Одним из методов, позволяющих оценить положение магазина на рынке и сопоставить его позицию с позициями конкурентов, является WOT-анализ. Его несомненным достоинством является возможность одновременного исследования внешней и внутренней среды магазина. Данный метод основан на оценке четырех взаимосвязанных характеристик: сила (strength) магазина; слабость (weakness) магазина; возможности (opportunities) для магазина со стороны внешней среды; угрозы (threats) для магазина.
Использование данного метода позволяет определить зависимость между сильными и слабыми сторонами магазина и угрозами и возможностями со стороны внешней среды. Для этого сначала выявляются сила и слабость магазина, оцениваются возможности и угрозы, а затем определяются их взаимосвязи, например способы усиления слабых сторон за счет возможностей внешней среды.
Существует целый набор характеристик, способных выступать в качестве сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз внешней среды. Ниже представлены некоторые из них.
Сильные стороны:
адекватные финансовые ресурсы;
высокая квалификация сотрудников;
хорошая репутация у покупателя;
известный лидер рынка;
защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
преимущества в области издержек;
преимущества в области конкуренции;
наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
проверенный временем менеджмент.
Слабые стороны:
отсутствие ясных стратегических направлений;
ухудшающаяся конкурентная позиция;
устаревшее оборудование;
недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
слабое представление о рынке;
конкурентные недостатки;
маркетинговые способности ниже среднего уровня; неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
Возможности:
выход на новые рынки или сегменты рынка;
увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
добавление сопутствующих продуктов;
возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
ускорение роста рынка.
Угрозы:
возможность появления новых конкурентов;
замедление роста рынка;
неблагоприятная политика правительства;
возрастающее конкурентное давление;
рецессия и затухание делового цикла;
возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
изменение потребностей и вкуса покупателей;
неблагоприятные демографические изменения.
Каждый магазин при проведении WOT-анализа может дополнять или конкретизировать этот список исходя из ситуации, в которой он находится в момент проведения исследования.
Приведем пример результатов WOT-анализа, занесенных в табл.
Таблица
WOT-анализ магазина «XXX»
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| Широкий ассортимент товаров и услуг. Применение современных технологий в отношении архитектурных и инженерных решений. Высокий уровень сервиса. Расположение в центре города. Высокая транспортная проходимость. Высокий клиентопоток. Доступные цены на некоторые товары и услуги | Незначительный срок работы на рынке. Медленный процесс вывода на рынок. Отсутствие парковки |
| Возможности | Угрозы |
| Увеличение покупательского спроса. Уход с рынка одного или нескольких конкурентов. Развитие рынка торговой недвижимости | Возможность появления новых конкурентов. Возрастающее конкурентное давление. Изменение потребностей и вкусов покупателей. Нестабильная ситуация в стране (финансово-экономический кризис). Неблагоприятные демографические изменения. Нестабильность курса доллара (закупочные цены привязаны к доллару, а продают в рублях) |
После того как магазин составит список всех четырех составляющих WOT-анализа, он может приступать к выявлению взаимосвязей между ними. Для этого можно использовать следующую матрицу (табл.).
Таблица
Матрица WOT
В левой части матрицы располагаются два блока, в которые необходимо вписать выявленные в ходе анализа сильные и слабые стороны магазина. Сверху также располагаются два блока, в которые вписываются возможности и угрозы внешней среды. На пересечении этих блоков образуются четыре ячейки, в которые необходимо вписать следующие парные комбинации: сила и возможности (СИВ), сила и угрозы (СИУ), слабость и возможности (CЛB), слабость и угрозы (СЛУ). Среди обозначенных парных комбинаций необходимо выбрать наиболее значимые, которые будут положены в основу при разработке стратегии развития предприятия розничной торговли.
На основании парных комбинаций, записанных в ячейке СИВ, необходимо разрабатывать стратегию, направленную на укрепление сильных сторон организации за счет возможностей внешней среды. Например, сильной стороной организации является ее высококвалифицированный персонал, при этом на рынке наблюдается рост спроса на товары магазина. В этой ситуации целесообразно выбрать стратегию роста, которая позволит использовать потенциал персонала и увеличить долю рынка магазина за счет растущего спроса.
