Повышение эффективности деятельности СК, как и управление комплексом, осуществляется на трех уровнях: управленческом, корпоративном и на уровне предприятия.
Эффективность, получаемая СК в результате своей деятельности, зависит от многих составляющих и определяется согласно целевой функции
, Y ® → max,
где V – вариант развития комплекса;
Х – внешние и внутренние факторы воздействия, влияющие на формирование системы стратегического управления;
P – накопленный потенциал предприятий комплекса;
R – ресурсы, необходимые для осуществления инвестиционно-строительной деятельности;
Q – объем продукции, производимой СК, тыс. руб.;
I – привлеченные инвестиции;
А – ситуация внешней среды, в которой действуют предприятия СК.
Оценить, насколько успешно реализованы мероприятия инвестиционной стратегии на верхнем уровне, помогает расчет показателей региональной эффективности и выявление путей по ее увеличению.
К показателям отраслевой и региональной эффективности отдельного проекта относятся:
без дисконтирования :
Чистый доход;
Срок окупаемости;
Индекс доходности затрат;
Финансовая реализуемость проектов инвестиционной стратегии;
Потребность в дополнительном финансировании;
с дисконтированием:
Общая накопленная величина дисконтированных доходов;
Чистый дисконтированный доход,
Коэффициент эффективности инвестиции,
Срок окупаемости с учетом дисконтирования,
Индекс прибыльности,
Индекс доходности инвестиций,
Потребность в дополнительном финансировании с учетом дисконтирования.
Общая накопленная величина дисконтированных доходов (PV) и чистый дисконтированный доход (NPV) соответственно рассчитываются по формулам
; (2.29)
, (2.30)
где r – ставка дисконтирования;
IC – объем инвестиций в проект;
k – год, на который рассчитывается NPV.
При прогнозировании доходов по годам необходимо по возможности учитывать все виды поступлений как производственного, так и непроизводственного характера, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Так, если по окончании периода реализации проекта планируется поступление средств в виде ликвидационной стоимости оборудования или высвобождения части оборотных средств, они должны быть учтены как доходы соответствующих периодов.
Если проект предполагает не разовую инвестицию, а последовательное инвестирование финансовых ресурсов в течение m лет, то формула для расчета NPV модифицируется следующим образом:
, (2.31)
где i - прогнозируемый средний уровень инфляции.
Под индексом доходности инвестиции (IRR ) понимают значение коэффициента дисконтирования, при котором NPV проекта равен нулю:
IRR = r , при котором NPV = f (r ) = 0. (2.32)
Значение IRR показывает максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Например, если проект полностью финансируется за счет ссуды коммерческого банка, то значение IRR показывает верхнюю границу допустимого уровня банковской процентной ставки, превышение которого делает проект убыточным.
Для определения величины IRR применяется метод последовательных итераций с использованием табулированных значений дисконтирующих множителей. Для этого с помощью таблиц выбираются два значения коэффициента дисконтирования r 1 <r 2 таким образом, чтобы в интервале (r 1 ,r 2) функция NPV =f (r ) меняла свое значение с "+" на "–" или с "–" на "+". Далее применяют формулу
, (2.33)
где r 1 - значение табулированного коэффициента дисконтирования, при котором f (r 1)>0 (f (r 1)<0);
r 2 - значение табулированного коэффициента дисконтирования, при котором f (r 2)<0 (f(r 2)>0).
Точность вычислений обратно пропорциональна длине интервала (r 1 , r 2), а наилучшая аппроксимация с использованием табулированных значений достигается в случае, когда длина интервала минимальна (равна 1%), т.е. r 1 и r 2 – ближайшие друг к другу значения коэффициента дисконтирования, удовлетворяющие условиям (в случае изменения знака функции с "+" на "–"):
r 1 - значение табулированного коэффициента дисконтирования, минимизирующее положительное значение показателя NPV, т.е. f (r 1)=min r {f (r )>0};
r 2 - значение табулированного коэффициента дисконтирования, максимизирующее отрицательное значение показателя NPV, т.е. f (r 2)=max r {f (r )<0}.
Путем взаимной замены коэффициентов r 1 и r 2 аналогичные условия выписываются для ситуации, когда функция меняет знак с "–" на "+".
Алгоритм расчета срока окупаемости (PP ) зависит от равномерности распределения прогнозируемых доходов от инвестиции. Если доход распределен по годам равномерно, то срок окупаемости рассчитывается делением единовременных затрат на величину годового дохода, обусловленного ими. При получении дробного числа оно округляется в сторону увеличения до ближайшего целого. Если прибыль распределена неравномерно, то срок окупаемости рассчитывается прямым подсчетом числа лет, в течение которых инвестиция будет погашена кумулятивным доходом. Общая формула расчета показателя PP имеет вид:
PP =n , при котором. (2.34)
Индекс прибыльности (PI ) рассчитывается по формуле
. (2.35)
Коэффициент эффективности инвестиции (ARR ) рассчитывается делением среднегодовой прибыли PN на среднюю величину инвестиции (коэффициент берется в процентах). Средняя величина инвестиции находится делением исходной суммы капитальных вложений на два, если предполагается, что по истечении срока реализации анализируемого проекта все капитальные затраты будут списаны; если допускается наличие остаточной или ликвидационной стоимости (RV ), то ее оценка должна быть исключена.
. (2.36)
Данный показатель сравнивается с коэффициентом рентабельности авансированного капитала, рассчитываемого делением общей чистой прибыли предприятия на общую сумму средств, авансированных в его деятельность (итог среднего баланса-нетто).
Для расчета показателей региональной эффективности используется методика накопленного эффекта за расчетный период использования инвестиционного проекта (cash - flow ). Эта методика заключается в следующем:
1. Рассчитывается денежный поток от операционной деятельности по годам использования инвестиционного проекта.
