Наставник то проще включить. Шесть этапов эффективного обучения: универсальная схема для наставников

Утверждаю
Генеральный директор АО (ООО)
Приказ N ____________________
от "__"_____________ 200 _ г.

Должностная инструкция исполнительного директора

1. Общие положения

1.1. Исполнительный директор подчиняется непосредственно
Генеральному директору фирмы.
1.2. Основная задача Исполнительного директора - осуществлять
оперативное управление работой фирмы (планирование, организация работ,
контроль, обеспечение мотивирования работ).
1.3. Исполнительный директор руководит всеми функциональными
подразделениями фирмы через подчиненных ему руководителей этих
подразделений.
1.4. Исполнительный директор назначается и освобождается приказом
Генерального директора.
1.5. Исполнительный директор замещает Генерального директора (по его
приказу) на время его отсутствия.
1.6. На время отсутствия Исполнительного директора его замещает по
приказу Начальник производства.
1.7. Исполнительному директору устанавливаются следующие условия,
касающиеся его рабочего времени и времени отдыха:
ненормированный рабочий день;
дополнительный к основному отпуск, предоставление которого
обеспечивается по согласованию с Генеральным директором.

2. Квалификационные требования и необходимый уровень знаний

2.1. Необходимый уровень образования и стаж работника:
высшее образование в сфере экономики, финансов, бухгалтерского
учета, менеджмента, маркетинга, бизнеса, юриспруденции;
стаж работы в коммерческих фирмах - не менее 2 лет.
2.2. Исполнительный директор должен знать:
законодательство, касающееся коммерческой деятельности, в том числе
внешнеэкономической деятельности;
корпоративные нормативные акты Общества;
миссию фирмы;
стратегию (политику) фирмы;
ее тактику;
формы и порядок финансовых расчетов;
порядок оформления финансовых операций;
организацию документооборота в коммерческой деятельности;
порядок приемки, оприходования, хранения и выдачи товаров;
правила проведения инвентаризации товаров, расчетов и платежных
обязательств;
правила проведения проверок и документальных ревизий.

3. Обязанности

3.1. Организует работу и эффективное взаимодействие производственных
единиц и структурных подразделений на основе:
производственной оценки бюджета и ресурсов;
сформированных им и утвержденных Генеральным директором оперативных
планов фирмы;
оптимального распределения ресурсов по подразделениям;
разработанной системы коммуникаций (информационной системы освещения
и оценки хода работ);
постановки задач и формирования планов работ для отдельных
структурных частей организации;
формирования целей отдельных руководителей на основе целей фирмы,
планов их деятельности по целям;
реализации системы материального и морального стимулирования;
контроля выполнения планов работ подразделений;
процедур и правил взаимодействий подразделений, структурных единиц и
работников фирмы.
3.2. Участвует в разработке стратегии фирмы.
3.3. Проводит оперативный финансовый и экономический анализ
деятельности фирмы и подразделений. Регулярно информирует о результатах
анализа Генерального директора и его заместителя.
3.4. Организует, отслеживает и отвечает за выполнение всех приказов
Генерального директора и его заместителя.
3.5. Работает над совершенствованием системы мотивации
(вознаграждения) работников фирмы и отвечает за ее реализацию.
3.6. Регулярно информирует Генерального директора и его заместителя
о ходе работ в фирме и реализации планов.
3.7. Осуществляет оперативную оценку результатов деятельности фирмы,
недостатков и разрабатывает планы по их корректировке.
3.8. Отвечает за реализацию политики фирмы и проведение мероприятий
по развитию ценностных ориентаций в деятельности фирмы.
3.9. Отвечает за соблюдение трудовой дисциплины, выполнение приказов
и распоряжений.
3.10. Отвечает за правильную организацию делопроизводства в фирме,
юридическую и экономическую проработку договоров, контрактов, соглашений
и пр., подготовку документов.
3.11. Организует эффективную работу аппарата фирмы и обеспечивает
равномерную загрузку персонала.
3.12. Еженедельно составляет бланк анализа финансов и ресурсов.
3.13. Составляет оперативные планы (месячные и декадные) фирмы с
утверждением их у Генерального директора.
3.14. Организует систему информирования работников фирмы и
координации действий (доски объявлений, совещания и пр.).
3.15. Контролирует деятельность подразделений по планам их работы.
3.16. Обеспечивает реализацию системы материального поощрения.
3.17. Заботится о нормальных бытовых условиях работы сотрудников
фирмы.
3.18. Следит за соблюдением целей, принципов, политики, правил и
процедур, принятых в фирме, работает над их совершенствованием.
3.19. Ответствен за реализацию всех приказов по фирме.
3.20. Подготавливает совещания фирмы.
3.21. Подготавливает проекты договоров, контрактов, соглашений.
3.22. Следит за соблюдением трудовой дисциплины.
3.23. Выявляет и устраняет самостоятельно и с руководством
недостатки в работе фирмы.
3.24. Отвечает за материально-техническое обеспечение деятельности
аппарата фирмы.
3.25. По поручению Генерального директора организует или выполняет
лично отдельные задания и поручения, относящиеся к сфере деятельности
фирмы.
3.26. Определяет курс на эффективную работу аппарата фирмы и
равномерной загрузки персонала.