Парные комбинации, записанные в ячейке CЛB, могут быть положены в основу разработки стратегии, которая позволит усилить слабые стороны магазина за счет возможностей внешней среды. Например, слабой стороной магазина является устаревшее торговое оборудование, а государство проводит политику поддержки предприятий розничной торговли, внедряющих в свою деятельность новое оборудование и современные технологии, путем предоставления налоговых льгот и низкопроцентных кредитов. В этой ситуации целесообразно применять стратегию технологического обновления торгового процесса.
Если парная комбинация располагается в ячейке СИУ, то стратегия должна быть направлена на устранение внешней угрозы за счет сильных сторон магазина. Например, снижение доходов населения в условиях кризиса является несомненной угрозой для магазина, так как может привести к снижению спроса на его товары. В этой ситуации можно использовать такие сильные стороны магазина, как эффективная маркетинговая деятельность. Для парных комбинаций, находящихся в ячейке СЛУ, необходимо предложить стратегию, способную не допустить ухудшения состояния слабых сторон организации под воздействием внешних угроз. Например, торговая марка магазина является малоизвестной, и при этом на рынке ожидается появление сильного конкурента. В этой ситуации можно применить стратегию агрессивного маркетинга, которая позволит в короткие сроки «раскрутить» торговую марку магазина, но при этом потребует больших дополнительных затрат.
При разработке стратегии на основании WOT-анализа необходимо помнить, что внешние угрозы могут переходить в возможности и наоборот. Например, если возможностью сумеет раньше воспользоваться конкурент, то для магазина она может стать угрозой. Или наоборот, если магазин вовремя заметит внешнюю угрозу и сумеет ее предотвратить, это даст ему возможность усилить свою позицию по отношению к конкурентам.
Кроме того, можно провести факторный анализ конкурентного окружения предприятия розничной торговли.
В этом случае целесообразно провести сравнительный анализ конкурентов по следующим факторам:
месторасположение магазина, при этом критериями оценки могут служить такие характеристики, как территориальное расположение магазина (центр города или окраина), транспортная и пешеходная доступность, наличие конкурентов в зоне пешеходной доступности, наличие и размер парковки;
клиентопоток (количество человек в час), при этом важно, чтобы замеры клиентопотока у конкурентов проводились в одно и то же время, предположим, в среду с 15.00 до 17.00, так как количество покупателей в выходные дни больше, чем в будни, а в вечернее время больше, чем в утренние часы;
ассортиментная матрица. При оценке этого фактора необходимо сопоставить структуру ассортиментной матрицы в различных магазинах;
по наличию (отсутствию) якорных арендаторов и их количеству;
качество обслуживания потребителей. Данный фактор можно проанализировать с помощью метода «тайного покупателя», когда специально обученный человек с вымышленной клиентской историей приходит в магазин и наблюдает, как к нему отнесутся продавцы или другие сотрудника магазина. Предположим, молодой человек, придя в магазин компьютерной техники, играет роль «бедного студента», которому нужен компьютер, или небогато одетая женщина приходит в ювелирный салон с целью приобрести подарок и т.д. Сценарии могут быть абсолютно различными, основная их цель - посмотреть, как персонал магазина будет исполнять свои обязанности в той или иной ситуации;
дизайн магазина. При оценке данного фактора лучше обратиться к экспертам (архитекторам, дизайнерам), которые могут сравнить дизайн магазинов-конкурентов;
цена. При анализе данного фактора в качестве исследуемых выбираются несколько товаров, которые представлены в каждом из конкурирующих магазинов, и сравнивается цена на этот товар в разных торговых точках. При этом необходимо понимать, что в качестве объекта исследования необходимо выбрать не просто товар, например стиральную машину, а товар определенной торговой марки, конкретного производителя и одной и той же модели. Только в этом случае мы можем сравнивать ценовую политику разных магазинов.
Результаты данного исследования можно свести к балльной оценке, когда каждый фактор в зависимости от своей характеристики оценивается определенным количеством баллов. В результате, суммируя баллы по всем исследуемым факторам, можно оценить уровень конкурентоспособности магазина.
