Законодательная база российской федерации. этап продажи — Выявление потребностей клиента

рублей, увеличится с 1 процента в 2011 году до 5 процентов в 2015 году;удельный вес численности иностранных студентов в общей численности студентов организаций высшего образования увеличится с 2,3 процента в 2011 году до 6 процентов в 2015 году;с 87 процентов до 94 процентов повысится обеспеченность нуждающихся студентов вузов местами в общежитиях.На втором этапе (2016 — 2017 годы) произойдет распространение передовых образовательных технологий, лучших практик управления и организации, сформируется группа международно признанных университетов-лидеров.По итогам второго этапа:удельный вес численности студентов, обучающихся в ведущих образовательных организациях высшего образования, увеличится с 5 процентов в 2011 году до 17 процентов в 2019 году;изменится численность обучающихся на программах профессионального образования. На программах прикладного бакалавриата будет обучаться 20,4 процента

Законодательная база Российской Федерации

Модернизация системы педагогического образования и повышения квалификации обеспечат на этом этапе качественное обновление педагогического корпуса. Будут сформированы механизмы опережающего обновления содержания образования, создана высокотехнологичная образовательная среда.Будут сформированы основные компоненты целостной национальной системы оценки качества образования, которая станет основой саморегуляции системы образования и деятельности отдельных институтов.Будет сформирована с участием общественности независимая система оценки качества работы образовательных организаций, включая ведение публичных рейтингов их деятельности.Во всех регионах будут сформированы современные сети организаций общего, дополнительного и профессионального образования.На третьем этапе реализации Государственной программы акцент будет сделан на развитии сферы непрерывного образования, развитии образовательной

Об утверждении государственной программы Российской Федерации «Развитие образования» на 2013-2020 годы (с изменениями на 31 марта 2017 года) (утратило силу с 01.01.2019 на основании постановления Правительства Российской Федерации от 26.12.2017 N 1642)

Ответственный исполнитель Программы — Министерство образования и науки Российской Федерации Соисполнители Программы — отсутствуют Участники Программы — Федеральное агентство научных организаций; Министерство культуры Российской Федерации; Министерство здравоохранения Российской Федерации; Федеральное агентство по рыболовству; Федеральная служба по надзору в сфере образования и науки; Министерство сельского хозяйства Российской Федерации; Федеральное агентство связи; Федеральное агентство по делам молодежи; Федеральное агентство по делам Содружества Независимых Государств, соотечественников, проживающих за рубежом, и по международному гуманитарному сотрудничеству; Федеральное агентство воздушного транспорта; Федеральное агентство железнодорожного транспорта; Федеральное агентство морского и речного транспорта; Министерство экономического развития Российской Федерации;

Основы разработки государственной политики

Формирование и реализация государственной политики обычно имеют четыре этапа или, как иногда называют этот процесс, «политический цикл», состоящий из нескольких последовательных действий. 1-й этап ¾ определение общественных проблем и целей политики (инициирование политики).

2-й этап ¾ разработка и легитимация государственной политики (формирование политики). 3-й этап ¾ осуществление и мониторинг государственной политики (осуществление политики). 4-й этап ¾ оценка и регулирование государственной политики (оценка политики).

Если рассматривать данный процесс с точки зрения взаимосвязи общественных проблем и государства, то на первом этапе государство должно определить эти проблемы (проблемы для государства), на втором этапе ¾ разработать стратегию и план их решения, а также законодательно закрепить (легитимировать) политику, на третьем этапе ¾ осуществить

Тема 10. Формирование и механизм реализации государственной политики в процессе государственного управления

Модель «сверху-вниз», или централизованная модель, когда решения принимаются на высших уровнях управления, а затем доводятся до низших уровней и конкретных исполнителей, которые играют пассивную роль и выступают в роли простых исполнителей. 2. Модель «снизу-вверх», или демократическая модель, при которой формирование политики начинается с нижних структур государственного управления, активно привлекаются общественные группы и организации, участвующие в разработке и осуществлении различных программ и проектов.

