Курсовая работа: Планирование загрузки производственных мощностей. Загрузка производственных мощностей - это, определение

После принятого решения о том, какие изделия или услуги нужно предлагать и по какой технологии они должны быть произведены, менеджер должен спланировать производственные мощности системы. Производственная мощность – максимально возможный объем выпуска продукции. Она может определяться как для отдельного автоматизированного рабочего места, так и для организации в целом. Операционный менеджер должен обеспечить такие производственные мощности, чтобы удовлетворить текущий и будущий спрос на продукцию, или организация упустит возможность роста и получения прибыли.

Планирование производственных мощностей делается на двух уровнях. Долгосрочное планирование, которые описывается в этом разделе, имеет дело с вложениями средств в новые производственные мощности и оборудование. Эти планы рассчитаны самое меньшее на два года, а в таких областях, как строительство – и на более длительные периоды. В настоящее время американские фирмы вкладывают около 617 миллиардов долларов ежегодно в новые заводы и оборудование. Такие значительные инвестиции требуют участия высшего руководства и обоснования, потому что их потом очень трудно изменить. Краткосрочное планирование сосредотачивается на рабочей силе, сверхплановых бюджетах, материальных запасах и принимаемых решениях.

Планирование производственных мощностей очень важно в достижении долгосрочного успеха организации. Как показывает опыт, слишком большие производственные мощности могут быть не менее вредны, чем слишком маленькие. При выборе стратегии производственных мощностей, менеджеры должны рассмотреть вопросы следующего типа: «Мы должны иметь одну большую производственную мощность или несколько маленьких?», «Мы должны расширить производственные мощности прежде, чем возникнет дополнительный спрос или ждать, пока он не появиться?». Чтобы ответить на эти и подобные вопросы, необходим систематический подход и развитие стратегии производственных мощностей, соответствующей каждой конкретной ситуации.

Никакая единственная мера производственных мощностей не применима ко всем типам ситуаций. Больницы измеряют производственные мощности числом пациентов, обратившихся в них за день; розничный торговец измеряет производственные мощности как ежегодный объем продаж в долларах на квадратный фут площади; авиалиния измеряет производственные мощности как число человек-миль (ASMs) в месяц; театр измеряет производственные мощности числом мест; цех измеряет производственные мощности числом машино-часов. Вообще говоря, производственные мощности могут быть измерены одним из двух способов: объемом выпускаемой продукция или объемом используемых исходных материалов.

Измерение производственных мощностей объемом выпускаемой продукции - обычный выбор фирм, использующих продукто-ориентированную стратегию. Компания Nissan по производству автомобилей заявляет производственные мощности на заводе штата Теннесси в объеме 450,000 автомобилей ежегодно. Этот завод производит только один тип автомобиля, что делает несложным вычисление его производственной мощности. Однако многие организации производят более чем одно изделие или услугу. Например, ресторан за час может обслужить 100 клиентов едой на вынос или 50 клиентов едой за столиками. Могут быть и промежуточные варианты – 50 клиентов первого типа и 25 клиентов второго типа или много других комбинаций из двух типов клиентов. Чем больше ориентации на потребителя и вариантов сочетания продукции, тем менее полезно измерение производственных мощностей объемом выпускаемой продукции. Лучше всего его использовать, когда фирма выпускает относительно небольшое число стандартизированных изделий и услуг.

Измерение производственных мощностей объемом используемых ресурсов - обычный выбор фирм, использующих процессо-ориентированную стратегию. Например, в магазине фотокопий производственная мощность может быть измерена в машино-часах или числе машин. Также, как выпуск нескольких видов изделий усложняет измерение производственных мощностей, он усложняет и измерение объема используемых ресурсов. Спрос, выраженный в терминах выработки, должно быть преобразован к измерению объема используемых ресурсов. Только после такого преобразования менеджер может сравнивать спрос и производственную мощность в эквивалентных единицах. Например, менеджер центра фотокопий должен преобразовать ежегодный спрос на копии от различных клиентов к числу требуемых копировальных машин.

Уровень использования . Планирование производственных мощностей требует знания текущей производственной мощности и уровня ее использования. Уровень использования оборудования, рабочего места или рабочей силы выражается в процентах:

Уровень использования = (средний выход продукции)/(производственная мощность)* 100 %

Средний выход продукции и производственная мощность должна быть измерены в одних единицах - времени, клиентах, штуках или долларах. Уровень использования показывает потребность в дополнительной или устранения ненужной производственной мощности. Самая большая трудность в его вычислении - в определении максимальной производственной мощности, знаменателя в дроби. Полезны два определения максимальной производственной мощности: проектная и реальная производственная мощность.

Проектная производственная мощность . Иногда называемая пиковой производственной мощностью, проектная производственная мощность - максимальная производительность, которую процесс или цех может достигать при идеальных условиях. Когда производственная мощность измерена относительно одного типа оборудования, эта мера - номинальная производственная мощность: техническая оценка максимального ежегодного выпуска при непрерывном производстве за исключением времени планового обслуживания и ремонта. Проектная производственная мощность может поддерживаться только короткое время - нескольких часов в день или нескольких дней в месяц. Фирма достигает этого, используя экстраординарные меры, типа введения сверхурочного времени, дополнительных смен, временного прекращения операций обслуживания или на время заключение субподрядного договора. Хотя этот режим может помогать при нехватке времени, этот выбор не может поддерживаться длительный срок. Служащие не хотят работать в сверхурочное время в течение длительного периода, а введение сверхурочного времени и премий ночной смене стоит достаточно дорого.

Реальная производственная мощность . Максимальная производственная мощность, которую процесс или фирма может выдержать при нормальных условиях - реальная производственная мощность. В некоторых организациях реальная производственная мощность подразумевает работу в одну смену; в других - в три смены. По этой причине, Бюро Переписи (Census Bureau ) в обзорах определяет производственную мощность как самый большой уровень производства, который фирма может выдержать при разумном использовании реалистических календарных планов работы служащих и оборудования в настоящее время и в конкретном месте.

При работе, близкой к проектной производственной мощности, фирма может получать минимальную прибыль или даже терять деньги, несмотря на высокие уровни продаж. Так компания Cummins Engine среагировала несколько лет назад на неожиданную волну спроса, вызванную падением курса доллара, выйдя на пиковую производственную мощность: завод использовал три смены, часто по семь дней в неделю. Сверхурочное время подскочило и истощило рабочих, потянув вниз производительность. Производительность также пострадала, потому что Cummins не смог вернуть всех квалифицированных рабочих, временно уволенных во время предыдущего резкого спада. Эти факторы вместе заставили Cummins сообщить о ежеквартальной потере 6.2 миллионов долларов даже при увеличении объема продаж.

При круглосуточной работе и в идеальных условиях, цех изготовления двигателей может выпускать 100 двигателей в день. Менеджер полагает, что максимальная норма выработки только по 45 двигателей в день может быть удобна на длительный период времени. В настоящее время цех производит в среднем 50 двигателей в день. Каков уровень использование цеха относительно проектной и реальной производственной мощности?

Вычислим значение двух вариантов уровня использования:

Средняя норма выработки (проектная) = (50/100)*100% = 50%

Средняя норма выработки (реальная) = (50/45)*100% = 111%

Даже при том, что работа цеха в пределах половины проектной производственной мощности, она - вне нормы реальной выработки. Этот режим работы может поддерживаться только с помощью значительного сверхурочного времени.

Увеличение максимальной производственной мощности . Большинство производств имеет разнотипные операции и часто их реальные возможности не идентичны. Узкое место - операция, которая имеет самую низкую реальную производственную мощность и таким образом ограничивает производительность системы . Рис. 7.1(a), показывает цех, где операция 2 - узкое место, которое ограничивает выпуск продукции до 50 штук в час. Фактически цех может производить только со скоростью самой медленной операции.

Рис. 7.1

Рис. 7.1(b), показывает цех, когда возможности совершенно сбалансированы, делая каждую операцию узким местом. Истинное расширение производственной мощности цеха происходит только тогда, когда увеличивается производственная мощность узкого места. На рис. 7.1(a) добавка производственной мощности в операцию 2 (а не 1 или 3) увеличит производственной мощности системы в целом. Однако, когда операция 2 достигнет производственной мощности 200 единиц в час, как на рис.b), все три действия должны быть расширены одновременно, чтобы еще больше увеличить производственную мощность.

Если производство процессо-ориентированное, то оно уже не может быть представлено простыми потоками, как на рис. 7.1. Операции могут выполняться над многими различными изделиями и спрос на любую операцию может значительно изменяться от одного дня к другому. Узкие места все еще можно выделить, вычисляя среднее использование каждой операции. Однако, изменчивость в рабочей нагрузке также создает плавающие узкие места. На одной неделе узким местом может быть операция 1, а в следующую неделю ограничением может стать операция 3. Этот усложняет ежедневное планирование. В такой ситуации менеджеры предпочитают более низкие уровни использования, которые позволяют поглощать неожиданные волны в спросе.

Исторически организации использовали концепцию, известную как эффект масштаба производства, которая утверждает, что средняя себестоимость единицы продукции или услуги сокращается при увеличении объема производства продукции. Это происходит по следующим причинам: фиксированные затраты распределяются на большее количество единиц, сокращаются удельные затраты на производственную инфрастуктуру; сокращаются затраты на закупку материалов, полнее используются преимущества процессо-ориентированного подхода.

Распределенение фиксированных затрат . Некоторые затраты не изменяются при изменениях в объемах производства. Эти фиксированные затраты включают затраты на отопление, проценты за кредит и заработную плату менеджеров, амортизацию имеющихся зданий и оборудования. При увеличении объемов производства средняя себестоимость единицы продукции снижается, так как фиксированные затраты распределяются на большее количеству единиц. Поскольку прирост мощности часто довольно большой, фирма первоначально имеет большую мощность, чем ее потребности. Однако, при увеличении спроса в следующие годы можно будет обойтись без дополнительных фиксированных затрат.

Сокращение удельных затрат на производственную инфрастуктуру. При создании предприятия возникают такие расходы, как плата за аренду зданий и оборудования и плата за проектные работы. Увеличение этих расходов не пропорционально росту площадей и размеров предприятия. Удвоение размера предприятия обычно не требует удвоения стоимости монтажных работ . Стоимость работ по монтажу оборудования или создания вспомогательного производства часто увеличивается в зависимости от площади. Например, затраты на сталь при строительстве нефтяного танкера увеличиваются медленнее, чем вместимость танкера. За счет роста производства выгоду из экономии извлекают в основном отрасли промышленности типа пивоваренных и нефтяных очистительных заводов.

Сокращение затрат на закупаемые материалы . Более высокие объемы производства могут уменьшать затраты на закупаемые материалы и услуги. Они дают покупателю лучшую позицию при заключении сделки и возможность воспользоваться преимуществом оптовых скидок. Розничные торговцы имеют существенную экономию за счет эффекта масштаба производства, потому что продают огромные объемы каждого изделия на национальном и международном рынке. Производители, которые полагаются на обширную сеть поставщиков (например, Toyota) и пищевых комбайнов (например, Kraft General Foods) также могут покупать исходные материалы дешевле из-за количества, которое они заказывают. В производстве персональных компьютеров (PC ) большие фирмы могут получать скидки при больших заказах на комплектующие, которые составляют до 80 процентов от общей стоимости PC. Так только за счет низких цен на комплектующие Compaq может продавать свою базовую модель на 100 долларов дешевле, чем это делают мелкие фирмы, производящие от 200 до 500 PC в месяц. Мелкие производители вытесняются из бизнеса PC.

Использование преимуществ процесса . Большой объем производства обеспечивает много возможностей для сокращения стоимости. При более высокой норме выработки процесс перемещается к продукто-ориентированной стратегии, с привязкой ресурсов к конкретным типам изделий. Фирмы могут оправдать расходы на более эффективные технологии или более специализированное оборудование. Выгоды от привязки ресурсов к конкретным типам изделий или услуг могут включать снижение запасов, улучшение проектирования процесса, сокращение числа перенастроек оборудования. Например, высокие объемы производства позволяют James River Corporation, изготовителю бумаги, достигать большей эффективности чем изготовители, производящие широкое ассортимент изделий в маленьких объемах, потому что завод может настраивать оборудование на один сорт бумаги и не должен делать много перенастроек на различные сорта.

Экономия за счет роста производства складывается от всех четырех перечисленных источников: сокращения фиксированных затрат, сокращения стоимости монтажных работ, сокращения затрат на покупку исходных материалов и использования преимуществ процесса.

Концепция экономии за счет роста производства достаточно эффективна, но на некотором уровне ее применения производственные мощности становятся настолько большими, в что появляются потери, когда средняя стоимость единицы изделия начинает также расти. Причина – в том, что чрезмерный объем производства может увеличить его сложность, потерю приоритетов и неэффективность, которые поднимают среднюю себестоимость единицы изделия или услуги. Появляется слишком много бюрократических уровней и менеджеры теряеют контакт со служащими и клиентами. Организация становится менее мобильной и теряет гибкость, чтобы реагировать на изменения спроса. Многие большие компании настолько увлекаются анализом и планированием, что перестают вводить новшества и начинают избегать рисков. В результате очень часто маленькие компании выигрывают у гигантов во многих отраслях промышленности.

Рис. 7.2 иллюстрирует переход от экономии за счет роста производства к потерям. Больница на 500 коек дает экономию за счет роста производства потому что средняя себестоимость обслуживания в лучшем режиме работы, представленном синей точкой, меньше чем у больницы с 250 койками. Однако, дальнейшее расширение больницы до 750 коек ведет к нарастанию потерь. Одна из причин того, что больница на 500 коек имеет экономию за счет роста производства больше, чем больница на 250 коек в том, что плата за аренду здания и оборудования практически в два раза меньше чем у меньшей больницы. Более высокую среднюю себестоимость услуг при увеличении числа коек до 750 можно объяснять только отрицательнами последствиями увеличения масштаба обслуживания, которые съедают даваемую им экономию.

Рис. 7.2

Экономия за счет роста производства зависит от типа производства. Для отраслей металлообработки верхний предел числа служащих - около 300. Например, Dana Corporation, поставщик стали (c 5 миллиардным оборотом) для автомобилестроения в США, Европу и Японию, имеют верхнюю планку в 200 служащих на большинстве из своих 120 заводов. Когда производство становится слишком большим, фирма просто делит его на две отдельные части. Для отраслей промышленности типа производства транспортного оборудования или электроники, где экономия за счет роста производства особенно сильна, используют пределы порядка 6000 служащих. Реальный уровень таких пределов определяется анализом динамики роста эффективности при изменении объемов производства.

До начала 1970х многие фирмы охотно шли на дополнительные сложности, которые возникают при увеличении масштаба производства. Характер конкуренции изменился в течение 1970-ых: большой масштаб производства уже не гарантировал конкурентного преимущества. Важность уровня качества и гибкости, быстрые технологическое изменения, сокращающие жизненный цикл изделий, а также спрос на более настроенные на потребителя изделия сделал невозможным сохранение высоких объемов производства. Многие компании начали переоценивать эффективность больших производственных мощностей и создавать специализированное производство, разделяя большие заводы на несколько специализированных (Skinner, 1974). Идея этого подхода состоит в том, что сужение ассортимента выпускаемой продукции приводит к улучшению ее выпуска, так как операционный менеджер может концентрироваться на меньшем количестве задач и вести рабочих к единственной цели. General Electric Aircraft Engine Group однажды сконцентрировал производство в двух больших комплексах, но теперь разделил его на восемь меньших заводов-спутников. Hewlett-Packard, S. C. Johnson and Sons, A&T, Japan"s Ricoh, Mitsubishi Elegtric, Nippon Telephone & Telegraph, и Britain"s Imperial Chemical Industries PLC – это примеры фирм, которые переориентировали производство на меньшие заводы и специализировали операции. В некоторых ситуациях завод, который раньше производил все компоненты и собирал конечный продукт , может быть разделен на завод, производящий компоненты и сборочный завод, так, чтобы на каждом из них можно было сосредотачиваться на собственной индивидуальной технологии процесса производства.

Даже в пределах одного большого производства специализация может быть достигнута созданием заводов внутри завода (P lants Within Plants), или отдельных операций с индивидуальными конкурентными приоритетами, технологией и рабочей силой под одной крышей. Границы для PWPs могут быть установлены путем физического отделения структурной единицы или просто пересмотром организационных отношений. Преимущества PWPs - меньшее количество уровней управления, большая возможность возложить решение проблем на бригады, более короткая связь между отделами.

В обслуживающих отраслях также применяют специализацию производства. Специализированные фирмы розничной торговли открывают небольшие магазины. Эти специализированные магазины прибыльнее больших универмагов, построенных в 1980-ых годах. Используя ту же самую философию, некоторые универмаги специализируются на определенных клиентах или изделиях. Большие универмаги перепланируют большие здания, чтобы создать много маленьких магазинов под одной крышей. В транспортной промышленности фирма Roadway Services – гигант c оборотом в 3.7 миллиардов долларов - создает компании в пределах фирмы, организовав новое подразделение Global Air, специализированное на международном бизнесе доставки пакетов. Многое из успеха Southwest Airlines связано с ее способностью сохранить образ небольшой, эффективно действующей компании, даже при сегодняшнем обороте в 1.7 миллиардов долларов. Небольшой размер часто означает более гибкую организацию, которая особенно хорошо конкурирует на основе короткого времени принятия решений.

Операционные менеджеры должны исследовать три измерения стратегии выбора производственной мощности перед принятием соответствующих решений: выбор размера запаса производственной мощности, выбор времени и размера расширения и связывание решений по производственной мощности с другими принимаемыми решениями.

Выбор размера запаса производственной мощности . Средний уровень использования производственной мощности не должен подходить слишком близко к 100 процентам. Когда возникает такая ситуация - это сигнал о необходимости увеличения производственной мощности или уменьшения объемов принимаемых заказов. Запас производственной мощности - количество дополнительной производственной мощности, которую фирма сохраняет, чтобы справиться с внезапными увеличениями в спросе или временными потерями в производительности; она измеряет насколько средний уровень использования (в терминах реальной производственной мощности) меньше 100 процентов.

запас производственной мощности = 100 % - уровень использования (%)

С 1948 по 1993 американские изготовители сохраняли средний запас производственной мощности на уровне 18 процентов, с нижним значением 9 процентов в 1966 и высшим 27 процентов в 1982. Соответствующий размер запаса определяется спецификой отрасли производства. В капиталоемкой бумажной промышленности , где оборудование может стоить сотни миллионов долларов, средний размер запаса призводственной мощности - около 10 процентов. Предприятия коммунального электроснабжения также капиталоемки, но устанавливают размер запаса производственной мощности от 15 до 20 процентов, чтобы избежать возможных перегрузок и потери клиентов.

В бизнесе используют большие запасы производственной мощности, когда спрос подвержен значительным изменениям. В некоторых отраслях обслуживания (например, в бакалее), спрос в некоторые дни недели значительно выше чем в другие дни, даже имеются модели почасового изменения спроса. Длительное время ожидания для клиента не приемлемо, потому что клиенты не выносят, если они должны ждать в очереди на оплату в универсаме больше нескольких минут. Учет специфики поведения клиентов требует, чтобы универсамы сохраняли достаточно большой запас производственной мощности, чтобы справиться с пиковым спросом.

Большие запасы производственной мощности также необходимы, когда будущий спрос точно не определен, особенно, если низка гибкость ресурсов. Один большой банк использовал компьютер в течение шести месяцев при средней загрузке процессора (CPU) 77 процентов во время пикового спроса. Менеджеры полагали, что запас производственной мощности был более чем достаточен и отвергали предложения об увеличении мощности компьютера. Однако, в течение следующих шести месяцев средняя загрузка CPU во время пиков неожиданно поднялась до 83 процентов, существенно снизив уровень обслуживания клиентов. Запас производственной мощности в 17 процентов оказалась слишком маленьким, чтобы поддерживать обслуживание клиентов банка на достаточно высоком уровне.

