состоит основная цель ее существования?", то большинство без запинки ответит "Прибыль!" или "Получение прибыли!". Не преуменьшая роли этой важнейшей для компании цели, стоит задуматься и ответить на вопрос: а возможно ли получение прибыли без удовлетворения потребностей клиентов компании? Конечно же, нет. Поэтому миссия - это, по сути, то, каковой руководитель компании хочет видеть данную компанию по отношению к клиентам, владельцам и персоналу. И если стремиться исполнить предначертанную миссию, достигнуть высокой декларируемой цели, то прибыль сама собой обеспечена.

Цель. На этом этапе формулируются общие цели компании. Но сколько предприятий, столько и разновидностей общих целей. Однако подавляющее большинство предприятий формулирует, например, такие показатели-цели, как объем прибыли, объем продаж, коэффициенты ликвидности и финансирования, рентабельность продаж и активов и т. п.

Могут быть и устанавливаются обычно также цели и по численности персонала, оптимизации организационной структуры, захвату доли рынка, расширению ассортимента продукции и услуг. И еще многие и многие другие, специфические и уникальные для каждой отдельной компании общие цели. Главное, что эти цели должны обладать некоторыми обязательными характеристиками. Они должны соответствовать так называемым SMART-критериям, а именно: цели должны быть конкретными (specific), измеримыми (measurable), достижимыми (achievable), относящимися к делу (relevant), ориентированными во времени (timed). И, конечно же, взаимно непротиворечивыми или взаимно поддерживающими друг друга.

Итак, по окончании этого этапа дается ответ на вопрос "Где будет находиться предприятие?"

Анализ внешней среды. Здесь проводится анализ внешних факторов, влияющих на жизнь компании и, соответственно, на систему управления, систему планирования, экономические факторы (темпы инфляции, уровень безработицы, налоговые ставки, курсы валют и пр.); рыночные факторы (уровень конкуренции, жизненные циклы товаров и услуг, демографическая ситуация и пр.); политические факторы (изменение законодательства, системы тарифов, политического расклада сил, лоббирование и пр.); культурные факторы (ценности, нравы, верования, отношение к бизнесу и пр.); технологические факторы (изменения в технологиях, применение компьютеров и пр.); социальные факторы (рождаемость, обеспеченность жильем и пр.); ресурсные факторы (материальные, финансовые, трудовые ресурсы и пр.). На этом этапе прежде всего проводятся мониторинг внешней среды, отслеживание происходящих изменений, сбор информации, а затем исследование так называемых возможностей и угроз, связанных с указанными внешними факторами, т.е. дается ответ на вопрос: что представляет собой каждый фактор? Угрозу для жизнедеятельности компании? Или новую возможность для расширения бизнеса?

Сильные и слабые стороны. Проводится анализ внутренних факторов, влияющих на систему планирования. Перечислим области их воздействия. На этом этапе также, прежде всего, проводится сбор информации, а затем исследование так называемых сильных и слабых сторон организации, связанных с указанными внутренними факторами. То есть даются ответы на вопросы: каковы сильные и каковы слабые стороны компании? Итак, по окончании этих этапов мы дали ответ на вопрос "Где была?" или "Где есть?", т.е. где находилась или находится организация?

Альтернативы. На этом этапе, мы вплотную приблизились к апофеозу стратегического планирования, а именно: к разработке матрицы SWOT-анализа, имеющей размер 2 x 2. SWOT - это аббревиатура слов: сила (strength), слабость (weakness), возможность (opportunity) и угроза (threat). Матрица SWOT-анализа Внутренняя среда, Сильные, Слабые, Внешняя стороны среда Возможности, Угрозы.

И вот теперь перед руководителем компании открываются четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание указанных трех стратегий.

Выбор стратегии. По окончании предыдущего этапа дается, по сути, ответ на главный вопрос "Как?", т.е. как перейти из состояния, в котором сейчас находится организация, в желаемое будущее состояние организации?

Оценка стратегии. Этот этап заключается во всесторонней оценке выбранной стратегии и, конечно же, в сопоставлении достигнутых результатов и поставленных изначально целей. Задача заключается в том, чтобы эта разница, была минимальной. И если она велика, то включается обратная связь. Происходит корректировка целей (в зависимости от изменения внешних и внутренних факторов), планов или стратегии.

