Ключевые элементы и отличительные признаки ИТ-стратегии

По результатам опроса консультантов мы сформировали сводное определение ИТ-стратегии.

ИТ-стратегия, или стратегический план развития информационных технологий - это сценарий, по которому предполагается развивать информационно-вычислительные системы предприятия. Он помогает понять, какие области производственно-хозяйственной деятельности предприятия больше всего нуждаются в автоматизации. Фактически ИТ-стратегия представляет собой документ, который адресован руководителям компании и отвечает на вопрос, как использовать ИТ для развития бизнеса, что для этого нужно сделать и какие финансовые, кадровые и иные ресурсы понадобятся.

За звучным названием "ИТ-стратегия" скрываются хорошо известные организационные, технические и финансовые планы:

• описание существующей и будущей архитектуры информационных систем и данных;
• описание "железной" инфраструктуры (персональные компьютеры, серверы, сети), которая обеспечивает работоспособность информационных систем предприятия;
• структура и численность ИТ-службы, которая обслуживает информационные системы и оборудование;
• расходы на ИТ, которые включают в себя внутренние затраты компании, а также затраты на услуги и продукты внешних поставщиков, консультантов и интеграторов;
• укрупненное расписание важнейших ИТ-проектов.

Что дает ИТ-стратегия предприятию? Экономию времени, денег и труда, и этот эффект хорошо иллюстрируется примером автоматизации территориально распределенного предприятия. Так, региональный филиал крупной компании обращается в центральный офис с запросом: какую программу покупать для автоматизации финансового учета? Выбор широкий - от недорогих российских учетных систем до западных интегрированных продуктов, причем в филиале склоняются к западному софту. Однако в центральном офисе отвечают: согласно имеющемуся у нас стратегическому плану развития ИТ через год начнется внедрение учетно-управленческой системы в масштабе всей компании. Так что, если очень нужно, купите недорогое промежуточное решение, но при этом готовьтесь к корпоративному проекту - приводите в порядок справочники, описывайте хозяйственные процессы и проч. Зная о планах центрального офиса, филиал откажется от покупки дорогостоящего программного обеспечения. С одной стороны, это позволит ему сэкономить деньги, с другой - потом ему не придется тратить силы на интеграцию своей системы с новой системой компании. Кроме того, филиал успеет подготовить свою нормативно-методическую базу до начала корпоративного проекта, значит, не затормозит его реализацию.

Основной показатель качества стратегии - ее пригодность для реализации. Чтобы стратегический план не попал в корзину или в архив, он должен удовлетворять определенным условиям: прежде всего, быть увязанным со стратегическими целями развития бизнеса предприятия и предусматривать запасные варианты на случай неблагоприятного развития событий, то есть осложнений в ходе автоматизации.

Составляющие хорошей ИТ-стратегии:

• результаты анализа хозяйственных процессов предприятия, а также степени их автоматизации;
• детальный анализ требований к информационно-вычислительным системам
• несколько вариантов развития информационных систем (самый дорогой, самый дешевый и проч.), с оценкой рисков для каждого варианта;
• оценки стоимости, сроков и ресурсов для соответствующих ИТ-проектов.

Кроме того, хорошая стратегия не привязана к конкретному поставщику оборудования или программного обеспечения (то есть многоплатформенна), а также состоит из нескольких этапов (то есть предусматривает возможность изменений).

Как мы и ожидали, консультанты и заказчики совершенно по-разному оценили качество тех планов развития ИТ, которые сегодня имеются у предприятий. Практически все опрошенные нами руководители предприятий отрицали какие-либо проблемы с планированием, ссылаясь на то, что в их компаниях регулярно верстается годовой ИТ-бюджет, и принимаются решения, какое оборудование и программное обеспечение нужно будет купить в следующем году, какие проекты начать и насколько расширить ИТ-службу. Но по общей оценке консультантов, планы эти по своему качеству, полноте и степени соответствия потребностям бизнеса до уровня стратегии не дотягивают.

Основные отличия обычных ИТ-планов от стратегии:

• короткий срок планирования (обычные планы составляются на год, тогда как стратегия разрабатывается на три года);
• привязка к конкретным продуктам;
• отсутствие анализа степени автоматизации хозяйственных процессов;
• слабая связь с потребностями бизнеса, которая объясняется малым участием в ИТ-планировании самой заинтересованной стороны - руководителей и ключевых пользователей.

2. Последствия отсутствия ИТ-стратегии

С самого начала наши попытки выяснить общее положение дел в компаниях осложнялись тем, что руководители и ИТ-специалисты всеми силами пытались скрыть факт отсутствия у них стратегии, а также завуалировать причины ее отсутствия. Однако есть у предприятия ИТ-стратегия или нет, легко определить по ряду объективных признаков.

Признаки отсутствия ИТ-стратегии у предприятия:

• Большое количество не связанных между собой проектов по внедрению информационных систем, инициированных различными подразделениями компании (явный признак). Информационные системы растут произвольно, и в результате в них образуются функциональные бреши или, наоборот, некоторые функции дублируются. И главная проблема, над которой приходится ломать голову в начале каждого нового ИТ-проекта, - как обеспечить совместимость нового оборудования или софта с уже имеющимся набором систем.
• Подчиненное положение начальника ИТ-службы функциональному руководителю (косвенный признак). Если директор по ИТ не входит в топ-менеджмент компании и не участвует в формировании общей стратегии развития бизнеса, то, как правило, в такой компании информационные технологии не играют важной роли, и об ИТ-стратегии речи не идет.

Если у предприятия нет ИТ-стратегии, это негативно влияет:

• на количество закрытых или замороженных ИТ-проектов (риск закрытия проекта по причине тех или иных изменений в бизнесе, обусловленных внешними или внутренними причинами, растет);
• на структуру затрат на ИТ, которая становится неоптимальной (наибольшая часть затрат приходится на эксплуатацию и интеграцию существующих разнокалиберных систем, а не на новые информационные технологии);
• на структуру и численность ИТ-службы, которые тоже не оптимальны;
• на финансовые показатели деятельности предприятия. Однако зависимость между наличием или отсутствием ИТ-стратегии и финансовыми показателями предприятий довольно слаба и проявляется лишь в долгосрочной перспективе.

По сводным оценкам консультантов, ИТ-стратегия есть у 30% предприятий и еще 50% хотят ее иметь. Распространенность стратегического ИТ-планирования сильно варьирует в зависимости от отраслевой принадлежности, размера и формы собственности предприятия.

Компании и отрасли, лидирующие по числу ИТ-стратегий:

• Высококонкурентные отрасли в целом
• Предприятия, работающие на розничных рынках: торговые сети, страховые фирмы и банки
• Предприятия авиационной промышленности
• Крупные территориально распределенные компании
• Публичные компании

Заказчики же считают, что консультанты в своих интересах излишне заостряют внимание на проблеме планирования, так как решение обзавестись ИТ-стратегией чаще всего возникает у высшего руководства предприятия благодаря усилиям консультанта, уже работающего в компании. А по данным прошлогоднего исследования по рискам внедрения ERP -систем, выполненного "Эксперт РА", сами предприятия видят в отсутствии целостной ИТ-стратегии самый незначительный фактор риска по сравнению с остальными, тогда как консультанты относят этот фактор к самым серьезным опасностям для проектов.

И эти сведения вполне согласуются с нашими теперешними результатами: так, подавляющее большинство опрошенных нами ИТ-директоров компаний заявили, что не составляют жестких долгосрочных планов, а применяют проблемный подход. Когда появляется потребность в автоматизации какого-либо важного участка деятельности, и руководство решает начать соответствующий проект, составляется конкретный план его выполнения. Большинство респондентов придерживаются той точки зрения, что самым трудным при автоматизации предприятия является не планирование, а создание финансовых и организационных условий для реализации ИТ-проектов.