Другой тип неуверенности в спросе происходит из-за изменений в сочетании видов изделий. Хотя общий спрос может остаться устойчивым, центр тяжести может перемещаться от одних сочетаний к другим. В компании American Airlines неуверенность в сочетании видов сервиса - внутренних и международных рейсов – привела к неправильной оценке количества необходимых широкофюзеляжных самолетов международного класса. Точно так же автомобильная промышленность в 1994 году стояла перед необходимостью перехода от автомобилей среднего класса к пикапам, когда изменились предпочтения потребителя. Сильная настройка на требования потребителя также ведет к неопределенности. Пример - система муниципального суда, где необходимость во вместимости зала изменяется в зависимости от характера рассматриваемого дела. Варианты изменяются от недели к неделе и ежемесячно.

Неуверенность в своевременности поставок также приводит к необходимости использования больших запасов производственной мощности. Производственную мощность часто можно наращивать только большими фрагментами, и необходимость ее расширения на минимальный уровень может создать большой запас производственной мощности. Например, новая машина гамма-сканирования, применяемая для диагностики мозговых опухолей и травм, используется только для нескольких видов опухолей. Больницы, покупающие эту машину, могут обнаружить слишком большую производственную мощность для их потребностей. Большинство из 16 таких машин, в настоящее время принадлежащих американским больницам, работает всего два дня в неделю.

Фирмы также должны иметь избыточную производственную мощность оборудования, чтобы учесть прогулы служащих, каникулы, отпуска и любые другие задержки. Высокий уровень затрат на оплату сверхурочных работ и дополнительные субподрядные договора могут создавать потребность в дальнейших увеличениях размера запаса производственной мощности.

Аргумент в пользу маленьких запасов производственной мощности достаточно прост: замороженные деньги, не участвующие в производстве. Для капиталоемких фирм минимизация запаса производственной мощности жизнено важна. Начиная с середины 1970-ых, авиалинии расширили производственную мощность приблизительно на 20 процентов, увеличив количество мест в пределах тех же размеров самолетов. Исследования показывают, что производство с высокой капиталоемкостью дает низкие доходы при большом запасе производственной мощности. Однако такой сильной зависимости не существует для трудоемких фирм. Их дивиденды достаточно стабильны, потому что более низкий вклад в оборудование делает полноту его использования менее критичной. Маленькие запасы производственной мощности имеют и другие преимущества - они показывают неэффективность, которая может быть замаскирована излишками производственной мощности, например – проблемы с прогулами или ненадежными поставщиками. Как только менеджеры и рабочие могут идентифицировать такие проблемы, они часто могут найти и способы исправить их.

Выбор времени и размера расширения . Вторая проблема стратегии производственной мощности состоит в том, чтобы определить когда ее расширять и на сколько. Рис. 7.3 показывает две крайние стратегии: экспансионистская стратегия, которая добавляет производственную мощность большими, но редкими порциями, и стратегия wait-and-see («ждать-и-смотреть» или «поживем-увидим»), которая делает эти добавки меньшими порциями, но более часто. Обратите внимание, что в первом случае производственная мощность наращивается заблаговременно (когда заканчивается ее запас), а во втором случае – тогда, когда ее дефицит достигнет определенного порога.

Рис. 7.3

Во время промышленного кризиса в 1987 – 1988 годах, фирма The Limited выбрала экспансионистскую стратегию, настойчиво открывая новые фирменные магазины и расширяя существующие. В результате фирма стала одним из самых больших продавцов верхней одежды, имея магазины в сотнях торговых центров. В торговом центре города Columbus (штат Огайо), она занимает площадь в 125,000 квадратных футов, или 25 процентов от общей площади центра. К 1990 году активы The Limited выросли на 27 процентов, до 3419 магазинов, а объем продаж - на 68 процентов - до 5.2 миллиардов долларов. Однако лучшая для фирмы стратегия может измениться через какое-то время. Так American Airlines следовали экспансионистской стратегии в 1980-ых, настойчиво увеличивая заграничные маршруты. После нескольких спадов, включая недостаток надлежащего оборудования и повышения цен на топливо из-за войны в Персидском заливе, фирма выбрала менее опасную стратегию wait-and-see.

Выбор времени и размера расширения связаны между собой. Если увеличивается спрос и время между приращениями производственной мощности, размер приращений должен также расти. Экспансионистская стратегия, которая идет впереди спроса, минимизирует потери в продажах из-за недостаточной производственной мощности. Wait-and-see стратегия следует за спросом, полагаясь на краткосрочные варианты типа использования сверхурочного времени, временных рабочих, субподрядчиков, внешние склады и отсрочки в профилактическом обслуживании, чтобы компенсировать любые нехватки. Однако, эти варианты имеют свои недостатки. Например, сверхурочное время требует полуторной оплаты для некоторых служащих и может привести к более низкой производительности или качеству в течение сверхурочных часов; соглашения с профсоюзами могут даже ограничивать количество допустимого сверхурочного времени.

Несколько доводов можно высказать за экспансионистскую стратегию. Расширение может дать экономию за счет масштаба производства и помочь фирме уменьшить затраты и конкурировать на цене. Эта стратегия могла бы увеличивать долю фирмы на рынке или действовать как форма превентивного маркетинга. Производя большое расширение производственной мощности или объявляя о его неизбежности, фирма предупреждает от аналогичных действий другие фирмы.

Консервативная wait-and-see стратегия состоит в том, чтобы расшириться с меньшими затратами, например, ремонтируя существующие производственные мощности, а не создавая новых. Так как стратегия wait-and-see следует за спросом, это уменьшает риск перепроизводства , основанного на чрезмерно оптимистических прогнозах спроса, устаревшей технологии или неточных предположениях относительно конкуренции. Однако, эта стратегия имеет другие риски, например – быть обойденным конкурентами, применяющими превентивный маркетинг или неспособностью отреагировать на неожиданно высокий спрос. Wait-and-see стратегия критикуется как краткосрочная стратегия, типичная для некоторых американских стилей управления. Менеджеры на пути к быстрому общему продвижению хотят меньше рисковать. Они зарабатывают продвижение по службе, избегая больших ошибок и максимизируя краткосрочную прибыль и дивиденды. Wait-and-see стратегия удовлетворяет этой краткосрочной перспективе, но может разрушить долю на рынке на длительном отрезке времени.

Руководство может выбирать одну из этих двух стратегий или любой из множества промежуточных вариантов. Со стратегиями умеренной середины фирмы могут расширяться более часто (меньшими объемами) чем с экспансионистской стратегией, но не всегда отставать от спроса как с wait-and-see стратегией. Стратегия из этой середины - follow-the-leader («следовать за лидером»), то есть расширяя производство тогда, когда это делают другие. Если остальные действуют таким же образом, то никто не получает конкурентного преимущества. Если же лидеры делают ошибку и допускают перепроизводство, то последствия расхлебывают все вместе.

Связь производственной мощности и других принимаемых решений . Решения о расширении производственной мощности должны быть тесно связаны со стратегиями и операциями во всей организации. Когда менеджеры принимают решения относительно местоположения, гибкости ресурса и оборудования, они должны рассмотреть воздействие этого решения на размер запаса производственной мощности. Этот запас предохраняет организацию от неопределенности также, как и гибкость ресурсов и оборудования. Если система хорошо сбалансирована и сделано изменение в некоторой другой области принятия решений, то запас производственной мощности тоже может нуждаться в изменении, чтобы компенсировать это решение. Примеры таких связей с производственной мощностью:

Конкурентные приоритеты . Изменения в конкурентных приоритетах, которые приводят к более быстрым поставкам, требуют, чтобы большой запас производственной мощности учитывал всплески в спросе, если содержание склада готовых изделий неосуществимо или неэкономично.

Менеджмент качества . При повышении уровня качества продукции можно использовать меньший запас производственной мощности, потому что будет меньше неуверенности, вызванной потерями в объеме выпуска продукции.

Капиталоемкость . Инвестиции в новые дорогие технологии делают процесс производства более капиталоемким, заставляя уменьшать запас производственной мощности, чтобы получить приемлемые сроки возвращения вложенных средств.

Гибкость ресурсов . Уменьшение гибкости рабочей силы требует увеличения запаса производственной мощности для компенсацию перегрузки операций, которая вполне вероятно произойдет при менее гибкой рабочей силе.

Оборудование . Уменьшение уверенности в оборудовании при прежней норме выработки требует увеличения запаса производственной мощности для удовлетворения спроса в пиковые периоды.

Планирование . Более устойчивая окружающая среда позволяет иметь меньший запас производственной мощности, потому что изделия или услуги могут быть запланированы с большим уровнем гарантии.

В качестве примера того, как производственная мощность и конкурентные приоритеты фирмы связаны между собой, рассмотрим филиал мощного производителя товаров, который продавал 85 процентов продукции другим отделениям той же компании, сохраненяя 15 процентов для внешних клиентов. Производственная мощность одного из процессов была на пределе и компания полагала, что расширение производственной мощности привлечет много новых внешних клиентов. Как это всегда делается, чтобы привлечь новых клиентов в другой сегмент рынка, филиал должен был изменить конкурентные приоритеты; этот дешевый поставщик другим отделениям компании должен был установить более высокий приоритет настройке на требования покупателя и повышенное качество, требуемое новыми клиентами. Менеджеры филиала высказались против расширения из-за недостаточного учета связей с другими целями и задачами.

Опрос менеджеров производственных фирм иллюстрирует связь между производственной мощностью и другими решениями. Менеджеров спрашивали, какая из восьми категорий процессов (типа упаковочного, штамповочного и сборочного) используются на их заводах. Результаты показывают, что менеджеры выбирают специализированное производство (меньшее количество процессов) при выпуске стандартизированных изделий.

Существенна связь между решениями о местоположения и производственной мощностью. Фирма, которая расширяется, должна добавить новые участки производства и находить подходящие место для них, принимая во внимание, что часть старых мощностей возможно придется устранить. За последнее десятилетие General Motors сократила производственные мощности, закрыв нескольких фабрик, чтобы остановить большие потери в Североамериканском автомобильном производстве. Фирма стояла перед жестким выбором между закрытием старых фабрик со сложившейся и высокопроизводительной рабочей силой и отказом от дорогих современных заводов, где трудовые отношения были еще не на таком высоком уровне. Однако условия закрытия производств весьма дорогостоящи, поэтому некоторые заводы, которые должны были быть закрыты, остались открытыми.

Наконец, из-за связи решения об изменении производственной мощности с другими функциональными областями, требуется осторожная интеграция планов. Следует использовать маркетинг для знания особенностей рыночных сегментов и прогнозирования спроса. Финансовый анализ необходим, потому что расширение требует существенных капиталовложений , которые должны быть взяты из чистой прибыли или получены из внешних источников. Анализ людских ресурсов требуется, потому что изменения производственной мощности ведут к наему и обучению новых рабочих, и могут также означать болезненное сокращение производства и падение его объемов. Понимание взаимно – функциональных связей - ключ к мудрой стратегии производственной мощности.

Хотя ситуации и различны, следующая пошаговая процедура может помочь менеджерам принимать надежные решения о производственной мощности. Мы предполагаем, что менеджеры уже выполнили предварительные шаги по определению существующей производственной мощности.

1. Оценить требуемую производственную мощность.

2. Вычислить разницу между требуемой и доступной производственной мощностью.

3. Составить варианты планов ликвидации разрыва.

4. Качественнно и количественнно оценить каждую альтернативу и сделать окончательный выбор.

Основа для оценки долгосрочных потребностей в производственной мощности - прогнозы спроса, производительности, конкуренции и долгосрочных технологических изменений. К сожалению, чем дальше смотреть вперед, тем больше случаев неточного прогноза.

Прогноз спроса должен быть преобразован к численному виду, который может быть непосредственно сравнен с используемой мерой производственной мощности. Предположим, что производственной мощности выражена как число доступных машин в операции. Когда только одно изделие (услуга) производится, число требуемых машин(механизмов), М , можно вычислить, как

где

D = прогноз числа штук (клиентов) за год;

p = время изготовление (в часах на штуку или клиента);

N = общее количество часов в год, в течение которых используется процесс;

C = желательный запас производственной мощности.

Если выпускаются несколько изделий, необходимо дополнительное время для перенастройки оборудования (setup time ) с одного изделия на другое. Общее время перенастройки оборудования находится делением прогноза по штукам D на размер партии, которая дает число перенастроек в год, и затем умножением на время перенастройки. Например, при ежегодном спросе 1200 штук и среднем размере партии 100 получаем 1200/100 = 12 перенастроек ежегодно. Суммируя времена изготовления и перенастроек, получаем:

Где

Q = число штук в каждой партии;

s = время перенастройки оборудования (в часах) на партию.

Обычно результат округляется до целого, если нет особых причин для краткосрочного планирования.

Копировальный центр в здании офиса готовит доклады для двух клиентов. Центр делает несколько копий (размер партии) каждого доклада. Время подготовки материала зависит, кроме прочего, от число страниц. Центр работает 250 дней в году, в одну восьми-часовую смену. Менеджеры полагают, что достаточен запас производственной мощности в 15 процентов. Требуется на основании информации из следующей таблицы определить, сколько копировальных машин необходимо центру:

	Клиент X
Годовой прогноз спроса (число копий)
Время подготовки материала (часов на копию)
Средний размер партии (копий на доклад)
Время на перенастройку (часов)

M = ( product 1 + product 2 + …+ product n )/(N ) =

([ 2000*(0.5) + (2000/20)*(0.25)] клиент X + клиент Y )/

[(250 дней в год)*(1 смена в день)*(8 часов в смену)*(1.0 – 15/100) ] = 5305/1700 = 3.12

Округление до следующего целого числа дает четыре машины.

Для вычисления разницы между требуемой и доступной производственной мощностью требуется корректная мера производственной мощности. Осложнения возникают, когда в процессе используется несколько операций и видов ресурсов. Например, в начале 1970-ых, авиаперевозчики предположили, что авиалинии, имеющие больше пассажирских мест, привлекают больше пассажиров. Они покупали большее количество гигантских реактивных самолетов, но конкуренты, использующие самолеты меньших размеров, оказались для большинства пассажиров более привлекательными. Правильной мерой производственной мощности было число желающих улететь, а не число мест. Таким образом, несколько авиалиний были должны были найти правильную пропорцию между самолетами маленькой и большими вместимости, дополнительно покупая меньшие самолеты и прекращая использование некоторых гигантских реактивных самолетов. Расширение производственной мощности некоторых операций может увеличивать общую производственную мощность. Однако, если есть узкие места, производственная мощность может быть расширена только, если будет расширена производственная мощность операции узкого места.

Grandmother"s Chicken Restaurant испытывает бум в бизнесе . Владелец предполагает в этом году обслужить 80,000 посетителей. Хотя кухня работает на 100 процентов производственной мощности, обеденный зал может пропускать до 105,000 обедающий в год. Прогнозы спроса на следующие пять лет такие:

Год 1: 90,000 посетителей

Год 2: 100,000 посетителей

Год 3: 110,000 посетителей

Год 4: 120,000 посетителей

Год 5: 130,000 посетителей

Какова разница между требуемой и доступной производственной мощностью для кухни и обеденного зала через 5 лет?

Кухня в настоящее время - узкое место в производственной мощности 80,000 посетителей в год. На основании прогноза спроса, разница между требуемой и доступной производственной мощностью для кухни составит:

Год 1: 90,000 = 10,000

Год 2: 100,000 = 20,000

Год 3: 110,000 = 30,000

Год 4: 120,000 = 40,000

Год 5: 130,000 = 50,000

До года 3 производственная мощность обеденного зала (105,000) больше, чем спрос. Начиная с года 3 и далее, имеется разница между требуемой и доступной производственной мощностью для обеденного зала:

Год 3: 110,000 = 5000

Год 4: 120,000 = 15,000

Год 5: 130,000 = 25,000

На этом шаге необходимо сформировать альтернативные планы ликвидации разрыва в производственных мощностях. Один из возможных вариантов - ничего не делать (“вариант 0”) и просто терять заказы при спросе, который превышает текущую производственную мощность. Другие альтернативы - выбор различных времен проведения и масштаба добавления новой производственной мощности, включая экспансионистскую и wait-and- see стратегии. Дополнительные возможности включают расширение в другом месте и использовании краткосрочных решений типа сверхурочного времени, временных рабочих и заключения субподрядных договоров.

На этом заключительном шаге менеджер количественнно и качественнно оценивает каждую альтернативу.

Качественная оценка . Менеджер должен оценить, как каждая альтернатива соответствует общей стратегии производственной мощности и другим аспектам бизнеса, не охваченным финансовым анализом. Может существовать некоторая неуверенность относительно спроса, реакции конкурентов, технологических изменений и стоимостных оценок . Некоторые из этих факторов не могут быть определены количественно и должны быть оценены на основе рассуждений и опыта. Другие могут быть определены количественно, и менеджер может анализировать каждую альтернативу, используя различные предположения относительно будущего. Один набор предположений мог бы представлять самый плохой случай, где спрос - меньше, конкуренция - больше, стоимость монтажных работ выше ожидаемой. Другой набор предположений мог бы представлять наиболее оптимистическое представление будущего. Этот вариант анализа типа "а что, если" позволяет менеджеру получить идеи относительно значений каждой альтернативы перед заключительным выбором.

Количественная оценка . Количественно менеджер оценивает денежные потоки для каждой альтернативы на прогнозируемый отрезок времени, и сравнивает их с вариантом, когда не делается ничего («вариант 0»). Денежный поток – это разница между доходами и расходами организации в течение конкретного периода времени и измеряется в активах и пассивах. Менеджер заинтересован здесь только в вычислении денежных потоков, относящихся к проекту.

Одна из альтернатив для Grandmother"s Chicken Restaurant - в расширении и кухни, и обеденного зала, для обеспечения их производственной мощности до 130,000 посетителей в год. Начальный размер инвестиций в 200,000 долларов делается в конце этого года (год 0). Средняя стоимость заказа оценена в 10 долларов, и до удержания налога разница между себестоимостью и продажной ценой - 20 процентов. Уровень в 20 процентов получен определением, что из каждых 10 долларов заказа 6 долларов - переменные затраты , а 2 доллара - постоянные затраты . Остаток в 2 доллара идет на прибыль до вычета налогов.

Какой денежный поток до вычета налогов от этого проекта в течение следующих пяти лет по сравнению с «вариантом 0»?

С новой производственной мощностью 130,000 посетителей в год денежный поток равнялся бы числу дополнительно обслуженных посетителей, умноженных на прибыль в 2 доллара на посетителя. В году 0, единственный поток наличности - $200,000 для начальной инвестиции. В году 1 будет обслужено 90,000 посетителей, так что прирост денежного потока - (90,000)*(2) = 20,000 долларов. В течение последующих лет результаты такие:

Год 2: Посетителей = 100,000; денежный поток = (100,000)*2 = $40,000.

Год 3: Посетителей = 110,000; денежный поток = (110,000)*2 = $60,000

Год 4: Посетителей = 120,000; денежный поток = (120,000)*2 = $80,000

Год 5: Посетителей = 130,000; денежный поток = (130,000)*2 = $100,000

Так как владелец оценивает альтернативу, которая обеспечивает достаточную производственную мощность, чтобы полностью удовлетворить спрос через пять лет, число дополнительно обслуживаемых посетителей идентично соответствующему разрыву производственной мощности из примера 7.3. Это было бы не так, если бы новая производственная мощность была меньше, чем ожидаемый спрос в любом году. В том случае пришлось бы вычесть производственную мощность ”варианта 0” от новой производственной мощности. Результат был бы меньшим, чем разрыв в производственной мощности.

Перед завершением оценки этой альтернативы производственной мощности владелец должен исследовать качественные факторы. Например, домашняя атмосфера, которую имел ресторан, может быть потеряна с его расширением.

Введение

Для того чтобы производственная программа была осуществима, необходимо, чтобы имеющиеся в наличие производственные мощности смогли обработать то количество сырья и материалов-комплектующих, которое предписывает составленный функцией планирования потребности в материалах план заказов, и изготовить из них готовые изделия. Собственно план является основным входным элементом планирования потребностей в производственных мощностях. Другим немаловажным входным элементом является технологическая схема обработки / сборки конечного готового изделия. Обычно, производственные мощности предприятия классифицируются на производственные центры. Таким производственным центром может быть комбинация станков, инструментов, рабочих и т.д. Результатом работы функции является план потребности в производственных мощностях. Этот план определяет, какое количество стандартных часов должна работать каждый производственный центр, чтобы обработать необходимое количество материалов.