2. Рассчитывается сальдо инвестиционной деятельности как алгебраическая сумма притоков и оттоков денежных средств, обусловленных реализацией инвестиционного проекта.
3. Рассчитывается база налогообложения и налоговых вычетов по каждому сроку использования инвестиционного проекта.
4. Рассчитывается размер ежегодного взноса в счет погашения кредита.
5. Рассчитывается суммарное сальдо денежного потока по инвестиционной и операционной деятельности по каждому году использования инвестиционного проекта.
6. Рассчитывается сальдо накопленного денежного потока от операционной и инвестиционной деятельности с нарастающим итогом, начиная с «нулевого года», когда были произведены инвестиционные затраты, и кончая последним годом использования инвестиционного проекта.
7. Рассчитывается накопленный эффект за весь срок использования инвестиционного проекта.
где Эн i – суммарный эффект от операционной и инвестиционной деятельности по каждому конкретному году использования инвестиционного проекта, руб.
, (2.38)
здесь д i – чистый доход от операционной деятельности за i -й год использования инвестиционного проекта, включающий сумму чистой прибыли и амортизации, руб.;
Ски – сальдо притоков и оттоков по каждому году инвестиционной деятельности предприятия, руб.
Суммарный эффект от операционной и инвестиционной деятельности, или чистый доход от реализации инвестиционного проекта, включает сумму чистой прибыли и амортизации за вычетом инвестиционных затрат. Чистая прибыль при этом рассчитывается как разность между прибылью от операционной деятельности и величиной налогов, уплачиваемых из прибыли в бюджет.
Количество инвестиций на 1 руб. готовой продукции
К инв = IC / V , руб. (2.39)
Вышеперечисленные показатели используют для оценки эффективности одного проекта, т.е. эффективности уровня предприятия.
Для корпоративного уровня эффективность определяется как суммарная эффективность реализации всех проектов в рамках инвестиционной стратегии для объединения строительных предприятий.
Кроме того, для оценки эффективности инвестиционной стратегии на корпоративном уровне используют показатель – темп прироста эффективности производства Э прироста.
Э прироста = 
,
%, (2.40)
где Ц i – цена единицы строительного объема;
А i 1 – объем производства строительного предприятия после осуществления инвестиционного процесса;
A i 0 – объем производства строительного предприятия до осуществления инвестиционного процесса;
С i o , C i 1 – себестоимость продукции предприятия строительного комплекса соответственно до и после реализации инвестиционного проекта;
N – количество предприятий, входящих в строительный комплекс;
, – коэффициенты эффективности производства отдельного вида продукции одного предприятия СК соответственно после и до реализации одного инвестиционного мероприятия. По сути дела эти коэффициенты отражают рентабельность производства отдельного вида продукции.
Вернемся к показателям эффективности для уровня управления.
Суммарный экономический эффект для региона равен сумме показателей региональной эффективности каждого инвестиционного проекта, реализованного в рамках стратегии развития.
Э reg = , (2.41)
где Э reg – суммарный экономический эффект для региона, руб.;
Э рег i – региональная эффективность i -го инвестиционного проекта, руб.;
n – число инвестиционных проектов, реализуемых в регионе а рамках инвестиционной стратегии.
Показатели региональной эффективности отражают эффективность мероприятий инвестиционной стратегии с точки зрения соответствующего региона с учетом влияния реализации планируемых инвестиционных проектов на деятельность предприятий региона, социальную и экологическую обстановку в регионе, доходы и расходы регионального бюджета.
Расчет базовых показателей региональной эффективности предполагает учет экстерналий – экономических и внеэкономических последствий, возникающих во внешней сфере при производстве товаров, но не отраженных или отраженных не полностью в их рыночных ценах, а также общественных благ – некоторых работ, продуктов или услуг, потребление которых одним субъектом не препятствует их потреблению другими.
При расчете оценочных показателей региональной эффективности денежные поступления от операционной деятельности рассчитываются исходя из объема продаж и себестоимости продукции. Дополнительно в денежных потоках от операционной деятельности учитываются внешние эффекты, например, увеличение или уменьшение доходов сторонних организаций и населения, обусловленное последствиями реализации проекта. К внешним эффектам относятся экстерналии и общественные блага.
Дополнительный эффект Э д, получаемый в смежных отраслях, а также социальные Э с и экологические Э э эффекты учитываются только в рамках региона.
Стоимостная оценка производимой продукции и потребляемых ресурсов осуществляется с учетом региональных особенностей.
При расчете показателей отраслевой эффективности рекомендуется учитывать, что предприятия, участвующие в реализации инвестиционных проектов, могут входить в состав более широких структур: отрасли или подотрасли народного хозяйства, совокупности предприятий, образующих единые технологические цепочки, финансово-промышленные групп, холдингов или группы предприятий.
Суммарная региональная эффективность Э рег рассчитывается по формуле
, (2.42)
где n – число инвестиционных проектов, реализуемых в рамках инвестиционной стратегии. Для предприятий в рамках инвестиционной стратегии эффективность от ее реализации слагается из суммы эффектов от деятельности каждого строительного предприятия, входящего в состав СК. Оценка эффективности реализации инвестиционной стратегии рассчитывается с помощью следующих показателей.
Коэффициент интенсивности строительных инвестиций , характеризующий соотношение объемов инвестиций в нестроительную сферу и в строительную отрасль.
K инт =(I - I стр )/ I стр , (2.43)
где I – валовой объем инвестиций в экономику региона;
I стр – объем инвестиций в развитие СК, руб.
Коэффициент освоения инвестиций показывает объем строительных инвестиций на единицу прироста продукции.