На основании их предложений и с учетом их мнений разрабатывается целостная государственная политика. 3. «Смешанная» модель объединяет эти два подхода, когда существует механизм привлечения к разработке политики граждан и общественных организаций при сильном централизованном управлении.

В демократическом государстве имеется множество каналов и механизмов,

Реализация гос.

Политики: понятие и стадии, участники Процесс реализации государственной политики

Термин бюрократия иногда употребляют как синоним управления, администрирования.

Подчас этот термин обозначает особый слой чиновников – управленцев, рационально организованную службу управления, в которой дела решаются компетентными служащими на должном профессиональном уровне в соответствии с законами, инструкциями и другими правилами. И это понятно: без слаженного, высокоорганизованного и четко работающего аппарата нельзя управлять обществом, руководить хозяйственным и культурным строительством.

Там, где существует государственный аппарат, государственное и хозяйственное управление, т. е. вертикальные социальные связи, бюрократия, аппарат всегда необходим.

Проникая в тонкости сокровенного знания о проектной практике, начинающий профессионал-PM или человек, готовящий себя стать проект-менеджером, должен свободно ориентироваться в основном терминологическом аппарате этого рода деятельности. Часто приходится слышать вопрос о том, как грамотно сформулировать этапы выполнения проекта. Действительно, это задача сложная. Но давайте сначала задумаемся, а принято ли в профессиональной среде оперировать понятием этапов? И в каких случаях это не только возможно, но и необходимо делать?

Определение понятий

Те из нас, кто имеет определенный опыт управления проектами или хотя-бы небольшой теоретический задел, знакомы с рядом явлений, которые менеджер использует, чтобы представить жизненный цикл инвестиционной задачи и спланировать ее решение. Список этих категорий на первый взгляд прост, в его составе:

• фаза жизненного цикла;
• веха;
• стадия;
• этап;
• процесс управления.

Предложенные понятия в практике часто используют как синонимы. И если поискать в источниках, то есть вероятность обнаружить, что и словари «грешат» круговыми определениями данных философско-прикладных категорий. Можно заметить и в научной литературе, что «фаза – это стадия», «стадия – это этап» и даже веха определяется как некий этап пути. Как же быть, ведь нам нужно оперировать точным восприятием явлений?

Я предлагаю выполнить процедуру, которую мы уже однажды делали с категориями проектных задач, целей и проблем. Усилим здравое разумение и посмотрим на представленные выше понятия с позиции обычного эмпирического опыта. Ниже показана таблица, в столбиках которой проставлены исследуемые категории, а в табличной части мы будем помещать определения, образы, примеры, которые соответствуют им. Начнем с понятия «фаза». В чем состоит суть данного понятия? Чем его можно охарактеризовать, какими отличительными качествами?

Состав отличительных качеств базовых понятий проектирования

Фазам проектной реализации посвящена статья на тему . Эмпирически больше всего я воспринимаю фазу как длящееся и выраженное состояние выполнения проекта, например, фаза разработки или фаза завершения. Этих положений у проектной задачи несколько, и они всегда повторяются, хотим мы этого или нет. Принципов разбиения проекта на фазы может быть несколько, но подход к их формулированию един – с позиции длящегося состояния.

Вариант разбиения проекта на фазы с позиции перехода ответственности от PM

Вариант разбиения проекта на фазы с позиции ЖЦ проекта

Выше в качестве иллюстрации приведен пример двух схем фазовой разбивки проекта. С точки зрения ЖЦ фазы проекта венчают вехи – важные, значимые события его реализации. По временной шкале они представляют собой событийные точки. Фазы проекта делятся на стадии – восходящие периоды развития, отделяющие собой качественные состояния фазы. Например, стадия принятия решения о старте проекта или стадия формирования проектной команды. Более динамической категорией, чем фазы и стадии, являются процессы управления, имеющие следующие черты:

• представляют собой последовательность работ;
• связаны с управлением, основаны на регламентирующей базе;
• могут относиться к проекту в целом или к отдельной его фазе.