3. Предпосылки для разработки ИТ-стратегии

Очевидно, что для формирования полноценного стратегического плана развития ИТ на предприятии должны быть созданы соответствующие организационные и финансовые условия и предпосылки.

При этом для успешного стратегического ИТ-планирования по сути нужны те же условия и предпосылки, что и для успешного выполнения любых проектов в сфере ИТ.

Основные организационные и финансовые предпосылки для разработки ИТ-стратегии

• Наличие у предприятия стратегии развития бизнеса (нет четкого плана развития бизнеса, не будет и ясности в вопросе о том, как развивать информационные системы).
• Руководители функциональных подразделений должны достичь договоренности по поводу дальнейших направлений автоматизации.
• Значимая роль ИТ-службы на предприятии, короткая дистанция между собственниками или топ-менеджерами и руководителем ИТ-службы (когда ИТ-службе неясны общие цели развития бизнеса, обеспечить согласованность бизнес- и ИТ-планов невозможно).
• Объем инвестиций в ИТ, соответствующий масштабу задач.
• Предприятие должно развиваться стабильно (разработать ИТ-стратегию для стремительно растущей компании или компании, переживающей серьезные перемены, например смену собственника, невозможно).

Как показал наш опрос, решающую роль при разработке ИТ-стратегии играют два фактора: единое видение направлений автоматизации у всех руководителей, от которых зависят решения в сфере ИТ, и значимый статус ИТ-службы на предприятии. При этом заказчики в первую очередь говорят о том, что отсутствие согласия между различными подразделениями по поводу направлений развития ИТ - это главная проблема при разработке ИТ-стратегии. И если достичь такого согласия не удается, вся "стратегическая" затея напрасна: либо ее разработка откладывается до лучших времен, либо написанный документ попадает в корзину.

Очевидно, что чем больше компания, тем труднее при составлении планов автоматизации учесть все пожелания "предметников". Новых идей всегда больше, чем ресурсов у ИТ-службы, а так как каждый руководитель настойчиво проталкивает свой проект, возникают различные конфликты. И здесь основная сложность заключается в том, чтобы расставить приоритеты и уладить все споры. Без многоступенчатых схем урегулирования конфликтных ситуаций крупные предприятия не могут реализовать ни одного важного проекта - не говоря уже о долгосрочных планах автоматизации.

Опыт заказчика - компания мобильной связи "ВымпелКом". Компания пытается формализовать задачу расстановки приоритетов по новым проектам. В частности, за последние три года было выполнено более 50 проектов, не говоря уже о множестве сравнительно мелких инициатив. Чтобы при таком потоке оптимально распределять финансовые и кадровые ресурсы ИТ-службы, была разработана система из нескольких десятков сбалансированных показателей. По этим показателям вице-президент компании по ИТ Андрей Кузнецов оценивает все ИТ-проекты и ранжирует их по значимости для достижения стратегических целей компании. Но процедура все равно далека от идеальной, так как претензии тех начальников подразделений, чьи проекты оказались в конце списка, по-прежнему решаются за столом переговоров.

Процедуру планирования и реализации крупных ИТ-проектов, принятую в компании, иллюстрирует пример недавно завершенного проекта по внедрению системы управления отношениями с клиентами (CRM) Amdocs / Clarify. Его заказчиками выступали абонентская служба и дирекция по продажам, которые совместно сформулировали требования к системе. Сначала этот проект, как и любой крупный проект с бюджетом больше 300 тысяч долларов, был вынесен на правление "ВымпелКома". В годовом бюджете компании он шел отдельной строкой. После того, как все решения были приняты и деньги выделены, в подразделении стратегических проектов "ВымпелКома" был сформирован специальный организационный комитет, куда вошли представители финансовой дирекции, абонентской службы и подразделения маркетинга. Этот комитет занимался выбором системы, проводил тендер и вместе с дирекцией по ИТ курировал реализацию проекта, который продолжался год.

Опыт заказчика - авиакомпания "Аэрофлот". В прошлом году "Аэрофлот" привлек для аудита своего огромного собрания информационных систем западного консультанта, который помог руководству понять реальное положение дел и предложил рекомендации по дальнейшему развитию ИТ, на которых и построена новая программа развития ИТ в авиакомпании. Она предусматривает интеграцию информационных систем и консолидацию всей ИТ-инфраструктуры, регламентирование всех процессов в сфере эксплуатации информационных систем, а также реорганизацию департамента ИТ по функционально-ориентированному принципу. Недавно были приняты новые правила, согласно которым руководители подразделений сами дают предложения по ИТ-проектам и несут ответственность за их реализацию совместно с ИТ-директором. Сначала идея детально прорабатывается и согласовывается с рядом менеджеров, затем проект рассматривается техническим советом по информатизации, после чего ее утверждает генеральный директор. А отдельные, особо крупные или спорные начинания выносятся на правление или совет директоров. Когда решения приняты, директор по ИТ составляет сводный план реализации проектов. На все эти процедуры уходит немало времени, например, на подготовку проекта по созданию комплексной системы управления производственной деятельностью потребовалось полгода. Спорные вопросы обсуждаются и ставятся на голосование на техническом совете по информатизации либо решаются директором по ИТ. А если все эти средства исчерпаны, в конфликт вмешивается генеральный директор.

Консультанты отмечают, что ценность ИТ-стратегии будет коренным образом зависеть от участия в ее разработке самой заинтересованной стороны - "предметников", что является даже более важным условием, чем наличие у компании четкого бизнес-курса. Как и внедрение учетно-управленческих систем, подготовка ИТ-стратегии должна быть общим делом "айтишников" и ключевых пользователей, то есть руководителей предметных подразделений. Тогда они поддержат ИТ-стратегию в совете директоров или правлении и помогут получить необходимые инвестиции.

Понятно, что внешние консультанты, которых нанимают для разработки стратегии, подчеркивают особую важность участия "предметников", потому что от этого непосредственным образом зависят результаты их работы. Но и руководители ИТ-служб говорят о том, что для формирования ИТ стратегии необходимо участие функциональных руководителей. Таким образом, обе стороны нужны друг другу одинаково: руководство хорошо знает бизнес, но не знает, какие вообще существуют варианты автоматизации; а ИТ-специалист не осведомлен о том, в каких направлениях будет развиваться предприятие. Поэтому, если взаимодействие "айтишников" и "предметников" будет более тесным, значительно повысится качество не только планов в сфере ИТ, но и автоматизации в целом.

Опыт заказчика - "Тюменьтрансгаз". В проекте автоматизации производственно-хозяйственной деятельности компании "Тюменьтрансгаз" на основе системы SAP R /3 (который подразумевал и разработку ИТ-стратегии) задействованы четыре консультанта: IBS, Sterling Group, SAP CIS и "Галактика Софт". Наиболее эффективной в компании считают схему, когда общие стратегические задачи ставит руководство предприятия, стратегию внедрения ИТ заказчик и консультант - генеральный подрядчик (IBS) разрабатывают сообща. Вклад предприятия - знание хозяйственных процессов, а вклад консультанта - методика. Далее внедрением конкретных систем занимаются консультанты, а за адаптацию систем к особенностям предприятия отвечают специалисты предприятия.

Планы по новым проектам в сфере ИТ могут исходить от разных лиц: от директора по ИТ, заинтересованных руководителей функциональных подразделений, а также от генерального директора или других топ-менеджеров. И от персоны инициатора зависит, насколько эти планы будут соответствовать потребностям бизнеса.