Можно предложить следующую градацию факторов по баллам.
Месторасположение магазина оценивается максимально высоким баллом (5), если оно отвечает всем критериям, т.е. располагается в центре города, имеет собственную вместительную парковку, не имеет конкурентов в зоне пешеходной доступности, имеет хорошую транспортную и пешеходную доступность. Если магазин не отвечает только одному из этих критериев, его месторасположение оценивается 4 баллами и т.д. Магазин, который не отвечает ни одному из этих критериев, за свое местоположение получит 1 балл.
Клиентопоток магазина оценивается в баллах в зависимости от своего значения. Допустим, 1 балл - до 50 чел/ ч; 2 балла - 50-150 чел/ч; 3 балла - 150-250 чел/ч; 4 балла - 250- 350 ч/ч; 5 баллов - 350 и более чел/ч.
При оценке ассортиментной матрицы необходимо определить базовые товарные группы, которые должны присутствовать в магазинах исследуемого формата, и, исходя из соответствия ассортиментной матрицы базовому варианту, присвоить соответствующие баллы. Допустим, если в магазине отсутствует более 50% товарных групп по сравнению с базовым вариантом, ему присваивается 1 балл, если более 25% - 2 балла, если ассортимент магазина соответствует базовому - 3 балла, если ассортиментная матрица магазина наряду с базовыми товарными группами включает дополнительные товарные группы, которые составляют не более 25% от базового варианта, - 4 балла, если удельный вес дополнительных товарных групп превышает 25%, - 5 баллов. То есть, если ассортимент магазина не более чем на 25% отклоняется от базового варианта, как в меньшую, так и в большую сторону, то он приравнивается к базовому.
Наличие известных якорных арендаторов может оцениваться следующим образом: 1 - отсутствие известных арендаторов; 2 - наличие от 1 до 5 известных арендаторов; 3 - наличие 5-10 известных арендаторов; 4 - наличие 15-20 известных арендаторов; 5 - наличие свыше 20 известных арендаторов.
Ценовую политику магазина необходимо оценивать, принимая в расчет формат, в котором работает магазин, и целевую аудиторию, на которую он ориентируется. Если магазин ориентирован на низкодоходный сегмент и работает в формате магазина-дискаунтера, используется схема: чем ниже уровень цен в магазине, тем более высокий балл ему присуждается. Если же речь идет о магазине, ориентирующемся на высокодоходный сегмент и предлагающем к продаже элитные товары, высокая цена может рассматриваться как элемент престижа, и фактор цены можно исключить из анализа, так как он не будет определяющим при выборе потребителя.
Обслуживание покупателей и дизайн интерьера могут оцениваться следующим образом: 1 - очень плохо; 2 - плохо; 3 - удовлетворительно; 4 - хорошо; 5 - очень хорошо.
Результаты данного исследования для наглядности целесообразно занести в табл.
Таблица
Сравнительный анализ конкурентов по факторам конкурентоспособности, баллы
Таким образом, в данном примере лидерами являются 1-й и 3-й конкуренты, а аутсайдерами - 4-й и 5-й.
Многие предприниматели уверены, что анализ деятельности конкурентов сводится к получению информации об их доходах. Если цифры достойны внимания, тогда начинается кропотливая работа по созданию точной копии анализируемой компании.
Из личной практики знаю, что такие «клоны» долго не живут. Запомните:
Конкурентов надо анализировать, а не клонировать. Следует выявлять их сильные и слабые стороны, а затем, на основании полученной информации, выстраивать собственную стратегию развития бизнеса.
Вы не задумывались, почему люди идут именно к этому стоматологу или именно к этому парикмахеру? Вот работает в мясном павильоне сто продавцов. У одних есть постоянные клиенты, а у других – нет. Почему так? Почему одна швея загружена заказами на три месяца вперёд, а другая – три месяца сидит без работы?
В чём секрет успеха одних и причина неудач других? Неужели это связано с качеством клонирования? Сомневаюсь. Лично я считаю, что:
Успех преследует тех, кто выявляет слабые места у конкурентов и наносит по ним акцентированные удары.