Также очень важно заметить, что модули MRP-системы являются четко и однозначно взаимосвязанными. Это в свою очередь означает собой тот факт, что в любом случае, если потребности в материалах (план, являющийся следствием изначально составленной программы производства) не могут быть удовлетворены ни за счет внутреннего производства, ни за счет закупок на стороне, в план производства, очевидно, должны быть внесены изменения. Однако подобные явления должны быть исключениями. Одной из основных задач является составление успешного производственного плана с самого начала.

Таким образом, если в результате работы функции может быть установлено, что план осуществим или неосуществим. Если план неосуществим, то производственная программа должна быть пересмотрена, более того, вероятно, необходимо пересмотреть весь план деятельности. Однако важно осознавать, что такой шаг должен быть сделан в самом крайнем случае, так как планировщик, работающий с системой должен быть компетентен и должен осознавать производственные возможности своего предприятия, понимая, что задача компьютера – лишь оптимально распределить загрузку производственных мощностей на период планирования. Тем самым, планировщик должен стараться определить и опротестовать заведомо неосуществимый план, до его принятия и запуска, или найти пути для расширения производственных мощностей до необходимого уровня.

1. Функциональное обеспечение и требования по управлению производством

Система управления производственным предприятием должна отвечать следующим требованиям и обеспечить следующую функциональную полноту:

1. Обеспечение планирования продаж, которое оценивает (обычно в единицах готового изделия), какими должны быть объем и динамика продаж, чтобы был выполнен установленный бизнес-план.

2. Обеспечение планирования производства, которое утверждает план производства всех видов готовых изделий и их характеристики. Для каждого вида изделия в рамках выпускаемой линии продукции существует своя собственная программа производства. Таким образом, совокупность производственных программ для всех видов выпускаемых изделий, представляет собой производственный план предприятия в целом.

3. Обеспечение планирования потребности в материалах на основе производственной программы для каждого вида готового изделия определяет требуемое расписание закупки и / или внутреннего производства всех материалов комплектующих этого изделия, и, соответственно, их сборку.

4. Обеспечение планирования производственных мощностей, которое преобразует план производства в конечные единицы загрузки рабочих мощностей (станков, рабочих, лабораторий и т.д.).

5. Обеспечение планирования потребности в финансах, которое преобразует план производства в финансовые величины с учетом суммы финансов в наличие и чистой прибыли на момент потребности.

6. Обеспечение обратной связи, которое позволяет решать возникающие проблемы с поставщиками комплектующих материалов и реальными возможностями производства. Тем самым, это собственно и реализует «принцип замкнутой петли» в системе. Обратная связь особенно необходима при изменении отдельных планов, оказавшихся невыполнимыми и подлежащих пересмотрению.

Схематически общий функциональный набор работы системы можно отобразить следующей диаграммой (функции обозначены овалами, исходящие и входящие данные обозначены прямоугольниками):

Функция планирования потребности и загрузки мощностей.

Данная функция позволяет представить картину загрузки рабочих центров согласно той производственной программе, которая принята на уровне объемно-календарного плана и прошла через расчет потребности в изготавливаемых компонентах. Таким образом, на цеховой уровень передается для исполнения реалистичный план, за исполнение которого люди будут нести ответственность. Модуль позволяет прогнозировать возможные проблемы с мощностями и вовремя их разрешать, т.е. избежать столкновения с ними тогда, когда изменения календарного плана невозможны или дорогостоящи. Отметим, что функция не пытается решить выявленные проблемы, а оставляет их на усмотрение людей.

Потребность в мощностях калькулируется на основании как плановых, так и запущенных в производство (открытых) заказов. Плановые заказы поступают из функций формирования главного объемно-календарного плана и планирования потребности в материалах, а открытые извлекаются из функций планирования и диспетчирование на уровне цеха.

План продаж и операций (или план продаж и производства) служит двум основным целям в рамках функционирующей системы ERP. Первая цель – быть ключевым связующим звеном между процессом стратегического и бизнес планирования и системой детального планирования и исполнения плана компании. Связь эта налаживается между бизнес-планом предприятия (и, в частности, его финансовой частью) и главным календарным планом производства. Необходимо обеспечить механизм согласования планов высокого уровня и доведения их до функциональных подразделений предприятия:

· Отдела сбыта;

· Финансовых служб;

· Технологических отделов;

· Производственных подразделений;

· Отделов снабжения и других отделов.

Эффективно поставленный процесс планирования продаж и операций позволяет усовершенствовать контроль над деятельностью предприятия. Вторая цель заключается в том, что принятый план продаж и операций является регулятором всех остальных планов и графиков. По сути, это бюджет, который устанавливается топ-менеджментом для главного календарного плана производства, в свою очередь, формирующего все последующие по иерархии календарные планы.

Полученный в результате процесса планирования с участием всех заинтересованных лиц план продаж и операций может и не быть оптимальным с точки зрения отдельных руководителей функциональных подразделений, однако он призван сбалансировать потребности сбыта и маркетинга с возможностями производства. И наоборот, план производства может быть разработан для поддержки и долгосрочного плана продаж и целей, устанавливаемых предприятием в области управления запасами и задолженностью по поставкам перед покупателями. Говорят, что в долгосрочной перспективе управлять производством должны потребности рынка, и производство должно соответствовать им. В краткосрочной же перспективе ограничения по производственной мощности могут задавать темп производства.

Управление спросом связывает следующие функции предприятия: прогнозирование спроса, работа с заказами покупателей, дистрибуция, движение материалов и сборочных единиц между производственными площадками компании. Таким образом, управление спросом является неотъемлемой частью процесса укрупненного планирования и разработки календарных планов. Для производственного предприятия прогнозы спроса и задолженность по поставкам согласно заказам покупателей являются стартовой точкой для бизнес-плана, планирования продаж и операций и процесса разработки главного календарного плана производства. Заказы покупателей также могут определить будущие потребности при разработке графика финальной (окончательной) сборки. При наличии сети дистрибуции потребности также играют важную роль при разработке плана в объемном выражении и главного календарного плана производства.

Данные о спросе, таким образом, являются одним из массивов исходных данных для различных ступеней планирования. Однако отметим, что спрос на продукцию на уровне семей продуктов или конкретных номенклатурных позиций не является сам по себе планом продаж и операций или главным календарным планом производства.

Позволяет описать план как правило, исходя из номенклатурных позиций независимого спроса (что производить, когда производить, сколько производить). Все остальные календарные планы в MRP базируются на главном календарном плане производства и формируются путем <разворачивания> – от потребности в готовой продукции к потребности в компонентах и материалах через описанные структуры продуктов.

Главный календарный план производства разрабатывается на основе плана производства (плана продаж и операций, представляющего собой объемный план), а также подробных планов продаж для каждой номенклатурной позиции, включаемой в главный календарный план производства. Здесь укрупненная оценка спроса, использовавшаяся на уровне планирования продаж и операций, должна быть уточнена и низведена до уровня конкретных номенклатурных позиций, дат и объемов производства (размеров партий). План же продаж и операций служит ограничением, в рамках которого и разрабатывается главный календарный план производства. В сумме (с учетом товарно-номенклатурных групп, или продуктовых линий, или семей продуктов) такой план должен давать цифру, указанную в плане продаж и операций. Подробный же план продаж определяет приоритеты для главного календарного плана производства с точки зрения порядка и сроков производства продукции в рамках планового периода.

Функция оперативного управления производством.

Или, иначе говоря, планирование и диспетчирование работы цеха. Данная функция назначает способ ведения приоритетов между работниками планирования и цеховым персоналом. Он позволяет видеть календарный план работы цеха за производственными заказами с позиций как цеха, так и рабочего центра и производственных операций, а также отслеживать его фактическое выполнение. Для сравнения отметим, что функции планирования потребности в материалах и функция планирования загрузки мощностей предоставляют информацию только исходя из производственных заказов и дат их выполнения. Чем яснее производственный (цеховой) персонал видит состояние заказов и их местонахождение, тем лучше будет организовано исполнение этих заказов с их стороны и тем больше оснований требовать от персонала при наличии у него в руках подобного инструментария своевременного выполнения заказов.

Функция управления входным / выходным материальным потоком.

Функция призвана контролировать исполнение плана использования производственных мощностей, разработанного на уровне функции планирования загрузки производственных мощностей. Взаимоотношения между двумя этими функциями весьма схожи с взаимоотношениями между функцией планирования потребности в материалах и диспетчированием производства, когда функция планирования потребности в материалах задает приоритетность производственных заданий, а планирование на уровне цеха и диспетчирование помогают контролировать соблюдения этих приоритетов. Функция управления входным / выходным материальным позволяет оценить, выполнен план по загрузке производственных мощностей или нет, так как она контролирует входные и выходные потоки заданий, направленные к рабочим, а также длину очереди к рабочим центрам, измеряемая в часах работы рабочего центра. Контроль производится для сравнения данных плановых величин с фактическими для последующего анализа причин отклонений.

Функция управления снабжением – контроль поставок, предназначена для осуществления контроля выполнения плана полученной от функции планирования потребностей в материалах с реальным исполнением закупок. Таким образом, можно сказать, что планирует сроки и параметры заявок на закупку, а данная функция помогает контролировать реализацию этих заявок посредством их преобразования в заказы на закупку (корректировку и (или) подтверждение закупок). Для помощи в работе сотрудникам отдела снабжения в системе должен быть предусмотрен целый ряд вспомогательных отчетов, позволяющих, опираясь на регулярное обновление информации, четко прогнозировать потребности в области номенклатурных позиций. То есть отдел снабжения имеет возможность загодя получать заявки на закупку и, действуя как единый закупочный центр, добиваться значительной экономии, связанной с режимом и объемами закупок.

Функции моделирования.

Основными объектами моделирования в MRP являются:

· план потребности в материалах;

· план потребности в мощностях;

· финансовый план.

Планирование потребности в материалах

Цель функции – так спланировать поставку всех комплектующих, чтобы исключить простои производства и минимизировать запасы на складе. Уменьшение запасов материалов-комплектующих, кроме очевидной разгрузки складов и уменьшения затрат на хранение дает ряд неоспоримых преимуществ, главное из которых – минимизация замороженных средств, вложенных в закупку материалов, не сразу идущих на конвейер, а подолгу дожидающихся своей участи.

Входными элементами являются:

· Описание состояния материалов

Этот элемент является основным входным элементом. В нем должна быть отражена максимально полная информация о всех типах сырья и материалах – комплектующих, необходимых для производства конечного продукта. В этом элементе должен быть указан статус каждого материала, определяющий, имеется ли он на руках, на складе, в текущих заказах или его заказ только планируется, а также описания, его запасов, расположения, цены, возможных задержек поставок, реквизитов поставщиков. Информация по всем вышеперечисленным позициям должна быть заложена отдельно по каждому материалу, участвующему в производственном процессе.

· Программа производства

Этот элемент представляет собой оптимизированный график распределения времени для производства необходимой партии готовой продукции за планируемый период или диапазон периодов.

· Перечень составляющих конечного продукта

Этот элемент представляет собой список материалов и их количество, требуемое для производства конечного продукта. Таким образом, каждый конечный продукт имеет свой перечень составляющих. Кроме того, здесь содержится описание структуры конечного продукта, т.е. он содержит в себе полную информацию по последовательности его сборки. Чрезвычайно важно поддерживать точность всех записей в этом элементе и соответственно корректировать их всякий раз при внесении изменений в структуру и (или) технологию производства конечного продукта.

Итак, результатами работы являются следующие основные элементы:

· План заказов

Этот элемент определяет, какое количество каждого материала должно быть заказано в каждый рассматриваемый период времени в течение срока планирования. План заказов является руководством для дальнейшей работы с поставщиками и, в частности, определяет производственную программу для внутреннего производства комплектующих, при наличии такового.

· Изменения к плану заказов

· Этот элемент несет в себе модификации к ранее спланированным заказам. Некоторые заказы могут быть отменены, изменены или задержаны, а также перенесены на другой период.

1.1 Контроль выполнения производственного плана

В тот момент, когда определено, что план потребностей в производственных мощностях может быть осуществлен, начинает функционировать контроль поддержания установленной производительности. Для этого в течение всего срока планирования системой регулярно создаются контрольные отчеты по производительности.

Для адекватной работы системы необходимо определить величину допустимого отклонения от плана производства.

Кроме контрольных отчетов производительности, для каждой производительной единицы существуют контрольные отчеты потребления материалов – комплектующих. Эти отчеты существуют для быстрого определения ситуаций, когда та или иная производительная единица не развивает плановой мощности из-за недостаточного снабжения материалами. Контрольный отчет потребления внешне абсолютно идентичен с отчетом, только вместо соотношения плановых и реальных часов работы, в нем отображается разница между реальным и плановым потреблением материалов рассматриваемой производственной единицей.

Списки операций

Еще одним необходимым документом, регулярно (как правило, ежедневно) создаваемым системой является список операций. Списки операций обычно формируются в начале дня и передаются (или пересылаются) мастерам соответствующих производственных цехов. В этих документах отображена последовательность проведения рабочих операций над сырьем и комплектующими материалами на каждой производственной единице и их длительность. Списки операций позволяют каждому мастеру получать актуальную информацию, и фактически делают его частью MRP-системы.

Чрезвычайно важно обратить внимание на функции обратной связи в MRP-системе. Например, если Поставщики не способны поставить материалы – комплектующие в оговоренные сроки, они должны послать отчет о задержках, сразу, как только они узнают о существовании этой проблемы. Обычно, стандартная компания имеет большое количество просроченных заказов с поставщиками. Но, как правило, даты этих заказов не отражают в достаточной степени дат реальной потребности в этих материалах.

Алгоритм работы MRP-системы нацелен на внутреннее моделирование всей области деятельности предприятия. Его основная цель – учитывать и с помощью компьютера анализировать все внутрипроизводственные события: все те, что происходят в данный момент и все те, что запланированы на будущее. Как только в производстве допущен брак, как только изменена программа производства, как только в производстве утверждены новые технологические требования, MRP-система мгновенно реагирует на произошедшее, указывает на проблемы, которые могут быть результатом этого и определяет, какие изменения надо внести в производственный план, чтобы избежать этих проблем или свести их к минимуму. Разумеется, далеко не всегда реально полностью устранить последствия того или иного сбоя в производственном процессе, однако MRP-система информирует о них за максимально длительный промежуток времени, до момента их возникновения.

2. Планирование загрузки производственных мощностей

Следующим шагом стала возможность обрабатывать ситуацию с загрузкой производственных мощностей и учитывать ресурсные ограничения производства. Функция представлена:

Для ее работы необходимы следующие данные:

1. Данные о плане производства. Для этого необходимо использовать объемно-календарный план производства, а также результаты работы функции планирования потребности в материалах в виде плановых заказов по номенклатурным позициям зависимого спроса, а не только по номенклатурным позициям независимого спроса.

2. Данные о рабочих центрах. Рабочий центр – это определенная производственная мощность, состоящая из одной или нескольких машин (людей и (или) оборудования), которая в целях планирования потребности и загрузки мощностей и подробного календарного планирования может рассматриваться как одна производственная единица. Можно сказать, что рабочий центр – это группа взаимозаменяемого оборудования, расположенная на локальном производственном участке. Для работы функции необходимо предварительное формирование рабочего календаря рабочих центров с целью вычисления доступной производственной мощности.

3. Данные о технологических маршрутах изготовления номенклатурных позиций. Здесь указываются все сведения о порядке осуществления технологических операций и их характеристиках (технологические времена, персонал, другая информация). Этот массив данных вместе с первым массивом формирует загрузку рабочих центров.

Технологический маршрут

Технологический маршрут – информация, описывающая способ производства данной номенклатурной позиции. Включает операции, которые необходимо выполнить, их последовательность, различные используемые рабочие центры, а также нормы времени для подготовки и обработки. В некоторых компаниях технологические маршруты также содержат информацию об инструментальном обеспечении, требования к уровню квалификации рабочих, операциях контроля качества, требования к тестированию и др. Для каждой изготавливаемой номенклатурной позиции должен быть описан хотя бы один технологический маршрут ее производства. Если рассматривать многоуровневую спецификацию продукта, то технологических маршрутов, применяемых при изготовлении готовой продукции, для которой описана данная спецификация, должно быть как минимум столько, сколько изготавливаемых номенклатурных позиций имеется в списке компонентов этого готового продукта плюс как минимум один технологический маршрут для этой готовой продукции.

Технологический маршрут, в свою очередь, состоит из технологических операций (или просто операций), представляющих собой работы состоящие из одного или нескольких элементов работ, обычно в основном выполняемая на одном рабочем месте.

При описании технологического маршрута указывается ряд атрибутов, среди которых обычно выделяют атрибуты, указываемые на уровне технологического маршрута в целом, и атрибуты, указываемые на уровне операций технологического маршрута.

Иногда технологический маршрут описывается без привязки к определенной номенклатурной позиции, а иногда – с привязкой не только к конкретной номенклатурной позиции, но и к определенному размеру партии по данной номенклатурной позиции. Реализация того или иного варианта варьируется.

Длительность производственного цикла по операции, необходимая для расчета длительности производственного цикла по технологическому маршруту в целом и расчета потребности в производственных мощностях, включающая следующие компоненты:

· Время подготовки заказа к запуску;

· Время ожидания заказа в очереди к рабочему центру;

· Подготовительное время;

· Штучное время (время обработки);

· Время перемещения на следующую операцию;

· Время контроля;

· Время получения со склада и время помещения на склад;

· Часовые тарифные ставки персонала по настройке оборудования и обработке, могут устанавливаться на уровне рабочего центра. Использование данного коэффициента будет описано ниже в главе, посвященной расчету затрат;

· Коэффициенты или ставки накладных расходов по операции, могут устанавливаться на уровне рабочего центра. Использование данного коэффициента будет описано ниже в главе, посвященной расчету затрат;

· Коэффициент выполнения норм времени (эффективности использования рабочего времени), может устанавливаться для рабочего центра и используется как множитель нормативного штучного времени. Если, например, нормативное штучное время по операции равно 1 часу, а коэффициент эффективности использования рабочего времени равен 0,8, то результат будет равен 0,8 часа. Использование данного коэффициента будет описано ниже в главе, посвященной оценке потребности в производственных мощностях;

· Коэффициент использования рабочего времени – показывает долю фактического используемого фонда времени.

Функция планирования загрузки информирует обо всех расхождениях между планируемой загрузкой и имеющимися мощностями, позволяя предпринять необходимые регулирующие воздействия. При этом каждому изготавливаемому изделию назначается соответствующий технологический маршрут с описанием ресурсов, требуемых на каждой его операции, на каждом рабочем центре. Функция не занимается оптимизацией загрузки (хотя по желанию заказчика и с учетом специфики производства может быть реализована в виде имитационного или математического моделирования с целью оптимизации), осуществляя лишь расчетные функции по заранее определенной производственной программе согласно описанной нормативной информации. В этом смысле и рассмотренные функции – плановые механизмы, позволяющие получать корректный и реальный план-график производства на основе использования опыта и знаний лиц, принимающих решения. Обе эти функции можно с некоторой долей условности отнести к системам поддержки принятия решений, так как они позволяют просчитывать последствия, хотя и не выдают никаких практических вариантов преодоления возникших проблем.

3. Понятие производственной мощности

Под производственной мощностью предприятия понимают максимально возможный выпуск продукции определенной номенклатуры и ассортимента (за смену или за год) при полном и эффективном использовании оборудования и производственных площадей с учетом применения передовой технологии и научной организации труда.

Производственную мощность выражают в тех же единицах измерения, в которых планируют и учитывают производство данной продукции – в основном в натуральных единицах измерения (тоннах), а производство консервов – в тысячах или миллионах условных банок (туб или муб).

Большинство предприятий мясной и молочной промышленности вырабатывает продукцию широкого ассортимента, поэтому показателей производственной мощности предприятия несколько. Каждый из них устанавливают по номенклатуре, включающей ассортимент однородной продукции. Так, производственную мощность мясокомбината характеризуют показателями по производству мяса скота, птицы, колбасных изделий, мясных полуфабрикатов, сухих животных кормов и др.; городского молочного завода – мощностью по выпуску пастеризованного молока, жидких кисломолочных продуктов, творога, сметаны и др.; масло- и сыродельного завода – по выпуску масла, сыра, цельномолочной продукции, сухого обезжиренного молока, молочного сахара и др.