Реализация стратегии. Исполнительский этап.

Основными процедурами стратегического планирования являются:

Стратегическое прогнозирование (прогноз);

Стратегическое программирование (программы);

Стратегическое проектирование (проекты планов).

Стратегическое прогнозирование (прогноз) необходимо для того, чтобы избежать крупных ошибок, а также, оценки возможных альтернатив рыночной динамики, поведения конкурентов и партнеров на внутреннем и внешнем рынках.

Различают следующие периоды прогнозирования:

Оперативный прогноз (квартальный);

Краткосрочный прогноз (до 1 года);

Среднесрочный прогноз (до 5 лет);

Долгосрочный прогноз (до 20 лет);

Дальносрочный прогноз (более 20 лет).

Стратегическое программирование (программы) -- это адресный директивный документ, составляемый, как правило, на обозримую перспективу (3...5 лет), содержащий систему согласованных по срокам, ресурсам и исполнителям мероприятий, обеспечивающих достижение поставленной цели. Причем под используемыми ресурсами понимается совокупность затрат как материальных, так и трудовых, финансовых и информационных ресурсов, необходимых для достижения цели.

Стержнем целевой программы выступает цель, вокруг которой группируется комплекс разнообразных мероприятий. Поскольку рыночная ситуация постоянно меняется, то программа также постоянно корректируется и дорабатывается.

Стратегическое проектирование (проекты планов) -- заключительная ступень процедур стратегического планирования, направленная на разработку проектов стратегических планов.

Проект стратегического плана -- это проект управленческого решения по реализации стратегии поведения соответствующих субъектов управления.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которая делится на следующие элементы:

1) стратегический план -- генеральный план предприятия на 5 лет, и общефирменные планы, составленные в продолжение стратегическому плану;

2) стратегические планы отдельных деловых единиц, входящих в структуру предприятия;

3) оперативные планы.

Эффективность функционирования предприятия в условиях рынка во многом определяется рыночной ситуацией. Именно от нее в первую очередь зависит выживаемость и развитие предприятия. Именно рынок, с его нестабильностью, усложнением конкурентной борьбы, непредсказуемостью поведения партнеров, сокращением жизненного цикла спроса на услуги (товары) и др., предопределяет необходимость проведения анализа, и оценки окружающей среды с прогнозом ее изменений во времени, и на базе этого осуществления планирования, обеспечивающего соответствие результатов деятельности предприятия требованиям рынка.

Предприятие, действующее на определенном рынке (либо отдельном сегменте этого рынка) и выпускающее (оказывающее) определенную продукцию (услуги), зависящую от его потенциала, с определенными издержками, соответствует требованиям рынка, когда оно не только выпускает, но и реализует на этом рынке свою продукцию, обеспечивая получение суммы прибыли, соответствующей ожиданиям руководства предприятия.

Несоответствие требованиям рынка, приводящее предприятие к потерям, обусловлено 2 группами причин: текущими и стратегическими.

К текущим причинам относятся те, которые влияют на снижение экономической эффективности производства и продвижение на рынок выпускаемой продукции (услуги). Это прежде всего плохая реклама, неполное использование производственных мощностей, снижение качества продукции и т.п.

К стратегическим причинам относятся причины, которые влияют на обеспечение достижения целей организации. Это ошибки в определении величины спроса, ошибки в выборе характеристик товара (услуги), неверно выбранная реакция на возможное поведение партнеров и конкурентов и др.

Текущие причины устраняются оперативными воздействиями, стратегические могут быть устранены с помощью таких действий, как корректировка или изменение целей предприятия, осуществление диверсификации и т.п.

Если процесс выживаемости предприятия может определяться своевременностью устранения текущих причин, то процесс его развития определяется правильной ориентацией на перспективу, учитывающей требования и тенденции изменения рыночной ситуации. Это требует детального анализа существующего положения и возможностей предприятия, умения ее руководства правильно определить направления развития, обосновать перспективные цели (ориентиры), способы и методы их достижения, что и составляет сущность стратегического планирования, обеспечивающего поступательное развитие предприятия.

Планирование деятельности предприятия слагается из двух частей:

1) стратегическое планирование;

2) планирование маркетинга.