I осв = I стр /(V i - Vo ) ,руб., (2.44)
где I стр – объем инвестиций в строительный комплекс региона; руб.;
V i , V o – объем продукции предприятий строительного комплекса соответственно после и до реализации мероприятий инвестиционной стратегии.
Кроме того, для оценки эффективности реализации стратегии развития используется ряд дополнительных абсолютных показателей, таких как социальный эффект, выражающийся в количестве вновь созданных рабочих мест, создании дополнительных койко-мест в больницах, ученических мест в общеобразовательных школах, мест в клубах и домах культуры, мест в дошкольных учреждениях, посещений в смену в поликлиниках, количестве семей, улучшивших свои жилищные условия.
Интегральный экономический эффект от реализации инвестиционной стратегии для региона Э ис.
Э ис = Э ип i × Q i , (2.45)
где Э ис – интегральный экономический эффект от реализации инвестиционной стратегии в регионе, руб.
Э ип i – экономический эффект от реализации i -го мероприятия инвестиционной стратегии, руб.
Q i – доля инвестиций в i -е мероприятие в общем объеме инвестиций в развитие.
Экономический эффект для инвестора определяется с помощью метода cash - flow и рассчитывается в бизнес-плане инвестиционного проекта.
Таким образом, сформирована система показателей эффективности реализации инвестиционной стратегии на разных управленческих уровнях (табл. 2.4).
Таблица 2.4
Система показателей эффективности реализации инвестиционной стратегии на разных управленческих уровнях
|
Управлен-ческий уровень |
Показатель |
Обозна-чение |
Формула |
|
|
Территори-альный уровень |
Региональная эффективность i -го мероприятия |
Э рег |
|
|
|
Интегральный экономический эффект от реализации инвестиционной стратегии для региона |
Э ис = Э ип i × Q i |
|||
|
Суммарный экономический эффект для региона |
Э reg |
Э reg = , |
||
|
Коэффициент интенсивности строительных инвестиций |
K инт =(I - I стр )/ I стр |
|||
|
Коэффициент освоения инвестиций |
К осв = I стр /(Vi - Vo ) |
|||
|
Корпоратив-ный уровень |
Темп прироста эффективности производства |
Э прироста |
Э прироста =
|
|
|
Уровень предприятия |
Чистый накопленный эффект от реализации проекта (чистый дисконтированный доход) |
|
||
|
Общая накопленная величина дисконтированных доходов |
|
|||
|
Индекс доходности инвестиций |
|
|||
|
Срок окупаемости инвестиций |
PP=n, при котором . |
|||
|
Кол-во инвестиций на 1 руб. готовой продукции |
К инв |
К инв = IC / V |
||
|
Индекс прибыльности |
|
|||
|
Коэффициент эффективности инвестиций |
|
Повысить эффективность деятельности строительного предприятия как основной составляющей строительного комплекса можно двумя способами: за счет сокращения потерь и за счет высвобождения дополнительных резервов. Можно выделить два вида потерь: временные и затратные.
Основные способы сокращения временных потерь путем реализации инвестиционной стратегии с использованием инструмента инвестиционной политики
Рассмотрим основные варианты развития предприятия (рис. 2.12):
1. Вариант В-1, «неэффективное развитие». В этом варианте период строительства будет состоять из нормативного времени строительства, заложенного в бизнес-проекте, t норм, времени потерь, тоже учтенного в бизнес-проекте, t пот, и суммарных потерь времени St пот, которые получаются исходя из условий данного варианта, т.е. кризисных условий деятельности и несбалансированности всех факторов, влияющих на эффективность деятельности строительной организации.
Таким образом, период строительства будет равен:
Т= t норм + t пот + St пот. (2.46)
2. Вариант В-2, «малоэффективное развитие». В этом варианте период строительства будет состоять из нормативного времени строительства, заложенного в бизнес-проекте, t норм, времени потерь, тоже учтенного в бизнес-проекте, t пот, и суммарных потерь времени St пот, возникающих оттого, что развитие предприятий носит локальный характер, из-за слабого взаимодействия среды ФКВ со средой ФПВ и практически отсутствием взаимодействия с внутренней средой предприятия, St пот =St несовп.
В этом варианте период строительства равен:
Т= t норм + t пот + St несовп (2.47)
3. Вариант В-3, «рациональное развитие». В этом варианте период строительства будет состоять из нормативного времени строительства, заложенного в бизнес-проекте, t норм, и времени потерь, тоже учтенного в бизнес-проекте, t норм.
Т= t норм + t пот. (2.48)
4. Вариант В-4, «максимальное развитие». В этом варианте период строительства равен нормативному времени строительства, заложенному в бизнес-проекте, t норм. Таким образом, возникают даже дополнительные резервы времени за счет сокращения планируемых потерь t пот.
Т= t норм. (2.49)
Как видно на рисунке, различное время строительства в различных вариантах при равном периоде окупаемости дает разное время наработки на эффект и, следовательно, разную сумму выручки от реализации проекта S i .
Сумма S 4 будет максимальной, S 1 – минимальной.
Эффект от сокращения временных потерь Э t возникает при сравнении S различных вариантов с S идеального варианта S 4=S max .
Э t = S max –Si.
S 3 ® S max .
Рис. 2.12. Жизненный цикл объекта строительства при различных вариантах развития предприятия
Основными способами сокращения временных потерь за счет инвестиционной политики являются следующие:
1. Формирование законодательного механизма, позволяющего минимизировать время пути прохождения средств от инвестора исполнителю проекта.
2. Учет всех возможных потерь на стадии бизнес-проектирования.
3. Учет факторов прямого и косвенного воздействия при разработке инвестиционных программ.