Наряду с этим производственную мощность характеризуют по выпуску продукции внутригруппового ассортимента. Например, мощность колбасного завода определяют в целом и отдельно по выпуску вареных, полукопченых и копченых колбас, сосисок и сарделек, ливерных колбас, хлебов, свинокопченостей; мощность завода по выпуску пастеризованного молока – в целом и отдельно по выпуску молока в бутылках, в пакетах и во флягах.

В некоторых случаях для упрощения и обобщения расчетов показатель производственной мощности выражают количеством максимально возможной переработки сырья за смену (например, мощность мясокомбината по переработке 600 голов крупного рогатого скота, 1000 голов свиней, мощность молочного завода по переработке 200 т молока), а также в стоимостном выражении (в оптовых ценах предприятий). Однако более правильно мощность выражать в натуральном измерении готовой продукции.

Производственная мощность – один из важнейших показателей планирования и оценки деятельности предприятия. Данные о производственной мощности и ее использовании включаются в паспорт предприятия. Характеризуя потенциальную возможность предприятия по выпуску продукции, производственная мощность является исходной величиной для обоснования объемов производства продукции конкретных видов в текущих и перспективных планах. Для этого планируемые объемы производства продукции сопоставляют с производственными мощностями, учитывая их выбытие в плановом периоде. Если выявлено, что имеется недоиспользование мощности, то устанавливают резервы увеличения выпуска продукции на данном предприятии, а также возможности перераспределения производства продукции по другим предприятиям в целях более полной загрузки их мощностей. Улучшение использования производственной мощности действующих предприятий – один из наиболее экономичных путей увеличения объемов продукции. Выявленный недостаток мощностей для выполнения установленного задания по производству продукции является основанием для разработки плана ввода в действие новых мощностей, в первую очередь путем расширения и реконструкции цехов действующих предприятий или путем строительства новых. Разработка такого плана является основой для расчета необходимых капитальных вложений и объемов строительно-монтажных работ, планирования материально-технического снабжения, себестоимости продукции, труда и заработной платы, внедрения новой техники и прогрессивной технологии, заключения договоров на поставку оборудования и т.д.

Величина производственной мощности предприятия меняется из года в год, а также в течение года в результате технического перевооружения и реконструкции, расширения производственных площадей, совершенствования организации труда, выбытия оборудования из-за физического и морального износа и т.д. Поэтому очень важно правильно рассчитать производственную мощность, учесть все факторы, которые влияют на ее величину. Такой расчет позволяет выявить конкретные резервы увеличения выпуска продукции, побуждает предприятия разрабатывать и осуществлять организационно-технические мероприятия по наиболее полному использованию производственной мощности и выполнению заданий по производству продукции с наименьшими затратами.

3.1 Факторы, определяющие величину производственной мощности

мощность производственный план контроль

На величину производственной мощности оказывают влияние следующие факторы: состав и количество ведущего оборудования, нормы его производительности, режим работы предприятия, ассортимент вырабатываемой продукции.

Состав и количество ведущего оборудования, его технический уровень оказывают наибольшее влияние на величину производственной мощности. Именно по ведущему оборудованию и ведется расчет производственной мощности. К ведущему оборудованию относят машины, агрегаты, поточные линии, на которых выполняются основные технологические операции. Перечень ведущего оборудования приводится в отраслевых инструкциях по определению производственной мощности.

На предприятиях мясной промышленности к ведущему оборудованию относят конвейерные линии убоя скота и разделки туш, обжарочные и термические камеры для вареных и полукопченых колбас, сушильные камеры для копченых колбас, поточные линии для производства мясных консервов и др.; на предприятиях молочной промышленности – линии розлива молока и жидких кисломолочных продуктов в бутылки, автоматы для изготовления бумажных пакетов и розлива в них молока, творого – и маслоизготовители, вакуум-аппараты, сушилки распылительные и вальцовые для сушки цельного и обезжиренного молока и др.

Выделение ведущего оборудования позволяет выявить «узкие места» производства, т.е. те участки производства, производительность оборудования на которых меньше по сравнению с производительностью ведущего оборудования. Наличие «узких мест» производства не должно влиять на величину производственной мощности, рассчитанную по ведущему оборудованию. Предприятия должны разработать организационно-технические мероприятия по их устранению.

При расчете производственной мощности учитывают все оборудование основных производственных цехов (действующее и временно бездействующее, находящееся в ремонте и модернизации), а также оборудование, находящееся в процессе монтажа и на складе, предназначенное к вводу в эксплуатацию в расчетном периоде (за исключением резервного оборудования, перечень которого указан в отраслевой инструкции). При наличии нескольких линий, агрегатов ведущего и другого оборудования одного и того же назначения производительность их суммируется.

Нормы производительности оборудования – это максимально возможное количество продукции (или сырья), которое может быть выработано (или переработано) на данном оборудовании в единицу времени. Их устанавливают на основе паспортных данных либо на основе расчетов по соответствующим формулам. Нормы производительности должны периодически пересматриваться, а также учитывать устойчивые достижения передовиков производства, мероприятия по совершенствованию организации труда, развитию техники и технологии. Повышение нормы производительности ведущего оборудования обусловливает увеличение производственной мощности предприятия.

По отдельным участкам производства (камеры созревания сыра, термостатные и хладостатные камеры для созревания кефира, участки по нарезке и фасовке мелкокусковых и порционных мясных полуфабрикатов и др.) для определения мощности применяют нормы использования площади (нагрузка или съем продукции с 1 м 2 площади).

Режим работы предприятия обусловливает полезное (эффективное) время работы оборудования за смену и количество рабочих смен за год. Полезное (эффективное) время работы оборудования за смену В Э ф определяется разностью между продолжительностью рабочей смены В см и временем за смену на подготовительно-заключительные работы и техническое обслуживание (холостой ход, чистка, разборка и сборка), а также регламентированный отдых Вп.з.р, т.е.

В эф = В см – В п.з.р.

При сокращении времени на подготовительно-заключительные работы и техническое обслуживание время полезной (эффективной) работы оборудования растет, поэтому даже при той же часовой норме производительности мощность оборудования за смену увеличивается.

Количество рабочих смен за год на предприятиях различных подотраслей мясной и молочной промышленности неодинаково и зависит от конкретных условий производства, особенностей поставок сырья и реализации продукции. При определении производственной мощности принимается максимально возможное количество рабочих смен за год.

При непрерывном процессе производства молочных консервов, сухого молока и детских молочных продуктов, копченых колбас и др. количество смен за год определяют исходя из годового календарного фонда дней за вычетом дней на капитальный ремонт и трехсменной работы в сутки (оно составляет 900–990 смен).

Для предприятий, работающих в прерывном режиме (заводы по производству вареных колбас, мясных полуфабрикатов, плавленых сыров и др.), при расчете количества рабочих смен за год из календарного фонда времени вычитают праздничные и выходные дни, время на капитальный ремонт и санитарную обработку оборудования. Для крупных городских молочных заводов, где производство связано с ежедневной поставкой продукции торгующим организациям, количество рабочих смен за год устанавливают исходя из календарных дней за год за вычетом времени на капитальный ремонт и санитарную обработку оборудования.

Отраслевыми инструкциями по определению производственной мощности количество рабочих смен за год установлено: по производству вареных колбас и мясных полуфабрикатов – 500, производству цельномолочной продукции на городских молочных заводах мощностью 15 т и более – 600, производству мягких сыров, не требующих созревания, – 500 и т.д.

Целесообразно устанавливать такое же количество рабочих смен за год и для производств, перерабатывающих сельскохозяйственное сырье, которое поступает на предприятие в течение года неравномерно (убой скота и разделка туш, производство масла и сыра). В этом случае годовая мощность точнее характеризует потенциальные возможности предприятий по выпуску продукции, устраняется возможное завышение степени использования мощности, исчисленной по отраслевой инструкции.

Для указанных производств по отраслевой инструкции количество рабочих смен за год Кс. г определяют исходя из количества календарных дней в месяц максимальной загрузки Дм, количества смен в сутки месяца максимальной загрузки По, и удельного веса объема сырья, поступающего в этот месяц, в процентах к годовому объему поступления сырья d M по формуле:

Кcr = Д МПС * 100/dм.

Количество смен в сутки л с для производства сыра, молочного сахара, мяса и сухих животных кормов составляет 2.

Количество календарных дней в месяц максимальной загрузки Д к в молочной промышленности принимается полностью, а в мясной – за вычетом праздничных и выходных дней. При изменении месяца максимального поступления сырья могут измениться количество рабочих дней в месяце и, следовательно, показатель годовой мощности, что не отражает действительного-положения.

Сменная мощность по производству мяса 30 т. Максимальное поступление сырья в прошлом периоде – ноябрь, в текущем – сентябрь; удельный вес сырья соответственно 11,8 и 12,5% от годового количества, а выходных и праздничных дней – 10 и 8. Работа двухсменная.

Количество рабочих смен в месяц максимального поступления сырья:

прошлый период (30–10) -2 = 40;

текущий период (30–8) – 2 = 44.

Расчетное количество рабочих смен за год:

прошлый период 40–100/11,8=339;

текущий период 44–100/12,5 = 352.

Годовая мощность (при той же сменной мощности):

прошлый период 30–339=10170 т;

текущий период 30–352=10560 т.

Величина производственной мощности при одном и том же установленном оборудовании может быть неодинаковой, если изменяются ассортимент продукции и соответственно удельный вес выпуска продукции отдельных видов в общем их объеме. Это происходит в результате того, что продолжительность процесса изготовления каждого вида продукта неодинакова. Кроме того, возникают потери времени при переходе изготовления продукции одного вида к другому на одном и том же оборудовании, допускается разная нагрузка продукции на 1 м 2 производственной площади при ее созревании или хранении. Так, при производстве сосисок производительность обжарочной камеры снижается на 10%, а сарделек – на 20% по сравнению с изготовлением вареных колбас в кругах, а при производстве вареных колбас в искусственной оболочке диаметром до 60 мм производительность камер снижается почти в два раза по сравнению с использованием таких же оболочек, но диаметром свыше 80 мм. При выработке молочной продукции разного ассортимента или одного вида, но в различной фасовке производительность оборудования снижается на 10% при одном переходе и на 15% при двух или более переходах (учитываются потери времени на переналадку и санитарную обработку оборудования).

На величину производственной мощности влияют также качество и состав перерабатываемого сырья (например, мощность конвейерной линии по убою скота и разделке туш увеличивается по производству мяса, если на переработку будет поступать больше скота полновесного и высшей упитанности); организация равномерной, ритмичной работы всех звеньев производственного процесса; рост культурно-технического уровня кадров, повышение их квалификации, обеспечение стабильности кадров и ликвидация их текучести, что позволяет лучше использовать технику, увеличивать выпуск продукции с единицы оборудования, быстрее осваивать и превышать нормы производительности оборудования и увеличивать мощность предприятия в целом.

3.2 Методика расчета производственной мощности

Производственную мощность рассчитывают вначале сменную, а затем годовую. При расчете выделяют ведущее технологическое оборудование непрерывного и периодического действия, а также ведущие участки производства с длительным циклом производственного процесса (камеры созревания сыров и сушки колбас, термостатные, холодильные камеры и др.).

Годовую производственную мощность М r определяют по формуле

где М с – сменная мощность;

н сг – количество рабочих смен за год.

Производственную мощность в смену ведущего технологического оборудования непрерывного действия М (автоматы и поточные линии по розливу молока в бутылки и пакеты, сушилки распылительные и вальцовые и т.д.) находят из уравнения

Mc = Hт.чВэф,

где Нт.ч – норма технической производительности оборудования за один час работы, единицы готовой продукции;

Вэф, – время полезной (эффективной) работы оборудования за смену, ч.

Норма технической производительности поточной линии по розливу молока в бутылки 12 тыс. бутылок в час, время на подготовительно-заключительные работы и техническое обслуживание (холостой ход, чистка, мойка и т.д.) в смену 1 ч. Время полезной (эффективной) работы за смену 8- 1 = 7 ч. Мощность линии за смену в тоннах готовой продукции составит 6*7 = 42 т.

При установленных рабочих сменах за год 600 годовая мощность линии по производству молока в бутылках 42*600 = 25200 т.

Производственную мощность в смену ведущего технологического оборудования периодического действия M `` c (сырные и творожные ванны, котлы, резервуары, обжарочные и варочные камеры и др.) определяют по формуле

М=П n = ЕК/H * В /Д,

где П – производительность оборудования за один цикл работы или единовременная загрузка оборудования (ЕК/Н Р. с);

п ц – количество циклов (или оборотов) оборудования за смену (В Э ф / Дц);

Е – вместимость оборудования;

К –коэффициент загрузки оборудования;

Н р. с – норма расхода сырья на единицу продукции;

Д ц – длительность одного цикла (включая время на загрузку и выгрузку).

Для выработки творога 9%-ной жирности установлены две ванны вместимостью 2500 л каждая, коэффициент загрузки 0,9. Норма расхода нормализованной смеси на 1 т творога 7,2 т. Количество циклов (оборотов) творожной ванны за смену 0,7.

Мощность по производству творога 9%-ной жирности составит: в смену (2500*0,9*2/7200)*0,7 = 0,625*0,7 = 0,437 т; за год 0,437–600 = 262.2 т.

При расчете мощности колбасного завода нормы производительности обжарочных камер неодинаковы при выработке вареных колбас, сосисок и сарделек, а также различаются по видам применяемых оболочек (естественная, искусственная) и диаметру. Поэтому для обжарочных камер определяют среднюю норму производительности с учетом удельного веса продукции по видам в различной оболочке в общем объеме продукции по плановому ассортименту.

В цехе установлены четыре трехрамные обжарочные камеры (размер рам 1200x1000 мм). Норма производительности каждой камеры при выработке вареной колбасы в искусственной оболочке диаметром 60–80 мм 3200 кг в смену. Удельный вес выработки колбасных изделий отдельных видов в общем объеме производства: вареных колбас в искусственной оболочке диаметром 60–80 мм 40%, в синюгах и искусственной оболочке диаметром до 60 мм 10%, в искусственной оболочке диаметром свыше 80 мм 20%, сосисок в бараньих, свиных черевах и искусственной оболочке 30%.

Средний коэффициент использования обжарочных камер исходя из установленных отраслевой инструкцией коэффициентов использования оборудования с учетом вида и размеров оболочки, удельного веса различных изделий в общем объеме производства составляет (40*1,0 + 10*0,6 + 20*1,1 + 30*0,9)/ 100= 0,95.

Производительность четырех обжарочных камер: в смену 3200–4–0,95=12160 кг=12,16 т; за год 12^6–500=6080 т.

Пропускную способность ведущих участков М с длительным циклом производственного процесса (камеры созревания сыров, ряженки, сушки колбас и т.д.) определяют исходя из производственной площади S, норм нагрузки продукции на 1 м 2 площади Н 3 , продолжительности цикла обработки Д ц: где ( SH 3 ).

Производственная площадь термостатной камеры для производства ряженки 50 м 5 , норма нагрузки продукции на 1 м" 2 площади 200 кг, количество циклов за смену 0,5, смен за год 600.

Пропускная способность камеры: за смену 50*0,2*0,5 = 5 т, за год 5*600 = 3000 т.

Производительность конвейерных линий для убоя скота и разделки туш рассчитывают по формуле исходя из рабочей длины подвесных путей и нормы съема голов в смену с 1 м подвесных путей (специализированных для скота одного вида или универсальных – для скота нескольких видов с учетом поправочных коэффициентов):

Где L– рабочая длина подвесных путей, м;

Н – норма съема голов в смену по видам скота с 1 м подвесных путей;

В - средняя масса туши скота, кг;

а – поправочный коэффициент, учитывающий производительность линий. За коэффициент а, равный единице, принята производительность конвейерной линии 900–1099 голов в смену (при меньшей производительности а>1, при большей – а<1);

b – поправочный коэффициент, учитывающий среднюю массу туш. За коэффициент b , разный единице, принята масса туши крупного рогатого скота 131 –150 кг, свиней 66–75 кг (при меньшей массе Ь< a , при большей – 6>1). Величина поправочных коэффициентов а и b указана в отраслевой инструкции по определению производственной мощности.

Рабочая длина подвесных путей специализированной конвейерной линии для переработки крупного рогатого скота 40 м, норма съема с 1 м рабочей длины подвесных путей 11,5 головы, средняя масса туши 150 кг. Поправочные коэффициенты по шкале, приведенной в отраслевой инструкции: а=1,15, 6= 1,05.

3.3 Планирование использования производственной мощности

Каждое предприятие должно стремиться к наиболее полному использованию производственной мощности, так как при этом растут производительность труда и фондоотдача основных фондов, снижается себестоимость единицы продукции (в основном за счет так называемых условно-постоянных расходов – на амортизацию, текущий ремонт; управление производством и др.).

Коэффициент использования производственной мощности Ким определяют отношением фактического (или планового) объема выпуска продукции Пф. пл к установленной по данной продукции величине среднегодовой мощности М с r , т.е.

К и.м = Пф.пл/Мсr

При расчете этого коэффициента учитывают среднегодовую мощность потому, что величина мощности в течение года меняется. Она увеличивается в результате расширения и реконструкции действующих цехов, внедрения дополнительного или нового более производительного оборудования, совершенствования организации труда и производства или уменьшается из-за выбытия физически и морально изношенного оборудования или сноса ветхих зданий. Поэтому различают сменную входную, выходную и среднегодовую мощность.

Сменная входная мощность – это мощность на начало, а выходная – на конец планового (отчетного) периода. Выходная сменная мощность М вых определяется по данным о величине мощности входной М вх, вводимой Мвв и выбывающей М выб. по формуле

Мвых = Мвх + Мвв – Мвыб

Среднесменная мощность за год определяется с учетом не только величин, но и сроков ввода и выбытия мощностей. При ее расчете среднегодовой ввод или выбытие мощности находят делением величины вводимой (выбывающей) в течение года мощности на 12 и умножением полученного результата на число месяцев, остающихся до конца года с момента ввода (выбытия) мощности. Среднегодовую мощность М с r определяют умножением среднесменной мощности М с на число рабочих смен за год ncr.

Входная сменная мощность по выпуску вареной колбасы 20 т. Вводимая сменная мощность с 1 сентября 4,5 т, выбывающая – с 1 июля 0,6 т. Годовой выпуск продукции 9010 т.

Выходная сменная мощность

20 + 4,5 – 0,6 = 23,9 т.

Среднесменная мощность

20+ 4,5*4/12 – 0,6*6/12 = 20+ 1,5 – 0,3 = 21,2 т.

Среднегодовая мощность

21,2–500 = 10 600 т.

Коэффициент использованиягодовой мощности 9010/10 600 = 0,85.

Чем ближе к единице коэффициент использования производственной мощности, тем полнее она используется, характеризуя одну из сторон напряженности плана производства продукции. Разница между единицей и коэффициентом использования мощности определяет резерв увеличения выпуска продукции с действующих мощностей или путем улучшения экстенсивного (увеличения времени работы), или путем повышения интенсивного (увеличения выпуска продукции за единицу времени) использования оборудования.

Фактическое число рабочих смен за год 400, расчетное – 500. Сменная производительность оборудования 2 т, а фактический выпуск продукции за смену 1,8 т.

Коэффициент экстенсивного использования оборудования

Резерв дополнительного увеличения выпуска продукции

500 (1 –0,8) 2 = 200 т.

Коэффициент интенсивного использования оборудования в смену

Резерв увеличения выпуска продукции от повышения интенсивности использования оборудования при 400 фактических рабочих сменах в год

2 (1 –0,9) 400 = 80 т.

Общий резерв дополнительного объема выпуска продукции за год

200+80 = 280 т,

или 2*500 (1 – 0,8–0,9) = 280 т.

