Книга господина Андерсена содержит рекомендации (в том числе графические) по выделению, описанию и улучшению бизнес-процессов. Однако, она оставила весьма противоречивое впечатление: с одной стороны много интересной информации, а с другой - немало "пережевывания" очевидных вещей.
01. Функциональный подход «разрезает» организацию сверху донизу, процессный - поперек, пересекая границы функциональных подразделений.
02. Организация это не только совокупность специализированных отделов, но и деятельность по реализации процессов.
03. Каждый бизнес-процесс имеет своего поставщика или потребителя. Он преобразует входящее в результаты или выход.
04. Первичный процесс-основной и создающий ценности процесс. Процесс пронизывает всю компанию от клиента до поставщика.
05. Поддерживающий (вспомогательный) не создает добавленную ценность, но обеспечивает основные процессы (например, управление финансами и персоналом)
06. Развивающие процессы создают цепочку ценностей в двух других на уровне показателей (например, разработка продукции, развитие поставщика).
07. Для организации улучшений в состав команды, направленной на это, должны быть включены люди, имеющие отношение к процессу, как его участники, так и потребители. В команде не должно быть более 6-7 человек. Работа в группе для них должна быть первостепенной по отношению к с другим обязанностям. Такая деятельность не подходит для замкнутого, молчаливого человека и должна быть добровольной.
08. Работа по улучшению: документирование-измерение показателей-самооценка с оцениванием показателей-планирование совершенствования - совершенствование.
09. Процессы можно документировать по одному или сразу всей массой, зависит от необходимости и ситуации.
10. Чтобы описывать процессы надо знать стратегию предприятия, заинтересованные стороны и их ожидания относительно товаров и услуг, которые производятся благодаря бизнес-процессам.
11. После определения ключевых бизнес-процессов нужно переходить к их описанию. Есть двухшаговая процедура.
А. Нужно дать определениеанализу и описать его качественно. Сиспользованием картирования описать вход, выход, какие требования на этих частях и какой внутренний поток.
Б. Составить блок-схему процесса
12. На карте взаимосвязей следует нанести всех возможных участников процесса и обозначить разными стрелками возможные варианты их взаимодействия.
13. При составлении блок-схемы (графического описания потока действий в бизнес-процессе) надо обозначить единые символы для различных действий.
14. Многофункциональная блок-схема дает возможность увидеть, кто выполняет действие и к какому отделу он относится. Следует обозначить функциональные «колодцы», через которые проходит процесс. Можно отмечать время или затраты на каждую часть процесса.
15. Если процесс сложный и долгий, то его можно разбить на уровни. Так на нулевом уровне показаны только основные действия. Они пронумерованы 1.0, 2.0 и тп. Потом идут процессы первого уровня 1.1, 1.2, 1.3.
16. После описания процесса вполне может быть выделен менеджер для руководства им, наделенный исключительными полномочиями.
17. Нельзя управлять тем, чего нельзя измерить.
18. В системе показателей есть твердые и мягкие факторы: можно измерить непосредственно или косвенно?
19. Меры результата дают численную оценку достижений, диагностические меры - индикаторы будущих результатов (например, точность поставок, удовлетворенность потребителя и тп). Меры компетенции - будет ли компания производить перемены в будущем (инвестиции в разработку продукции, обученность персонала).
20. Сравнение трендов показателей дает возможность увидеть, какие процессы нуждаются в улучшении прежде всего.
21. Диаграмма «паутина» поможет при сравнении показателей своей организации с чужой.
22. Матрица показателей дополняет два других показателя, давая возможность отследить важность процесса и качество его выполнения.
23. Факторы успеха: ограниченное число факторов, в значительной степени влияющих на конкурентоспособность организации и её положении на рынке.
24. Модель совершенствования: определение приоритетов усилий-уяснение сути процесса и проблем-анализ проблемы-генерация идеи-генерация задач совершенствования-внедрение.
25. При мозговом штурме не высказывают критики, идеи объединяются, все мысли записываются. Можно написать идеи на карточках и пустить по кругу, где каждый письменно дополняет идею другого.
26. В ходе производства есть 3 категории действий: добавляющие ценность продукта, добавляющие ценность организации (планирование, ремонт оборудования), не добавляющие ценности (простои, складирование, переделка).
27. Для борьбы с длинными циклами производства надо выполнять возможные действия не последовательно, а параллельно.
28. Реинжиниринг бизнес-процессов отличает строгая нацеленность на прорыв или радикальные улучшения.
29. 4 фазы РБП: Планирование-Реинжиниринг-Преобразование (как внедрить?) -Внедрение.