Основой этого вида деятельности является стратегическое планирование, базирующиеся на анализе "хозяйственного портфеля" предприятия.

Если производство включает несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок и рынков, то по каждой из этих позиций разрабатывается отдельный план, т.н. план маркетинга, который включает:

План производства;

План выпуска, определяемый жизненным циклом товара;

План рыночной деятельности, определяемый спросом на продукцию.

Значительный интерес к жизненному циклу товара при составлении плана маркетинга обоснован следующими причинами:

При переходе на рыночные отношения и возросшем разнообразии ассортимента товаров и их модификаций жизнь товара стала короче;

Развитие конкуренции предопределяет необходимость обновления товаров, а внедрение новой продукции требует растущих инвестиций;

Анализ жизненного цикла товаров позволяет маркетологу предвидеть изменения во вкусах общества.

Таким образом, выпуск и реализация нового продукта подразумевают:

1) его модификацию;

2) нововведения, которые потребитель считает значимыми.

Как известно, для решения этой проблемы необходимы инвестиции, т.е. привлечение инвесторов. Для привлечения инвесторов разрабатывается "бизнес-план" - постоянно действующий документ, в который вносятся изменения, дополнения, связанные с переменами как внутри предприятия, так и во внешней среде.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

И так, концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:

Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда,

б) внутренние возможности.

Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга,

б) финансовая стратегия,

в) стратегия НИОКР

г) стратегия производства,

д) социальная стратегия,

е) стратегия организационных изменений,

ж) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый "Стратегический план предприятия" и имеющий обычно следующие разделы:

а) Цели и задачи предприятия

б) Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.

в) Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

г) Функциональные стратегии.

д) Наиболее значимые проекты.

е) Описание внешних операций.

Капиталовложения и ресурсное распределение.

а) Планирование неожиданностей.

б) Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:

1) Объём годовых продаж по группам продуктов,

2) Годовая прибыль и убытки по подразделениям,

3) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по подразделениям.

4) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.

5) Программа ежегодных капитальных затрат.

6) Годовые денежные потоки.

7) Баланс на конец последнего года плана.

8) Политика поглощений и приобретений.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. То есть планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Выполнение стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации

«Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.»

«Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении.» Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия.

Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

«Цели – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.»

Основные характеристики цели заключается в следующем:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития, определяется политика организации.

Понятие стратегического анализа

Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» является основным элементом стратегического планирования. «В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.»

Стратегический анализ зародился в конце 60-х годов. В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий.

Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих радикального изменения угла зрения. В таких условиях на смену экстраполяции пришло стратегическое планирование и портфельный анализ.

Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. Каждая СЗХ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе портфельного анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• внешней среды;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

«С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация?
2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?
3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?»

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. «Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию.

Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает.

Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке.»

«Анализ экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конкуренции и уровень деловой привлекательности.»

Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации.

Международные факторы. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

«Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
• организация управления;
• производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.»

Выбор стратегии в соответствии с результатами стратегического анализа

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом:

• конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
• перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
• в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Технологический фактор должен присутствовать при выборе стратегии для предприятия, которое хозяйствует в отрасли, где данный фактор имеет решающее значение, и технологии быстро меняются.

Существует четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Оценка выбранной стратегии

Оценка выбранной стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей?

Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
• приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Выполнение и контроль стратегии

И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Функции высшего руководства:

1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.
2. Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.
3. Решения по поводу организационной структуры.
4. Проведение необходимых изменений на фирме.
5. Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.

Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.

Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

Сущность стратегического планирования

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управ­ленческих функций, или основой функциональной структуры сис­темы управления. Стратегическое планирование является инстру­ментом, с помощью которого формируется система целей функци­онирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Стратегическое планирование представляет собой набор про­цедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функциониро­вания предприятия. Логика этого определения такова: деятель­ность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструмен­том, с помощью которого обосновываются управленческие реше­ния в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача -обеспечить нововведения и организационные изменения, необхо­димые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс страте­гическое планирование включает четыре вида деятельности (фун­кции стратегического планирования) (рис. 4.2). К ним относятся:

распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает плани­рование распределения ресурсов, таких как материальные, финан­совые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия фун­кционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производ­ства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между раз­личными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического пла­нирования.