Для установления причин недоиспользования мощности составляют график производительности оборудования по ходу технологического процесса (в сопоставимых единицах). Сравнивая производительность оборудования всех видов с мощностью ведущего оборудования, выявляют излишнее оборудование и «узкие места» производства, разрабатывают конкретные мероприятия по их устранению. «Узкое место» можно ликвидировать заменой существующего оборудования более производительным, размещением дополнительных машин и аппаратов, модернизацией оборудования с увеличением их производительности, рациональным расположением оборудования, расширением производственных площадей, применением прогрессивной технологии.

Наряду с этим разрабатывают мероприятия по обеспечению пропорциональности между производственной мощностью основных цехов и мощностью энергетического хозяйства, емкостями холодильников, пропускной способностью помещений для хранения готовой продукции.

Для повышения степени использования оборудования предусматривают сглаживание сезонности поступления сырья, комплексную его переработку, сокращение и ликвидацию брака продукции, своевременное обеспечение производства энергией, материалами и тарой, улучшение профилактического, технического обслуживания оборудования, предотвращение его аварий и простоев, сокращение времени на ремонт оборудования, его установку и наладку.

Большую роль в лучшем использовании оборудования играют правильная расстановка рабочих, повышение их квалификации, распространение передового опыта, сокращение времени на мойку, чистку, сборку и разборку оборудования; механизация и автоматизация производственных процессов и особенно погрузочно-разгрузочных, транспортных, моечных и других вспомогательных операций.

Одним из необходимых условий полного использования мощностей является систематический и точный учет их наличия и динамики по периодам года в связи с осуществлением организационно-технических мероприятий и выбытием мощностей. Правильный расчет мощностей позволяет исключить занижение планов производства продукции, повысить степень их напряженности, а в связи с этим обоснованнее составлять планы капитального строительства и эффективнее использовать капитальные вложения, материальные и трудовые ресурсы.

Список литературы

1. Стерлигов Б.И. Организация и планирование производства на предприятиях мясной и молочной промышленности. – М.: Яхонт, 1998.

2. Лебединский Ю.П. Производственный потенциал пищевой промышленности. – М.: ИМА – пресс, 1999.

3. Шаматов И.К. Оценка и стимулирование технического развития предприятия в условиях рынка. – М.: Инфра, 2000.

4. Фатхутдинов Организация производства. – М.: Инфра, 2003.

5. Шереметинский А.П. Моделирование оптимизации производственных программ на предприятии пищевой промышленности. – М.: Дело, 1999.

6. Барщевский П.П. Интенсификация производства в пищевой промышленности. – М.: ВЛАДОС, 2002.

Производственная мощность — расчетный показатель максимального или оптимального объема производства за определенный период (декаду, месяц, квартал, год).

Оптимальный объем производства рассчитывают, чтобы определить момент, в котором будет достигнут факт обеспечения продукцией потребностей рынка, а также необходимый запас готовой продукции на случай изменения ситуации на рынке или форс-мажорных обстоятельств.

Расчет максимального объема производства необходим для анализа резерва продукции, когда предприятие работает на пределе своих возможностей. На практике для визуализации производственной мощности составляют годовой план производства (производственную программу).

Производственные мощности предприятия оценивают, чтобы проанализировать уровень технической оснащенности производства, выявить внутрипроизводственные резервы роста эффективности использования производственных мощностей.

Если производственная мощность предприятия используется недостаточно полно, это приводит к увеличению доли постоянных издержек, росту себестоимости, снижению прибыльности. Поэтому в процессе анализа необходимо установить, какие изменения произошли в производственной мощности предприятия, насколько полно она используется и как это влияет на себестоимость, прибыль, безубыточность и другие показатели.

РАСЧЕТ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ МОЩНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Производственную мощность определяют как по всему предприятию в целом, так и по отдельным цехам или производственным участкам. Для определения максимально возможного объема выпуска продукции за основу берут ведущие производственные участки, которые задействованы на основных технологических операциях по изготовлению продукции и выполняют наибольший объем работ по сложности и трудоемкости.

Расчет мощности

В общем виде производственная мощность (ПМ ) предприятия может быть рассчитана по следующей формуле:

ПМ = ЭФВ / Тр,

где ЭФВ - эффективный фонд времени работы предприятия;

Тр — трудоемкость изготовления единицы продукции.

Эффективный фонд рабочего времени рассчитывают исходя из количества рабочих дней в году, количества рабочих смен в один рабочий день, продолжительности одной рабочей смены за вычетом плановых потерь рабочего времени.

Как правило, на предприятиях ведется статистика потерь рабочего времени (невыходы на работу по причине болезни, учебные отпуска и др.), которая может отражаться в балансе рабочего времени, необходимом для анализа использования работниками предприятия рабочего времени.

Рассчитаем производственную мощность ООО «Альфа», занимающегося изготовлением стульев. Если предприятие работает по восьмичасовым рабочим сменам только в будние дни, воспользуемся данными производственного календаря на соответствующий год и найдем данные по количеству рабочих дней в году.

Эффективный фонд работы предприятия составит:

ЭФВ = (247 раб. дн. × 8 ч) - 14,2 % = 1693 ч .

Трудоемкость изготовления единицы продукции должна быть отражена во внутренних нормативных документах предприятия. Как правило, на каждый тип продукции производственное предприятие формирует нормативную трудоемкость, измеряемую в нормо-часах. В нашем случае рассмотрим норматив изготовления одного деревянного стула на производственном предприятии, равный 34 нормо-часам.

Производственная мощность ООО «Альфа» составит:

ПМ = 1693 ч / 34 нормо-часа = 50 ед .

При расчете учитывают количество оборудования. Чем больше у предприятия оборудования, тем больше одноименной продукции можно выпустить. Если у предприятия один станок, необходимый для выпуска деревянных стульев, то в год оно произведет только 50 ед., если два станка — 100 ед. и т. д.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Величина производственной мощности динамична, в течение планируемого периода может изменяться в связи с вводом в действие новых мощностей, модернизацией и повышением производительности оборудования, его износом и т. д. Поэтому расчет производственной мощности производят применительно к определенному периоду или конкретной дате.

В зависимости от времени расчета различают входную, выходную и среднегодовую производственную мощность.

1. Входная производственная мощность (ПМ вх ) — максимально возможный объем выпуска продукции на начало отчетного или планируемого периода (например, 1 января). Условно будем считать рассчитанный выше показатель входной производственной мощностью предприятия.

2. Выходная производственная мощность (ПМ вых ) рассчитывается на конец отчетного или планируемого периода с учетом выбытия или ввода в эксплуатацию нового оборудования или новых производственных цехов (например, 31 декабря). Формула расчета:

ПМ вых = ПМ вх + ПМ пр - ПМ выб,

где ПМ пр — прирост производственной мощности (например, за счет ввода в эксплуатацию нового оборудования);

ПМ выб — выбывшая производственная мощность.

3. Среднегодовая производственная мощность (ПМ ср/г ) рассчитывается как средняя из величин мощности предприятия в отдельные периоды:

ПМ ср/г = ПМ вх + (ПМ пр × Т факт1) / 12 - (ПМ выб × Т факт2) / 12,

где Т факт1 — период (число месяцев) ввода производственной мощности;

Т факт2 — период (число месяцев) выбытия производственной мощности.

При расчете производственной мощности принимают во внимание все наличное оборудование (за исключением резервного) с учетом полной загрузки, максимально возможный фонд времени его работы, а также наиболее совершенные способы организации и управления производством. Не учитывают простои оборудования, вызванные недостатками в использовании рабочей силы, сырья, топлива, электроэнергии и др.

Комплексная оценка мощностей

Для комплексной оценки использования производственных мощностей изучают динамику представленных выше показателей, причины их изменения, выполнение плана. Для анализа использования производственных мощностей можно воспользоваться данными табл. 1.

Таблица 1. Использование производственной мощности ООО «Альфа»
Показатель	Значение показателя		Изменение
	прошлый год	отчетный год
Объем выпуска продукции, шт.
Производственная мощность, шт.
Прирост производственной мощности за счет ввода в действие нового оборудования, шт.
Уровень использования производственной мощности, %

Согласно данным табл. 1 за отчетный период производственная мощность предприятия увеличилась на 522 изделия за счет ввода в действие нового оборудования, а уровень ее использования снизился. Резерв производственной мощности составляет в отчетном году 11,83 % (в предыдущем году — 4 %).

Нормативом резерва производственной мощности считается 5 % (для устранения сбоев в работе и нормального функционирования предприятия). В данном случае получается, что созданный производственный потенциал используется недостаточно полно.

Производственная мощность составляет материальную основу плана выпуска продукции, поэтому обоснование производственной программы расчетами производственной мощности является основным звеном производственного планирования. Для производственного планирования используют и расчет производственной мощности оборудования станочного типа исходя из эффективного фонда времени станка каждого типа (табл. 2).

Таблица 2. Производственная мощность предприятия по типам оборудования
Показатель	Тип оборудования
	оборудование № 1	оборудование № 2	оборудование № 3
Количество оборудования, шт.
Эффективный фонд времени оборудования, ч
Общий эффективный фонд времени оборудования, ч
Норма времени на изделие, ч
Производственная мощность предприятия по типам оборудования, шт.

На практике также применяют анализ степени использования производственных площадей , рассчитывая показатель выхода готовой продукции на 1 м 2 производственной площади, который в некоторой степени дополняет характеристику использования производственных мощностей предприятия (табл. 3).

Таблица 3. Анализ использования производственной площади предприятия
Показатель	Значение показателя		Изменение
	прошлый год	отчетный год
Объем выпуска продукции, шт.
Производственная площадь, м 2
Выпуск продукции на 1 м 2 производственной площади, шт.

Если показатель выпуска продукции на 1 м 2 производственной площади повышается, это способствует увеличению объема производства продукции и снижению ее себестоимости. В рассматриваемом случае (см. табл. 3) мы наблюдаем снижение показателя, что свидетельствует о недостаточно полном использовании производственных площадей.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Неполное использование производственной мощности приводит к снижению объема выпуска продукции, росту ее себестоимости, так как больше постоянных расходов приходится на единицу продукции.

АНАЛИЗ ИЗНОСА ПАРКА ОБОРУДОВАНИЯ

Анализируя состояние оборудования, особое внимание уделяют его физическому и моральному износу (оборудование вследствие износа может полностью выйти из строя).

Физический износ — это потеря потребительской стоимости или материальный износ (изменение потребительских свойств или технико-экономических показателей). Физический износ характеризуется постепенным изнашиванием отдельных элементов оборудования под воздействием различных факторов: срок эксплуатации, степень загрузки, качество ремонтов, коррозия, окисление и др.

Оценка степени физического износа необходима, поскольку последствия износа проявляются в самых разных аспектах деятельности предприятия (в снижении качества выпускаемой продукции, падении мощности оборудования и снижении его технической производительности, увеличении затрат на содержание и эксплуатацию оборудования).

Моральный износ — это износ функциональный. Оборудование изнашивается из-за появления новых средств труда, по сравнению с которыми социальная и экономическая эффективность старой техники снижается.

Сущность морального износа состоит в уменьшении первоначальной стоимости оборудования в результате появления более современных, производительных и экономичных видов.

Основные факторы, определяющие величину морального износа:

• периодичность создания новых типов оборудования;
• продолжительность периода освоения;
• степень улучшения технико-экономических характеристик новой техники.

ЭТО ВАЖНО

Морально устаревшую технику эксплуатировать неэффективно, поэтому ее нужно заменить раньше наступления состояния физического износа.

Идеальной считается ситуация, когда срок физического износа совпадает с моральным, но в реальной жизни это встречается крайне редко. Обычно моральный износ наступает намного раньше, чем истекает срок службы оборудования.

Для обеспечения непрерывного производственного процесса существуют следующие основные формы возмещения износа : ремонт, замена и модернизация. По каждому виду оборудования технические службы предприятия определяют оптимальное соотношение форм возмещения износа, отвечающее требованиям организационно-технического развития предприятия в современных условиях.

Амортизация

Оборудование, являясь объектом длительного пользования, изнашивается и переносит свою стоимость на продукцию постепенно, через начисление амортизации. Другими словами, это накопление средств на восстановление оборудования, которое производится по частям за счет износа.

Согласно Налоговому кодексу РФ амортизируемым имуществом признается имущество со сроком полезного использования более 12 месяцев и первоначальной стоимостью более 100 000 руб.

Амортизационные отчисления — это денежное выражение степени износа основных средств (ОС), которое включается в состав издержек производства и формирует источник средств для приобретения оборудования взамен изношенному или способ возврата капитала, авансированного в оборудование.

Амортизационные группы и соответствующие им сроки полезного использования устанавливают в соответствии с Постановлением Правительства РФ от 01.01.2002 № 1 (в ред. от 07.07.2016) «О Классификации основных средств, включаемых в амортизационные группы». При этом определяют остаточную стоимость основных средств как разницу между первоначальной стоимостью и суммой амортизации основных средств.

Рассчитаем суммы амортизационных отчислений по годам (линейным методом) (табл. 4).

Таблица 4. Учет амортизации оборудования в компании «Альфа»
Наименование основного средства	Амортизационная группа	Срок полезного использования	Первоначальная стоимость, руб.	Годовая сумма амортизации, руб.	Годы эксплуатации основных средств
					первый	второй
Оборудование № 1
Оборудование № 2
Итого			103 664,88	51 832,44

Когда вся стоимость основного средства будет перенесена на себестоимость изготавливаемой продукции за счет амортизационных отчислений, тогда сумма отчислений будет соответствовать первоначальной стоимости основного средства, амортизация перестанет начисляться.

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ОСНОВНЫХ СРЕДСТВ

Для анализа экономической эффективности использования основных средств применяют целый ряд показателей. Одни показатели дают оценку техническому состоянию, другие соизмеряют выпуск готовой продукции относительно основных средств.

Показатели, характеризующие техническое состояние оборудования

Коэффициент износа (К изн ) отражает фактический износ основных средств:

К изн = Ам / С перв × 100 %,

где Ам — сумма начисленной амортизации, руб.;

С перв — первоначальная стоимость основных средств, руб.

Компания «Альфа» приобрела в январе 2016 г. основные средства (см. табл. 4) со сроком полезного использования два года. Износ составляет:

51 832,44 руб. / 103 664,88 руб. × 100 % = 50 %.

Данный показатель характеризует высокую степень износа. Это обусловлено тем, что основные средства предприятия относятся к первой амортизационной группе с коротким сроком полезного использования.

Коэффициент годности основных средств (К годн ) является обратным показателем коэффициента износа. Он показывает, какую долю составляет остаточная стоимость основных средств от их первоначальной стоимости:

К годн = 100 % - К изн.

Рассчитаем коэффициент годности основных средств компании «Альфа»: 100 % - 50 % = 50 % .

Уровень годных основных средств составляет 50 %, что указывает на сильное изнашивание основных средств за счет короткого срока эксплуатации.

Возрастной состав оборудования

Чтобы разработать меры по улучшению использования оборудования, нужно контролировать возрастной состав по разным видам оборудования, определяя годность. Возрастной состав характеризуется с помощью группировки оборудования по срокам его функционирования (табл. 5). Анализ возрастного состава по группам оборудования проводят в разрезе цехов и производственных участков.

Таблица 5. Анализ возрастного состава оборудования, %
Возрастные группы оборудования	Значение показателя		Изменение
	прошлый год	отчетный год
От 5 до 10 лет
От 10 до 20 лет
Свыше 20 лет

Положительной является тенденция увеличения удельного веса молодого оборудования (возрастные группы 1 и 2) со сроком функционирования до 10 лет. В данном случае (см. табл. 5) можно сделать вывод, что предприятие ввело в действие новое оборудование, в результате чего удельный вес молодого оборудования составил в отчетном году 27,20 % (5,70 % + 21,50 %) по сравнению с 27 % (5,10 % + 21,90 %) в прошлом году.

Замечания

1. При длительных сроках службы, значительно превышающих нормативные, ухудшаются технико-экономические характеристики работы оборудования (точность обработки деталей, производительность оборудования, темпы роста объемов производства), ухудшается качество продукции, возрастает производственный брак. В то же время существенно растут затраты на ремонт оборудования и его эксплуатацию.

2. С ростом физического износа увеличиваются внеплановые простои, связанные с неисправностью оборудования, изменяется продолжительность ремонтного цикла, возрастают расходы на техническое обслуживание и ремонт.

Экономические показатели, характеризующие эффективность использования основных средств

Фондоотдача (Ф отд ) — обобщающий показатель, характеризующий выпуск готовой продукции на 1 руб. основных средств. Если коэффициент снижается, то это можно объяснить тем, что прирост производительности труда меньше, чем прирост основных средств (причина такой ситуации — изношенность основных средств и высокие затраты на их ремонт и обслуживание). В целом коэффициент показывает, насколько эффективно используются все группы оборудования:

Ф отд = Q реал / С ср/г,

где Q реал — объем реализации продукции в отчетном периоде, руб.;

С ср/г — среднегодовая стоимость основных средств, руб. (среднеарифметическое между стоимостью основных средств на начало и конец отчетного периода).

Рассчитаем фондоотдачу для ООО «Альфа» при следующих условиях:

• планируемый объем реализации — 3190 ед. стульев по цене 24 000 руб. за единицу;
• среднегодовая стоимость основных средств — 25 916,22 руб.

Ф отд = 3190 ед. × 24 000 руб. / 25 916,22 руб. = 2954,13 руб.

Это очень высокий показатель, свидетельствующий о том, что на 1 руб. основных средств приходится 2954,13 руб. готовой продукции. Есть два объяснения данной ситуации: 1) производство стульев не автоматизировано, основную часть работы работники выполняют вручную; 2) стоимость некоторого оборудования ниже 100 000 руб., и согласно налоговому законодательству не амортизируется.

Замечания

1. Положительной тенденцией считается рост объема реализации продукции при снижении стоимости основных средств. В таком случае делают вывод об эффективном использовании основных средств.

2. На коэффициент фондоотдачи можно влиять с помощью оптимизации загрузки оборудования, увеличения производительности труда и количества рабочих смен.

Фондоемкость (Ф емк ) — показатель, обратный фондоотдаче, характеризующий стоимость основных средств, приходящихся на 1 руб. готовой продукции. Коэффициент позволяет установить влияние изменений в использовании основных средств на общую потребность в них. Снижение потребности в основных средствах можно рассматривать как условно достигнутую экономию в дополнительных долговременных финансовых вложениях. Формула расчета фондоемкости:

Ф емк = С ср/г / Q реал.

Рассчитаем значение показателя для анализируемого предприятия:

Ф емк = 25 916,22 руб. / (3190 ед. × 24 000,00 руб.) = 0,00034.

Коэффициент показывает, что на 1 руб. готовой продукции приходится 0,00034 руб. стоимости основных средств. Это свидетельствует об эффективности использования основных средств.

Важная деталь: снижение значения фондоемкости означает рост эффективности организации производственного процесса.

Фондовооруженность (Ф врж ) характеризует степень оснащенности труда основных производственных работников и показывает, сколько рублей стоимости оборудования приходится на одного работающего:

Ф врж = С ср/г / С числ,

где С числ — среднесписочная численность работников, чел.

Рассчитаем показатель фондовооруженности для компании «Альфа», если среднесписочная численность работников — 52 чел.

Ф врж = 25 916,22 руб. / 52 чел. = 498,39 руб .

На одного основного производственного рабочего компании «Альфа» приходится 498,39 руб. стоимости основных фондов.

Замечания

1. Показатель фондовооруженности напрямую зависит от производительности труда работников основного производства, измеряется количеством продукции, изготовленной одним работником.

2. Положительной тенденцией считается рост фондовооруженности наряду с ростом производительности труда основных производственных рабочих.

Рентабельность основных средств (фондорентабельность , R ОС ) — характеризует прибыльность основных средств предприятия. Данный показатель содержит информацию о том, сколько прибыли (выручки) получено на 1 руб. основных средств. Рассчитывается показатель как отношение чистой прибыли (выручки от продажи, прибыли до налогообложения) к среднегодовой стоимости ОС (среднеарифметическое между стоимостью основных средств на начало и конец отчетного периода):

R ОС = ЧП / С ср/г,

где ЧП — чистая прибыль, руб.

Рассчитаем значение показателя фондорентабельности для анализируемого предприятия при условии, что его чистая прибыль в отчетном периоде — 4 970 000,00 руб.