Разрыв между бизнесом и ИТ меньше всего там, говорят консультанты и руководители предприятий, где инициаторами и кураторами ИТ-проектов являются заинтересованные руководители-"предметники". И чем выше должность руководителя, тем, очевидно, выше статус предложенного им проекта. Однако эта схема требует от бизнес-руководства хорошего знания рынка ИТ и возможностей информационных технологий для осуществления конкретного проекта на предприятии.

Опыт заказчика - "ССМ-Тяжмаш" (дочернее машиностроительное предприятие холдинга "Северсталь"). В компании "ССМ-Тяжмаш" внедрить ERP -систему предложил коммерческий директор (который вскоре стал генеральным), систему электронного документооборота - начальник юридической службы, за систему бюджетирования ратовал финансовый директор, а за систему технологической подготовки производства - директор по производству. Самый дорогой и значимый проект (внедрение ERP) утверждался советом директоров, остальные - генеральным директором, а планы выполнения этих проектов уже составлял начальник ИТ-службы.

4. Заказ ИТ-стратегии у внешнего консультанта: "за" и "против"

Очевидно, что предприятия привлекают консультантов для разработки ИТ-стратегии тогда, когда по каким-либо причинам не могут сделать это сами, и причины эти (а также кто конкретно из руководителей отдает распоряжение о найме консультанта) очень хорошо характеризуют как ситуацию с внедрением ИТ, так и внутреннюю расстановку сил в компании. А именно от нее зависит, будет ли разработка и реализация ИТ-стратегии сопровождаться внутренним сопротивлением.

Почему предприятия заказывают разработку ИТ-стратегии у внешнего консультанта (мнения консультантов):

• Из-за ограниченности возможностей собственной ИТ-службы - это одна из основных причин приглашения консультанта. Объяснение может быть очень дипломатичным: например, что ИТ-служба перегружена текущей работой и не успевает заниматься стратегическим планированием, но, как правило, в основе лежит недоверие руководства своим ИТ-специалистам.
• В представительских целях, что особенно характерно для публичных компаний.
• Благодаря усилиям уже работающего на предприятии консультанта (консультанта по бизнесу, который заодно дает рекомендации по развитию информационных технологий, либо компании, приглашенной для внедрения той или иной управленческой системы).
• Потому что нуждаются в объективной оценке проблем предприятия, иными словами, в компании существуют серьезные разногласия между руководителями по поводу автоматизации, которые не преодолимы без посторонней экспертизы.

Опыт заказчика - "Ингосстрах". В компании "Ингосстрах" использовалась информационная система собственной разработки на основе СУБД Oracle, однако она с трудом справляется с нагрузками, порождаемыми массовыми видами страхования, в частности "автогражданкой". После ввода в действие ОСАГО количество договоров, обрабатываемых системой, возросло в десятки раз. Однако "автогражданкой" нынешние трудности с автоматизацией страховых компаний не исчерпываются - есть еще и другие массовые виды, например, медицинское страхование и страхование жизни. Новые задачи возникли и в связи с усложнившимися требованиями к отчетности страховщиков, недавно введенными Минфином России, а также с расширением регионального присутствия компании. Все эти причины послужили катализаторами для формирования ИТ-стратегии, которой у компании не было еще год назад. При этом ее разработка была привязана к новым целям развития бизнеса. Так, в прошлом году руководство страховой компании "Ингосстрах" пригласило бизнес-консультанта для составления общей стратегии развития компании, он занимался и вопросами развития информационных технологий. А на основании его рекомендаций "Ингосстрах" сейчас разрабатывает ИТ-стратегию - ею занимается недавно нанятый руководством "Ингосстраха" директор по ИТ. Ключевым пунктом новой стратегии станет внедрение западной учетно-управленческой системы.

Доводы в пользу самостоятельной разработки ИТ-стратегии:

• Никто лучше самого предприятия не знает его потребностей, поэтому составлять стратегические планы развития ИТ нужно самим.
• Консультант вряд ли успеет за короткий срок в три-четыре месяца полностью изучить специфику компании.
• Разработка ИТ-стратегии стоит дорого. Если ИТ-стратегия составляется в преддверии крупного проекта по внедрению интегрированной управленческой системы, то цена ее разработки может варьировать от 10% до 50% стоимости внедрения - крупному предприятию это обойдется от двухсот тысяч до полумиллиона долларов.
• Конечный продукт нельзя использовать в чистом виде. Результат работы "внедренца" - запущенная в эксплуатацию система, тогда как плоды трудов консультанта по стратегическому планированию - это документ, который нужно еще реализовать.

Опыт заказчика - "СП Бизнес Кар" (крупнейший дилер Toyota в России, имеющий иностранного учредителя - Toyota Tshusho Corp.). Качественный скачок в сфере ИТ компания совершила, когда стала расширяться и открывать сервисные центры для обслуживания автомобилей Toyota и Lexus. Тогда были разработаны новая бизнес-стратегия и стратегия по ИТ. Компания воспользовалась советами консультанта по бизнесу для построения организационной структуры компании, однако и бизнес-стратегию, и план развития ИТ в "СП Бизнес Каре" разработали сами. Чтобы планировать развитие компании, необходимо знать хозяйственные процессы изнутри, убеждены в компании. Все предложения по внедрению ИТ в "СП Бизнес Каре" готовит ИТ-директор, пользующийся доверием в компании, а решения принимает генеральный директор, и эта схема позволяет реализовать концепцию быстрого запуска ИТ-проектов: предприятие быстро инициирует проект, само выбирает систему, а затем нанимает консультанта для ее внедрения.

Инициаторы заказа ИТ-стратегии
- акционеры,
- топ-менеджеры,
- руководители крупных подразделений и
- директоры по ИТ, а также
- коллективные образования (комитеты по информационным технологиям и научно-технические советы).

Обычная практика - отсутствие единой точки ответственности за заказ ИТ-стратегии.

Особенно щекотливой является ситуация, когда ИТ-стратегию заказывают акционеры, не занимающиеся оперативным управлением своей компании. Происходит это потому, что у них появляются сомнения в правильности курса автоматизации, выбранного топ-менеджерами, иными словами в оправданности тех или иных крупных приобретений. Понятно, что в этом случае разработка стратегии может иметь самые непредсказуемые последствия.

Бывает также, говорят консультанты, что "стратегический" консалтинг лоббирует и сам директор по ИТ. Он хочет заменить старые системы на что-либо принципиально новое и нуждается в официальных основаниях для своих действий. В этом случае ИТ-директор - самый надежный гарант реализации стратегии (конечно, при условии, что рекомендации консультантов совпадут с его собственным мнением).

Конечно, лучше всего, когда желание "айтишников" и топ-менеджеров обзавестись единым планом автоматизации совпадают, это чаще всего наблюдается в бурно развивающихся отраслях с высокой ролью ИТ, например, в торговле, финансовом и телекоммуникационном секторах.

Опыт заказчика - "АльфаСтрахование". В компании "АльфаСтрахование" разработка ИТ-стратегии была первым этапом крупного проекта по внедрению корпоративной информационной системы, который выполняется с начала прошлого года. На втором этапе выбиралась система, а третий этап - это собственно внедрение. Весь проект компания доверила консультантам, правда, разным. Один разрабатывал стратегию, другой готовил тендер, третий сейчас занимается внедрением. Причем ИТ-стратегия составлялась по всем канонам, с анализом наименее и наиболее рискованного вариантов перехода с имеющейся российской системы "Парус-Страхование" на западную ERP -систему, а также степени автоматизации хозяйственных процессов. Побочным результатом стратегического ИТ-планирования даже стало создание в компании отдельной группы по реорганизации хозяйственных процессов. Но главное, что стратегический план по ИТ был привязан к новой бизнес-стратегии компании, утвержденной в начале 2003 года. И в ней развитие информационных технологий даже декларировалось как бизнес-цель, о чем еще два года назад ИТ-служба компании могла только мечтать. Основные причины - "автогражданка", которая стала локомотивом автоматизации, и то, что страховые компании сменили приоритеты. Если раньше страховщики считали основным показателем валовой сбор премий, то сегодня они стали больше заботиться о прибыли. А чтобы обеспечить прибыльность, страховым компаниям приходится анализировать огромные объемы данных по клиентам и страховым продуктам, значит, нужно развивать ИТ.