Приведу пример из собственной практики. В моём городе есть два строительных супермаркета: один имеет огромную площадь и самые низкие цены, а второй – в полтора раза меньше и с ценами чуть дороже. По всем законам логики, первый супермаркет должен быть успешнее и прибыльнее. Однако на самом деле большинство покупателей охотнее делают покупки во втором – более дорогом магазине. Причина – качество обслуживания клиентов.
В первом супермаркете продавцы относятся к покупателю «по-совдеповски». Я лично целый час «ловил» продавца-консультанта, а когда «поймал», то простоял ещё около 40 минут в очереди к нему. До этого я двадцать минут стоял с тупым выражением лица возле витрины с товаром. Меня игнорировали суетящиеся вокруг продавцы. Единственный, кто на меня постоянно обращал внимание – это парень, работающий на электропогрузчике. Дело в том, что я стоял у него на пути, поэтому каждый раз, проезжая мимо меня он угрожающе кричал: «Дорогу! Дорогу, б…!»
Во втором «дорогом» супермаркете продавец-консультант практически сразу подошёл ко мне со словами: «Здравствуйте! Я могу Вам чем-то помочь?» У меня намечался ремонт в квартире, и я пришёл покупать необходимые материалы. В общем, продавец детально меня проконсультировал по всем позициям и дал множество полезных рекомендаций. Вы не поверите, но я вышел из супермаркета с уверенностью, что смогу своими руками сделать ремонт в квартире.
Выбирая между немножко завышенной ценой и беспардонным отношением к себе, покупатель предпочтёт первое. Этот фактор учли владельцы второго супермаркета, чем и положили на обе лопатки своего «большого» конкурента.
Приведённый пример является подтверждением следующих слов:
Если ваш конкурент демпингует, не торопитесь в ответ опускать цены – поищите в его бизнесе слабые места и ударьте по ним.
Что делать со слабыми местами понятно. А как быть с сильными сторонами бизнеса конкурентов? Ведь в нашу задачу входит и их выявление. Здесь будет уместна следующая рекомендация:
Сильные стороны соперника следует нейтрализовать по принципу: «Сделать у себя, как минимум, не хуже, чем у конкурента, а как максимум – в десятки раз лучше».
Например, вот что может предпринять руководство «большого» строительного супермаркета, продавцы которого уделяют недостаточно внимания своим клиентам:
- 1. Создать на базе предприятия отдел по обучению персонала.
- 2. Набрать в штат несколько опытных тренеров-продажников.
- 3. Проводить еженедельные тренинги продавцов и начальников отделов супермаркета.
- 4. Контролировать работу продавцов в отделах. Наказывать тех, кто оставляет «без присмотра» покупателей.
- 5. Продавцы должны хорошо разбираться в практическом применении товара. Например, в отделе по продаже ламината должны работать люди, которые не только хорошо знают характеристики и особенности этого материала, но и способны, при необходимости, дать профессиональную консультацию по его укладке.
- 6. Помочь покупателю с выбором подрядчика.
Внедрив эти шесть пунктов, «большой» супермаркет сможет быстро обойти своего конкурента. Хотя, нет – не быстро. Ведь, «слава» о нём, как о современном магазине с «советским» обслуживанием уже успела разнестись по всему городу. А ведь известно, что:
Вернуть утраченное доверие труднее, чем завоёвывать его с нуля.
Так что, друзья, лучше сразу стартовать правильно, чем исправлять допущенные ошибки.
Изучаем бизнес конкурентов
К чему сводится анализ деятельности конкурентов? Всё очень просто:
Основная цель анализа – понять, как функционирует бизнес конкурента. Чем лучше вы будете понимать своего соперника, тем меньше у него останется шансов на победу.
- Проанализировать товары (услуги).
Прежде всего надо собрать полную информацию о товарах и услугах, предлагаемых вашими конкурентами. Сюда входит:
Ассортимент. Современный покупатель любит выбирать. Ваш конкурент предлагает 100 видов обоев, а вы предложите в два раза больше, и тогда он на вашем фоне будет выглядеть маленьким «конкурентиком».