30. 4 основных действия для систематизации существующих процессов: уничтожить, упростить, объединить, автоматизировать.
31. Первый шаг: исключение всех процессов не связанных с добавлением ценности.
32. Основные вопросы при РБП: какие потребности удовлетворяем и для кого? Почему и где? Когда и каким образом?
33. На этапе преобразования надо дать оценку требуемым перемена, запланировать требуемые инвестиции, обучение, закупки, создать благоприятный климат для перемен и планировать внедрение.
34. Бенчмаркинг: быть достаточно умным, чтобы признать наличие кого-то лучше вас и быть достаточно мудрым, чтобы у него всему научиться, а затем догнать и перегнать учителя. Рекомендуется работать с несколькими партнерами тремя-пятью.
35. Системные нарушения редко столь одномерны, чтобы их мог решить один человек или отдел.
36. При составлении плана изменений необходимо прописать возможные проблемы и пути их преодоления.
Увеличение мощности оборудования для подъема бурильного инструмента, разрушения породы и промывки забоя при бурении скважин с учетом уменьшения их диаметров совершенствование конструкции и материалов бурильных труб облегчение бурильного инструмента, совершенствование и повышение стойкости долот.
Таким образом, экономически ] анализ являете и существенной и необходимой функцией управления экономикой. Предшествуя принятию управленческих решений по изучаемому объекту, он выступает инструментом совершенствования управления.
В его планах разработка новых стандартов бухгалтерского учета , в том числе по лизингу и финансовым инструментам , совершенствование бухгалтерского учета страховой деятельности , в фондах социального обеспечения, на малых и средних предприятиях, влиянии налогообложения на финансовый учет . Предусматривается также методическое руководство и разработка инструкций по практическому применению новых российских стандартов на базе МСФО, аудиторских стандартов . Особое внимание будет уделено разработке пилотных проектов в конкретных отраслях экономики.
Семь инструментов совершенствования руководства
Семь инструментов совершенствования командной работы
Семь инструментов совершенствования организации
Мотивационный профиль представляет собой мощный инструмент совершенствования. Основным ограничивающим фактором его использования является качество и степень развития нашего воображения. Можно, конечно, ввести в практику его использование посредством мозговой атаки , но мы все же приведем некоторые уже известные способы.
Сравнивая определения реструктуризация и реинжиниринг, следует отметить, что в обоих направлениях идет речь о перепроектировке с целью улучшения, но в первом случае субъектом перепроектировки является структура системы , технологии, производство, во втором случае субъектом являются процессы. Однако, любой объект бизнес-системы можно рассматривать в виде процесса, а также, с точки зрения его структуры. В этом аспекте можно с одинаковых позиций рассматривать как РБП, так и реструктуризацию предприятий . Соответственно, имеет смысл считать реструктуризацию, инжиниринг и реинжиниринг инструментами совершенствования бизнес-системы , и использовать как структурное, так и процессное толкования, основным фактором считая пользу, которая приносится, а не сроки исполнения.
Внутренний трудовой распорядок целесообразно постоянно совершенствовать, рассматривая правила внутреннего трудового распорядка как важнейший нормативный акт - инструмент совершенствования организации труда и трудовых отношений . В них целесообразно включить разделы по оплате труда , о коммерческой тайне , о страховании. В правила внутреннего трудового распорядка можно также включить правила по охране труда.
Кроме замечаний по качеству к предприятиям - поставщикам твердосплавных изделий, предприятия-потребители имеют ряд замечаний и к предприятиям-изготовителям металлорежущего инструмента, армированного твердыми сплавами. Все эти замечания требуют тщательного контроля изготовленного инструмента, совершенствования технологического процесса изготовления металлорежущего инструмента, его заточки и доводки, организации выпуска новых конструкций металлорежущего инструмента. Основные замечания следующие
Широкое применение высокопроизводительных методов обработки обусловливает необходимость внедрения в производство станков повышенной жесткости, точности, быстродействующих автоматических и полуавтоматических линий, специальных и специализированных станков, станков с программным управлением , включая станки с автоматической сменой инструмента. Совершенствование технологии производства осуществляется за счет внедрения процессов с использованием ультразвука, электроэнергии и пр., совершенных методов получения сложных профилей, а также отделочной обработки пластическим деформированием в холодном состоянии. Дальнейшее развитие и совершенствование технологии в машиностроении предъявляет соответствующие требования к конструированию новых типов станков и агрегатов.
Наиболее важными резервами увеличения скорости бурения, а следовательно, сокращения сроков строительства скважин и снижения стоимости буровых работ являются применение экономически обоснованных -способов бурения по конкретным стратиграфическим горизонтам, внедрение оптимальных режимов бурения, правильный подбор долот применительно к особенностям того или иного интервала бурения и создание высокостойких породоразрушающих инструментов, совершенствование конструкций скважин, особенно глубоких, и внедрение оптимальных промывочных жидкостей.