4.1. Исполнительный директор имеет право самостоятельно принимать
решения и организовывать их выполнение подчиненным аппаратом в рамках
своей компетенции, определяемой разд. 3 (обязанности).
4.2. Исполнительный директор имеет право не выполнять решения
Генерального директора, если они противоречат действующей Конституции,
законодательству и корпоративным нормативным документам.
4.3. Исполнительный директор имеет право обращаться с предложениями
к Генеральному директору по совершенствованию работы коммерческой службы
и фирмы в целом и получать ответ на свои предложения.
4.4. Исполнительный директор имеет право представлять Генеральному
директору фирмы предложения о поощрении работников за хорошую работу и о
наказании лиц, не исполняющих возложенных на них обязанностей.

5. Ответственность

5.1. Исполнительный директор несет дисциплинарную ответственность за
выполнение возложенных на него обязанностей:
за невыполнение плана;
за непринятие решений по вопросам его компетенции;
за несвоевременное и неполное представление установленной
отчетности;
за достоверность данных, приводимых в исходящих документах;
за обеспечение соответствия уровня квалификации и компетенции
персонала решаемым задачам;
за обеспечение коммерческой тайны передаваемых ему сведений;
за сохранность документов, составляющих коммерческую тайну, при
условии предварительной квалификации таких сведений и документов, как
содержащих коммерческую тайну, лицом, уполномоченным на это, и создание
условий для обеспечения хранения документов, составляющих коммерческую
тайну.

Наименование должности руководителя организации оговаривается в учредительных документах и в связи с нормативным отражением единоличного органа управления.

Принцип обозначения главы предприятия и построение его трудовых отношений с компанией зависит от ряда факторов и функциональных направлений фирмы, а также от масштабов производственной или иной деятельности.

Описание должности директора

Директором, как правило, назначают лицо в некоммерческой структуре, обладающее целым рядом руководящих, контролирующих, представительских и прочих функций для осуществления руководства организацией .

Ключевые обязанности директора и зона ответственности напрямую связаны с видами деятельности компании. Например:

Руководитель транспортной организации обеспечивает безопасность перевозок и создание условий для режима труда и отдыха водителей. В некоторых случаях отвечает за лицензирование деятельности и предоставление специальной автотехники.
В сфере общественного питания глава столовой или комбината несет личную ответственность за качество приготовления блюд, соблюдение технологий, санитарных норм, безопасность продукции.

Под его руководством воплощается коллективно выработанная стратегия развития по профилю организации, реализуются производственно-хозяйственные планы, решаются финансово-экономические вопросы.

Он назначает заместителей по ведению различных направлений деятельности, делегирует полномочия должностным лицам по руководству филиалами, представительствами, подразделениями, площадками.

Заместители руководителя назначаются как в некоммерческих, так и в коммерческих структурах, ограничений в применении этой должности не наблюдается. Привычными стали следующие обозначения должностей: заместитель директора

по развитию;
по учебной работе;
по научно-методической работе;
по связям с общественностью;
по административно-хозяйственной части;
по общим вопросам и др.

На практике в небольших обществах с ограниченной ответственностью с минимальным составом работников наблюдается совмещение в одном лице директора и учредителя, дополнительно выполняющего роль бухгалтера или кадрового делопроизводителя. В таких случаях им становятся не путем прохождения конкурса или в результате выборов общего собрания, а через самоназначение.

Описание должности генерального директора

Генеральным директором назначают лицо, представляющее единоличный орган управления коммерческой фирмой, чаще акционерного общества или общества с ограниченной ответственностью . Он может быть собственником, совладельцем бизнеса или, наоборот, не обладать долей в капитале компании, быть наемным работником.

Данное обозначение должности ключевой фигуры характерно для развитых многоуровневых структур, включающих несколько обособленных подразделений.

Каждое самостоятельное предприятие или филиал, представительство, входящие в объединенную группу компаний, возглавляет директор, отвечающий за работу составного звена.

В подчинении генерального может находиться несколько директоров, наделенных полномочиями в рамках положений о структурном подразделении и доверенностью на осуществление руководства в какой-либо сфере. Так, например, на практике часто встречаются исполнительный директор, технический, по развитию, финансовый, филиала, коммерческий и др. Фактически они являются функциональными менеджерами по направлениям деятельности.

Должность генерального директора может быть заменена на лаконичное «президент». Такое определение руководства подчеркивает статус и имидж крупной компании или холдинга, выборность почетного лица.

Отличия между ними

С юридической точки зрения нет принципиальных различий между названиями первых лиц в управлении организациями. В квалификационных справочниках должности директора, управляющего и генерального директора обозначены как варианты наименований в единой группе руководителей предприятий.

Истинные различия в использовании терминов проступают в практике применения.

Следует обратить внимание на сферу деятельности компании. В бизнесе ключевую фигуру чаще именуют генеральным директором, в некоммерческих организациях – директором.

Численность людей в организации, иерархия различных уровней также влияют на наименование руководителя. В небольших фирмах коллектив традиционно возглавляет директор. В крупных отраслевых учреждениях, группах компаний, корпорациях или холдингах единоличный орган управления представляет генеральный директор.

Во время заключения сделок, подписания договоров следует обращать внимание на полномочия лица, представляющего компанию, как бы он не именовался. Отражение прав руководителя должно быть прописано в учредительных документах организации или выданной ему доверенности.

Кто такой наставник

Наставник – это человек со своей жизненной философией построения счастья. Роль наставника для учеников – помочь ухватить, улучшить свою жизнь, прорваться сквозь вязкость быта для того, чтобы взглянуть на ситуацию со стороны. Текущий момент – праздничный или торжественный, рутинный или повседневный, слишком краток, чтобы ним пренебрегать.