Также при изучении ассортимента следует проанализировать спрос на товары. Ведь, если в вашем магазине будет 200 видов никому не интересных обоев, то у вас нет шансов обойти конкурента с востребованным небольшим ассортиментом.
Качество. Можно торговать дешёвым никому ненужным ширпотребом, а можно – качественным продуктом по средним ценам. Если ваш конкурент сделал ставку на дешёвый низкосортный товар, тогда вы можете поставить на более качественный товар по средним ценам. Таким образом, вы займёте свободную нишу в среднем ценовом сегменте.
Торговая марка. Здесь всё индивидуально и зависит от выбранного вида деятельности. Если вы планируете торговать зарубежной бытовой техникой или , тогда среди раскрученных торговых марок делайте ставку на лидеров рынка. А вот если собираетесь , тогда попробуйте найти поставщика, продукция которого ещё не представлена вашими конкурентами.
- Цены.
Завышенные цены обнадёживают и вселяют оптимизм, а вот заниженные – вызывают сомнения и тревогу. Сложно стартовать на демпингующем рынке. Сложно, но возможно. Я лично умудрялся продавать товар на 50% дороже, чем продавали мои конкуренты. Здесь надо действовать по принципу:
Вижу цель и не замечаю препятствий.
Ну и, конечно же, не забываем о слабых местах своих конкурентов. - Качество обслуживания. Здесь, надеюсь, всё понятно – чем внимательнее конкурент относится к своим покупателям, тем он сильнее. Обратите внимание на: профессионализм персонала, скорость обслуживания, честность, порядочность и заинтересованность в помощи клиенту.
- Рекламная кампания. Необходимо знать, как рекламируется конкурент. Понаблюдайте за его рекламными кампаниями. Посмотрите, от какого вида рекламы он откажется, а какой будет продолжать использовать. Так вы вычислите эффективные рекламные инструменты, которые впоследствии сможете использовать для продвижения своего бизнеса.
Изучив деятельность конкурентов, вы сможете легко выявить их сильные и слабые стороны, а также разработать эффективную маркетинговую стратегию, которая приведёт вашу компанию к успеху и процветанию.
Кстати, а у вас есть продающая идея? Её ещё называют уникальным торговым предложением (УТП). Это мощный маркетинговый инструмент, который в умелых руках способен многократно увеличить продажи. Давайте его детально рассмотрим в следующей публикации.
Каждая фирма, которая выступает на рынок или планирует сделать это, сталкивается, прежде всего, с препятствием. В роли такой преграды выступают другие конкуренты, то есть которых связана с данным рынком товаров или услуг. Конкуренция же - это взаимоотношения между этими фирмами. И это заставляет регулировать свою деятельность, четко подстраивать ее под параметры рынка, проводить анализ конкурентов, изучать их деятельность, успехи и промахи.
Ситуация на рынке непостоянна. Если конкуренты действуют своевременно, то ваша позиция и значимость на рынке может измениться. Поэтому сильный маркетинг и своевременные действия просто необходимы. Ведь нужна уже сегодня, и она поможет стать сильнее. Стратегическое решение, которое принято вовремя и правильно, способно сыграть ключевую роль в успешной деятельности вашей организации. Именно такие решения, в конечном счете, могут оказать решающее влияние на вашу продукцию, ее конкурентоспособность и предприятие в целом.
Анализ деятельности конкурентов покажет их слабые и позволит выяснить наиболее результативные стратегии, которые целесообразно применять. Также анализ вопроса о том, кого же стоит считать конкурентом в этой области, способен предоставить немало информации. Проведя анализ конкурентов, вы будете знать, какие шаги они могут предпринять в ближайшее время. А это, в свою очередь, поможет предложить на рынок именно тот продукт, с помощью которого конкуренты будут потесненены, а рынок захвачен.
Очень большое значение стоит уделять получению о своих конкурентах, их новых услугах и продуктах. Это даст возможность быстро анализировать и реагировать, защищая свою долю рынка.