4. Грамотное распределение инвестиционных средств между отраслями. При выполнении этого условия ФКВ окажут положительное воздействие на развитие строительной отрасли.
Основные способы сокращения затрат путем использования инструмента инвестиционной политики
На стадии проектирования
1. Наличие развитой инфраструктуры формирования инвестиционной политики предполагает оптимизацию процесса бизнес-планирования. Применение отработанного механизма бизнес-планирования в условиях определенного региона позволяет снизить время на один проект, следовательно, снизить цену бизнес-проектирования, повысить доверие инвесторов к качеству проекта. Это даст снижение времени на принятие решения об инвестировании (эффект DS ср, возникающий в процессе реализации проекта за счет изменения внешних условий, например, уровня инфляции, ставок налогов и пр. по сравнению с прогнозируемыми).
2. Изучение возможных объектов финансирования в рамках инвестиционных программ позволяет иметь максимально точную информацию об объекте инвестирования и, следовательно, использовать более эффективные инструменты и виды инвестиционной деятельности (эффект DS инф).
На стадии осуществления проекта
Использование гарантийных механизмов правительства региона и государственных гарантийных механизмов позволит:
1) вовлечь в инвестиционный процесс строительные организации, устойчивые, но не имеющие в нужном объеме обеспечение под кредиты (эффект DS гар);
2) привлечь к инвестиционному процессу дополнительных инвесторов на более выгодных для исполнителя проекта условиях, оказание дополнительных банковских услуг, кредитование по более низкой процентной ставке (эффект DS доп, DS проц).
На стадии окупаемости
Создание целевых инвестиционных программ позволит значительно расшить и найти новые рынки сбыта, т.е. получить эффект DS сб, при наличии спроса, за счет выхода на максимальную мощность снизить срок окупаемости проекта (эффект DSt ок).
Комплексное воздействие основных составляющих инвестиционной политики даст интегральный эффект от реализации инвестиционной политики Э инв.
Э инв =+ DS сб + DSt ок + DS проц + DS ср + DS инф. (2.50)
Разработка и эффективное применение новых составляющих инвестиционной политики повлечет за собой изменение в сторону увеличения интегрального эффекта и, как следствие, окажет положительное воздействие на весь строительный комплекс в целом.
| Предыдущая |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАЦИЕЙ
К.С. Николаева
Качество корпоративного управления непосредственным образом сказывается на фундаментальных факторах долгосрочного устойчивого роста экономики. Во-первых, адекватное корпоративное управление, предполагающее прозрачность компании для заинтересованных участников, снижает стоимость источников ее финансирования, облегчает взаимодействие с рынком капитала. Кроме того, эффективное корпоративное управление непосредственным образом влияет на рыночную стоимость компании. Таким образом, на наш взгляд, при формировании или совершенствовании организационных механизмов стратегического управления корпорацией необходимо исходить из того, что вся система стратегического управления должна способствовать достижению ее основной цели деятельности долгосрочного роста акционерной стоимости компании темпами выше, чем в среднем по отрасли, при соблюдении разумного баланса интересов основными заинтересованными участниками бизнеса. При этом ключевыми организационными элементами данной системы, определяющими ее эффективность посредством влияния на фундаментальные факторы, являются система корпоративного управления и стратегический процесс1.
Для системы корпоративного управления должны быть изучены следующие признаки ее эффективности:
¦ соблюдение общих принципов корпоративного управления;
¦ результативность деятельности совета директоров;
¦ финансовая прозрачность и раскрытие информации;
¦ соблюдение прав акционеров.
Однако наличие эффективной системы корпоративного управления еще не является гарантией того, что принимаемые стратегические решения будут вести к эффективному развитию компании. Необходимо, чтобы высшие органы управления корпорацией эффективно взаимодействовали друг с другом в процессе стратегического управления ею.
На основании анализа концепций стратегического управления корпорациями и практики организации процесса стратегического управления ими в России можно выделить следующие признаки эффективности процесса стратегического управления корпорацией:
¦ адекватное распределение полномочий и ответственности между участниками процесса;
¦ наличие у участников стратегического процесса своевременной и полной информации о внешней среде деятельности компании;
¦ наличие системы измерения стратегических результатов;
¦ эффективную мотивацию участников стратегического процесса и персонала компании на достижение стратегических целей;
¦ наличие и поощрение в компании предпринимательского духа;
наличие эффективной системы контроля за реализацией стратегии и механизмов реакции на непредвиденные обстоятельства.Адекватное распределение полномочий и ответственности между участниками процесса. Эффективная организация стратегического процесса предполагает его системность, адекватное разделение обязанностей между участниками процесса, наличие понятных всем участникам критериев принятия стратегических решений, эффективные коммуникации между участниками стратегического процесса. Для соблюдения данного условия целесообразно разработать в компании регламент стратегического управления, который будет определять ответственность каждого из участников стратегического процесса и увязывать деятельность всех органов управления компании в единую цепочку.
Наличие у участников стратегического процесса своевременной и полной информации о внешней среде деятельности компании. Никакой процесс стратегического управления не может быть эффективным без наличия у его участников полной, своевременной и адекватной информации о внешней среде корпорации. Главным поставщиком информации для процесса стратегического управления является маркетинговая информационная система. Многие компании в настоящее время создают отделы стратегического маркетинга, которые занимаются сбором, обработкой и анализом информации, необходимой для принятия стратегических решений. В их обязанности входят проведение маркетинговых исследований и изучение конкурентной среды, долгосрочных тенденций потребительского спроса и пр.