Упущенные возможности или недооцененные моменты в жизни – именно то, о чем жалеют люди в зрелом возрасте. Но есть и хорошая новость – умению чувствовать жизнь здесь-и-сейчас можно научиться. Причем для этого не обязательно радикально меняться. Небольшие перемены в образе мышления помогут приобрести способность жить в настоящем как тогда, когда все были детьми.

История знает множество наставников, способных вдохновлять даже через сотни лет. Они словно проводники – вбирают опыт учителей, пропускают его через призму собственной философии, опыта, а после – делятся с миром своими умозаключениями. Омар Хайям, Антон Макаренко, Далай Лама XIV и Билл Гейтс – они в свое время были учениками, прежде, чем стать духовными лидерами или наставниками.

Учителя были у обычных мастеров и императоров, а сегодня без упоминания имен наставников не обходится ни одна церемония вручения, будь то премия по журналистике либо диплом окончания колледжа. Писатель и мотивационный оратор Ник Вуйчич написал в своей автобиографии: «В те моменты, когда вы задумываетесь над возможностью реализовать свои планы, положитесь на людей, готовых стать вашими наставниками».

Чем занимаются наставники

Наставники зачастую оцениваются с той точки зрения, насколько их взгляды на пути достижения успеха совпадают с собственными представлениями о нем. Совпадают – правильный наставник. Не совпадают – к его мнению можно не прислушиваться. Это первая ошибка. Чтобы избежать последующих, нужно провести четкую грань между понятиями «я хочу» и «я выбираю».

10 шагов к успеху, когда наставник помогает:

извлечь мечты из воздуха, где они витают, после чего материализовать их в ясные кристально понятные цели;
создать собственную шкалу приоритетов для осознания того, что «хочу» и «делаю» часто не совпадают;
найти собственную мотивацию;
осознать ученику, на что способен, потому что верит в ученика больше, чем он сам;
разобраться со старыми привычками, а параллельно приобрести новые;
сделать первый шаг в соответствии с внутренним выбором, потому что только действие поднимает самооценку и приводит к видимым результатам;
не сдаваться, не принимать позицию жертвы даже в условиях кризиса;
брать ответственность за свои действия;
получить обратную связь без эмоций или субъективных оценок;
поставить жизнь на паузу для того, чтобы взглянуть на себя со стороны.

Все вышеперечисленные действия направлены на то, чтобы помочь ученику выйти из пресловутой зоны комфорта. Многими она представляется в виде мягкого дивана, лежа на котором человек получает все мыслимые и немыслимые блага просто так. На самом деле зона комфорта – это возможность для человека найти тысячу оправданий собственному ничегонеделанию. Наставник помогает честно поговорить с самим собой для того, чтобы определить выгоды, которые ученик получает в собственной ситуации, пусть даже наполненной видимым дискомфортом.

Наставник – не просто болельщик. Это человек, готовый выслушать и поддержать. Методы, с которыми он работает, могут быть не до конца понятны, но они не позволят сбиться с намеченного пути. С другой стороны – личный пример человека поможет сэкономить время и энергию, чтобы пройти проторенным путем и избежать ошибок. Потому что, в конце концов, наставник помогает ученику стать лучшей версией самого себя.

Как найти наставника

Первые наставники – это родители. На сознательном или бессознательном уровне они передают ребенку свой жизненный сценарий. Школа, институт – в период обучения учителя появляются, будто сами собой, об их влиянии на собственную жизнь люди осознают намного позже. Но с возрастом все видится по-другому.

Взрослый человек уже имеет собственное мнение, а жизнь рассматривает сквозь призму пройденного опыта. Но для того, чтобы только обозначить свой путь, нужно научиться классно подражать своим учителям. Музыканты учатся воссоздавать мелодии популярных групп. Поэты имитируют стиль известных лириков. Программисты мечтают создать собственный GOOGLE. Прежде, чем отправиться на поиски наставника, следует задать самому себе 3 вопроса:

В какой сфере жизни я хочу достичь успеха. Во вселенной все взаимосвязано: личные достижение приводят к переменам на работе и наоборот. Но если человек планирует развиваться как профессионал, то должен искать собственного ментора (наставника в среде бизнеса). Для сознательной работы над собой, которую чаще называют саморазвитием, нужен Духовный Учитель.
На какой стадии развития я нахожусь. Для того, чтобы попасть в олимпийскую сборную, начинающий спортсмен должен пройти нескольких тренеров. Первый учит бегать трусцой или правильно шнуровать кеды. А к вершинам спортивного олимпа ведет уже другой человек. На разных стадиях развития срабатывает иная философия. Новичку в любой сфере трудно постичь тонкости мастерства человека, находящегося на вершине.
Какой мой личный тип мотивации из двух возможных вариантов: стремление к успеху или желание уйти от проблем. Кто-то стремится к здоровью, а кто-то пытается избавиться от болезней. Кто-то хочет больше заработать, а кто-то всю жизнь убегает от нищеты. Метод пресловутого кнута и пряника работает по этому принципу.

Наставник не обязательно должен быть один. Иногда для того, чтобы начать путь собственных изменений, нужно полностью поменять окружение. Первое, что должен сделать человек на пути изменения жизни – найти «свою стаю» единомышленников. Когда человек находит друзей, соратников, которые полностью поддерживают его стремления, изменения происходят сами собой.