Опыт заказчика - торговый дом "Лента" (Петербургская сеть магазинов мелкооптовой торговли формата Cash & Carry). Разработка ИТ-планов в компании начинается с того, что председатель правления дает команду начать автоматизацию того или иного участка деятельности, конкретные планы разрабатывает директор по ИТ и согласует их с заинтересованными функциональными подразделениями. Бизнес-цели должны быть определены еще до формирования конкретных планов, а в компании "Лента" стратегия развития бизнеса и ИТ-стратегия - это практически одно и то же, так как роль ИТ в бизнесе торгового дома весьма высока. ИТ-директор входит в состав правления и вместе с акционерами и топ-менеджерами определяет направления автоматизации. Планы составляются как на краткосрочную перспективу (на год), так и на среднесрочную - на три года. При этом компания опиралась на рекомендации консультантов. Она привлекала консультантов для создания стратегии развития бизнеса и для подготовки технических заданий по проектам. Сейчас "Лента" занимается внедрением системы SAP R /3, причем приоритеты расставлены так: на первом месте внедрение аналитического инструментария (SAP Business Information Warehouse), на втором - автоматизация подсобного производства, затем идет автоматизация планирования финансово-хозяйственной деятельности, а также внедрение системы управления отношениями с клиентами (CRM), чтобы анализировать спрос. Основные разногласия, которые возникают между "айтишниками" и "предметниками" торгового дома, касаются административных вопросов: например, системы перекрестной мотивации для участников ИТ-проектов из числа руководителей - "предметников". Эти разногласия преодолеваются путем переговоров.

Поводы для разработки ИТ-стратегии: - утверждение новой стратегии развития бизнеса (заказчик - генеральный директор), - реорганизация одного из крупных подразделений (заказчик - руководитель подразделения), - желание ИТ-службы внедрить в компании какие-либо перспективные новинки, будь то программное обеспечение или оборудование, взамен старых систем (заказчик - ИТ-директор, который нуждается в официальных основаниях для своих действий).

Мало разработать ИТ-стратегию, говорят консультанты, нужно ее еще регулярно пересматривать. Причем у любой инициативы по пересмотру ИТ-стратегии должен быть спонсор из числа высших руководителей компании. Идеальный случай, с точки зрения консультантов, - это наличие в компании комитета по ИТ, который в обязательном порядке раз в год заказывает пересмотр ИТ-стратегии. Заказчики же не всегда понимают, что любое крупное изменение в бизнесе требует и ревизии плана развития ИТ.

5. Этапы большого пути: от стратегии развития бизнеса до внедрения информационных систем

Путь от разработки общей стратегии бизнеса до запуска в эксплуатацию конкретных информационных систем, этой стратегии соответствующих, довольно длинен, говорят консультанты: сначала формируется стратегия бизнеса, затем - "точечные" стратегии по отдельным направлениям деятельности и сферам бизнеса. Потом, когда предприятие полностью определилось с общими и частными целями развития бизнеса, разрабатывается ИТ-стратегия. Но этот стратегический план развития еще нужно реализовать: сначала оснастить предприятие компьютерным оборудованием, выполнить различные проекты по созданию сетей и каналов связи, а затем уже перейти к внедрению учетно-управленческих систем и другого программного обеспечения для бизнеса. Наконец, запущенные в эксплуатацию отдельные системы нужно интегрировать. Такая последовательность проектов и планов связывает бизнес и ИТ.

Если на предприятиях сегодня имеется разрыв между бизнесом и ИТ, то есть разрыв и в цепочке консалтинговых услуг. Стратегию развития бизнеса составляют одни компании, а конкретные информационные технологии, которые должны этой стратегии соответствовать, внедряют совсем другие. Налицо "разрыв ответственности", говорят наши эксперты, а также противоречия в рекомендациях. Пример из практики: западный консультант разработал для крупной российской компании систему ключевых показателей эффективности (PKI), включающую в себя несколько сотен PKI. А позже выяснилось, что учетно-управленческая система, имеющаяся в компании, была изначально настроена на совсем другие критерии отчетности и не поддерживает эти показатели. Поэтому в том, чтобы одна и та же компания сначала разрабатывала стратегию, а потом занималась ее реализацией, есть свои плюсы.

Преимущества консалтинга "из одних рук": - Меньшая стоимость комплексного консультирования. Если на каждую "точечную" задачу предприятие будет нанимать отдельного консультанта, общая стоимость услуг будет в три-четыре раза выше, чем в случае консалтинга "из одних рук". - Ответственность консультанта за практическое воплощение своих рекомендаций, то есть за автоматизацию производственно-хозяйственной деятельности.

Исторически сложившееся разделение труда, при котором консультант по бизнесу дает рекомендации, системный интегратор поставляет оборудование, а "внедренец" внедряет, сегодня, по понятным причинам, не соблюдается. При этом "нарушители конвенции" обычно приходят снизу - исполнители хотят не только внедрять, но и заниматься "высшем пилотажем", то есть бизнес-консалтингом. Ведь дело это весьма прибыльное - проекты по разработке стратегии развития бизнеса, как правило, стоят от 800 тысяч долларов до двух миллионов. А ИТ-стратегия, занимающая промежуточное положение между бизнес-стратегией и планами реализации конкретных компьютерных и телекоммуникационных проектов, вообще является "ничейной землей", на которую претендуют все. С одной стороны, стратегический план развития ИТ может формировать консультант по бизнесу, с другой - консультанты-внедренцы или даже системные интеграторы с "железным" уклоном.

Недостатки консалтинга "из одних рук": - необходимость ввода новых, еще не отлаженных схем оплаты услуг (процент от полученного экономического эффекта и система бонусов) вместо традиционных схем оплаты отработанного времени (Time & Materials) и фиксированной платы за договорной объем работ (Fixed price); - очень узкий выбор консультантов: компаний, которые занимаются и управленческим, и внедренческим консультированием, - единицы, это лидеры рынка, услуги которых стоят дорого.

Некоторые эксперты вообще сомневаются в том, что ИТ-стратегию для компании с ИТ-бюджетом в десятки миллионов долларов способен разработать один консультант. Здесь стратегический план развития ИТ - это плод труда нескольких внешних коллективов, а также собственного ИТ-подразделения. По их мнению, заказывать ИТ-стратегию в нескольких местах так же естественно, как нанимать нескольких аудиторов: ведь в конкурентной борьбе истина (то есть правильная ИТ-стратегия) рождается быстрее.

Ключевое препятствие для развития комплексного консультирования - нежелание заказчиков попадать в зависимость к одному консультанту или поставщику. Поэтому заказчики, особенно из числа крупных компаний, весьма критически относятся к идее консалтинговых мегапроектов "все услуги из одних рук". Более того, крупные предприятия сознательно сталкивают своих консультантов и в результате экономят деньги: консультанты, чтобы "войти" к выгодному клиенту, могут годами помогать ему составлять планы, причем практически бесплатно.