R ОС = 4 970 000,00 руб. / 25 916,22 руб. = 191,77 .

Замечания

1. У показателя рентабельности основных средств не существует нормативного значения, но положительным является его рост в динамике.

2. Чем выше значение коэффициента, тем выше эффективность использования основных средств предприятия.

Коэффициент обновления (К об ) — характеризует темп и степень обновления основных средств, рассчитывается как отношение балансовой стоимости поступивших основных средств к балансовой стоимости основных средств на конец отчетного периода (исходные данные для расчета берут из бухгалтерской отчетности):

К об = С нов. ОС / С к,

где С нов. ОС — стоимость приобретенных основных средств за отчетный период, руб.;

С к — стоимость основных средств на конец отчетного периода, руб.

Коэффициент обновления основных средств показывает, какую часть от имеющихся на конец отчетного периода основных средств составляют новые основные средства. Положительным эффектом считается тенденция увеличение коэффициента в динамике (свидетельство высокого темпа обновления основных средств).

Важная деталь: анализируя обновление основных средств, нужно параллельно оценивать их выбытие (например, по причине продажи, списания, передачи другим предприятиям и др.).

Коэффициент выбытия (К выб ) — показатель, характеризующий степень и темп выбытия основных средств из сферы производства. Он представляет собой отношение стоимости выбывших основных средств (С выб ) к стоимости основных средств на начало отчетного периода (С н ) (исходные данные для расчета берут из бухгалтерской отчетности):

К выб = С выб / С н.

Данный коэффициент показывает, какая часть основных средств, которые были в наличии у предприятия на начало отчетного периода, выбыла по причине продажи, износа, передачи и др. Анализ коэффициента выбытия идет одновременно с анализом коэффициента обновления основных средств. Если значение коэффициента обновления выше значения коэффициента выбытия, то наблюдается тенденция обновления парка оборудования.

Коэффициент использования производственной мощности — показатель, определяемый отношением годового объема плановой или фактической выработки продукции к ее среднегодовой мощности.

Планируемый предприятием выпуск продукции — 3700 шт., среднегодовая производственная мощность (максимальное количество продукции) — 4200 шт. Отсюда степень использования производственной мощности:

3700 шт. / 4200 шт. = 0,88 , или 88 %.

Замечания

1. Коэффициент использования производственной мощности можно применять и на предварительных стадиях формирования производственной программы.

2. Значение коэффициента использования не может превышать единицу или 100 %, поскольку производственная мощность представляет собой максимально возможный объем выпуска продукции при лучших условиях производства.

3. Идеальным считается степень использования, равная 95 %, где оставшиеся 5 % предназначены для обеспечения гибкости и бесперебойности производственного процесса.

Коэффициент сменности (К см ) — показатель, отражающий отношение фактически отработанного времени к максимально возможному времени работы оборудования за анализируемый период (можно рассчитать по всему цеху или группе оборудования). Формула расчета:

К см = Ф см / Q общ,

где Ф см — число фактически отработанных машино-смен;

Q общ — общее количество оборудования.

На предприятии установлена 61 единица оборудования. В первую смену работало только 48 единиц оборудования, во вторую — 44 единицы. Рассчитаем коэффициент сменности: (48 ед. + 44 ед.) / 61 ед. = 1,5 .

Замечания

1. Коэффициент сменности характеризует интенсивность использования основных фондов и показывает, во сколько смен в среднем ежегодно (или в сутки) работает каждая единица оборудования.

2. Значение коэффициента сменности всегда меньше значения количества смен.

Коэффициент загрузки оборудования (К з. об ) — показатель, который рассчитывают на основании производственной программы и технических норм времени выработки изделий. Он характеризует использование эффективного фонда времени работы оборудования за определенный период и показывает, какую загрузку оборудования обеспечивает производственная программа. Его можно рассчитать по каждому агрегату, станку или группе оборудования. Формула расчета:

К з. об = Тр пл / (Ф пл × К внв),

где Тр пл — плановая трудоемкость производственной программы, нормо-часов;

Ф пл — плановый фонд времени работы оборудования, ч;

К внв — коэффициент выполнения норм выработки, который определяют с помощью среднего процента выполнения норм выработки.

Важная деталь: выполнение норм выработки принимается при условии, что 25 % передовых основных производственных рабочих выполняют эти нормы выше среднего процента.

Допустим, работники сборочного цеха в количестве 50 чел. выполняют нормы выработки следующим образом: на 100 % норму выработки выполнило 25 чел., на 110 % — 15 чел., на 130 % — 10 чел.

На первом этапе определяем средний процент выполнения норм выработки:

(25 чел. × 100 %) + (15 чел. × 110 %) + (10 чел. × 130 %) / 50 чел. = 109 % .

Таким образом, передовыми работниками можно считать 25 человек, которые выполнили норму выработки более чем на 109 %. Удельный вес работников из числа передовых, выполнивших норму выработки на 130 %, составляет 40 % (10 чел. / 25 чел. × 100 %). Следовательно, коэффициент выполнения нормы выработки должен приниматься в размере 130 % .

Чтобы рассчитать коэффициент загрузки оборудования, необходимо определить трудоемкость производственной программы с учетом действующих норм по типам оборудования. Для ООО «Альфа» трудоемкость производственной программы составляет 99 000 нормо-часов (количество оборудования — 61 ед.).

Эффективный фонд рабочего времени (ЭФВ на единицу оборудования был рассчитан раньше) составит 103 273 ч (1693 ч × 61 ед. оборудования).

Найдем коэффициент загрузки оборудования для анализируемого предприятия:

К з. об = 99 000 нормо-часов / (103 273 ч × 1,3) = 99 000 / 134 254,90 = 0,74 .

Как показывают расчеты, уровень загрузки оборудования позволяет выполнить производственную программу на планируемый период .

Замечания

1. Полученный расчетным путем коэффициент загрузки оборудования имеет высокое значение, приближающееся к единице. Его значение не должно превышать единицу, иначе придется проводить мероприятия по повышению производительности оборудования и увеличению коэффициента сменности. В то же время должен быть обеспечен определенный резерв в степени загрузки оборудования на случай непредвиденных простоев, изменения технологических операций и перестройки производственного процесса.

2. При возникновении колебаний на рынке (рост/снижение спроса) или форс-мажорных обстоятельств предприятие должно оперативно реагировать на любые изменения. Для достижения лучшего качества выпускаемой продукции и улучшения ее конкурентоспособности нужно следить за использованием производственных мощностей, а для этого нужно постоянно улучшать и обновлять работу оборудования и повышать производительность труда (эти два фактора лежат в основе работы любого производственного предприятия).

КАК УЛУЧШИТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ МОЩНОСТЕЙ

Если планируемый объем продаж ниже объема производства, нужно решать вопрос о том, как улучшить использование производственных мощностей.

Для улучшения использования производственных мощностей необходимо :

• сократить простои оборудования или сменить его на новое . В случае смены оборудования стоит рассчитать экономическую выгоду, так как затраты на приобретение нового оборудования могут быть выше, чем выгода от его внедрения;
• увеличить количество основных производственных рабочих , которые смогут изготовить большее количество продукции (при этом вырастут затраты на оплату труда в составе условно-переменных расходов);
• повысить производительность труда рабочих путем установления сменного графика работы или увеличения выработки с привлечением системы премирования за выполнение повышенного плана производства (в данном случае будет наблюдаться рост условно-переменных расходов на единицу продукции);
• повысить квалификацию основных производственных рабочих . Пути реализации: обучить имеющихся специалистов или нанять новых высококвалифицированных специалистов (в обоих случаях предприятие понесет дополнительные расходы);
• сократить трудоемкость изготовления единицы продукции . Чаще всего достигается путем применения результатов научно-технического прогресса и переоснащения производства.

Чтобы повысить качество и конкурентоспособность выпускаемой продукции, нужно постоянно контролировать использование производственных мощностей.

А. Н. Дубоносова, заместитель управляющего директора по экономике и финансам

отношение уровня использования предприятием имеющихся ресурсов, таких как оборудование, техника, трудовые ресурсы (кадры), производственные площади (склады, открытые площадки), к максимально возможной нагрузке данных ресурсов

Из данной статьи Вы узнаете о том, что такое загрузка производственной мощности, какие основные показатели определяют загрузку производственной мощности, о разных стадиях планирования и способах расчетов загрузки производственных мощностей

Развернуть содержание

Свернуть содержание

Загрузка производственных мощностей - это, определение

уровень использования потенциальных возможностей производства, продукция которой обеспечивает финансовый план предприятия и выполняет договорные обязательства.

Загрузка производственных мощностей - это это формирование ассортиментной программы денежной эмиссии продукции, обеспечивающей выполнение договорных обязательств перед потребителями и финансового плана предприятия.

Загрузка производственных мощностей - это уровень использования потенциальных возможностей производства, которые оцениваются отношением фактического выпуска продукции к максимально возможному.

Загрузка производственных мощностей - это способность рабочих предприятия использовать в полном объёме закрепленных за ними средств труда (технологической совокупности машин, оборудования и производственных площадей) приводящая к максимальному выпуску продукции за год (сутки, смену) в соответствии с установленной специализацией, кооперированием производства и режимом работы.

Загрузка производственных мощностей - это максимально возможный годовой (суточный, сменный) выпуск продукции (или объем переработки сырья) в номенклатуре и ассортименте при условии наиболее полного использования оборудования и производственных площадей, применения прогрессивной технологии и организации производства.

- это максимально возможный выпуск продукции определенной номенклатуры и ассортимента (за смену или за год) при полном и эффективном использовании оборудования и производственных площадей.

Загрузка производственных мощностей - это максимально возможный выпуск продукции отрасли промышленности, предприятия, его подразделения, рабочего места за определенный период при условии использования закрепленных за данным подразделением средств труда в полном объеме.

Загрузка производственных мощностей - это, выражающееся в процентном содержании значение, показывающее, какую часть отмаксимально возможного выпуска продукции при реально существующем объеме производственных ресурсов и достигнутом уровне техники, технологии и организации производства, способно произвести предприятие при полном или частичном использовании всех ресурсов и возможностей.

Загрузка производственных мощностей - это максимально возможный выпуск продукции высокого качества или объём переработки сырьяотрасли промышленности, предприятия, его подразделения в единицу времени с использованием ресурсов предприятия (подразделения) в полном объеме.

Загрузка производственных мощностей - это способность фирмы, предприятия, цеха и т.д., выпускать максимальное количество продукции в единицу времени работы на установленную дату при условии полного использования совокупности наличных у него средств труда, способных согласованно функционировать во времени и пространстве, при достигнутом уровне их технологического освоения рабочими.

это значение, которое определяется реальным количеством продукции соответствующего качества и номенклатуры, которое можно выпустить за единицу времени при полной или частичной загрузке основных производственных средств при оптимальных условиях эксплуатации оборудования.

Загрузка производственных мощностей - это пункт планирова­ния производственной программы предприятия. Она отражает реальные возможности объединений, предприятий, цехов по выпуску про­дукции. Определение загрузки производственной мощности занимает ведущее место в выявлении и оценке рентабельности производства.

Загрузка производственных мощностей - это расчетное значение, определяющее, какую часть от максимально возможного годового (суточного) выпуска продукции или объёма переработки сырья в номенклатуре и ассортименте, предусматриваемых на плановый период при полном или частичном использовании производственного оборудования и площадей с учётом применения передовой технологии, организации производства и труда применительно к отрасли промышленности, способно выпустить предприятие или его подразделени.

Загрузка производственных мощностей - это значение, которое характеризует оптимальное функционирование основных фондов в таких условиях, при которых можно полностью использовать потенциальные возможности, заложенные в средствах труда.

Загрузка производственных мощностей - это формирование ассортиментной программы выпуска продукции, обеспечивающей выполнение договорных обязательств перед потребителями и финансового плана предприятия.

Производственная мощность (ПМ)

Производственная мощность - это показатель, отражающий максимальную способность предприятия (подразделения, объединения или отрасли) по осуществлению выпуска товарной продукции в натуральных или стоимостных единицах измерения, отнесенных к определенному периоду времени (смена, сутки, месяц, квартал, год).

Планирование загрузки ПМ

Планирование загрузки производственных мощностей является неотъемлемой и главной частью процесса производства продукции на предприятии. Грамотное планирование позволит сбалансировать загрузку производственных мощностей и оптимизировать производственный процесс.

Рассмотрим основные этапы и формы планирования.

Производственный план

​Производственный план - это неотъемлемая часть любого бизнес-плана, в которой должны быть описаны все производственные или прочие рабочие процессы фирмы (предприятия). Здесь необходимо рассмотреть все вопросы, связанные с производственными помещениями, их расположением, с оборудованием и персоналом, а также уделить внимание планируемому привлечению субподрядчиков. Следует кратко пояснить, как организована системавыпуска товаров (предоставления услуг) и как осуществляется контроль над производственными процессами.

Необходимо также уделить внимание вопросам расположения производственных мощностей и размещения инструментов, оборудования и рабочих мест. В этом разделе должны быть указаны сроки поставок и перечислены основные поставщики; описано, насколько быстро фирма может увеличить или сократить выпуск товаров или предоставление услуг. Важным элементом производственного плана является также описание требований фирмы к контролю качества на всех этапах производственного процесса.

Основная задача этого раздела бизнес-плана - это определение и аргументация выбора фирмой того или иного производственного процесса и оборудования.

Следует отметить, что к составлению данного раздела бизнес-плана привлекаются отраслевые специализированные проектные компании, что вполне объяснимо, поскольку выбор технологии и способа организации производственного процесса во многом определяет эффективность любого производственного проекта.

Предположим, что фирма АБВ решила выпускать газонокосилки. Путем всестороннего маркетингового исследования и анализа рынка она определяет, что самым большим спросом у потребителей пользуются инструменты среднего класса. Итак, фирма знает, что ей следует выпускать. Далее ей надо определить, в каком количестве производить товар, т.е. сколько газонокосилок выбранной модели надо производить за определенный период времени. Именно от этого решения будут зависеть другие вопросы, связанные с планированием загрузки производственных мощностей.

Планирование загрузки производственных мощностей базируется на прогнозах будущего спроса, которые трансформируются в требования к объемам производства.

Например, если фирма АБВ будет выпускать газонокосилки только одной конкретной модели, планирует продавать их в среднем по 3000 руб. за штуку и предполагает, что в течение первого года сможет достичь объема продаж в размере 3 млн. руб., значит, ей потребуются производственные мощности, позволяющие выпускать 1000 косилок в год (3000 х 1000 = 3 000 000 руб.). Так определяются физические требования к загрузке производственных мощностей. Понятно, что если компания АБВ будет производить несколько моделей газонокосилок и еще какой-нибудь инвентарь, то в этом случае расчеты будут более сложными.

Irit Kaaz=больше прибыли

Если компания существует давно, то коммерческий прогноз будущего спроса сравнивается с ее фактическими производственными мощностями, что позволяет определить, понадобятся ли ей при таком спросе дополнительные мощности.

Следует отметить, что планирование загрузки производственных мощностей - это деятельность, которой занимаются не только производственные фирмы, но и компании сферы услуг. Так, администраторы учебных заведений аналогичным образом определяют количество мест, необходимых для обеспечения учебного процесса для прогнозируемого числа студентов, а менеджеры сетей быстрого питания - сколько гамбургеров им нужно приготовить в час пик.

Когда данные коммерческого прогноза относительно будущего спроса трансформированы в требования к загрузке производственных мощностей, компания приступает к разработке других планов, которые должны обеспечить ей выполнение этих конкретных требований. Однако и фирме, и лицам, которым она представит свой бизнес-план, следует помнить, что планы загрузки производственных мощностей впоследствии могут меняться - как в сторону увеличения, так и уменьшения.

В долгосрочной перспективе эти показатели изменяются довольно существенно, потому что фирмаприобретает новое оборудование или продает имеющиеся у нее производственные мощности, но в краткосрочном периоде модификации не должны быть значительными.

Компания может ввести дополнительную рабочую смену, изменить объем сверхурочных работ, сократить продолжительность некоторых рабочих смен, временно приостановить производство или пригласить сторонние организации в качестве субподрядчиков для выполнения тех или иных операций.

Кроме того, если товар компании можно хранить длительное время и особенно если он носит сезонный характер (как, например, газонокосилки компании АБВ), в периоды спада спроса она может создавать дополнительные запасы и реализовывать их в периоды пиковых продаж, т.е. в то время, когда имеющиеся у нее производственные мощности не способны в полной мере удовлетворить спрос на ее товары.

Четыре вида планирования загрузки ПМ

Планирование загрузки производственных мощностей можно разделить на три этапа: долгосрочное (10 - 15 лет), среднесрочное (3 - 5 лет), краткосрочное, или текущее (1 - 2 года) и оперативное (от одного до 10-12 рабочих дней). В зависимости от отрасли период планирова­ния может меняться от месяцев до нескольких лет в долгосроч­ном планировании и от часов до недель в краткосрочном, одна­ко основные принципы во многом одинаковы.

Рассматривает общую производственную мощность организации. Среднесрочное планирование ставит целью достижение наилучшего общего баланса между загрузкой и спросом, а при краткосрочном планировании составляются рабочие графики собы­тий, которые должны произойти в ближайшие часы, дни или недели.

Долгосрочное планирование загрузки ПМ

Процесс долгосрочного планирования включает следующие стадии: экономическое прогнозирование, стратегическое планирование, разработка долгосрочного плана .

Под экономическим прогнозом понимают многовариантную гипотезу о возможных направлениях и результатах деятельности предприятия в перспективе, а также требуемых для их достижения ресурсах и организационных мерах. Главными функциями экономического прогнозирования являются:

Анализ экономических, социальных, экологических и научно-технических тенденций;

Оценка сложившихся ситуаций и выявление узловых проблем хозяйственного развития;

Анализ направлений изменения в соответствующих областях, оценка их действий в будущем и предвидение новых экономических проблем;

Определение возможных альтернатив развития в перспективе;

Накопление достаточной информации для всестороннего обоснования принятия оптимальных плановых решений.

Продолжительность периода долгосрочного прогнозирования позволяет преодолеть инерционность экономических процессов, реализовать принципиальные сдвиги в технике и технологии, изменить сложившиеся тенденции и структуру производства, подчинить их потребностям рынка.

Поэтому при долгосрочном прогнозировании следует как можно шире использовать нормативно-целевой подход, который базируется на определении потребностей и целей развития, а также его в сочетании с дескриптивным походом, основанном на изучении сложившихся тенденций и распространении их на будущее.

Особенностью долгосрочного прогнозирования является его вариантность. Прогнозы могут различаться в зависимости от принятых степени обеспечения отдельными видами ресурсов, полного или частичного удовлетворения спроса на определенные товары и др. При экономическом прогнозировании проводят сопоставительный анализ возможностей предприятия с достижениями конкурентов, изучают состояние рынка, особенности отрасли, в пределах которой будет функционировать предприятие.

предусматривает разработку прежде всего глобальных целей развития предприятия в отдаленной перспективе с учетом неконтролируемых факторов внешней среды: политических событий, инфляции, безработицы, нарушений торгового баланса, изменений кредитных ставок и т.п.

На этой стадии устанавливают главные цели и важнейшие результаты деятельности предприятия при условии сохранения действующей политики. Затем их сравнивают с результатами, которые должны быть получены при достижении уровня установленных целей развития и выявляют резервы.

Вырабатывают стратегические решения, позволяющие реализовать эти резервы с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатывают также новые возможности предприятия, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых производств или приобретения оборудования, смена профиля предприятия или радикальное изменение технологии.

Существует несколько вариантов стратегических планов развития предприятия:

- суммативный (главный) план дает представление о предприятии в будущем, основных целях, направлениях и стратегиях его развития, рынках сбыта, требованиях к желательным темпам роста производства и прибыльности;

- функциональный план отражает новые направления деятельности предприятия без учета его отдельных подразделений (производственных, сбытовых, инвестиционных и др.) с целью оптимального распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов в перспективе;

- экономический план по возможности конкретизирует суммативный план в показателях прибыли, рентабельности, оборота, инвестиций, доли рынка, а также показывает направления и способы конкуренции, возможные последствия реализации различных стратегий;

- план развития предприятия предусматривает мероприятия по перестройке или совершенствованию его структуры и системы управления в связи с реализацией суммативного плана.