Что же предполагает анализ конкурентов? В первую очередь это тщательное исследование существующих, а также потенциальных соперников. Вы определяете и оцениваете стратегии их позиционирования, выявляете и анализируете слабые и сильные их стороны. Проводите оценку восприятия конкурентов по целевым группам потребителей. И еще очень большую важность представляет анализ PR-деятельности конкурентов, а также их рекламных кампаний.
Вот что вы получаете, проведя конкурентов:
Сравнительный анализ всех участников рынка. Сюда входит выявление конкурентов вашей компании, оценка доли рынка, которую они занимают, оценка возможных реакций конкурентов и др.;
Определение слабых и сильных сторон каждого из участников на рынке;
Определение барьеров для выхода на рынок;
Информацию о перспективности ведения конкурентной борьбы;
Если анализ конкурентов проведен, формируется база о конкурирующих фирмах и товарах. При этом вы должны опираться на такие вопросы, как: доля рынка по видам товаров, которую занимают конкуренты; объем товарооборота каждого конкурента, организация сбыта, условия и сроки поставки и многое другое.
В итоге такой проверки у вас появляется возможность понять, почему ваши конкуренты действуют именно так. На основе этого вы и выберете свою стратегию.
Направления исследования основных конкурентов: масштабы деятельности, прибыльность, особенности и характеристики предлагаемых товаров, рынки и основные клиенты, система продвижения товара.
Информация о конкурентах имеет важное значение, поскольку позволяет определить их удовлетворенность текущей позицией на рынке, предполагаемых действиях по изменению сложившейся расстановки сил, характере их инвестиционной политики, основных проектах. Представление о сильных и слабых сторонах конкурентов, инструментах, которые они будут использовать в конкурентной борьбе (цены, реклама, новая система стимулирования поставщиков и т.п.), — необходимое условие разработки эффективных мер противодействия и желательного изменения конкурентного окружения.
Информация для анализа конкурентов:- цели конкурентов (увеличение доли на рынке, перемещение в группу лидеров и т.д.);
- текущее положение конкурентов (позиции в стратегической группе и т.д.);
- возможные стратегии конкурентов (рост, расширение через поглощение и др.);
- потенциал конкурентов (технологические, финансовые и другие возможности, их сильные и слабые стороны);
- структура бизнес-портфеля и ее изменения.
Анализируя цели конкурентов, следует задать себе вопрос: «Что ищет каждый из конкурентов на рынке?»
Цели конкурентов формируются под воздействием факторов: размеров компании, ее истории, квалификации менеджмента, финансовой ситуации.
Оценка сильных и слабых сторон конкурентов. Смогут ли конкуренты реализовать свою стратегию и достичь поставленных целей, зависит от их ресурсов и возможностей. Первый этап оценки сильных и слабых сторон конкурента — получение информации об объемах продаж, доле рынка, прибыли, денежных потоках, новых капиталовложениях и использовании производственных мощностей. Получить некоторые данные весьма сложно. Компании получают информацию о сильных и слабых сторонах конкурентов через вторичные данные, из личного опыта и по слухам. Увеличить ее объем позволяет проведение первичных маркетинговых исследований потребителей. поставщиков и дилеров.
Оценка моделей реакции конкурентов. Определение целей конкурента, его сильных и слабых сторон — один из первых шагов на пути к построению адекватной модели его возможной реакции на стратегии соперников. Большинство конкурентов подпадает под одно из четырех определений.
1. Неторопливый конкурент отличается замедленной реакцией или вообще игнорирует предпринимаемые соперниками шаги. Причины замедленной реакции компаний различны. Неторопливые конкуренты могут полагаться на лояльность своих потребителей; не замечают изменений тактики конкурентов: у них может не хватать средств для адекватного ответа. Поэтому важно знать причины неторопливого поведения конкурента.
2. Разборчивый конкурент реагирует только на определенные типы атак, например на снижение цен. но не на увеличение рекламных расходов.
3. Конкурент-«тигр» реагирует на любые активные действия соперников; в зависимости от ситуации варьируется и сила ответного удара.