Что такое наставничество

Наставничество – это форма индивидуальной поддержки для передачи ученику знаний и навыков от наставника. Это способ «починить» мозги с помощью действенных инструментов. Гарантия успеха – наверное, самый вредный «стоп-сигнал» на старте перемен. Наставничество не предоставляет гарантий. Оно предоставляет возможности для осуществления «прыжка с высокой скалы без парашюта» – по сути шага в неизвестность, но с твердым убеждением в собственном успехе. Цель наставничества – помочь ученику правильно расставить приоритеты, найти то самое «свое дело», для выполнения которого уже не нужна дополнительная мотивация.

Наставничество нечто большее, чем менторство, которое предполагает поддержку только в профессиональной сфере. Этот подход совсем не нов, ведь еще в средние века считалось, что будущий мастер обязательно должен побывать подмастерьем. Сегодня он помогает новичкам освоить необходимые навыки, влиться в коллектив, а также помочь вырасти самим наставникам

Для чего нужно наставничество

Наставничество в классическом понимании не предполагает жестких ограничений или директив. Наставник выступает в роли личного примера. Он помогает не просто вырастить из зеленого новичка специалиста, но со временем подготовить его на должность руководителя.

Такая программа на предприятиях носит общее название «Подготовка кадрового резерва». В периоды быстрого роста компании или при смене места работы гораздо проще найти узкого специалиста, чем сотрудника, знакомого со всеми нюансами внутреннего распорядка организации. Перспективы выгодны также самому сотруднику, ведь служат мотивацией для профессионального роста.

Наставничество бывает коммерческое и формальное.

Жизнь – это серия выборов. Наставник помогает делать выбор осознанно и регулярно. Правильно или нет? Это уже дело личное, ведь у каждого тренера своя технология, собственный набор интерпретаций. Наставничество – это не мифический путь к счастью. Это возможность выбраться из быстрой реки и найти свою собственную дорогу к вершине. Иногда дорога будет вести вниз. Это нормально. Ведь движение вниз – тоже часть путешествия.

Bсю нашу жизнь в целом можно представить в виде школы, где мы проходим обучение от рождения до смерти. А раз мы чему-то учимся, то на каждом этапе обучения у нас непременно должен быть наставник. Зачем он нам? Какую роль играет наставник в нашем развитии? При поиске ответа на эти вопросы, можно столкнуться с множеством заблуждений. Очевидно, что функция наставника - наставлять и учить нас. Он дает ценные советы, которые помогают нам становиться мудрее, проверяет нашу готовность переходить к следующему этапу и пр. Очень многое в этом вопросе зависит от того, что именно мы подразумеваем под «советами» и подобными «проверками», как относимся к этим «урокам» и «экзаменам». Отсюда и появляются заблуждения на тему того, какой наставник подойдет нам лучше всего.

Наставник-волшебник.
После прочтения определенного количества литературы о духовном развитии и эзотерике, некоторым людям процесс развития представляется неким романтическим приключением, и они мечтают встретить всесильного наставника, который «перепрограммирует» судьбу, покажет волшебные приемы и сделает в итоге из этих людей таких же (или более могущественных) «магов» и «чародеев». Такие ученики ищут не столько наставника, сколько чего-то выдающегося и необычного, ощущения силы и соприкосновения с некими секретами, с «высшей» кастой людей с суперспособностями. Конечно же, это говорит голос нашего эгоизма, это иллюзии эго. Мы хотим идти на поводу чувства собственной важности, и это никак не соотносится с искренним желанием чему-то научиться. Почему мы вообще считаем, что в нашей жизни непременно должен появиться мудрый седобородый наставник? Действительно ли нам это решать?

Отсюда появляется закономерный вопрос, каким именно понятиям и качествам должен научить нас наш наставник? Быть может, в этом списке есть такие понятия, как уединенность, безнадега, взросление, недостатки, бесполезность, привязанность, состояния сознания, ум, милосердие и др. Такой список заставляет задуматься. Почему-то мы забыли в него включить известность, удачу, благополучие и удовольствия. Кто может похвастаться тем, что сам выбрал, какие понятия ему хотелось бы изучать, а о каких можно забыть? И вообще, мы ли сами определяем этот набор или кто-то извне, или что-то внутри нас? Ведь у нас не получится самим диктовать своему наставнику, чему он будет нас учить. Иначе, какой прок в его обучении? Наш разум, находясь в изменчивых условиях, постоянно видоизменяется, колеблется, сомневается. Как выработать ориентиры в условиях подобной изменчивости? Можно ли довериться неустойчивости человеческого разума в решении таких вопросов? Нашему разуму, на самом деле, приходиться смиряться с результатами выбора подсознания и надеяться на наставника, который обучит тому, что необходимо, и поможет преодолеть текущие актуальные препятствия. И здесь мы даже не будем говорить о ситуациях, когда современные наставники просто-напросто используют своих доверчивых последователей в своих личных интересах. Это отдельный вопрос, и мы о нем еще поговорим.