Наличие системы измерения стратегических результатов. Для эффективного стратегического управления требуется не только своевременная и достоверная информация о деятельности компании, но и ясность стратегических целей и задач как для органов управления компанией, так и для рядовых исполнителей стратегии. Данное условие предполагает наличие четкой сбалансированной системы показателей исполнения. Данное условие особенно необходимо для эффективного анализа внутреннего состояния корпорации, а также для реализации, контроля и оценки исполнения стратегии.
Эффективная мотивация участников стратегического процесса и персонала компании на достижение стратегических целей. Порой даже удачная сформулированная стратегия не реализуется на практике, причем не из-за неожиданных изменений внешней среды, а в силу того, что ключевой персонал, ответственный за реализацию стратегии, недостаточно мотивирован на проведение изменений. Реализация данного условия требует порой сложного комплекса мер по изучению мотивации персонала компании и способов управления ею.
Наличие и поощрение в компании предпринимательского духа. Чрезвычайно важным условием эффективности стратегического процесса является наличие в компании предпринимательского духа. Это практически не формализуемый фактор внутренней корпоративной культуры, который трудно привить в короткие сроки извне. Однако развитие предпринимательского духа в ходе систематической работы вполне реально. Важно, чтобы работа по развитию предпринимательского духа в компании являлась безусловным приоритетом для ее руководства. Он влияет на богатство и разнообразие стратегических альтернатив, на эффективность реализации стратегии. В настоящее время во многих западных странах реализуется такой организационный механизм, как венчурные компании, которые способствуют эффективному использованию предпринимательского духа для реализации проектов с высокой степенью риска.
Наличие эффективной системы контроля над реализацией стратегии и механизмов реакции на непредвиденные обстоятельства. В компании важно предусмотреть механизмы мониторинга, регулярного пересмотра, корректировки стратегии. Подобные механизмы должны учитывать необходимость привлечения совета директоров к утверждению изменений в стратегии.
Таким образом, основные этапы стратегического процесса в корпорациях представляются следующими:
¦ определение сферы деятельности и стратегических установок;
¦ стратегический анализ;
¦ постановка стратегических целей и задач для их достижения;
¦ формулирование стратегии для достижения намеченных целей, стратегический выбор;реализация стратегического плана;
¦ оценка результатов реализации стратегии.
Основными участниками стратегического управления в корпорации являются акционеры, совет директоров, менеджмент компании. Определенное влияние на процесс стратегического управления оказывают иные заинтересованные участники: персонал компании, потребители, кредиторы и потенциальные инвесторы, поставщики, государство, социальные и общественные группы.
На стратегическое управление в корпорации существенное влияние оказывают правовые механизмы, нормы и обычаи делового оборота.
Основным критерием эффективности системы стратегического управления является долгосрочный рост акционерной стоимости компании темпами выше, чем в среднем по отрасли, при соблюдении разумного баланса интересов с основными заинтересованными участниками бизнеса. Ключевыми организационными факторами эффективности стратегического управления являются эффективная система корпоративного управления и эффективная организация стратегического процесса.
Литература
корпоративный управление акционер персонал
1. Вагин С.Г. Глобальные тенденции инновационно-технологического развития // Вестн. Самар. гос. экон. ун-та. Самара, 2009. ? 9. С. 15-20.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Порядок обязательного раскрытия информации. Анализ финансового состояния и хозяйственной деятельности ЗАО Банк "Советский". Рекомендации по совершенствованию системы корпоративного управления в части повышения уровня прозрачности и раскрытия информации.
курсовая работа , добавлен 12.09.2013
Общая характеристика человеческого потенциала как основы организации и её производственного процесса. Раскрытие содержания стратегического управления как системы поиска и реализации долгосрочных преимуществ фирмы. Механизм стратегического планирования.
презентация , добавлен 27.05.2013
Проблема корпоративного управления. Участники корпоративных отношений. Особенности развития корпоративного управления в Российской Федерации. Типы корпоративных объединений. Принципы управления корпорацией. Сущность и критерии корпоративного управления.
контрольная работа , добавлен 22.11.2010
Методика анализа системы стратегического управления, его современное состояние и тенденции развития. Факторы, способствующие эффективному развитию стратегического управления. Организационный проект по совершенствованию стратегического управления.
дипломная работа , добавлен 23.01.2011
Теория лидерства и стратегический менеджмент: "мягкие" факторы стратегического управления. Требования к лидерам, основные теории поведения. Инициирование корректирующих мер для улучшения условий воплощения в жизнь и подъема общей эффективности компании.
контрольная работа , добавлен 30.01.2014
Понятие стратегического управления. Этапы стратегического управления. Факторы стратегии компании. Разработка и проектирование системы стратегического менеджмента в ООО "Металлист Плюс". Развитие предприятия с помощью замены устаревшего автотранспорта.
курсовая работа , добавлен 29.08.2015
Основные способы оценки внутренней и внешней эффективности стратегического управления компанией. Направленность на повышение уровня качества производства товаров и услуг в основе японской системы стратегического управления. Проблемы разработки стратегии.
контрольная работа , добавлен 29.07.2013
Основные типы управления. Подсистемы стратегического управления. Наиболее важные классы стратегической информации. Показатели, характеризующие состояние окружающей среды компании в системе стратегического планирования. Соотношение менеджмента и права.
контрольная работа , добавлен 09.01.2011
Сущность стратегического управления, его особенности, предпосылки и эволюция. Модели стратегического управления. Сравнительная характеристика стратегического и оперативного управления. Особенности системы стратегического управления в зарубежных фирмах.
реферат , добавлен 11.06.2010
Анализ производства и продвижения продукции на предприятии, формирование миссии и цели. Структура бизнес-процессов и документооборота системы стратегического управления. Разработка стратегического плана развития и оценка его экономической эффективности.
Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:
Оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;
Сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.
Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов:
1. Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.
2. Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.
3. Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:
* Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.
* Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.
* Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.