Заключение

ИТ-стратегия - это альтернатива стихийной, бессистемной автоматизации. ИТ-стратегия дает руководителям предприятий ответ на вопрос, каким образом можно использовать информационные технологии для развития бизнеса предприятия, какие ресурсы для этого нужны, что и в какой последовательности нужно делать. Наличие такого целостного долгосрочного плана позволяет оптимизировать расходы на ИТ, свести к минимуму риск закрытия тех или иных проектов из-за различных внутренних изменений в компании, а также оптимизировать численность и структуру ИТ-службы. По оценкам консультантов, ИТ-стратегией обладают 30% крупных и средних предприятий, и еще 50% предприятий желают ее иметь. Основная причина того, что у предприятий нет ИТ-стратегии, заключается в том, что у заказчиков отсутствуют стратегии развития бизнеса, а до ИТ дело не доходит и подавно. В то же время наш опрос показал, что предприятия, у которых нет ИТ-стратегии, стараются скрыть этот факт, поскольку понимают, что отсутствие целостного представления о том, как нужно развивать ИТ, характеризует их предприятие отнюдь не с лучшей стороны.

Заказчики же считают, что консультанты в своих интересах излишне заостряют внимание на проблеме планирования, так как решение обзавестись ИТ-стратегией чаще всего возникает у высшего руководства предприятия благодаря усилиям консультанта, уже работающего в компании. Подавляющее большинство опрошенных нами ИТ-директоров компаний заявили, что не составляют жестких долгосрочных планов, а применяют проблемный подход. Точка зрения большинства такова - главные трудности заключаются не в планировании, а в создании финансовых и организационных условий для реализации ИТ-проектов. И это вполне согласуется с результатами нашего прошлогоднего исследования, посвященного рискам внедрения ERP -систем: предприятия назвали отсутствие целостной ИТ-стратегии самым незначительным фактором риска по сравнению с остальными, тогда как консультанты отнесли этот фактор к самым серьезным опасностям для проектов. Отношение к "стратегической" теме сильно зависит от отраслевой принадлежности предприятия: во многих отраслях, например, торговле или финансовом секторе, наличие ИТ-стратегии само собой разумеется и является одним из важных конкурентных преимуществ.

Как показало наше исследование, для успешного стратегического планирования в сфере ИТ требуются те же условия, что и вообще для успешного выполнения любого более или менее значимого ИТ-проекта. Прежде всего, чтобы разработать единую стратегию, различным подразделениям нужно прийти к единому мнению относительно дальнейших путей развития ИТ. По оценкам консультантов, отсутствие согласия между руководителями является самым серьезным препятствием для выработки единой корпоративной линии в сфере ИТ. К тому же в формировании ИТ-стратегии должны участвовать не только ИТ-специалисты, но и руководители функциональных подразделений - иначе ничего хорошего не получится. С другой стороны, "стратегическая" задача предъявляет очень высокие требования к квалификации и дипломатическим способностям начальника ИТ-службы. Тем предприятиям, чьи ИТ-специалисты этим требованиям не соответствуют, придется обращаться к консультантам.

Очень показательны сами мотивы разработки ИТ-стратегии. Ведь сначала кто-то из руководителей компании должен признать, что единая стратегия в сфере ИТ у компании отсутствует, выявить причины, препятствующие разработке полноценной ИТ-стратегии и определиться, нужно ли нанимать консультантов. При этом наем консультантов нередко выявляет и обостряет внутренние противоречия в компании. Ведь, если генеральный директор заказывает ИТ-стратегию на стороне, как правило, это означает, что собственная ИТ-служба не в состоянии справиться с этим самостоятельно. С точки зрения консультантов, идеальным (то есть бесконфликтным) случаем является разработка стратегии по заданию какого-либо коллективного образования: технического совета, совета по ИТ и проч.

Таким образом, разработка стратегического плана развития ИТ - это сложный и конфликтный процесс. Тем не менее, опыт тех 30% предприятий, которые уже обзавелись ИТ-стратегией, доказывает, что решить все эти проблемы и преодолеть разногласия вполне реально.

Сегодня многие компании вкладывают огромные средства в информационные технологии, при этом степень зависимости бизнеса от них постоянно возрастает. Типичными явлениями во многих компаниях становятся неудовлетворенность имеющимся состоянием информатизации предприятия, невысокая эффективность окупаемости вложений в ИТ, приобретение аппаратного и программного обеспечения, которое никогда не будет использоваться, заказ разработки и внедрения никому не нужных приложений, непонимание того, в каком направлении следует развивать ИТ-инфраструктуру предприятия, какие именно технологии и когда следует внедрять, и это при том, что в технологиях как таковых многие (хотя и не все) ИТ-директора разбираются очень хорошо. Перечисленные проблемы, как правило, свидетельствуют об отсутствии в компании обоснованной ИТ-стратегии.

Что такое ИТ-стратегия

О стратегическом планировании в области ИТ в России начали задумываться относительно недавно. С точки зрения современного менеджмента под стратегией понимается долгосрочный (как правило, многолетний) план действий, направленный на развитие компании и достижение определенных результатов ее деятельности, как правило - тех или иных конкурентных преимуществ и финансовых показателей (то есть некоторого целевого состояния компании). Потребность в стратегическом планировании обычно возникает из-за быстрого изменения бизнес-условий.

Под ИТ-стратегией обычно подразумевается долговременный план действий по развитию информационных технологий в компании (то есть ее ИТ-инфраструктуры, информационных систем, ИТ-подразделения). ИТ-стратегия является важной частью корпоративной стратегии, однако современные реалии таковы, что обычно ее разработке уделяется очень мало внимания, и только после некоторого количества сделанных ошибок и впустую потраченных средств руководство компании начинает задумываться о стратегическом планировании в области ИТ.

Подходы к планированию развития ИТ

Существует несколько различных подходов к разработке ИТ-стратегий - от полнейшего отсутствия четких планов и финансирования ИТ по остаточному принципу до взвешенного увязывания планов развития ИТ с планами развития бизнеса.

Наиболее распространенным сегодня подходом является, пожалуй, планирование наращивания мощности технических средств без четкого определения целей подобных действий. Не будучи стратегией в прямом смысле этого слова, указанный подход более или менее оправдан для компаний, имеющих стабильные и неизменные процессы и не сталкивающихся с угрозой вытеснения их с рынка конкурентами (например, для государственных предприятий, имеющих монополию на определенные виды деятельности).

Несколько реже применяется подход, также не являющийся стратегическим и основанный на попытках внедрять новейшие технологии без учета реальной потребности в них и без планирования как такового. Этот подход может оказаться весьма рискованным и дорогостоящим в реализации, поэтому позволить его себе могут лишь немногие компании.

Еще один подход, намного более взвешенный и менее экстремальный, нежели предыдущий, заключается в выявлении наиболее значимых сфер деятельности компании и в первоочередном осуществлении их автоматизации. При указанном подходе очень важно выделить самые главные области (при этом далеко не всегда у руководства компании есть полное согласие по этому вопросу). Указанный подход получил широкое распространение в некоторых западных странах в начале и середине 90-х годов. Одним из классических подходов к формированию ИТ-стратегии является ее создание на основе уже имеющейся бизнес-стратегии. В этом случае для ИТ-подразделения, точно так же как и для других подразделений компании, разрабатывается план, поддерживающий стратегию всей компании, с учетом того, что ИТ-подразделение является вспомогательной службой, поддерживающей основные бизнес-процессы компании.