Наставник-родитель.
Какие именно знания хотели бы мы получить от наставника? Лучше самой жизни учителя в любом случае не найти. Однако нам нужен кто-то из плоти и крови, чтобы его уроки излагались доступным, человеческим языком. Однако жизнь - наставник куда более опытный и искусный, нежели учитель в человеческом облике. Может быть, так происходит потому, что в самой жизни содержится гораздо больше того, что мы способны постичь. Ее уроки осознать бывает совсем нелегко. В таком случае сама жизнь воплощается в лице какого-либо человека, чтобы он стал нашим наставником и говорил с нами на одном языке. Когда такое возможно?
Говорят, что когда готов ученик - появляется и учитель. Выходит, наставник сам определяет своего подопечного, поскольку обладает большим опытом, либо он видит прямое указание некой силы, что именно этот человек станет его учеником. Хотя сейчас ситуация с наставниками больше напоминает рынок. В настоящее время можно выбирать из огромного множества различных направлений и школ, найти среди них наиболее подходящего духовного наставника и работать с ним. Тут лишь от нашего выбора зависит, что мы будем принимать на веру, что станет для нас неприемлемым, что мы будем изучать и пр. Выходит, что мы знаем лучше наших наставников, в какой именно области нам необходимы наставления? Да и вообще, можно ли к выбору Гуру относиться как к выбору продуктов на рынке? В большинстве своем, наставник, предлагающий последователям своей школы некое обучение, просто предлагает товар в рамках рыночных отношений. Поскольку спрос растет, таких предложений становится немало. А встретить уникального учителя, такого как Дон Хуан, доводится, к сожалению, лишь одному из миллиона, и, по всей видимости, обольщаться на этот счет смысла нет.
Чего мы ждем от наставника? Зачастую, нам необходимо просто восполнить свою несостоятельность, неспособность решительно действовать в той или иной ситуации. Мы ищем кого-то, кто сыграет роль родителя при малом ребенке. В этой ситуации мы полагаем, что наш наставник должен быть умудренным опытом, компетентным заступником, на которого можно переложить ответственность за нашу жизнь. Когда человек ищет такого учителя, он просто хочет снять с себя бремя ответственности, избавиться от необходимости выбора и размышлений, сделать жизнь легче за счет другого человека. А в отсутствии наставника приходиться работать над своей жизнью самостоятельно, переживать неизбежные муки взросления без какой-либо опоры или поддержки. Становиться взрослым - это вообще означает полагаться в основном на себя. А умение быть самостоятельным - пожалуй, одно из самых важных в нашей жизни, особенно на пути развития и личностного роста. И иногда при наличии наставника научиться этому труднее, чем учась на собственных ошибках, самостоятельно.
Получается, наставник в виде самой жизни присутствует у каждого. Жизнь говорит с нами через людей, которых мы встречаем, обстоятельства, в которые попадаем, события, что с нами случаются и многое, многое другое. Порой, ее уроки болезненны, но они самые запоминающиеся; эти наставления вы уже не забудете до конца своих дней. Нам не всегда по нраву такой наставник, потому, что жизнь учит совсем не тому, что хотело бы усвоить наше эго. Это не эффектные волшебные «трюки», развлекающие нас, а именно то, что нам необходимо. Эти уроки, порой, бывают скучны, продолжительны и банальны; постигая жизненные наставления, мы не блистаем восторженными «звездами», а упорно проживаем серые будни, становясь, однако, сильнее, крепче и увереннее в себе.

Наставник - виновник проблем.
Это плачевно, но часто наш разум ищет пути для того, чтобы удовлетворить наше самолюбие или потешить гордыню, при этом выбирая самый легкий путь, с которого впоследствии не так-то легко свернуть. Хочется обладать сверхъестественными способностями, стать чище, лучше, добрее, быть ближе к Богу, а в итоге - лишь череда унылых дней. И в такие моменты тяжело принять тот факт, что банальность «серых» будней, которую нам приходится время от времени переживать - это и есть один из самых важных уроков, который необходимо усвоить в жизни. Если бы этот урок преподал нам наставник, мы, с высоты нашего недоумения, тут же обвинили бы его во всех смертных грехах. «В чем смысл твоего урока? Мне хочется искрометного волшебства! Я хочу стать гениальным магом, просветленным и благородным, подняться над серой массой людской толпы!» Мы совершенно не склонны учиться урокам жизни у наставника. Наставник же в виде самой жизни не обладает личностью, которую мы можем в чем-то обвинить; на жизнь можно жаловаться, но внимать ее наставлениям приходится, если мы хотим развиваться и двигаться дальше.
Жизнь-наставник сталкивает нас с проблемами и тут же наводит на способы их решения. Самые сложные трудности стимулируют нас больше других: «Все, что нас не убивает, делает сильнее». Именно «невыполнимые» задачи заставляют нас развиваться и брать все более высокие планки, так мы открываем в себе доселе неизвестные способности, посредством которых достигаем все более высоких целей. Опыт переживания тупиковой ситуации ценен сам по себе - благодаря этому мы становимся взрослее; аналогичная ситуация в следующий раз уже не вызовет у нас затруднений с ее решением. Это элементарное правило: мы учимся и приобретаем опыт. Проблема лишь в том, что мы подчас не способны увидеть ценных наставлений жизни за препятствиями и проблемами. Если бы этот урок преподал нам «живой» наставник, то мы смогли бы обвинить его в непосильной сложности заданий в нашей и без того нелегкой жизни. И в этой ситуации куда проще было бы распрощаться навсегда с таким учителем и жить беззаботной жизнью дальше, не «париться» о его нудных наставлениях и трудных задачах. А бестелесный наставник по имени Жизнь никуда не денется. От этого учителя, к сожалению, (или к счастью) не избавиться. В жизни один из самых лучших наших наставников - это мы сами, наше тело и интуиция. Помимо этого мы окружены массой источников развития, каждый из которых способен преподать нам немало уроков: родители, наша родина, место работы, наши родственники и друзья, окружающие люди и случайные прохожие, все наши эмоции и чувства, все, что мы видим и слышим.
Наша личность - это восприятие в чистом виде, сосуд существования жизни. Жизнь является нашим естественным наставником, она, по сути, учит часть себя самой. Развитие - лишь один из аспектов существования нашего «Я». И этот аспект не выделяется особым образом среди других. Наша судьба, как людей, жить и непрерывно учиться. А понять, что есть жизнь, возможно и есть самый главный результат, которого мы можем достичь в своем обучении.