* Приемлемость для стейкхолдеров. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.
* Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.
4. Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.
В современных быстро изменяющихся условиях внешней среды и внутренних возможностей компаний оценка эффективности выбранной стратегии является важнейшей составной частью процесса стратегического управления. Этот этап превращает его в замкнутый цикл, в последовательный непрерывный процесс.
В настоящее время целостная система оценки стратегии отсутствует. Нет четкой теоретической и практической позиции в отношении ее принципов.
В управленческой литературе экономисты различают следующие аспекты эффективности стратегии компании Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2010. - С.29.:
внутренняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей компании или с точки зрения управления внутренними ресурсами;
внешняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внешних возможностей компании;
общая эффективность - комплексная совокупность внутренней и внешней эффективности;
рыночная эффективность - насколько полно удовлетворяются запросы потребителя по сравнению с альтернативными способами их удовлетворения;
целевая эффективность - отражает меру достижения целей организации.
Для оценки настоящей стратегии компании следует, прежде всего, определить, что представляет собой выбранная стратегия. Каков подход компании к ведению конкурентной борьбы - стремится ли она достичь минимальных в данной отрасли издержек производства или сосредотачивает свое внимание на определенной группе потребителей и рыночной нише с целью отрыва от своих преследователей. Другим важным моментом является определение конкурентной позиции фирмы в данной отрасли товаров и услуг - степени ее вертикальной интеграции и территориального охвата. Следует также определить и проанализировать функциональные вспомогательные стратегии в областях производства, маркетинга, финансов, трудовых ресурсов и так далее. Тщательное изучение побудительных мотивов для каждого участка стратегии - каждого шага и каждого функционального подхода - также внесет ясность в раскрытие существа действующей стратегии.
Оценка эффективности стратегии проводится на трех различных уровнях - отдельного менеджера, на уровне функционального подразделения, на уровне системы управления компании в целом.
Критериями оценки эффективности менеджера являются:
потенциал менеджера - его квалификация, знания, навыки, умения, психологические черты;
труд менеджера - типовая сложность его заданий, время, затрачиваемое на выполнение типовых задач;
результаты труда менеджера во всех ракурсах: его индивидуального труда, его вклада в показатели аппарата функционального управления, в котором он работает, и, наконец, его вклада в результаты деятельности подведомственного ему объекта управления.
Оценка функциональных подразделений компании проводится по следующим четырем позициям:
оценка квалификации персонала подразделения. Эта оценка представляет собой усредненную оценку уровня квалификации менеджеров и специалистов, входящих в состав функционального органа управления;
оценка организации управленческого труда в подразделении. Здесь оцениваются формы и методы взаимодействия менеджеров подразделения с объектом управления и между собой. В рамках этой процедуры анализируется и оценивается целесообразность штатного расписания, распределения служебных обязанностей в подразделении, а также документооборот подразделения;
оценка технологии управления. Рассматриваются современность и эффективность применяемых в управлении методик, использование технических средств и компьютерных технологий в процессе управления;
оценка результативности управленческой деятельности. Эта оценка производится с учетом конкретных задач, стоящих перед данным функциональным подразделением.
Оценка на уровне управления компании в целом отражается в большом наборе показателей, применяемых для характеристики его деятельности. К этим показателям относятся:
коэффициенты, отражающие положение компании на рынке;
коэффициенты, характеризующие эффективность использования персонала предприятия;
коэффициенты, характеризующие финансовое состояние компании;
показатели, характеризующие инвестиционную привлекательность стратегических решений.
Для достижения высоких показателей деятельности организации очень важны операционная и стратегическая эффективность. Необходимо уметь различать эти понятия, так как реализуются они разными путями.
Операционная эффективность заключается в выполнении сходных видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты. В настоящее время организациям становится все тяжелее удерживать лидирующие позиции на рынке. Для достижения наивысшей прибыльности необходимо постоянно улучшать операционную эффективность, но этого недостаточно.
Стратегическое позиционирование - осуществление отличных от конкурентов видов деятельности или выполнение похожей деятельности, но другими способами . Чтобы исключить неэффективность деятельности и достичь наилучших результатов, менеджеры предпринимают действия, связанные с улучшением операционной эффективности посредством применения программ управления качеством, сравнения производительности с главными конкурентами и так далее. Для повышения уровня производительности менеджерам предприятий и организаций следует постоянно совершенствовать свою деятельность: применять новейшие современные технологии и подходы к менеджменту и тем самым развивать форму обучающейся организации.
Выделяют следующие ключевые характеристики потенциально эффективной стратегии :
ментальная правильность выбираемой (разрабатываемой) стратегии. К ней относятся знание и понимание полюсов эффективной стратегии;
ситуационность. С точки зрения ситуационного подхода эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего стратегического успеха данной конкретной организации;
уникальность стратегии. Чтобы достичь успеха в своем бизнесе, в стратегию организации должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые сделают ее отличной от основных конкурентов;
будущая неопределенность как стратегическая возможность. Все быстрее и более непредсказуемо меняется внешняя среда организации. При этом каждое изменение несет в себе как угрозы, так и новые дополнительные возможности для достижения будущих успехов;
гибкая адекватность. Организации для реализации возможностей, предоставляемых внешней средой, необходимо, чтобы ее собственные стратегические изменения были адекватны изменениям внешним.
Эффективная система оценки стратегии требует наличия четырех основных элементов:
мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у топ-менеджера должно возникнуть желание оценить показатели или стратегию, которую он хочет реализовать.
Такое стремление обусловлено осознанием того, что он должен достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией.