Особое значение стратегическое планирование имеет для крупных корпораций, объединяющих технологически близкие предприятия и организации. Концентрация капитала и диверсификация производства позволяют им повышать эффективность своей деятельности, стабильно функционировать в конкурентной рыночной среде.

Стратегическое планирование охватывает основные сферы деятельности корпорации, в частности, формирование глобальных целей развития и определение их возможных изменений, оптимальное распределение и эффективное использование всех видов ресурсов, внутреннюю координацию в стратегии входящих в корпорацию организаций, адаптацию к элементам внешней среды, поиск организационных стратегий.

На этой стадии разрабатывают общие принципы ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития), определяют главное направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

Внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

Диверсификация производства и обновление продукции;

Формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;

Совершенствование организации управления по отдельным подразделениям, кадровая политика.

Объектами долгосрочного планирования являются: производственные мощности, инвестиции, финансовые средства, исследования и разработки, доля рынка, организационная структура и т.п. В рамках долгосрочного планирования разрабатывают новые стратегии “продукт-рынок” и пути ликвидации разрыва между прогнозными значениями показателей и теми, которые могут быть реализованы. Для этого проводят анализ возможностей расширения производства, ввода новых мощностей, снижения издержек, изменения номенклатуры, создания зарубежных филиалов и др.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития рынка крайне неопределенна, при долгосрочном планировании невозможно ориентировать предприятие на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничиваются разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах. Через них осуществляют координацию перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и имеющихся ресурсов.

На основе программ разрабатывают среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.

Среднесрочное планирование загрузки ПМ

Эта глава посвящена среднесрочному планиро­ванию , в ней будут рассмотрены природа и проблемы прогнозирования спроса. Мы рассмотрим альтернативные стратегии учета непостоянства спроса и, поскольку ни одна система планирования не может обойтись без качественных данных, опи­шем систему планирования и ее информационные потребнос­ти, а также ряд методов получения необходимых данных.

Если спрос превосходит имеющиеся возможности, следует либо расширять производство, либо заставлять покупателя ждать. В случае, когда спрос на ряд продуктов превышает про­изводственные мощности и когда избыток спроса не может быть удовлетворен, для расчета оптимальной программы вы­пуска может применяться техника линейного программирования.

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции.

В них формулируют основные задачи на установленный период: производственную стратегию предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция и рост производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента), стратегию сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих увеличению сбыта), финансовую стратегию (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг), кадровую политику (состав и структура кадров, их подготовка и использование).

Наряду с этим определяют объемы и структуру необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Его разрабатывают в производственных подразделениях предприятия с ориентацией на ликвидацию так называемых узких мест, т.е. на такие сферы деятельности, где наиболее ограничены возможности влияния на общие результаты.

Функциональные подразделения предприятия отвечают за разработку планов развития своих подразделений по производственным мощностям, труду, прибыли, маркетингу, финансам. На уровне предприятия среднесрочное планирование осуществляют по отдельным проектам, разрабатывают планы научных исследований, маркетинга, производства, ввода мощностей по труду и финансовый план.

Краткосрочное планирование загрузки ПМ

Осуществляют путем детальной разработки (обычно на год) планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений.

Главная задача текущего планирования - разработка плана реализации продукции и на его основе системы планов: по сырью, производства, по труду, движения запасов готовой продукции, сметы расходов, рекламных мероприятий, реализации прибыли, кредитного, капитальных вложений, исследований и разработок, финансового плана.

Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных в долгосрочных и среднесрочных планах.

Например, календарные планы производства составляют на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматривают расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы.

Текущее планирование тесно связано с планами различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы либо согласовывают, либо их отдельные элементы являются общими для предприятия - производителя и его партнеров.

Оперативное планирование загрузки ПМ

На предприятии охватывает период от одного до 10-12 рабочих дней. Оперативные планы, которые чаще всего бывают суточными, состоят обычно из следующих основных элементов:

Производственных программ цехов, участков и технологических линий, отражающих реальную загрузку производственных мощностей;

Оперативных заданий этим подразделениям;

Планов-графиков движения изделий, узлов и деталей по технологической цепочке.

В оперативных планах устанавливают загрузку оборудования, последовательность выполнения различных операций технологического цикла и время, отводимое для этого, а также расстановку работающих с учетом имеющихся производственных мощностей, материальных ресурсов и персонала.

Все это должно обеспечить оптимальный ход производственных процессов, рациональное использование материальных и трудовых ресурсов, полное и своевременное выполнение плановых заданий, поддержание необходимого ритма работы предприятия.

Основы расчета загрузки ПМ

При расчете производственной мощности нужно исходить из имеющегося оборудования и площадей, передовой фирмы производства, применения полноценного сырья, наиболее совершенных инструментов и приспособлений, режима работы предприятия.

Использование натуральных показателей для измерения производственной мощности возможно только на узкоспециализированных предприятиях, выпускающих однородную несложную продукцию. При многономенклатурном производстве суммарная мощность предприятия определяется в денежном выражении.

Различный методический подход к определению производственной мощности дает как преимущества, так и содержит потенциальную возможность появления нежелательных экономических явлений.

Коэффициенты для расчетов загрузки ПМ

Уровень использования производственных мощностей измеряется экстенсивными показателями и интенсивными показателями использования средств труда. Основными из них являются:

Коэффициент экстенсивного использования;

Коэффициент сменности оборудования;

Коэффициент загрузки оборудования;

Коэффициент использования сменного режима времени работы оборудования;

Коэффициент интенсивности использования.

(Кэкс) - отношение фактического фонда времени Кф (фактическое количество часов работы оборудования) к плановому количеству (Кпл) :

Значение коэффициента характеризует процент использования планового фонда работы оборудования за период.

Например, если рабочая смена - 8 часов, планируемое время на ремонт оборудования - 40 мин., фактическое время работы оборудования - 5 часов, то коэффициент экстенсивного использования равен:

Плановый фонд времени работы оборудования использовался на 68%.

Значение коэффициента Кэкс зависит от режима работы предприятия или производственного участка, сменности, условий эксплуатации и обслуживания оборудования.

(Ксм) - отношение общего количества отработанных оборудованием в течение дня станко-смен (Кстсм) к максимальному количеству станков, работающих в определенную смену (Ксмах) :

Значение показателя показывает, сколько смен в среднем ежегодно работает каждая единица оборудования.

Например, в цехе 60 ед. оборудования. В первую смену работало 58 станков, во вторую - 53 станка. Тогда коэффициент сменности оборудования равен:

В среднем оборудование работало 1,85 смены.

(Кзаг) - отношение трудоемкости изготовления всех изделий на данном виде оборудования к фонду времени его работы. На практике коэффициент загрузки рассчитывается как частное от деления коэффициента сменности на количество смен (Кс) :

Значение коэффициента загрузки, на основе данных предыдущих примеров, равно:

Кзаг = 1,85: 2 = 0,93.

Таким образом, оборудование было загружено в среднем на 93%.

(Ксмр) - отношение коэффициента сменности работы оборудования (Ксм) к установленной на данном предприятии продолжительности смены (Тсм) :

Значение коэффициента показывает, какую часть смены использовалось оборудование.

(Кин) - отношение фактической мощности (производительности) основного технологического оборудования (Мф) к его нормативной мощности (Мн) :

Значение показателя характеризует степень загрузки производственных мощностей.

Например, в течение смены станок фактически проработал 4,5 часа, изготовил 100 изделий, плановое время работы - 7,5 часов, производительность в час - 30 изделий. Уровень загрузки оборудования: плановый выпуск продукции за смену:

Коэффициент интенсивного использования оборудования:

т. е. производственные мощности использовались лишь на 44,44%.

Интегральный коэффициент использования мощностей (Кинт) . Показатель учитывает совокупное влияние как интенсивных, так и экстенсивных факторов. Рассчитывается как произведение коэффициентов интенсивного и экстенсивного использования оборудования, например:

Значение показателя характеризует степень загрузки производственных мощностей по времени и мощности.

Повышение уровня использования производственных мощностей в динамике является положительным фактором, свидетельствует о повышении отдачи созданного производственного потенциала, снижении себестоимостипродукции, росте прибыли, рентабельности производства, приводит к уменьшению потребности в воде новых производственных мощностей при изменении объема производства и т. п.

Формулы расчета загрузки ПМ

Для агрегатов с технологической специализацией расчет производственной мощности сводится к пропускной способности оборудования и коэффициенту его загрузки.

Показатели рассчитываются в такой последовательности:

Проводят наиболее рациональное размещение видов работ по группам взаимозаменяемого оборудования;

Определяют перспективные нормы затрат времени на единицу каждого вида изделий по группам оборудования и по рабочим местам.

Определяют расчет пропускной способности оборудования (Р) по формуле:

Определяют загрузку оборудования (З) с учетом производственной программы. Загрузка оборудования рассчитывается двумя способами:

Как произведение нормы времени на изготовление одной детали с учетом выполнения норм выработки на годовую производственную программу;

Сопоставляя загрузку (3) оборудования с пропускной способностью, получают избыток или дефицит станкочасов по группам оборудования и определяют коэффициент загрузки.

то производственную программу можно увеличить, т.к. производственные мощности не загружены полностью (недогружены).

то это означает, что часть производственной программы на данной группе оборудования невозможно выполнить.

Возможен идеальный вариант, когда

Отсюда следует, что на предприятии можно управлять спросом на продукцию через производственную мощность.

Если спрос превышает мощности предприятия, т.е. невозможно выполнить производственную программу, то такое несоответствие регулируется через повышение цен на продукцию или аренду оборудования.

Если на предприятии имеется излишек мощности, то это существенно отразится на себестоимости и цене продукции (цена будет завышена и продукция может стать неконкурентоспособной).

Для разрешения и устранения подобной ситуации менеджер может принимать решения:

Для сглаживания или приведения в соответствие наличия мощности и реализации производственной программы: увеличивается коэффициент сменности, сокращаются простои и непроизводственные расходы;

Выравнивание мощности и производственной программы проходит через покупку, продажу или лизинг оборудования;

Выравнивание мощности и производственной программы может проходить через проектирование новой продукции и путем циклических и сезонных колебаний спроса.

Большое практическое значение имеет оптимизация производственной мощности. Под оптимизацией понимается мощность, при которой номенклатура, ассортимент, объем выпускаемой продукции обеспечивают максимальную загрузку оборудования.

Ограничениями оптимизации производственной мощности являются:

Суммарное время изготовления всех изделий на 1й группе оборудования;

Искомая производственная мощность выпуска изделий 1го вида не должна быть меньше запланированной.

Эти задачи решаются с помощью методов линейного программирования.

Уровень использования производственной мощности измеряется следующими показателями:

Коэффициентом фактического (планового) использования производственной мощности (К и.м.) ;

Коэффициентом загрузки оборудования (К з.о). Этот показатель выявляет излишнее или недостающее оборудование;

Особое место в организации производственного процесса занимают различные принципы: пропорциональность, непрерывность, параллельность, ритмичность.

Степень пропорциональности производства характеризуется величиной отклонения пропускной способности (мощности) каждой операции (передела) от запланированного ритма выпуска продукции. Пропорциональность производства исключает перегрузку одного оборудования, т.е. возникновения узких мест, и недоиспользование мощности другого оборудования. Пропорциональность - принцип, выполнение которого обеспечивает равную пропускную способность разных рабочих мест одного процесса.

Рассмотрим пример . Производственный процесс изготовления деталей состоит из 4 операций, в цехе установлены 4 станка с различной мощностью. Составим таблицу:

Общая пропускная способность технологической цепочки 6 деталей в смену. Третье рабочее место является "узким", использование фрезерного станка составляет 40%, двух других 50%.Что необходимо предпринять для дозагрузки рабочих мест? Необходимо приобрести токарный станок с такой же мощностью, тогда мощность будет составлять 12 штук деталей. Фрезерный станок недогружен, поэтому необходимо догрузить его другой деталью:

Непрерывность производства рассматривается в двух аспектах: непрерывного участия в процессе производства предметов труда – сырья и полуфабрикатов и непрерывной загрузки оборудования. Степень непрерывности производственного процесса может быть охарактеризована коэффициентом непрерывности (Кн) исчисленный по формуле:

Характерной особенностью принципа параллельности является реализация на всех уровнях производственного процесса. Под параллельностью понимается одновременное выполнение отдельных частей производственного процесса применительно к разным частям общей партии деталей.

Параллельность в выполнении основных и вспомогательных элементов операции заключается в совмещении времени машинной обработки со временем установки и съема деталей, контроля параметров, загрузки и выгрузки агрегата с основным технологическим процессом.

Уровень параллельности производственного процесса можно исчислить по формуле:

Ритмичность принцип рациональной организации процессов, ха рактеризующий выпуск продукции в каждом отрезке времени в точном соответствии с установленными на этот отрезок плановыми заданиями.

Пример. Сменный плановый и фактический выпуск деталей цехом характеризуется следующими данными.

Полученная величина характеризует отклонение от ритмичного выпуска продукции на 0,025 (10,975) , частота невыполнения сменного графика составила

Показатели загрузки ПМ

Процесс формирования и организации использования производственной мощности современного предприятия зависит от многих факторов. Под факторами понимаются условия, необходимые для осуществления этих процессов, а также причины, оказывающие влияние на их результаты.

Разработка классификатора, комплексно отражаю­щего количество и состав факторов, которые влияют на величину и уровень использования производственной мощности, имеет не только важное теоретическое, но и большое практическое значение.

Рост масштабов произ­водства и повышение его эффективности выдвигают задачу поиска резервов увеличения и улучшения использования производственных мощностей действую­щих предприятий.

Поэтому требуется определить круг факторов, которые служили бы основой для определения величины производственной мощности действующего предприятия и уровня ее использования.

Факторы, влия­ющие на величину производственной мощности и ее ис­пользование, взаимосвязаны, потому что оба вида факторов имеют единый объект влияния - произ­водственную мощность предприятия (подразделения). Различие между ними заключается в том, что первая часть факторов определяет резервы увеличения произ­водственной мощности, а вторая - резервы улучшения ее использования.

Системный подход к изучению факторов, влияющих на величину и использование производственной мощно­сти, предполагает рассмотрение следующих основных положений:

Определение влияния на величину произ­водственной мощности;

Использование потребляемых в производстве ресурсов и процессов их преобразования.

Основные ресурсы производственного процесса представлены тремя элементами: трудом, ору­диями труда и предметами труда. Следовательно, по­требление и преобразование этих ресурсов являются основой определения обоих видов факторов.

Между понятиями «произ­водственная мощность» и «средства труда» существует тесная функциональная зависимость. Она проявляется в том, что каждому отдельно взятому средству труда соответствует определенная величина производственной мощности. А значит главным фактором, влияющим на величину производственной мощности, является наличная со­вокупность средств труда. Причем это влияние на предприятиях машиностроения проявляется путем рас­ширения фронта работ и повышения производительности технологического оборудования (рабочих мест).

Расширение фронта работ зависит от количества тех­нологического оборудования и производственных площа­дей. С увеличением количества оборудования и рабочих мест создаются условия для расширения производства.

Однако это расширение обычно лимитируется размерами производственных площадей зданий (существует исклю­чение для тех производств, мощности которых зависят от величины площадей, например сборочных, котельно-сварочных). Сами производственные площади, как пра­вило, непосредственного влияния на предмет труда не оказывают. Они ограничивают масштаб производства пространственно, поэтому являются одним из факторов, определяющим величину производственных мощностей.

Производственная мощность не отражает суммарную энергетическую мощность предприятия и не состоит из суммы мощностей отдельных рабочих машин. Она зави­сит от уровня соответствия структуры оборудования и рабочих мест структуре машиноемкости (трудоемкости) изготовляемых изделий.

Поэтому структура соот­ветствовала структуре изготовляемых изделий, т. е. в их пропускной способности должен быть достигнут макси­мальный уровень согласованности. Определенное соот­ношение должно быть достигнуто и между произ­водственными мощностями участков и цехов пред­приятия. Следовательно, одним из важных условий производства является соблюдение норм и пропорций между их количеством, размерами и рабочими скоростями.

Таким образом, тезис о том, что величина произ­водственной мощности зависит от количества и произ­водительности средств труда, должен быть существенно дополнен. Так, важным фактором, определяющим вели­чину производственной мощности, является прежде всего система машин как совокупный механизм, построенный на основе принципа пропорциональности.

Факторы повышения производительности машин (ра­бочих мест) связаны главным образом с улучшением качественного состава технологического оборудования, увеличением в его составе высокопроизводительных стан­ков, автоматов и полуавтоматов, автоматических линий. Чем совершеннее машины и оборудование, чем выше их производительность в единицу времени работы, тем больше производственная мощность подразделений и предприятия в целом.

Производительность машин и оборудования также зависит от качества предметов труда. С качеством сырья изменяется технология его обработки, что непосредст­венно сказывается на производительности средств труда и их совершенствовании. Значительное влияние на увеличение производитель­ности машин оказывает совершенствование технологи­ческого процесса. Внедрение прогрессивной технологии дает возможность интенсифицировать производственный процесс, т. е. сократить как машинное, так и общее время изготовления изделия.

Увеличение производительности машин в значитель­ной мере зависит от степени совершенства конструкции изготовляемых изделий, их унификации и стандартиза­ции, снижения количества и совмещения операций при их изготовлении.

Производительность машин зависит также от квали­фикации работников. Систематическое повышение их общего и технического образования, совершенствование производственных навыков и на этой основе повышение уровня квалификации создают благоприятные социаль­ные предпосылки для увеличения производительности средств труда.

Укомплектование промышленных предприятий квалифицированными рабочими ускоряет техно­логическое освоение современной техники, позволяет значительно превысить ее паспортную производитель­ность путем перехода к скоростным методам обработки деталей, использования специального режущего инстру­мента, модернизации отдельных агрегатов станков и внедрения специального оснащения.

Классификация факторов, влияющих на величину производственной мощности предприятия, построена по признаку их детализации. Особенностью этих факторов является то, что для осуществления мероприятий, обу­словленных ими, требуются капитальные вложения.

Иначе выглядят факторы, влияющие на использование производственных мощностей. Они охва­тывают мероприятия, связанные с использованием резер­вов, имеющих организационный характер, и не требуют больших капитальных вложений в основное производст­во. По содержанию эти факторы можно разделить на социально-экономические и организационно-техниче­ские, а по месту возникновения - на внешние и внут­ренние.

Основное свое проявление эти факторы находят в улучшении использования установленной или принятой величины производственной мощности, а также в соотношении времени работы и времени потерь средств труда, т. е. охватывают область их функционирования.

Основными факторами, влияющими на уровень ис­пользования оборудования, являются совершенствование организации обслуживания производства, повышение качества и организации планирования производства, технического развития предприятий и технологического планирования загрузки оборудования, более широкое внедрение в практику производства современных про­грессивных форм организации труда, совершенствование материального стимулирования улучшения использова­ния оборудования, совершенствование структуры парка оборудования путем рационального распределения выде­ленного предприятию и перераспределение недогружен­ного, повышение коэффициента сменности работы обо­рудования, сокращение времени простоев оборудования в ремонтах.

С учетом указанных выше признаков построена классификация факторов, влияющих на использование производственных мощностей предприятий. Приведенная классификация обоих видов факторов представляет собой теоретический анализ количествен­ных и качественных факторов повышения эффективности использования производственных мощностей.

Результативность аналитической оценки во многом зависит от обоснования системы показате­лей, с помощью которых можно определить уровень интенсивности использования производственных мощно­стей.

При этом важное значение имеет разработка ме­тодов расчета показателей, а также способов определе­ния нормативных значений каждого из показателей. Система показателей - взаимосвязанная совокупность показателей, с помощью которой обеспе­чиваются комплексная количественная оценка состояния и выявление резервов улучшения интенсивного исполь­зования производственных мощностей.

Систему показателей можно разделить на три группы. В первую группу можно включить коэффициенты, характе­ризующие уровень освоения проектной и использование производственной мощности предприятия, во вторую - коэффициенты, характеризующие использование обору­дования, и в третью - стоимостные показатели, харак­теризующие отдачу производственного аппарата.