Дмитрий Смирный.

Под развитием мы подразумеваем все процессы, способствующие полному раскрытию потенциала сотрудников. Основными элементами системы развития персонала являются приобретение опыта, обучение и наставничество. Институт наставничества не нов: идея получила широкое распространение в нашей стране еще в советское время; она очень популярна и в западных странах. Сегодня для многих организаций наставничество становится неотъемлемой частью корпоративной культуры.

Наставничество - это инвестиция в долгосрочное
развитие организации, в ее «здоровье».
Дэвид Майстер

В общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному. В более широком, современном значении наставник - это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который:

помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации;
содействует их профессиональному развитию, карьерному росту;
участвует в оценке результатов их деятельности.

Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с компанией, а с другой, - является ее представителем для сотрудника.

Необходимость внедрения системы наставничества особенно очевидна для быстрорастущих организаций. Однако, несмотря на то, что институт наставничества является практически бесплатным ресурсом, далеко не все компании используют его так же активно, как тренинги, стажировки и т. п. Зачастую это понятие ассоциируется преимущественно с процессом адаптации сотрудника в компании в первые три-шесть месяцев работы. В целях же дальнейшего развития сотрудников и раскрытия их потенциала этот инструмент используется не так широко. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, именно эта составляющая наставничества является ключевой. Профессионалы нацелены на развитие карьеры, и именно наставники могут помочь им в непрерывном профессиональном развитии.

Кому это нужно

Кто больше других заинтересован во внедрении и развитии системы наставничества? Опыт показывает, что пользу получают все участники этого процесса:

Наставник развивает навыки управления, повышает свой статус в компании, завоевывает репутацию профессионала и доверие коллег, принимает участие в формировании профессиональной команды (это очень важно, поскольку эффективность всей команды зависит от эффективности работы каждого ее члена).
Сотрудник получает своевременную помощь на этапе интеграции в компанию, поддержку в профессиональном и карьерном развитии.
Компания стабилизирует численность коллектива (снижается текучесть кадров), формирует команду высококвалифицированных лояльных сотрудников.
Служба управления персоналом получает мощный поддерживающий ресурс: в компаниях с развитой системой наставничества наставники задействованы практически во всех основных HR-процессах.

При внедрении системы наставничества закономерно возникают вопросы: «Всем ли категориям сотрудников нужен наставник? Когда его помощь особенно важна?» Практика показывает, что наставник необходим, прежде всего, в следующих случаях:

1) новичкам, пришедшим в слаженную команду, - им требуется не только доступ к информации и обучение новым навыкам, но и просто человеческая помощь и поддержка;
2) сотрудникам, у которых есть большой потенциал для профессионального роста, - в перспективе они смогут привести команду к новым достижениям;
3) работникам с низкой эффективностью труда - от этого зависит общая результативность работы всей команды.

В тех же организациях, где ориентация на карьеру лежит в основе корпоративной философии, наставник нужен каждому члену команды! Например, в нашей компании наставника имеет каждый сотрудник - с первого дня работы, независимо от своего должностного уровня. Это помогает нам никогда не останавливаться в своем профессиональном развитии.

Кто может стать наставником

Наставник должен занимать должность хотя бы на один-два уровня выше своего подопечного: такой «разрыв» обеспечивает результативное взаимодействие и эффективную передачу знаний. (Этому правилу не всегда удается следовать - но к этому надо стремиться.) Начиная с определенного должностного уровня, наставничество может (и должно) быть одним из требований, определяющих дальнейший карьерный рост самого наставника.

Желательно, чтобы роль наставника выполнял «посторонний» сотрудник: практика показывает, что непосредственного руководителя скорее интересуют текущие результаты работы подчиненного, а не перспективы его развития или карьеры , да и субъективности в отношениях при этом больше. (Однако если отношения руководителя и подчиненного строятся на доверии и партнерстве, то такой вариант тоже возможен.)

Хороший наставник должен отличаться целым рядом положительных качеств, в частности:

обладать высоким уровнем лояльности к компании, быть носителем ключевых ценностей корпоративной культуры;
иметь системное представление о работе своего подразделения и компании в целом;
обладать значительным опытом в сфере своей профессиональной деятельности;
иметь желание быть наставником, иначе наставничество будет восприниматься как дополнительная нагрузка, а это рано или поздно скажется на качестве; что важно - от наставника требуется искреннее стремление помогать подопечному, а не просто от случая к случаю оценивать результаты его работы;
быть готовым инвестировать свое время в развитие другого человека (это один из самых болезненных вопросов: стать хорошим наставником невозможно, если стремление помогать не является для человека безусловной ценностью);
быть способным к конструктивной критике: главное слово здесь - «конструктивная». (Когда наставник дает оценку действий того или иного сотрудника, это не должно напоминать критический анализ - оценка в первую очередь должна содержать конкретные предложения по улучшению работы);
проявлять инициативу и регулярно предоставлять обратную связь. Хороший наставник - всегда в курсе проблем сотрудника. Если у подопечного появляются проблемы в работе или взаимоотношениях, он не дожидается окончания года (когда на встрече по подведению итогов можно зафиксировать несделанное), а принимает меры немедленно, чтобы своевременно скорректировать действия сотрудника.