Есть и другой потенциальный мотивирующий фактор: если топ-менеджер надеется получить вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам;
информация для оценки. Другим требованием эффективной оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации . Для этого требуется эффективная система управленческой информации и, кроме того, полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации;
критерии оценки. Оценивать стратегию необходимо по определенным критериям, которые могут быть сгруппированы следующим образом:
- а) последовательность. Важнейшей функцией стратегии является обеспечение согласованности с деятельностью организации. Стратегия не должна представлять взаимно непоследовательные цели и политику;
- б) согласованность/пригодность. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.
Способ отношения организации с окружающей средой имеет два аспекта - предприятие должно и соответствовать, и приспосабливаться к ней и в то же время конкурировать с другими фирмами, которые также стремятся приспособиться;
- в) осуществимость. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать нерешаемые проблемы в будущем;
- г) приемлемость. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных участников организации;
- д) преимущество. Стратегия должна обеспечивать создание и (или) поддержание конкурентного преимущества в избранной области. Конкурентное преимущество может быть обычно отнесено к одной из трех областей - превосходящие ресурсы, превосходящие навыки и лучшее положение. Первые две представляют способность предприятия сделать больше и (или) лучше, чем конкуренты.
Преимущество в положении может быть достигнуто предвидением, превосходящими навыками и (или) ресурсами или же просто удачей .
После завоевания хорошего положения его можно удерживать; решения по результатам оценки стратегии.
Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению действенности стратегии. Должны существовать соответствующие системы для корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.
Существуют два основных способа оценки эффективности выбранной стратегии (рисунок 1.3).
Рисунок 1.3 - Способы оценки эффективности стратегии
Качество стратегического управления в значительной степени зависит от правильного выбора и эффективности реализации стратегий деятельности предприятия.
Оценку эффективности стратегического управления предприятием целесообразно осуществлять по следующим направлениям:
оценка внутренней эффективности стратегического управления;
оценка внешней эффективности стратегического управления.
Оценивать эффективность стратегии желательно по всем направлениям, характеризующим деятельность компании .
Для разработки успешной стратегии существенное значение имеют пять условий, из которых состоят возможности управления фирмой.
Условия, при которых складываются возможности управления фирмой указаны в таблице 1.3
Таблица 1.3 - Факторы, которые влияют на потенциал фирмы (примерный потенциал)
|
Общее управление |
Эффективность, нововведение в системе управления, наличие элементов творчества, риск в принятии управленческих решений, современная технология выполнения управленческих процедур, качество реализации проектов, которые выполняются, качество выполнения социальных функций |
|
|
Финансовый менеджмент |
Выполнение функций контроля, распределение финансовых ресурсов, возможности получения кредита, оплата налогов, состояние оперирование наличными деньгами, капиталовложение, учитывание инфляции, анализ финансового состояния фирмы |
|
|
Маркетинг |
Исследование рынка, состояние сбыта, состояние рекламы, сбыт новой продукции, международный маркетинг, подходы к ценообразованию, методы распространения товаров |
|
|
Научно-исследовательская и проектно-внедряющая работа |
Творческий дух, наличие научных исследований, применения современных технологий исследований, проектирования новой продукции, проектирования новых технологий |
По результатам таблицы 1.3, отметим следующие факторы: общее управление уделяет основное внимание росту и эффективности производства. При этом следует выделить все то, что мешает минимизации расходов на выпуск единицы продукции; финансовое управление оперирует денежными наличными и жестко выполняет функции контролера; маркетинг занимается сбытом и его анализом; организация производственного процесса - главная функция в стратегии фирмы.
Научно-исследовательская и проектно-внедряющая работы являются потенциально опасные при классификации стратегии. Они сводятся к улучшению технологии производственного процесса и совершенствования продукции.
Факторы, перечисленные в таблице 1.3, используются как для определения текущего потенциала фирмы, так и для установления оптимальных возможностей и определения норматива возможностей.
Одной из самых зрелых систем стратегического управления является японская система. Основная идея японской модели стратегического управления заключается в разработке целей, которые потом лягут в основу долгосрочного планирования . Различают базовые цели (объем продаж, темп роста, прибыль, доля на рынке, структура капитала, дивиденды и др.) и оперативные вопросы или цели в области производительности (коэффициент оборачиваемости капитала, инвестиции на одного работающего, политика в области снижения издержек и др.).
При диверсифицированности японских предприятий очень важными являются взаимоотношения материнской компании с филиалами.
В зависимости от характера деятельности подконтрольных компаний выстраивается стратегия дочерних предприятий и филиалов. Так, при ориентации филиала на эффективность производства цели устанавливаются по таким показателям, как снижение издержек, объем продаж, прибыль. Построение стратегического управления на дочернем предприятии происходит вне зависимости от целей материнской компании, но под ее контролем .
Абсолютной автономии подконтрольные организации не имеют, но все же некий суверенитет сохраняют. Крупная диверсифицированная компания реализует стратегии в зависимости от характера продукции.
Наиболее актуально в японских компаниях применение стратегического качественного плана, направленного не на количественные измерители, а на повышение уровня качества производства товаров и услуг. Стратегия инновации является первоопределяющей в процессе выбора стратегии. Японские компании нацелены производить новейшие продукты, используя передовые технологии, таким образом, повышая свою конкурентоспособность. У успешно функционирующих японских компаний 21% продаж приходится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают 23% прибыли.
Цель стратегического планирования дать основную оценку будущей рентабельности различных стратегических центров хозяйствования, а на этой основе принять решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (т.е. закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности . Американское стратегическое управление имеет достаточно большую гибкость к изменениям потребительского спроса и рыночной конкуренции.