4. Непредсказуемый конкурент не имеет определенной модели поведения. В одном случае он отвечает ударом на удар, в другое время аналогичное воздействие не вызывает у него никакой ответной реакции; его решение невозможно предугадать, исходя из его экономическою положения, истории или каких-то других факторов. Многие небольшие компании абсолютно непредсказуемы, они ведут встречный бой, когда могут это себе позволить, и ведут себя сдержанно, если считают, что конкуренция обходится им слишком дорого.
Важным источником информации является Интернет. Изучая web-сайт конкурента, можно собрать информацию о его активах, планах и приоритетах деятельности, видах бизнеса, торговых марках, финансовом состоянии и др. Помимо этого, собрать нужные сведения удается, отслеживая публикации в специализированных изданиях, публичные выступления руководителей компаний, изучая рекламные материалы, участвуя в конференциях, из бесед со специалистами и др.
Анализируя конкурентов, необходимо обязательно рассмотреть три переменные:
- доля рынка : доли конкурентов на целевом рынке.
- доля «ума»: процент потребителей, которые, отвечая на вопрос: «Назовите компанию, которая первой приходит вам на ум при упоминании данной отрасли», — вспоминают ваших конкурентов.
- доля «сердца»: процент потребителей, которые точно так же в ответ на вопрос: «Назовите компанию, продукт которой вы предпочли бы купить», — назвали конкурентов.
Между этими тремя переменными существует интересная взаимосвязь. Компании, доля «ума» и «сердца» которых возрастает, неизбежно увеличат и свою долю рынка, и доходы.
В состоянии ли конкуренты компании провести в жизнь свои стратегии и достичь своих целей? Это зависит от ресурсов и возможностей, которыми обладает каждый из конкурентов. Маркетологам необходимо точно определить сильные и слабые стороны каждого из них.
В качестве первого шага компания должна собрать данные по каждому виду предпринимательской деятельности конкурента за последние несколько лет. Она должна знать все о целях, стратегиях и результатах деятельности конкурента Усова Р.Т. Как правильно проанализировать конкурентную среду// Управление продажами.2000, № 1. Не для кого не секрет, что некоторые из вышеприведенных данных будет трудно получить. Тем не менее, любая информация, которую они смогут получить, позволит им сформировать более точную оценку слабых и сильных сторон своих конкурентов.
Изучение сильных и слабых сторон конкурентов компании обычно строится на основе вторичных данных, личного опыта и непроверенных слухов. Кроме того, компании могут получить дополнительную информацию, проводя первичное маркетинговое исследование потребителей, поставщиков и дилеров. В последнее время растет число компаний, применяющих базисный анализ. Они сравнивают свои товары и процессы предпринимательской деятельности с товарами и процессами конкурентов или ведущих компаний других отраслей для поиска путей повышения качества и эффективности. Базисный анализ становится мощным рычагом усиления конкурентноспособности компании.
В процессе поиска слабых сторон конкурентов компания должна стремиться пересмотреть все предположения в отношении своей предпринимательской деятельности и рынка, которые не соответствуют действительности.
Знание целей, стратегий, сильных и слабых сторон конкурентов позволяет не только во многом объяснить их вероятные действия, но предвидеть их возможные реакции на такие действия компании, как понижение цен, усиление стимулирования сбыта или выпуск на рынок нового товара. Кроме того, каждый конкурент имеет собственные взгляды на предпринимательскую деятельность, обладает определенной внутренней культурой и убеждениями. Руководителям подразделений маркетинга необходимо глубокое понимание "склада ума" данного конкурента, если они хотят предвидеть его возможные действия или реакции.
Каждый конкурент реагирует на действия другой компании по-своему. Одни реагируют медленно или слабо. Они могут чувствовать лояльность своих потребителей; не сразу заметить сдвиги в образе действий конкурента; испытывать недостаток в ресурсах для организации противодействия. Другие конкуренты реагируют только на определенные виды атакующих действий, игнорируя остальные. Некоторые конкуренты быстро и решительно реагируют на любые атакующие действия. Так, Р&G препятствует свободному проникновению на рынок новых моющих средств, как это было, например, в случае со стиральными порошками Persi/Omo Power компании Unilever. Большинство компаний, зная "свирепый нрав" P&G, избегают прямой конкуренции с ней и ищут более легкую "добычу". И наконец, есть конкуренты, которые демонстрируют совершенно непредсказуемые реакции.