Этапы же являются частями процессов управления, включающих в себя однородные по сути составы работ. Таким образом, этап – это динамическая категория, которая может повторяться на каждой фазе проекта . Например, этап анализа. В небольших проектах этапы, фазы и стадии действительно сливаются в синонимы. В крупных мероприятиях этапы наиболее выражены в процессах инициации, завершения, планирования и организации исполнения.

Этапы процессов инициации и завершения

Мы с вами исследуем процедуры регулярного управления проектами, принимая за основу достаточно высокую планку их развития в компании. Это вполне оправдано. Какой смысл детально описывать этапы каждого из процессов для небольшого по масштабам проекта? Как говорится, «бери и делай!». Другой вопрос, когда проекты включают сложные по реализации элементы, а масштаб решаемых задач значительный. Любой проект начинается с процедур инициации, этапы данной группы процессов следующие.

1. Формирование инициативного предложения по проекту.
2. Разработка бизнес-плана, ТЭО, концепции проекта.
3. Принятие решения о необходимости выполнить проект.
4. Назначение куратора.
5. Уточнение и детализация целей, границ проекта и его результатов.
6. Выяснение ограничений и дополнительных требований.
7. Разработка черновой версии организационной структуры мероприятия.
8. Составление черновой версии устава и издание приказа о старте проекта и назначении PM.
9. Чистовое описание проектного продукта.
10. Проработка ограничений, требований и рисков реализации.
11. Прояснение интересов и ожиданий участников.
12. Выработка показателей и КФУ проекта.
13. Уточнение необходимого состава процессов управления.
14. Формирование укрупненного плана работ.
15. Согласование и утверждение итоговой версии устава и укрупненного плана.

Схема временной развертки процессов управления проектом. Источник: Руководство PMBOK 5

В настоящем разделе мы исследуем процессы инициации и завершения, которые имеют несколько схожих черт. Основными задачами инициации являются однозначное определение проекта и формулирование его целей, результатов, установление заинтересованных сторон и их ожиданий. Инициация выполняется на старте проекта и в начале каждой из его фаз.

Проект рано или поздно завершается, и очень важно грамотно его «припарковать». Помимо закрытия проекта по факту его успешной реализации данные процедуры могут быть выполнены на каждой фазе мероприятия, когда принимается решение о досрочном прекращении работ. Помимо процесса закрытия проекта или его фазы к данной группе относится также и процесс, связанный с процедурой извлечения уроков и приращения опыта. Процедуры закрытия включают следующие основные этапы.

1. Передача результатов заказчику, ввод в эксплуатацию.
2. Подготовка финального отчета и обмен финансово-учетными документами.
3. Архивирование документации проекта.
4. Закрытие проекта приказом по компании.

Работа по извлечению уроков – весьма интересный и полезный процесс. Сюда включаются: презентации для проектного комитета и для других менеджеров компании, анализ и документирование выводов по успехам, проблемам и ошибкам проекта. На итоговом совещании выводы озвучиваются и принимаются рекомендации, подлежащие последующему исполнению.

Этапы процессов планирования

Процессы планирования проекта начинаются от момента запуска проекта и реализуются вплоть до завершающих стадий. Это многократные процедуры, реализуемые на каждой фазе решения проектной задачи. Целями этих процессов являются: детальная разработка содержания, выработка плана действий по управлению проектом и составление календарного расписания работ. Визуальная поэтапная модель процессов планирования предлагается вашему вниманию далее.

Последовательность этапов процессов планирования

Рассмотрим основные этапы создания планов проекта.