Более прогрессивным и эффективным в последнее время считается подход, основанный не просто на рассмотрении ИТ-подразделения как одного из отделов компании, но и на учете влияния информационных технологий на развитие бизнеса как фактора, способного предоставить бизнесу дополнительные стратегические преимущества. Именно этот подход рекомендован в книгах библиотеки ITIL (подробнее об ITIL можно прочесть в посвященной данной теме статье). В рамках этого относительно нового подхода разработка ИТ-стратегии представляет собой анализ бизнес-процессов компании и необходимость их автоматизации, формулируется миссия, цели и задачи ИТ-подразделения и на их основе производится определение основных направлений развития в областях оказания ИТ-услуг, ИТ-инфраструктуры и бизнес-приложения, кадрового состава и оргструктуры информационной службы.

Что дает компании создание ИТ-стратегии

Отсутствие ИТ-стратегии чаще всего приводит к тому, что ИТ-подразделение занимается в основном выполнением проектов, не связанных напрямую ни со стратегическими целями компании, ни друг с другом и решающих узкоспециализированные локальные задачи, а также «латанием дыр» (именно на это чаще всего уходит бо льшая часть ИТ-бюджета многих компаний), образующихся в результате уже завершенных подобных проектов и сформировавшегося с их помощью «зоопарка» технологий. При этом отдача от инвестиций в подобные проекты, поскольку таковые выполняются без учета требований развития бизнеса, может оказаться более чем сомнительной. Кроме того, подобная ситуация вызывает негативное и пренебрежительное отношение сотрудников компании к специалистам ИТ-подразделений и их деятельности, а сами они, какими бы высококвалифицированными ни были, начинают рассматриваться как обслуживающий персонал, а не как полноправные участники развития бизнеса.

Наличие ИТ-стратегии, представленной в виде формализованного документа, позволяет эффективно развивать ИТ-инфраструктуру на основе корректного представления требований, которые следует реализовать для успешного развития бизнеса компании, а также выполнять заранее запланированные шаги, продвигаясь к достижению намеченных целей. Стратегия должна быть инструментом принятия тактических решений, соответствующих бизнес-целям компании.

Отметим, однако, что в условиях постоянно изменяющегося рынка ИТ-стратегия также может модифицироваться, при этом данный процесс также желательно формализовать.

В подобной ситуации в штате ИТ-подразделения должны быть не только системные администраторы и разработчики, но и бизнес-аналитики, способные оценивать текущее состояние дел компании, прогнозировать развитие ее бизнеса, описывать бизнес-процессы компании, предлагать способы их усовершенствования и на основе этих сведений формулировать требования к будущим ИТ-проектам.

Естественно, для реализации ИТ-стратегии ИТ-подразделение нуждается в понимании и поддержке со стороны руководства компании. Основная проблема в данном случае заключается в том, что реализация ИТ-проектов очень часто воспринимается как очередное выбрасывание средств на ветер, любые ошибки сотрудников ИТ-подразделений сразу замечаются другими сотрудниками, тогда как при наличии успешно работающей ИТ-инфраструктуры и бизнес-приложений работа, проводимая по их поддержке, обычно остается незамеченной. Обоснование ИТ-бюджета и, что более существенно, доказательство реальной отдачи инвестиций в ИТ, сейчас считается чуть ли не искусством, доступным далеко не каждому руководителю ИТ-подразделения. Критерии оценки успеха того или иного ИТ-проекта зачастую плохо формализуются, и это увеличивает их субъективность - ведь корректно оценить вклад информационных технологий как таковых в успех всего бизнеса не всегда представляется возможным.

Что должно быть определено в ИТ-стратегии

В первую очередь в документе, отражающем ИТ-стратегию, должны быть сформулированы цели и задачи бизнеса компании, реализуемые с помощью информационных технологий, на их основе должны быть определены долгосрочные цели и направления развития информационных технологий в компании и функций ИТ-подразделения. В этом же документе должны быть отражены концептуальные подходы к реализации различных стратегических задач (например, какие из задач отдаются на аутсорсинг). Наконец, на основе анализа современного состояния информационных технологий и ИТ-подразделения следует определить план достижения их целевого состояния и сформулировать критерии оценки успешности реализации этапов этого плана.

При этом стоит заметить, что ИТ-стратегия - это концептуальный документ, который не должен содержать излишних технических подробностей, поскольку его аудиторией являются не только ИТ-специалисты. Все технические детали реализации проектов, описание организационных процедур, спецификации технических средств могут содержаться в приложениях к ИТ-стратегии или в иных документах.

В заключение отметим, что затраты на разработку ИТ-стратегии независимо от того, выполняется она самими сотрудниками компании или специалистами сторонней консалтинговой фирмы, оказываются значительно ниже, чем расходы на решение проблем, связанных с ее отсутствием. Однако разработка ИТ-стратегии вряд ли имеет смысл без участия в этом процессе ИТ-директора и руководства компании. Бессмысленна она и при отсутствии бизнес-стратегии - в этом случае, возможно, стоит ограничиться рассмотренным в начале статьи подходом, основанным на планировании роста вычислительных мощностей, или выбором наиболее приоритетных областей деятельности для автоматизации.

Почему информационные технологии являются объектом стратегического управления

Методология стратегического управления сегодня является общепризнанным инструментом управления организацией в условиях частых изменений внешней среды, порождающих неопределенности и риски. Современный бизнес стал настолько многогранным, адаптивным и информационно-насыщенным, что традиционные методы управления уже не позволяют вовремя принимать правильные решения, поэтому сегодня успешные компании осуществляют свою деятельность на основе стратегии – единого свода бизнес-целей и основных путей их достижения.

Стратегия организации является основой для разработки стратегий по ряду функциональных направлений: маркетинг, финансы, персонал, операции, инновации и др. В последние годы руководители предприятий расширяют традиционный перечень зон хозяйствования, требующих разработки стратегий, все чаще добавляя к нему информационные технологии (ИТ). Сегодня топ-менеджеры вновь задаются вопросами о роли современных ИТ и эффективности их применения. Итак, почему важно осуществлять стратегическое управление ИТ, и какие подходы следует для этого использовать?

Информационные технологии необходимо планировать неразрывно от других интеллектуальных активов

Сегодня ни для кого не секрет, что рыночная стоимость современной успешной организации существенно выше стоимости ее балансовых активов. Эта разница образуется за счет интеллектуальных активов организации. Интеллектуальные активы нельзя напрямую увидеть, измерить и учесть, подобно зданиям, механизмам и товарам, но они являются катализатором и движущей силой, способствующей наиболее эффективной отдаче от балансовых активов. Интеллектуальные активы организации представлены ее системой управления, персоналом и его компетенциями, технологиями ведения бизнеса, рыночными отношениями с партнерами и ИТ.

Интеллектуальные активы находятся в тесной взаимосвязи друг с другом. Так, при внедрении новых технологий бизнеса или продвижении на рынок новых продуктов, организация вынуждена соответственно изменить систему управления, ИТ и персонал. Если же изменения в области управления, персонала и ИТ не затрагивают бизнес-технологии и отношения с рынком, то они будут неустойчивыми. Данная концепция подтверждается практикой успешных организаций, в которых главными побудительными мотивами к развитию ИТ являются:

• требования внешней среды (рост объемов и снижение цен требует минимизации затрат, эффективного планирования и оперативного управления бизнесом; удержание крупных клиентов требует поддержки гибких и расширенных соглашений);
• требования бизнес-технологий (ликвидация заметного воровства или производственных потерь требует автоматизации ряда участков, уменьшения человеческой составляющей, повышения оперативности процессов учета и контроля);
• требования системы управления (централизация управления требует создания общего центра обслуживания, жесткая политика со стороны головных структур требует применения определенных стандартов, необходимость прозрачности бизнеса для инвесторов может потребовать внедрения современной информационной системы).