Это достигается с помощью прогнозирования и планирования заданий на скользящей основе, сокращения времени выполнения заказа и поддержания тесной связи с заказчиком. На российских предприятиях в современных рыночных условиях особенно актуальным остается вопрос эффективности стратегического управления. В российском законодательстве недостаточно четко прописываются основные направления, а также элементы и инструменты стратегического управления предприятием.
Таким образом, стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели - это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководство формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива. Чтобы эффективно работать, менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов. К типичным относятся цели, связанные с достижением доли данного предприятия на рынках сбыта, ростом объема бизнеса, его прибыльностью, рентабельностью и другими характеристиками. Значение выработки стратегии, позволяющей фирме выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, чрезвычайно велико. В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию. В настоящее время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию фирмы к быстроменяющейся окружающей среде.
Понятие стратегического менеджмента и его особенности
Сегодня стратегический менеджмент является неотъемлемым элементом управления любым успешным бизнесом. Единства подходов к его определению не выработано до сих пор. В общем смысле под стратегическим менеджментом следует понимать деятельность по управлению развитием организации в долгосрочном периоде. В ее основе лежат постановка целей и задач, а также построение взаимоотношений организации с внешним окружением, позволяющих достичь поставленных целей развития и соответствующих внутренним возможностям компании.
Объектом стратегического менеджмента выступают сами компании, их функциональные зоны и стратегические хозяйственные подразделения. Предметная область стратегического менеджмента охватывает широчайший спектр проблем, связанных с деятельность компании, ее ресурсным потенциалом и внешней средой.
Замечание 1
Основополагающей задачей управления организацией с позиции стратегического менеджмента считается обеспечение устойчивости развития бизнеса в долгосрочной перспективе. Решение этой задачи возможно лишь посредством реализации базовых принципов стратегического управления, включая его комплексность, системность, приоритетность, перспективность и реализуемость.
Поскольку стратегический менеджмент является управленческим процессом, его реализация проходит последовательно, через определенные стадии. На первоначальном этапе производится анализ внутренней среды компании и ее внешнего окружения. Далее определяется видение бизнеса, его миссия и стратегические цели. На их основе производится выбор оптимальных типов (видов) стратегических альтернатив и происходит само формирование стратегии. Следом наступает черед непосредственной реализации выбранных стратегий, которая должна сопровождаться их контролем и оценкой. Оценка, в свою очередь, предполагает необходимость определения того, насколько высока эффективность реализации стратегии и стратегического менеджмента в целом.
Замечание 2
В основе стратегического менеджмента лежит разработка и реализация стратегии развития компании.
Стратегия в современном мире не имеет однозначного толкования. Чаще всего ее принято воспринимать в качестве комплексного управленческого плана, содержащего в себе комбинацию методов организации бизнеса и ведения конкурентной борьбы, и направленного на достижение организационных целей развития.
Стратегии поддаются множественной классификации по различным основаниям. Чаще всего их делят по уровням иерархии на три группы:
- корпоративные;
- бизнес-стратегии;
- функциональные.
Каждая из групп имеет свое особенности и смысловую нагрузку. В рамках каждой из групп стратегии делятся на множество подвидов. Их обобщённая характеристика представлена на рисунке 1.
Рисунок 1. Сравнительная характеристика уровней стратегического управления. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ
В соответствии с представленной классификацией стратегический менеджмент также реализуется на трех уровнях иерархии. Высшим уровнем считается общекорпоративный, далее следует деловой и уже затем – функциональный. Чем выше уровень, тем сложнее добиться эффективности стратегического менеджмента.
Оценка эффективности стратегического менеджмента
Эффективность стратегического менеджмента – понятие неоднозначное. Его толкование во многом зависит от целей производимой оценки и ее информационного потенциала. Чаще всего эффективность стратегического управления воспринимается и, соответственно, оценивается с двух позиций:
- как последовательное и нуклонное продвижение в направлении достижения поставленных стратегических целей развития бизнеса;
- как результаты, указываются на рост прибыли и повышение удовлетворенности потребителей.
В первом случае речь идет о степени достижения поставленных в рамках разработанных стратегий целей в процессе их реализации. Во втором случае имеется в виду непосредственно экономическая эффективность, определяемая превышением полученных в ходе воплощения стратегии результатов над затратами на ее практическую реализацию. Таким образом, эффективность стратегического менеджмента может принимать как количественную, так и качественную оценку.
Показатели эффективности стратегического менеджмента находят свое отражение непосредственно в показателях реализации разно уровневых стратегий компании. В качестве таких показателей может выступать увеличение объемов сбыта, прирост прибыли, повышение качества обслуживания и клиентского сервиса, внедрение новых производственных технологий, расширение филиальной сети и т.п.
Эффективность системы стратегического менеджмента определяется целым рядом параметров. В первую очередь речь идет об обеспечении комплексного и системного взгляда на организацию, ее внутренний потенциал и внешнее окружение. Реализация стратегического менеджмента способствует облегчению процесса принятия решений посредством использования специальных подходов, методов и понятий к сбору информации и ее обработке.
Важным преимуществом использования стратегического подхода в управлении считается обеспечении координации и коммуникации между различными подразделениями и бизнес-единицами компании. Наконец, позволяя предвидеть тенденции развития бизнеса, стратегический менеджмент дает возможность осуществить верный с точки зрения долгосрочной перспективы выбор и эффективно скоординировать ресурсы для достижения поставленных целей.
Говоря об эффективности стратегического менеджмента, нельзя забывать о том, что стратегическое управление бизнесом никак не может быть сведено к простому набору рутинных процедур и схем. Это всегда комплексный процесс, требующий участия в той или иной мере всех членов организации.
Как бы там ни было, основным показателем эффективности стратегического менеджмента всегда выступает его развитие и степень достижения поставленных целей, а залогом всякого эффективного бизнеса считается стратегия.