Каждый из показателей, входящих в ту или иную группу, имеет строго определенное назна­чение в системе анализа и дает оценку одному из направлений процесса интенсивного использования производственных мощностей.

Рассмотрим методы опре­деления величины и назначение каждого из показателей, входящих в систему.

Среди показателей первой группы следует прежде всего выделить коэффициент использования проектной мощности (Кп) , который характеризует уровень исполь­зования введенной в действие новой мощности с целью достижения стабильного выпуска продукции не ниже предусмотренного проектом уровня. Он определяется по формуле:

На основании полученных с помощью этого коэффи­циента данных можно судить о ходе освоения проектных мощностей и технико-экономических показателях в пре­делах нормативного срока, о сокращении периода ввода в действие новых мощностей, т. е. учитывать

Несколько иное назначение имеет коэффициент исполь­зования производственной мощности (Ки) . Он характеризует уровень использования действующей производ­ственной мощности, которая по своей величине может значительно отличаться от проектной.

В свою очередь производственная мощность делится на определенные ви­ды, каждый из которых имеет свое различное значение при решении вопросов планирования и организации производства. Поэтому уровень использования разных видов мощностей необходимо рассматривать отдельно.

Так, прежде всего следует оценить уровень использова­ния принятой плановой, среднегодовой и фактической производственной мощности. Коэффициент использова­ния каждой из них можно получить путем отношения планового или фактического объема валовой, товарной, реализованной, чистой продукции (В) к соответствующе­му виду производственной мощности (ПМ) .

Важное значение для характеристики использования производственной мощности предприятия имеет анализ уровня использования производственных мощностей от­дельных его подразделений.

По результатам проведения этого анализа можно судить о правильности выбора ведущего звена, по которому принята мощность завода, и о величине резервов увеличения выпуска продукции отдельными цехами. Весьма важным следует считать определение уровня использования средней расчетной или нормативной величины производственной мощности. Для этой цели применяется коэффициент использо­вания нормативной величины мощности (Кн) , величина которого определяется из такого соотношения:

По коэффициенту использования того или иного вида мощности можно оценивать резервы улучшения ее ис­пользования, а также степень напряженности плановых заданий предприятием. Однако достигнутый высокий уровень коэффициента использования производственной мощности не всегда дает основание утверждать об интенсивном ее использовании. Это объясняется прежде всего тем, что на предприятиях при определении их про­изводственных мощностей ориентируются на мощность тех подразделений, которые являются узкими местами.

Следовательно, производственные мощности занижаются и не отражают действительной их величины, которой располагают предприятия. В связи с этим нельзя судить о рациональном использовании технологического обору­дования, имеющихся потенциальных резервах повышения его загрузки. Объективную оценку этих резервов можно получить с помощью группы показателей, характеризующих уро­вень использования оборудования. Эта группа представ­лена тремя коэффициентами и показателем среднего времени работы одной машины. Одним из таких обоб­щающих показателей является коэффициент сменности работы оборудования (Ксм) .

Наиболее достоверным методом определения коэффи­циента сменности работы оборудования является деле­ние плановой расчетной или фактической машиноемкости (станкоемкости) изготовляемой продукции на дей­ствительный годовой фонд времени всего установленного оборудования при его работе в одну смену. Формула расчета величины коэффициента сменности работы обо­рудования (Ксм) имеет вид:

В результате сравнения планируемого или фактиче­ски достигнутого коэффициента сменности работы обору­дования, рассчитанного по предлагаемому нами методу, с оптимально возможным или нормативным можно полу­чить полное представление о наличии резервов, кото­рыми располагают предприятия и их подразделения в повышении загрузки оборудования.

Для оценки использования действительного фонда времени работы оборудования важным показателем яв­ляется коэффициент загрузки оборудования (Кз) . Он представляет собой отношение суммарной машиноемкости, необходимой для изготовления планового или фак­тического количества продукции, к действительному фонду времени работы установленного оборудования при заданном режиме предприятия или его подразделений. Его величину можно определить по формуле

Такой метод определения коэффициента загрузки не является единственным. Так, предлагается определять этот показатель по принятой мощности. Формула рас­чета его величины имеет вид

Из анализа формулы видно, что чем больше величина принятой мощности, тем выше коэффициент загрузки оборудования. Однако величина коэффициента загрузки оборудования при таком методе его расчета может не­сколько искажаться. Дело в том, что мощность подразделения или завода определяется по мощности ведущего звена.

При обосновании проектов машиностроительных за­водов коэффициент загрузки оборудования определяется как отношение расчетного количества станков или машин к принятому его количеству,

Важным моментом в анализе использования оборудования является определение среднего времени его работы. Величина этого показателя может быть рассчи­тана по формуле

Достоинство этого показателя состоит в том, что он дает представление о средней абсолютной величине за­грузки каждой единицы оборудования в данном произ­водственном подразделении. Любой из указанных показателей второй группы отражает прежде всего использование технологического оборудования, которое определяет величину производственной мощно­сти. Динамика этих показателей не только показывает уровень интенсивного использования производственной мощности, но и свидетельствует о величине потенциаль­ных резервов улучшения такого использования.

Важным этапом в анализе интенсивного использова­ния производственных мощностей является оценка сте­пени равномерности загрузки оборудования при задан­ном объеме производства или принятой мощности. Эта загрузка дает представление о существующем уровне пропорциональности в производственных мощностях подразделений и групп взаимозаменяемого оборудова­ния. Для количественного измерения уровня равномер­ности загрузки оборудования предлагается использовать коэффициент пропорциональности.

Кпр определяется как отношение различных видов работ в структуре машиноемкости изготовляемой продукции к общему количеству установленного оборудования по следующей формуле: Величина коэффициента пропорциональности, на основе данных, харак­теризующих загрузку оборудования

Рассмотрим некоторые особенности коэффициента про­порциональности. Так, если коэффициент сменности харак­теризует использование оборудования во времени, а коэф­фициент загрузки - степень использования действитель­ного фонда времени работыоборудования при заданном объеме производства или принятой величине производ­ственной мощности предприятий и ихподразделений, то коэффициент пропорциональности - равномерность в работе машинного парка только подразделений.

С по­мощью этого показателя можно определить, какое количе­ство установленного оборудования в данном производ­ственном подразделении может одновременно работать при существующей структуре машинного парка и струк­туре машиноемкости (трудоемкости) заданной производ­ственной программы.

Вместе с тем он показывает, на­сколько масштаб работы соответствует установленному оборудованию на данный момент времени в подразде­лении. Коэффициент сменности работы оборудования и коэффициент загрузки оборудования в значительной степени зависят от объема производства. Коэффициент пропор­циональности остается неизменным при изменении объема производства. Не изменится значение коэффициента про­порциональности и в том случае, если увеличится общее количество оборудования в цехах и на участках без соот­ветствующего улучшения его структуры.

Значение коэффициента пропорциональности зависит прежде всего от структуры парка оборудования или структуры машиноемкости изготовляемых изделий. Оно тем выше, чем больше степень соответствия между струк­турой парка машин и структурой машиноемкости про­дукции. Следовательно, коэффициент пропорциональности характеризует соответствие структуры машиноемкости изготовляемых изделий структуре оборудования или, наоборот, структуры оборудования - структуре машино­емкости.

Характеризуя масштаб производства при существую­щем уровне согласованности пропускных способностей отдельных видов оборудования, групп взаимозаменяемого оборудования, коэффициент пропорциональности дает возможность оценить резервы увеличения производствен­ных мощностей предприятий и выпуска продукции для имеющихся производственных площадей за счет увеличе­ния количества машин в общем парке оборудования, тех­нологические возможности которых в наибольшей степени соответствуют структуре машиноемкости изготовляемых изделий.

Определив с помощью (Кпр) уровень пропорциональ­ности в производственных мощностях, можно установить то количество машин, станков, которое непрерывно при­нимает участие в работе, а также выявить ту часть обору­дования, которая может быть изъята из производствен­ного процесса или частично загружена работой.

В широком плане коэффициент пропорциональности характеризует уровень организационного построения сис­темы машин на участках и в цехах предприятия.

Преимущество использования коэффициентов сменно­сти, загрузки и пропорциональности в анализе уровня использования резервов производственных мощностей состоит в том, что их величина определяется на основе отработанных или предполагаемых к отработке машино-часов. В свою очередь машино-часы являются важнейшим элементом расчета величины производственной мощности. Следовательно, с помощью предлагаемых коэффициентов можно получить объективную аналитическую информацию об эффективности использования производственных мощ­ностей.

Еще более полным станет анализ при сочетании приме­нения этих показателей в управлении процессом интен­сивного использования производственных мощностей. Так, коэффициент пропорциональности характеризует возможный масштаб производства, т. е. увеличение вы­пуска продукции, что не присуще стоимостному коэффи­циенту. В свою очередь коэффициент пропорциональности с учетом стоимости оборудования дает представление о «цене» достижения согласованного функционирования си­стемы машин и сопряженности мощностей, а также позво­ляет определить удельный вес неиспользуемого оборудова­ния в общей его стоимости.

Важное место в анализе уровня интенсивного исполь­зования следует отвести стоимостным показателям. Они представляют третью группу показателей и дают возмож­ность оценить влияние интенсивного использования производственных мощностей на эффективность произ­водства. Одним из них является фондоотдача.

Этот пока­затель имеет прямую функциональную связь с показателя­ми, отражающими уровень загрузки оборудования. На заводах количество оборудования увеличивается, растет его стоимость и производительность. Однако загрузка его повышается медленно, а в большинстве случаев снижается, что отрицательно сказывается на величине фондоотдачи.

Влияние загрузки оборудования на фондоотдачу можно определить по формуле:

Использование показателя фондоотдачи дает возможность оценить достижение проектной фондо­отдачи и сопоставить ее величину с фондоотдачей по уровню принятой мощности. Сравнение этих показателей показывает, насколько фондоотдача по уровню принятой мощности отстает или превышает проектную фондоотда­чу, т. е. дает возможность определить величину резерва повышения фондоотдачи или величину перекрытия проект­ной фондоотдачи, а также улучшения использования при­нятой мощности. Резервы повышения фондоотдачи можно рассчитать по формуле:

Следующим стоимостным показателем, характеризую­щим эффективность использования активной части основ­ных фондов, является выпуск продукции в расчете на 1 единицу стоимости оборудования. В настоящее время воз­растает техническая оснащенность предприятий, повыша­ется технический уровень производства.

Выпуск продук­ции с 1 единицы активной части основных фондов дает представление о росте эффективности их использования. Этот показатель может быть еще дополнен показателем выпу­ска продукции на единицу оборудования. Он исчисляется как в стоимостном, так и в натуральном выражении.

Показатели в натуральном выражении следует применять для оценки использования производственных мощностей литейных, кузнечно-прессовых и сварочных цехов. Особен­но велика роль этих показателей в межзаводском анализе, проводимом с целью выявления резервов улучшения использования производственных мощностей.

Последним и весьма важным показателем в этой группе является коэффициент, характеризующий эффективность использования заводских производственных площадей. Этот показатель особенно важен при оценке уровня использования производственных мощностей тех подраз­делений (сборочных, сварочных и др.), величина мощно­сти которых зависит прежде всего от величины производ­ственных площадей.

Приведенная система показателей дает возможность получить достаточно достоверную информацию, на основе которой можно провести комплексный анализ использо­вания наличных производственных мощностей предприя­тий и их подразделений, установить очередность проведе­ния мероприятий по улучшению использования резервов производственных мощностей, осуществлять предметное управление процессом их реализации на предприятии.

Примеры определения степени загрузки ПМ

Задача 1. Определить степень загрузки производственных мощностей, если по плану производственные мощности должны работать 2340 часов и выпустить продукции - 25 890 ед., а фактическое время работы составило 2100 часов, было выпущено продукции - 23 400 ед.

Определим коэффициент экстенсивного использования Кэкс :

Определение интегрального коэффициента производственных мощностей

Степень загрузки производственных мощностей по времени и мощности составляет 81,11%.

Задача 2. Определить уровень загрузки и среднегодовую мощность, если по плану средняя годовая мощность предприятия - 35 тыс. т, производственная мощность на начало года составляла 34 тыс. т, 1 апреля выбыла мощность на 5 тыс. т, а 1 октября введена в действие мощность на 18 тыс. т. По плану объем производства продукции - 33,4 тыс. т, а фактически было произведено 34,5 тыс. т.

Определение степени отклонения фактической загрузки мощностей от плановой

Определим темп прироста:

Фактическая среднегодовая мощность превысила плановую на 4,03%.

Определим темп прироста продукции:

Таким образом, предприятие, по сравнению с планом, увеличило выпуск продукции на 3,29%, степень загрузки производственных мощностей увеличилась на 4,03%.

Видео о загрузке ПМ на различных предприятиях

slovari.yandex.ru - яндекс.словари

market-pages.ru - учебные материалы про микро и макроэкономике

vedomosti.ru - деловая газета "Ведомости"

referat911.ru - скорая помощь в написании своих студенческих работ

idiinvest.narod.ru - ноосферная экономика, обучение, дипломы, диссертации

14000.ru - информационный сайт по системам экологического менеджмента

Ссылки на интернет-сервисы

forexaw.com - информационно-аналитический портал по финансовым рынкам

google.ru - крупнейшая поисковая система в мире

video.google.com - поиск видео в интернете черег Гугл

translate.google.ru - переводчик от поисковой системы Гугл

yandex.ru - крупнейшая поисковая система в России

wordstat.yandex.ru - сервис от Яндекса позволяющий анализировать поисковые запросы

video.yandex.ru - поиск видео в интернете черег Яндекс

images.yandex.ru - поиск картинок через сервис Яндекса

Ссылки на прикладные программы

windows.microsoft.com - сайт корпорации Майкрософт, создавшей ОС Виндовс

office.microsoft.com - сайт корпорации создавшей Майкрософт Офис

chrome.google.ru - часто используемый браузер для работы с сайтами

hyperionics.com - сайт создателей программы снимка экрана HyperSnap

getpaint.net - бесплатное программное обеспечение для работы с изображениями

adobe.com - сайт Adobe, производителя продуктов семейства Adobe Photoshop

Создатель статьи

vk.com/id246855783 - профиль ВКонтакте

odnoklassniki.ru/profile/581687035928 - профиль в Однокласниках

facebook.com/ya.konfuziy - профиль в Фейсбук

twitter.com/cybersantcity - профиль в Твитере

plus.google.com/u/0/105258464439703834758/posts - профиль на Гугл+

konfuziy.livejournal.com - блог в Живом Журнале

В процессе самостоятельного изучения темы необходимо сосредоточить внимание на временные горизонты планирования загрузки мощностей.

Для самостоятельной работы над изучением данного вопроса студенту рекомендуется воспользоваться материалами базовых учебников . Литература, которая может быть использована в дополнение этих источников отмечается в процессе изложения рекомендаций для самостоятельного изучения вопроса.

В зависимости от срока периода, на который осуществляется планирование загрузки производственной мощности различают долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное.

Долгосрочное планирование - период планирования более одного года. К такому планированию обращаются в тех случаях, когда на приобретение производственных ресурсов или их реализацию требуется длительное время (здания, оборудование, производственные помещения).

Следует отметить, что долгосрочным планированием загрузки мощностей должны заниматься руководители высшего звена и они же должны утверждать составленный план.

Среднесрочное планирование - это месячные, квартальные планы на 6-18 месяцев. В данном случае производственную мощность можно варьировать, нанимая дополнительную рабочую силу, приобретая новые инструменты.

Краткосрочное планирование - менее одного месяца. Эта процедура предусматривает процесс составления графиков на день или на неделю и заключается в корректировке производственного процесса для ликвидации различие между запланированными и реально достигнутыми результатами этого процесса.

В процессе самостоятельного изучения более глубокому усвоению положения по планированию мощностей будет способствовать пониманию концепции планирования мощностей.

В мировой практике на современном этапе широко применяют понятие лучшего оперативного уровня (Best Operating Level). Это уровень производственной мощности, на который был спроектирован производственный процесс, а следовательно, и объем производства (выхода продукции), при котором средняя стоимость единицы продукции минимальна. Определение этого минимума представляет собой сложную задачу, поскольку в ходе ее решения необходимо учитывать соотношение между распределением постоянных накладных расходов и стоимости сверхурочных работ, степени износа оборудования, уровнем брака и других расходов.

Важным показателем является также коэффициент использования производственных мощностей.

Коэффициент использования производственных мощностей (Capacity Utilization Rate) учитывает, насколько близка фирма к лучшему оперативного уровня (то есть до первоначально запланированной мощности): коэффициент использования производственной мощности равен:

Использована производственная мощность Лучший оперативный уровень

Коэффициент использования производственной мощности представляется процентным соотношением и поэтому числитель и знаменатель должны быть выражены в тех же единицах и относится к тому же периоду времени (машинное время / в день, баррелей нефти / днем, продукции в долларах / день) адаптированного по . Однако следует помнить, что эти преимущества не всегда явные и сильно зависят от отрасли промышленности.

В процессе самостоятельного изучения темы следует осознать различия в планировании производственной мощности в производственной сфере от пропускной способности сервисного предприятия, на что акцентируют внимание в учебнике . Несмотря на то, что планирование пропускной способности в сервисной сфере (сервисная мощность) во многом совпадает с планированием мощности в производственных отраслях, сервисные мощности гораздо больше зависят от времени и местоположения, они более зависимы от спроса. Следует отметить, что при этом размер предприятия диктуется прогнозируемыми размерами рынка, на который собирается выйти компания.

Во время самостоятельного изучения темы студентам следует осознать различия планирования производственной мощности в производственной сфере от пропускной способности фирме.

Отличие планирования производственной мощности в производственной сфере от пропускной способности сервисного предприятия (52]

Отличие планирования производственной мощности в производственной сфере от пропускной способности сервисного предприятия

В отличие от товаров, услуги нельзя хранить для использования в будущем. Необходимые мощности должны быть в наличии как раз в тот момент времени, когда в них возникает необходимость.

2.Мисце расположения.

Сервисные мощности должны быть расположены в непосредственной близости от клиентов. В производственной сфере товары могут производиться в одном месте, а затем доставляться в другое, где они и сбываются потребителям. Для сферы обслуживания характерно обратное. Сначала мощности, необходимые для оказания услуг, должны быть распределены среди клиентов (физически или с применением каких-либо средств массовой информации, например, по телефону); только потом проводится обслуживание.

3. Использование сервисной мощности и качество обслуживания.

При планировании пропускной способности сервисного предприятия необходимо учитывать постоянный неразрывную связь между степенью использования сервисной мощности (Service Utilization) и качеством обслуживания.

4.Коливання спроса.

Колебания спроса на услуги, а следовательно, и на потребности в сервисных мощностях в системе предоставления услуг гораздо сильнее, чем в производственной системе. Объясняется это тремя причинами:

1.Послугы не подлежат сохранению. Это означает, что в сфере обслуживания, в отличие от производственной сферы, нельзя создать товарно-материальные запасы, чтобы их использовать впоследствии для сглаживания колебаний спроса.

2. Клиенты взаимодействуют непосредственно с обслуживающей системой, и каждый из них чаще всего масс отличные от других потребности, разный уровень опыта взаимодействия с процессом обслуживания и может требовать разного количества контактов. Все это приводит к большим колебаниям времени обслуживания каждого потребителя услуг и таким образом вызывает большие колебания потребностей в сервисных мощностях

3. Пропускная способность сервисного предприятия напрямую зависит от клиента.

Это означает, что самые факторы способны повлиять на клиента, начиная от погодных условий и заканчивая более значительными событиями, могут непосредственно изменить спрос на различные услуги.

В процессе самостоятельного изучения вопроса важно понять взаимосвязь между степенью использования сервисной мощности (г) качеством обслуживания .

Рис. 6.1.

Как видно из рис. 6.1. точка лучшей оперативности находится на отметке 70% от максимальной пропускной способности сервисного . Именно такая мощность "достаточное для того, чтобы каналы обслуживания были постоянно загруженными и имели достаточное количество времени для индивидуального обслуживания клиентов и резерв мощности" }