По этой причине функциональные стратегии управления интеллектуальными активами не должны разрабатываться в отрыве друг от друга. Более того, информационные технологии занимают особое место среди других интеллектуальных активов: какую бы миссию не выполняли ИТ в организации, начиная с минимально-поддерживающей роли и заканчивая движущей силой развития бизнеса, стратегия ИТ должна служить основой и формироваться параллельно другим функциональным стратегиям, показывая, какими информационными методами эти стратегии смогут поддерживаться.

Текущее состояние ИТ в российских организациях />

Современный руководитель, занимаясь вопросами планирования ИТ, в первую очередь должен получить ответы на следующие вопросы:
в какие информационные системы и средства следует инвестировать, чтобы эффективно решать задачи бизнеса как сегодня, так и в обозримом будущем?
в каком порядке и какими темпами осуществлять инвестиции в ИТ?
до какого уровня развития ИТ следует дойти, чтобы риски, связанные с ИТ, снизились до приемлемого для бизнеса уровня?

Однако сегодня мало кто начинает развивать ИТ с «чистого листа» – в большинстве российских организаций существенные инвестиции в информатизацию уже сделаны, и многие задачи ИТ решаются путем использования потенциала имеющейся инфраструктуры. При возникновении же иных задач, выходящих за рамки возможностей существующих информационных средств, производятся разовые закупки минимально-необходимого программного и аппаратного обеспечения. Такая ситуация обусловлена убежденностью руководства в том, что ИТ «могут все» при небольших дополнительных затратах, поскольку «основные инвестиции» в оборудование, коммуникации, программное обеспечение и персонал уже сделаны. С этим трудно поспорить, если не «разобрать по косточкам» конкретную историю развития ИТ, которая в наиболее общем виде для российских организаций выглядит следующим образом:

1. Проводятся инвестиции в инфраструктуру и базовые информационные сервисы. Основная цель – ввод, хранение и совместное использование данных.
2. Закупаются или разрабатываются отдельные программные решения для наиболее важных функциональных участков. Основная цель – обработка данных и получение информации для оперативного управления.
3. Решаются задачи по интеграции данных, приложений и процессов путем внедрения системы ERP (Enterprise Resource Planning – управление ресурсами организации) либо создания необходимых связей между имеющимися приложениями. Основная цель – консолидация и синтез разнородной информации для стратегического управления.

При сопоставительном анализе исторических фактов развития ИТ можно заметить следующие типовые ошибки, совершаемые руководством организаций:

• инвестиции в инфраструктуру и ее обслуживание проводятся, как правило, без понимания специфики будущих информационных систем. Это приводит к необходимости закупок дополнительных технических компонентов при частичном отказе от ряда имеющихся программно-аппаратных средств;
• закупки или разработки программных продуктов осуществляются без учета необходимости их дальнейшего взаимодействия и полного понимания требований бизнеса. Это приводит к повышенной трудоемкости использования таких программ, а также дополнительным затратам на их доработку, закупку и внедрение, с выводом из эксплуатации ряда неудачных решений.
• при решении интеграционных задач отдается предпочтение набору подручных «быстрых» средств, а не единому продукту, обеспечивающему унифицированный подход к интеграции как сегодня, так и в будущем. Это приводит к постоянному увеличению затрат на интеграцию без ощутимого улучшения качества информации.

Вывод прост – отсутствие комплексного видения приводит к тому, что ИТ постепенно становятся узким местом для бизнеса и источником постоянно увеличивающихся затрат на преодоление собственноручно созданных ограничений. Проблему усиливают частые изменения в бизнесе, которые инициируются организациями для обеспечения своей конкурентоспособности – эти изменения автоматизируются «на скорую руку» имеющимися средствами, либо внедряются отдельные вертикальные решения, обрекающие организацию на увеличение интеграционных затрат. Таким образом, вся сегодняшняя практика доказывает, что задача эффективного использования имеющихся в организациях ИТ-портфелей является весьма непростой, а в ряде случаев даже невыполнимой.

При таком состоянии дел руководитель затрудняется принять решение о дальнейшем развитии ИТ без четкого понимания вопросов, перечисленных в начале этого раздела. Ответы же на эти вопросы можно получить только при всеобъемлющем взгляде на ИТ и бизнес с последующей разработкой стратегии ИТ для организации. В этой связи нельзя не заметить, что ведущие игроки ИТ-индустрии – IBM, Hewlett-Packard, Oracle, Microsoft, Sun Microsystems и Computer Associated, понимая сегодняшние проблемы организаций, разрабатывают и продвигают стратегические инициативы, призванные повысить эффективность использования ИТ. Рекомендации лидеров рынка ИТ схожи в одном: чтобы ИТ не были «необходимым злом» организации, а стали потенциалоемким и гибким ее активом, необходимо применять правильный управленческий подход, основанный на понимании тесной взаимосвязи потребностей бизнеса и возможностей ИТ, прогнозировании развития бизнеса и внедрении решений ИТ, продуманных на достаточном горизонте планирования.

Что могут дать бизнесу современные ИТ

Мы уже воспринимаем как должное тот факт, что увеличивается информационная насыщенность бизнес-процессов, в геометрической прогрессии растут объемы данных и появляются новые их виды, успешно автоматизируются рутинные операции и повышается эффективность взаимодействия между сотрудниками, – начиная с 80-х годов прошлого века, ИТ ежедневно способствует решению этих бизнес-задач. Однако сегодня происходят качественные изменения в нашем понимании роли ИТ, состоящие в том, что современные информационные технологии способны внести реальный, измеримый вклад в создание добавленной стоимости, трансформировать саму систему управления бизнесом и создать основу для развития новых видов деятельности (подробное описание этих возможностей ИТ и обзор соответствующих информационных систем можно найти в статье «Системы управления деятельностью предприятий»). Осваивая обработку все более высоких уровней информации, непосредственно востребованной топ-менеджерами, современные ИТ сближаются с бизнесом и выступают единым фронтом с различными аспектами ведения бизнеса. Поэтому задачи ИТ должны решаться в общем контексте бизнес-задач, а вчерашняя «золушка для бизнеса» должна рассматриваться как полноценный стратегический актив организации, для управления которым необходима соответствующая функциональная стратегия – стратегия ИТ.

Стратегия ИТ и построение системы управления ИТ

Стратегия ИТ – это генеральный план использования информационных технологий в рамках организации, а также набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется при регулярном управлении своими информационными ресурсами. Стратегия ИТ представляет собой точку зрения на бизнес со стороны информации и ставит своей целью поддержать баланс между требованиями бизнеса и возможностями информационных систем при минимизации инвестиций и приемлемости рисков.

Что дает организации стратегия ИТ?

Стратегия ИТ позволяет снять множество противоречий в управлении информационным обеспечением организации путем обоснованного ответа на ряд вопросов (рис. 1):

Рис.1. Состав классической стратегии ИТ

Когда разрабатывать стратегию ИТ?

О необходимости полной разработки, либо актуализации стратегии ИТ может свидетельствовать ряд признаков, наблюдаемых на различных уровнях организации (рис. 2):

Рис.2. Факторы, свидетельствующие о необходимости разработки стратегии ИТ

Как разрабатывать стратегию ИТ?

Разработка стратегии ИТ является творческим проектом, реализацию которого трудно уложить в прокрустово ложе какой-либо определенной методологии. Это никак не означает отрицание применения методологии вообще, а является констатацией того факта, что применяемая методология и подходы могут зависеть от:
конкретной области деятельности организации, объема проекта по разработке стратегии ИТ и его важности;
понятий и терминов, в которых организация осмысливает и формулирует стратегию бизнеса, а также особенностей корпоративной культуры организации;
текущего уровня зрелости ИТ в организации.