Исходя из различий в понятиях амортизация и потребление основного капитала Госкомстат в 2001 г. разработал Методические указания по расчету потребления основного капитала для практического использования статистическими органами страны с 2001 г. Значения показателей потребления основного капитала могут серьезно отличаться от значений амортизации в бухгалтерском учете . В силу этого потребление основного капитала призвано оценивать неагрегированную стоимость в зависимости от продолжительности расчетного срока службы основного капитала и масштабов снижения эффективности в оставшийся период его эксплуатации по текущей рыночной стоимости . Разница в эффективности основного капитала на начало и конец этого периода, за который учитывается его потребление, определяется разницей между производительной стоимостью его на начало и конец этого периода с учетом всех изменений в объеме и составе производственных активов (ремонт, выбытие, пополнение и др.). Для таких расчетов предложена специальная таблица значений аналитического износа по годам службы основного капитала более чем за столетие. Такая таблица и методология расчетов - Метод непрерывного учета износа и потребления основных фондов (точнее, основного капитала) с необходимым программным обеспечением служат важными инструментами совершенствования российской статистики национального богатства.
Обеспечение самоорганизации и самоуправляемости системы Разработка или использование организационно-функциональных инструментов Совершенствование форм и режимов маркетинговой деятельности Стажировка в лучших хозяйствах стран СНГ Применение научных технологий при организации системы маркетинга Рациональная организация уп-рааченческого труда
Компетентность понимается как доскональное знание своего дела, существа выполняемой. работы, сложных связей явлений и процессов, возможных способов и средств достижения намеченных целей. В управлении, говорил В. И. Ленин, никакая добросовестность, никакая партийная авторитетность не заменит того, что является в данном случае основным, именно знания дела... 4. Ленин считал совершенно необходимым и всеми силами добивался того, чтобы руководство оставалось всегда в руках вполне компетентных и гарантирующих успех дела работников. При назначении ответственных служащих Рабкрина как образцового учреждения, призванного быть инструментом совершенствования всего государственного аппарата, В. И. Ленин требовал ввести испытания на знание основ теории по вопросу о нашем госаппарате, на знание основ науки управления... 5.
Поиск инструментов результативности, эффективности бизнеса является ключевой задачей менеджмента организации. Ряд задач, связанных с этой проблемой лежит внутри организации. Здесь мы затронем именно их и не будем рассматривать вопросы, связанные с тем, что произволить и кто являнется клиентом бизнеса. Безусловно, это важные задачи, но чаше возникает другой вопрос, что делать с имеющимся состоянием бизнеса, когда вопросы касаются, преимущественно дествующего производства и сбыта.
Любая система содержит элемент, ограничивающий ее деятельность по достижению ее цели (ограничение производительности системы). Это ограничение может быть только одно. Организация является открытой системой, поэтому ограничение может находиться или внутри, или вне организации, но, как правило, внутри организации. Мы видим свою задачу, в том, чтобы помочь компании найти это ограничение, синхронизировать деятельность организации с этим ограничением. Снять (расширить) ограничение, на первом этапе, без привлечения дополнительных средств.
Естественным снижением производительности, ограничениями являются:
1. Вариабельность входящего потока. Выход потока за допустимые пределы и работ ограничения с такими отклонениями дает, как правило, результат хуже запланированного (по времени, качеству, затратам);
2. Вариабельность работы ограничения – выходного потока;
3. Вариабельность элементов по обработке выходного потока ограничения ниже по течению.
цена вариабельности
Источниками вариабельности являются:
1. Вариабельность «сырья» как в прямом, так и переносных смыслах (информация, детали, распоряжения и т.п., объем, качество);
2. Операционная вариабельность – т.е. варьирования способов выполнения работ по обработке входящего потока. Безнадежно ждать одинакового результата, каждый раз меняя способ достижения результата.
3. Вариабельность характеристик инструментов и оборудования (в узком и широком смыслах) – колебания характеристик работы «оборудования» или «инструмента» прямым образом влияет на результат.
Поиск, создание и настройка инструментов по снижению вариабельности (в т.ч. стандартизация) является ключевым направлением по расширению ограничения;
Инструменты по работе с отклонениями (организационные, управленческие, технические) – возможность совершенствования, самообучения организации – условие непрерывного развития.
Более подробно узнать об этих подходах, в том числе получить формы или разработать корпоративную методику экспресс-оценки рисков вы можете приняв участие в общих семинарах или заказав корпоративный.