Описание портрета идеального наставника может навести на мысль, что не все сотрудники соответствуют столь высоким критериям, даже если формально по должности они могут претендовать на роль наставника. Следовательно, возникают вопросы: «Все ли могут быть наставниками?» и «Где найти достойных кандидатов?» Точнее: что нужно сделать, чтобы воспитать из сотрудников хороших наставников? Скорее всего, универсальных ответов на эти вопросы нет: критерии отбора наставников, а также пути их развития зависят от особенностей корпоративной культуры конкретной компании, стиля управления, понимания руководством важности системы наставничества и множества других факторов.

Система наставничества

Важнейшими вопросами для компании являются 1) качество наставничества и 2) добросовестное отношение наставников к своим обязанностям. Поэтому мы говорим о системе наставничества - комплексе мер, которые компания обязана предпринять, чтобы обеспечить качественную подготовку наставников и в определенной степени гарантировать эффективность их работы.

В разных компаниях разрабатываются различные подходы к назначению и подготовке наставников. В организациях с давними традициями и развитой корпоративной культурой наставниками могут быть все сотрудники, начиная с определенного должностного уровня. В некоторых даже бытует мнение, что само по себе наличие традиций и культуры является достаточным условием для того, чтобы не проводить формального обучения наставников. В тех компаниях, которые впервые вводят систему наставничества, наставниками на первых порах могут становиться 1) добровольцы и/или 2) сотрудники, максимально отвечающие перечисленным выше критериям.

В любом случае, наставничество - это не столько прирожденный дар, сколько мастерство, которое можно освоить. Значит, наставников нужно обучать:

на соответствующих тренингах (внутренних или внешних);
на семинарах по обмену опытом;
во время встреч наставников с их собственными наставниками.

Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника не отражалась на его основной работе (в противном случае снизится эффективность его работы). В этой связи важен вопрос: какое количество закрепленных за наставником сотрудников будет оптимальным? Практика показывает, что «в идеале» количество подопечных не должно быть больше пяти-шести.

Не менее важно рассматривать взаимоотношения в паре «наставник - наставляемый» в динамике: своевременно оценивать их эффективность, заменять наставника в случае необходимости. Это может потребоваться по разным причинам:

сотрудник «догнал» наставника в карьерном росте;
подопечный или наставник перешел в другое подразделение (уехал в другой регион);
наставник уволился;
обнаружилась психологическая несовместимость (в этом случае человек чаще сам просит о замене наставника) и т. п.

Безусловно, формирование культуры наставничества - процесс длительный; нужно определенное время, чтобы большинство сотрудников приняли новые ценности. На первых порах возможны негативные реакции - непонимание, недоверие, ирония…

Процессы, сопровождаемые наставником

В компаниях, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, наставник сопровождает ряд процессов, в которых принимает участие сотрудник: адаптация, управление эффективностью деятельности и обучение.

Адаптация . Каждый из нас когда-то оказывался в роли новичка, поэтому мы помним, как важно быстро войти в курс дела, как велика в первые дни работы потребность в получении нужной информации. Конечно, новый сотрудник получает необходимую информацию из многих источников - от рекрутера на этапе интервью, на ориентационной сессии от сотрудников отдела персонала, от секретаря, от руководителя подразделения… Задача наставника не в том, чтобы рассказать новичку о принятых в компании процедурах, познакомить с коллегами и т. д. Его роль в процессе адаптации гораздо сложнее и ответственнее - он должен:

помочь сотруднику понять и принять свой новый статус в организации;
освоить новые нормы поведения;
ознакомиться с корпоративными ценностями;
помочь наладить и поддерживать взаимоотношения с коллективом;
помочь сотруднику сформировать профессиональные навыки, необходимые для выполнения его функциональных обязанностей и т. д.

В обязанности наставника входит также определение целей на период испытательного срока, подведение итогов по его завершении и принятие решения о его прохождении. Для подведения итогов о прохождении испытательного срока наставник должен встретиться со своим подопечным и проанализировать, были ли достигнуты поставленные цели, и если нет, то почему. В компаниях, где принят более формализованный подход, наставник по итогам встречи заполняет специальную анкету. Подписывая ее, сотрудник знакомится с результатами оценки прохождения испытательного срока - то есть получает первую формальную обратную связь.

Управление эффективностью деятельности . Этот процесс включает в себя две составляющие: 1) годовое планирование и 2) оценку деятельности (схема ).

Схема взаимоотношений «наставник - наставляемый»

1. Годовое планирование (постановка целей и разработка плана развития). В компаниях, которые используют технологии управления по целям, каждый сотрудник в начале года должен определить индивидуальные цели и сформировать план развития на предстоящий год. Эти цели могут быть уточнены и скорректированы в середине года - во время процедуры промежуточной оценки деятельности. Обязанности наставника на этапе постановки целей:

обеспечить понимание сотрудником стоящих перед компанией и его подразделением задач;
скорректировать и утвердить его цели на год;
оценить компетенции сотрудника;
обсудить карьерные возможности сотрудника;
помочь разработать индивидуальный план развития.

Наставник должен поощрять своего подопечного ставить перед собой амбициозные и в то же время реальные цели, а также занимать проактивную позицию при планировании своего развития.