Если большой объем работ

Если объем проекта по разработке стратегии ИТ требует участия многих специалистов из различных предметных областей, то следует использовать методологию с большим числом управляющих элементов (стандарты, меры качества, виды работ, выходные продукты и пр.) или синтез различных методологий. Такое может произойти, если под стратегией ИТ руководство организации понимает не только «классический» набор компонентов (цели, концепция информатизации, набор ключевых показателей эффективности), но и дополнительные продукты (политика информационной безопасности, организационная структура службы ИТ, система процессного управления ИТ, проектная деятельность ИТ и др.). В этих случаях следует определить набор предметоориентированных методологий и способ их цельного применения. Такой подход заложен в синтетической методологии, которая предлагает разрабатывать стратегию ИТ по пошаговой схеме с возможностью получения промежуточных результатов после каждого шага и постепенным «вызреванием» стратегии ИТ по мере выполнения последующих шагов (рис. 3):

Рис.3. Схема синтетической методологии разработки стратегии ИТ

Отличительными чертами синтетической методологии являются:
отсутствие жестких требований к наличию формализованной стратегии бизнеса;
возможность выборочного применения открытых методологий и стандартов с регулируемой областью и глубиной применения;
проведение анализа сбалансированности интеллектуальных активов и устойчивости организационной конфигурации.

Если проект нельзя откладывать

Случается, что проект по разработке стратегии ИТ является весьма срочным для организации, и тогда следует применять методологию с максимальной детализацией и взаимоувязкой управляющих элементов, число которых не должно быть большим. Такое может произойти, если организация находится в стадии глобальных преобразований своей деятельности (привлекаются большие внешние инвестиции, диверсифицируется бизнес при участии внешних партнеров, происходят процессы слияний или поглощений). В этих случаях рекомендуется использовать «быстрые» и хорошо формализованные методологии, для применения которых разработан специальный программный инструментарий. Такова, к примеру, методология IT Strategy Formulation, используемая компанией IBM и состоящая из трех блоков «Видение» – «Архитектура» – «Планирование» (рис. 4):

Рис.4. Схема методологии IT Strategy Formulation

Четкость работы по данной методологии обусловлена наличием программного инструментария и специального обучающего курса.

Если затрагивается конкретная предметная область

С точки зрения руководителей ряда организаций, проект по разработке стратегии ИТ может подразумевать актуализацию или детальную проработку ряда концепций (информационная безопасность, развитие инфраструктуры, контроль качества ERP-системы, управление проектами, ключевые показатели эффективности и др.). Это обусловлено следующими факторами:

• информационные технологии организации находятся на достаточно высоком уровне зрелости (используются лучшие практики, внедрено процессное управление, регулярно проводится экспертиза деятельности и пр.);
• руководством организации принят ряд решений в области ИТ (выбрана целевая платформа информатизации, внедрены определенные вертикальные решения, запланирован процесс централизации ИТ и пр.);
• организация обладает определенной спецификой, исключающей из рассмотрения определенные вопросы «классической» стратегии ИТ и предъявляющей дополнительные требования к другим вопросам (государственные учреждения, бизнесы, основанные на ИТ, программы информатизации географических регионов).

В таких случаях хорошим решением будет применение комплексной методологии оптимизации ИТ, являющейся частью решения e-Transformation, разработанного IBM, либо схожей методологии IT Optimization, разработанной PricewaterhouseCoopers (рис. 5):

Рис.5. Схема методологии IT Optimization

Данная методология поддерживается программными средствами и позволяет комплексно или выборочно оптимизировать различные компоненты ИТ. На определенных этапах работы по этим методологиям можно применять ряд открытых методик и стандартов:
ISO17799 для построения системы управления информационной безопасностью;
BS7799 для проведения аудита информационной безопасности;
COBIT для проведения аудита ИТ и построения системы управления ИТ;
ITIL для организации процессного управления предоставлением сервисов ИТ;
ГОСТ серий 19 и 34 для управления информатизацией государственных учреждений.

Ключевые моменты разработки и реализации стратегии ИТ

Как было показано выше, творческий подход при разработке успешной стратегии ИТ подразумевает подбор и возможный синтез необходимых методологий, а также органичное их применение. ИТ не всегда влияют на успех бизнеса напрямую (как это делают, например, маркетинг, производство или сбыт), – чаще это происходит через цепочку промежуточных опосредующих факторов. Творческий подход к экспликации этих факторов и является основной предпосылкой для формирования правильной стратегии ИТ.

При разработке стратегии ИТ можно пригласить консультантов, которые предложат различные варианты стратегий, помогут сделать окончательный выбор, проработают необходимые детали и выполнят формализацию результатов. Однако не следует забывать, что основной целью такого проекта является не формальное написание стратегии ИТ, а создание в организации механизма стратегического управления ИТ. Эту задачу может решить только руководство организации, и роль консалтинга – в оказании эффективного содействия этому процессу.

Основываясь на лучших практиках, можно выделить ряд наиболее важных критических факторов успеха разработки и реализации стратегии ИТ:

• Единодушие руководства организации в понимании значимости ИТ для достижения целей бизнеса.
• Адекватность уровня развития стратегии ИТ и зрелости бизнес-стратегии. Наличие в организации специалистов с квалификацией по управлению проектами.
• Наличие в организации механизма обсуждения стратегических документов и принятия соответствующих решений.
• Готовность руководства делегировать власть. Согласованное между CIO и CEO распределение функций, ответственности, взаимодействия, зон принятия решений.
• Готовность менеджеров и сотрудников организации отказываться от привычного уклада, выделять время и силы на освоение новых технологий.
• Достаточные финансовые возможности и реальные полномочия CIO на распоряжение бюджетом ИТ. Целевое финансирование проектов ИТ.

Как реализовывать стратегию ИТ

Утвержденную стратегию нужно претворять в жизнь, и этому должна способствовать правильная система управления. Информационные технологии не являются исключением – если наличие принятой стратегии ИТ является необходимым требованием эффективного управления, то при реализации этой стратегии нельзя ограничиваться понятийными и функционально-оперативными управленческими подходами (рис. 6):

Рис.6. Стратегия ИТ и система управления ИТ

Если стратегия бизнеса определяет принципы создания бизнес-выгоды, отвечая на вопрос «что делать» на уровне всей организации, то стратегия ИТ определяет принципы реализации бизнес-выгоды средствами ИТ, отвечая на вопрос «что делать» в отношении применения информационных технологий. В свою очередь, система управления ИТ определяет методы исполнения стратегии ИТ, отвечая на вопрос «как делать» комплексом административно-технических инструментов, представленным тремя взаимосвязанными блоками:
организационная структура, поддерживающая необходимые функции ИТ;
рабочие процессы, предоставляющие востребованные бизнесом сервисы;
набор KPI для ИТ, показывающих вклад ИТ в стоимость продуктов бизнеса.

Хорошей практикой является разработка системы управления ИТ в процессе создания стратегии ИТ.

Других средств нет

Исследования в области стратегии и стратегического управления до сих пор не привели к великому технократическому перевороту, который заключался бы в полном понимании бизнеса и созданием его точной практической модели. На сегодняшний день единственным средством долгосрочного планирования и управления остается хорошая стратегия, разработанная эмпирическим путем при творческом применении правильных методологий. С точки зрения ИТ, роль стратегии организации – сформировать ключевые цели, в русле которых должна происходить объединенная и выстроенная бизнес-деятельность. А значит, функция информационных технологий и основная задача стратегии ИТ – обеспечить координацию этой деятельности.

Copyright © 2010 Чернов А.В.