2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интер­претировать в широком смысле слова как приспособление пред­приятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преи­мущества и угрозы). Задача данной функции - приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и пред­отвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполня­ются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффек­тивность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут пред­видены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стра­тегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством соз­дания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (пред­приятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и фун­кциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования (см. главу 1), а также на­личием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматри­вает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете данная функция проявляется в проведении различных орга­низационных преобразований на предприятии: перераспределе­нии функций управления, полномочий и ответственности работ­ников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т.п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что харак­терно для ситуационного управления, а были результатом органи­зационного стратегического предвидения.

Стратегическое планирование как обособившийся вид управ­ленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата уп­равления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов:

Первый элемент - умение смоделировать ситуацию. В осно­ве этого процесса лежит целостное представле­ние ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребнос­тей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять пот­ребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратеги­ческого планирования является анализ. Однако сложность и про­тиворечивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стра­тегического планирования, затрудняют возможность моделирова­ния ситуации. В этой связи роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способ­ность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном нап­равлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратеги­ческого плана, можно выявить необходимость и возможность изменений в фирме.

Второй элемент - способность выявить необходимость изменений в фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней ры­ночной среды. В условиях монополизма любые изменения направ­лены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представле­ны многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отно­шения компании к риску, включая номенклатуру, качество про­дукции и послепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:

Готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов в данной отрасли;

Научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на осно­ве учета комбинации известных и неизвестных факторов при­водить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.

Третий элемент - способность разработать стратегию изме­нений. Поиск рациональной стратегии - интеллектуальный, твор­ческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и спе­циалистов предвидеть развитие ситуации, из отдельных разрознен­ных факторов воссоздать "мозаичное полотно" будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различ­ные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования.

Четвертый - способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методов стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические мо­дели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ); кривую опыта; мо­дель Мак-Кинси "75"; график прибыльности "Майсигмы" и т.д. Подробно эти и другие модели стратегического планирования рас­смотрены в работе Б. Карлофа "Деловая стратегия" .

Пятый элемент - способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и практичес­кой деятельностью работников предприятия существует двусто­ронняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкреплен­ные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой сторо­ны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприя­тия, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию.

Термин "стратегическое управление" был введен в обиход на стыке 60-70-х годов для того, чтобы внести различия между теку­щим управлением на уровне производства и управлением, осущес­твляемым на высшем уровне. Однако из этого не вытекает, что до указанного периода фирмы совершенно не выполняли эту фун­кцию. Необходимость проведения различия между стратегичес­ким и текущим управлением обусловлена, в первую очередь, дву­мя обстоятельствами: особенностями управления капиталом и уп­равления производством; условиями осуществления бизнеса.

Укрупненно систему управления предприятием в рыночной экономике можно представить в виде трех взаимосвязанных, но относительно самостоятельных компонентов (уровней): админис­трации; организации; менеджмента.

Администрация как субъект управления представлена собственниками капитала предприятия, например, в акционерном обществе - акционерами. Для того, чтобы эффективно управлять | предприятием, администрация создает соответствующую организацию, которая представлена аппаратом управления и регламентами его работы. Построением рациональной организации занимаются, кроме собственников капитала предприятия, соответствующие специалисты - организаторы производства и управления. Для эффективного управления предприятием в рамках созданной ор­ганизации администрация нанимает штат руководителей и спе­циалистов, называемых менеджерами. Условность такого деления состоит в том, что один и тот же человек может одновременно находиться в трех блоках, например, акционер может быть слу­жащим компании, т.е. выполнять функции менеджера и организатора. Поэтому принято говорить о трех уровнях менеджмента: высшем, среднем и низшем. Руководители на высшем (институци­ональном) уровне, который представлен администрацией, заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией предприятия к различного рода переменам, управлением отношениями между предприятием и внешней средой, т.е. тем, что мы называем стратегическим пла­нированием. Руководители среднего и низового уровня, который в основном представлен наемными менеджерами, в рамках разрабо­танной на высшем уровне стратегии выполняют функции управле­ния процессами и операциями, что составляет тактику предприятия.