В некоторых отраслях конкуренты сосуществуют в относительной гармонии, тогда как в других они находятся в постоянной борьбе. Знание возможных реакций основных конкурентов дает компании ключ к пониманию того, как оптимально атаковать конкурентов или как защитить существующие позиции компании.
Предположим, руководство компании в основном уже выбрало своих главных конкурентов, принимая априорные стратегические решения в отношении целевых потребителей, каналов распределения и маркетингового комплекса. Эти решения определяют ту стратегическую группу, к которой принадлежит компания. Теперь руководство компании должно выбрать конкурентов, с которыми будет соревноваться наиболее энергично. Компания может сконцентрировать свои атакующие действия на одном из нескольких классов конкурентов Никифорова С.В. Стратегический маркетинг: теория и практика. - СПб.: СПбУЭФ, 2000 с. 321.
Большинство компаний предпочитают в качестве мишеней слабых конкурентов. Это требует меньше ресурсов и времени. Но эта тактика может не принести компании значительных результатов. Наоборот, компании необходимо состязаться с сильными конкурентами, чтобы проявить свои способности. Более того, даже сильные конкуренты имеют некоторые слабости, и успешное выступление против них часто дает большую отдачу.
Полезным средством определения сильных и слабых сторон конкурентов является анализ потребительской ценности. Цель анализа потребительской ценности - выяснить у потребителей, какое значение они придают тем или иным выгодам, связанным с приобретение товара или услуги и какое место занимает компания по ряду важных показателей среди конкурентов. Анализ потребительской ценности позволяет также выявить те области, в которых компания наиболее уязвима от действий конкурентов.
Большинство компаний будет состязаться с конкурентами, которые больше всего похожи на них. Так, Citroen/Peugeot в большей степени конкурирует с Renault, чем с Porsche. В то же время попытка компании уничтожить ближнего конкурента может привести к тому, что она будет вынуждена избегать его.
Компания действительно нуждается в конкурентах и даже получает от них выгоду. Существование конкурентов в результате дает некоторые стратегические преимущества. Конкуренты могут содействовать росту общего спроса. Они могут нести общее бремя издержек, связанных с развитием рынка и товара, и содействовать становлению новых технологий. Компании-конкуренты могут обслуживать менее привлекательные сегменты или способствовать большей товарной специализации. В конечном итоге, объединившись, они могут выступать со значительно более сильных позиций при заключении разного рода соглашений с профсоюзами или государственными органами, регулирующими рыночную деятельность.
Однако компания не может рассматривать всех своих конкурентов как полезных. В отрасли часто существуют как "благонравные" конкуренты, так и конкуренты - "разрушители". "Благонравные" конкуренты играют по правилам, определенным в отрасли.
Они предпочитают, чтобы отрасль была стабильной и процветающей, устанавливают разумные цены в соответствии с издержками, побуждают других снижать издержки или повышать уровень специализации и довольствуются умеренными уровнями доли рынка и прибылей. Конкуренты-"разрушители", напротив нарушают правила. Они пытаются купить долю рынка, не заработать ее, зачастую идут на неоправданный риск, и вообще сотрясают отрасль. Иногда в интересах компании бывает целесообразно поддержать "благонравных" конкурентов, направляя атаки на конкурентов-"разрушителей" Наумов В.Н. Маркетинг: Менеджмент. - СПб.: ГУЭФ, 2000.
Из сказанного можно сделать следующий вывод: "благонравные" компании должны стремиться сформировать индустрию, состоящую исключительно из "благонравных" конкурентов. С помощью осторожного предоставления лицензий, избирательных ответных мер и объединения в коалиции они могут заставить конкурентов вести себя разумно и согласованно, следовать правилам, стараться заработать долю рынка, а не купить ее, и стремиться повышать уровень своей специализации таким образом, чтобы избегать прямой конкуренции.