2. Оценка деятельности (промежуточная и итоговая). Обратная связь. Наставничество - это непрерывный процесс, поэтому хороший наставник дает сотруднику обратную связь по мере необходимости (а не один раз в конце года). Инициировать встречи может как сам сотрудник, так и его наставник, причем столько раз, сколько они сочтут нужным - здесь нет каких-либо ограничений. Кроме того, наставник дает неформальную спонтанную обратную связь. Регулярная обратная связь помогает сотрудникам более четко и объективно оценить результаты своей работы, а при необходимости - вовремя исправить ошибки.

В течение года наставник обязан провести, как минимум, две встречи в рамках процесса оценки деятельности (промежуточной и итоговой). На промежуточной (как правило, полугодовой) встрече наставник отмечает прогресс за прошедший период и корректирует план действий до конца года. Если в компании практикуется коллективное обсуждение оценки результатов деятельности сотрудника, наставник собирает информацию, опрашивая всех вовлеченных (включая сотрудников, для которых наставником является его наставляемый), а также готовит свои комментарии и аргументы, чтобы представлять и защищать своего подопечного на таких собраниях. На итоговой встрече с сотрудником наставник объявляет и аргументирует итоговую оценку, обсуждает его достижения, неудачи и области для развития, а также снимает возможные противоречия.

Ясность целей и своевременная, конструктивная оценка успешности их достижения повышает заинтересованность людей в работе, эмоционально поддерживает и мотивирует их.

Обучение . Сотрудник получает новые знания и навыки не только во время формального обучения, но и непосредственно в процессе работы. Задачи наставника в этой области:

оценивать степень вовлеченности подопечного в работу;
отслеживать его привлечение к различным проектам (как клиентским, так и внутренним);
ходатайствовать о привлечении сотрудника к работе на разных участках для получения разнообразного опыта.

В процессе работы наставник передает закрепленному сотруднику собственные знания и опыт, а также помогает ему получить необходимые знания от других коллег. Если говорить о формальном обучении, то роль наставника заключается в определении потребности подопечного в обучении, содействии его обучению на внутренних и внешних семинарах и тренингах, а в случае необходимости - ходатайстве об этом перед руководителями подразделения и компании.

Следует сказать, что в нашей компании, несмотря на столь широкий спектр деятельности наставника, ответственность за собственное профессиональное и карьерное развитие несет сам сотрудник. Наставник помогает подшефному разобраться во внутренних процессах и выполнить все требования, предъявляемые к нему, - но проявление активности ожидается и со стороны подопечного. Сотрудник сам должен инициировать встречи с наставником, тщательно к ним готовиться, озвучивать волнующие его вопросы, активно искать обратную связь, воспринимать и учитывать конструктивную критику. Таким образом, сотрудник помогает своему наставнику помогать ему!

Оценка эффективности работы наставников

Для определения эффективности системы наставничества в целом и оценки работы конкретных наставников можно использовать различные виды опросов:

1) целенаправленные - для определения степени удовлетворенности системой наставничества и работой наставников в компании;
2) более общие , в которые инкорпорированы вопросы о наставничестве, например:

обзоры удовлетворенности и вовлеченности (для получения общей картины);
«оценка 360 градусов » (для получения индивидуальной информации по каждому наставнику).

Объективно оценить эффективность работы наставника достаточно сложно. Формальными критериями оценки могут служить:

количество встреч наставника со своим подопечным;
своевременность заполнения оценочных форм и т. п.

В то же время формальные показатели мало что говорят о качестве работы наставника, поэтому для оценки эффективности оправданно использовать косвенные показатели, такие как:

успешность адаптации нового сотрудника в компании;
эффективное выполнение подопечным своих профессиональных обязанностей;
очевидный профессиональный рост и развитие сотрудника и т. п.

Однако успехи подопечного не могут быть единственным критерием оценки, поскольку в работе наставника очень многое зависит, прежде всего, от самого сотрудника. Это как раз тот случай, когда нужно ценить не только результат, но и усилия по его достижению.

Мотивация наставников

Очень важно не только оценивать труд наставников, но и признавать его ценность. Особенно значимым это становится, когда мы говорим о наставничестве как системе, о формировании в компании «культуры наставничества».

На первый взгляд, самый простой способ (он практикуется в некоторых компаниях) - премирование: выплата денежного вознаграждения за каждого подшефного (например, по окончании испытательного срока). Однако при такой практике есть риск, что наставники будут увеличивать количество своих подопечных, снижая качество работы с каждым из них. Для многих компаний, в силу сложившейся корпоративной культуры, подобный способ поощрения является неприемлемым.

Опосредованным способом материального поощрения наставников может быть включение соответствующих измеряемых показателей в систему KPIs (ключевых показателей эффективности), выполнение которых, в свою очередь, влияет на размер заработной платы и/или бонуса. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, решающее значение все же имеет нематериальная мотивация:

внимание руководства к проблемам наставников;
публичное признание значимости работы наставников для компании;
использование разнообразных внутрикорпоративных знаков отличия, придающих наставникам особый статус в коллективе (значки, грамоты и т. п.).

Кроме того, есть хорошие старые методы, такие как определение лучшего наставника, вручение специальных памятных подарков на каком-либо корпоративном мероприятии и т. д.

Лучшим же мотивирующим фактором будет создание корпоративной культуры, в которой наставничество воспринимается сотрудниками как почетная миссия, а не как обременительная повинность. Большую роль в этом играют эйчары, их креативность, настойчивость, качество и своевременность коммуникации.

Развитие персонала