Стратегическое (перспективное) и тактическое (текущее) управ­ление имеют свои особенности, методологию и алгоритмы реализа­ции. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому планированию от текущего управления, явилась необходимость переноса центра внимания высшего руководства на окружение предприятия для того, чтобы своевременно и соответ­ствующим образом реагировать на происходящие в нем изменения.

Различия между стратегическим и оперативным управлением можно видеть на ряде конструктивных признаков, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегичес­кого управления (Ансофф, 1972 г.; Шендел и Хаттен, 1972 г.; Ир­вин, 1974 г.; Пирс и Робертсон, 1985 г. и др.) (табл. 4.1).

	Сравнительная характеристика признаков стратегического и оперативного управления
Признаки		Оперативное управление	Стратегическое управление
1. Миссия (предназна­чение) предприятия		Предприятие существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от реализации	Выживание предприятия в долгосрочной перспективе по­средством установления ди­намического баланса с внеш­ней средой
2. Концентра­ция внимания менеджмента		Внутренняя структура предпри­ятия, поиск путей эффектив­ного использования ресурсов	Внешняя среда предприятия, создание конкурентных пре­имуществ и барьеров, отсле­живание изменений во внеш­ней среде, адаптация к изме­нениям в окружении
3. Учет фактора времени		Ориентация на среднесрочную и краткосрочную перспективу	Долгосрочная перспектива
4. Факторы по­строения систе­мы управления		Функции, методы, организа­ционные структуры управле­ния; техника и технология уп­равления; организация и про­цесс управления	Персонал, моральные и мате­риальные стимулы, инфор­мационное обеспечение, рынок
5. Управление персоналом		Взгляд на персонал как на ре­сурс предприятия	Взгляд на работников как на научно-технический потенци­ал, источник благополучия предприятия
6. Оценка эффективности		Эффективность использова­ния ресурсов	Быстрота и адекватность реа­гирования на изменения во внешней среде

Стратегическое планирование - это такой вид планирования, который опирается на человеческий потенциал как основу дея­тельности предприятия; ориентирует производственную деятель­ность на запросы потребителей; обеспечивает необходимые пре­образования в организации, адекватные изменениям, происходя­щим во внешней среде, что позволяет предприятию выживать и в долгосрочной перспективе достигать своих целей.

Отсутствие стратегического подхода в управлении предприя­тием зачастую является главной причиной поражения в рыночной борьбе. Это может проявляться в двух формах, характеризующих пели и порядок разработки плана.

Во-первых, предприятие планирует свою деятельность, исходя из предпосылок, что внешняя среда не будет изменяться вообще или что в ней не будут происходить качественные изменения, ко­торые могут отразиться на жизнедеятельности предприятия. На практике такой подход порождает стремление составить долгос­рочные планы, которые жестко регламентируют хозяйственные процессы и операции, не предусматривают возможности их кор­ректировки. В основе такого плана лежит экстраполяция существующей практики ведения бизнеса на перспективу. В то же время стратегический план должен предусматривать, что организация должна делать сегодня, чтобы достичь желаемой цели в будущем, исходя из того, что внешняя среда будет изменяться. Таким образом, основная задача стратегического планирования состоит в том, чтобы предвосхитить состояние внешнего по отношению к пред­приятию окружения в перспективе и наметить комплекс мер реа­гирования на эти изменения, которые бы обеспечили достижение цели функционирования предприятия.

Во-вторых, при традиционных подходах к планированию разработка плана начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов предприятия. В этом случае, как правило, оказывается, что предприятие не в состоянии достичь своей цели, так как это достижение связано с потребностями рынка и поведением конкурентов. Детальный анализ внутренних возможностей позволяет

определить, какое количество продукции предприятие может произвести, т.е. производственную мощность предприятия и уровень издержек на производство этого количества продукции. Количество проданной продукции и цена продажи при этом остаются неизвестными. Поэтому такая технология составления плана идет вразрез с идеей стратегического планирования, базирующейся на ис­следовании рынка.

Структура стратегического планирования

Стратегическое планирование можно рассматривать как дина­мическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процес­са на остальные.

Процесс стратегического планирования включает:

Определение миссии предприятия, организации;

Формулирование целей и задач функционирования предпри­ятия, организации;

Оценку и анализ внешней среды;

Оценку и анализ внутренней структуры;

Разработку и анализ стратегических альтернатив;

Выбор стратегии.

Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:

Реализацию стратегии;

Оценку и контроль выполнения стратегии.

Как видно из рис. 4.3, стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления. Стратегичес­кое управление иногда рассматривается как синоним термина "стратегическое планирование". Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений.

Основные компоненты стратегического планирования:

1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фир­мы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины "цели" и "задачи". Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они дол­жны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь по крайней мере четыре типа целей:

Количественные цели;

Качественные цели;

Стратегические цели;

Тактические цели и т.д.

Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

3. Анализ и оценка внешней среды. Обычно этот процесс счита­ется исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения.

Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов:

Макросреды;

Непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как:

Состояние экономики;

Правовое регулирование;

Политические процессы;

Природная среда и ресурсы;

Социальная и культурная составляющие общества;

Научно-технологический уровень;

Инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

Покупатель;

Поставщик;

Конкуренты;

Рынок рабочей силы.

4. Анализ и оценка внутренней структуры (среды). Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возмож­ности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в кон­курентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сфор­мулировать ее миссию.

Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:

Кадровый потенциал;

Организация управления;

Финансы;

Маркетинг;

Организационная структура и т.п.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии (этап 5, 6). Этот процесс по праву считается сердце­виной стратегического планирования, поскольку в нем при­нимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффек­тивный стратегический выбор, руководители высшего звена дол­жны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и од­нозначным.

6. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может "провалиться", если не принять мер по его реализации.

Случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осущес­твить выбранную стратегию, нередки. Причины этого:

Неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;

Непредвиденные изменения во внешней среде;

Неумение фирмы вовлечь в реализацию стратегии свой внут­ренний потенциал.

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

Цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо струк­турированы, доведены до работников и восприняты ими;

Необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необхо­димыми ресурсами.

7. Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализа­ции стратегии являются логическим завершающим процессом в стратегическом планировании. Данный процесс обеспечивает об­ратную связь между процессом достижения целей, предусмотрен­ных стратегическим планом, и собственно самими целями. Сред­ством обеспечения такого соответствия является контроль, кото­рый имеет следующие задачи:

Определение системы контролируемых параметров;

Оценку состояния параметров контролируемого объекта;

Выяснение причин отклонений параметров объекта от при­нятых стандартов, нормативов и других эталонов;

Корректировку в случае необходимости показателей плана или хода реализации стратегии.

Главная задача такого контроля - выяснить, в какой мере реа­лизация стратегии приводит к достижению целей и миссии фир­мы. Поэтому корректировка по результатам стратегического кон­троля может касаться как стратегии, так и целей фирмы, что при­нципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми.

Преимущества и недостатки стратегического планирования

Основное преимущество стратегического планирования состо­ит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев разви­тия событий.

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется един­ственным способом формального прогнозирования будущих про­блем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при приня­тии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех струк­турных подразделений и исполнителей фирмы.

В отечественной практике управления предприятиями страте­гическое планирование применяется редко. Однако в промышлен­ности развитых стран оно становится скорее правилом, чем ис­ключением.

Особенности стратегического планирования.

Должно дополняться текущим;

Стратегические планы разрабатываются на совещаниях выс­шего руководства фирмы ежегодно;

Годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

Большинство западных компаний считает, что механизм стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирова­ние имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его при­менения, лишают его универсальности в решении любых хозяй­ственных задач.

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать - качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос - выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводит­ся к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. По­этому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое плани­рование - симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Це­ли стратегического планирования обеспечиваются за счет следую­щих факторов: высокого профессионализма и творчества служа­щих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работ­ников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

3. Процесс стратегического планирования для своего осущес­твления требует значительных затрат ресурсов и времени по срав­нению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность ра­ботников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

4. Негативные последствия ошибок стратегического плани­рования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безаль­тернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень рис­ка в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в ко­торых принимаются решения о выпуске новой продукции; направ­ления вложений средств; новые возможности осуществления биз­неса и т.п.

5. Стратегическое планирование должно быть дополнено меха­низмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого яв­ляется стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, поз­воляющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гиб­кой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следу­ет начинать с наведения порядка в системе управления, с повыше­ния общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование - не панацея от всех уп­равленческих болезней, а всего лишь одно из средств.