1. Планирование целей и границ проекта . Этот этап также называется определением содержания (продукта как предмета планируемого мероприятия и требований к нему). Результатами этапа являются концепция, ТЭО, ТЗ и проектно-сметная документация.
2. Разработка . В наиболее полном варианте в этап входит создание деревьев целей, задач, организационной структуры, плана по вехам, начало разработки (ИСР) и структуры потребляемых ресурсов.
3. Определение (уточнение) состава работ . Целью этого этапа является представление всей совокупности операций, необходимых для того, чтобы возник продукт, и цели проектной реализации были достигнуты. Среди инструментов этапа выделяется ИСР, наилучшим образом подходящая для создания такого представления.
4. Определение состава потребляемых ресурсов . Предыдущие два этапа подготавливают почву для оценки потребности в ресурсах трех видов: расходуемых, возобновляемых и финансовых. Человеческие ресурсы, основные средства относятся к возобновляемым, материалы и комплектующие – к расходным ресурсам.
5. Определение последовательности работ . Данный этап позволяет выстроить логику взаимосвязей операций. Ключевым инструментом этапа выступает сетевая модель проекта.
6. Оценка продолжительности операций . В ходе этапа выполняется параметрическая оценка, оценка длительности по аналогам, оценка предложений исполнителей, экспертная оценка и т.п.
7. Оценка затрат на выполнение работ . Целью данного этапа является уточнение стоимостных характеристик проектных задач с учетом объемов задействованных ресурсов, включая временные возможности и финансовые средства.
8. и планирование их минимизации . Этап включает в себя почти полный комплекс мероприятий по управлению рисками: идентификацию, оценку, выработку стратегии и тактики регулирования и, наконец, создание плана защитных мероприятий.
9. Календарное планирование проекта .
10. Подготовка бюджета проекта .
11. Выполнение вспомогательных планировочных мероприятий . В настоящий этап включается разработка планов поставок, коммуникаций и других обеспечительных планов. Помимо прочего выполняется организационное планирование, утверждается матрица ответственности, планируется привлечение, назначение персонала и его расстановка.
12. Сбор сводного плана .

Этапы процессов организации исполнения

Процессы организации исполнения проекта находятся исключительно в зоне управленческих компетенций PM. Постановка задач, координация и оперативное реагирование, проявление качеств лидера и командного вдохновителя – все это должно выполняться на этапах данной группы процессов. Представим себе пример инвестиционного проекта по разработке и выводу на рынок новой услуги в компании, действующей на рынке B2С. Типовой состав этапов процессов организации будет включать следующее.

1. Набор команды проекта . На этом этапе предстоит привлечь специалистов, владеющих технологией новой услуги. Следует решить вопрос о том, смогут ли эти люди стать лидерами инноваций, повести других за собой. Главное, чтобы в результате работы знания и навыки были распространены профессионалом по кругу исполнителей. Важно проработать вовлечение всех участников команды: систему мотивации, загруженность, распределение ролей и ответственности.
2. Выбор поставщиков . Данный этап связан с потребностью формирования лучших рыночных и организационных условий для выполнения работ внешними подрядчиками и поставщиками. Часто используются инструменты конкурсного производства для отбора поставщиков на основе тендеров.
3. Обеспечение надлежащего качества работ . В нашем примере этап состоит в том, чтобы установить параметры, определяющие понятие качества оказания услуги. Обязательно разрабатываются технологические требования к процедуре услуги, стандарт производства и коммуникаций с клиентами. Эти стандарты включаются в систему обучения персонала и аудита выполнения процедур.
4. Обеспечение координации работ и исполнителей . Этап своей целью имеет обеспечение четкого взаимодействия участников за счет установленных приоритетов задач, согласований с функциональными руководителями, качественной информационной поддержки команды.
5. Отладка управления ожиданиями заинтересованных сторон . Предполагается владение PM ценностными ориентациями и интересами стейкхолдеров проекта, построение эффективной модели коммуникаций с ними.
6. Организация развития команды . Процедура делится на выполнение формальных управленческих задач и неформальных лидерских позиций: сплочения команды, укрепления духа коллективизма, товарищества и т.д.
7. Организация распределения информации . Распределение и движение информации по адресатам в проекте должно быть организовано в принудительном, гарантированном режиме.

В настоящей статье мы разобрали понятие и содержание ключевых этапов основных процессов управления проектом. Сама природа и сущность этапа как объекта управления входит в противоречие с проектной действительностью. На мой взгляд, более верно говорить не об этапах, а о подпроцессах процессов управления. Причина этого состоит том, что процедуры управления носят растянутый, порой не диагностируемый по последовательности характер. В этих условиях выделить этап как отдельную часть проектного пути сложно. Во всяком случае, логика института PMI при разработке стандарта, сделавшего ставку на процессы, стала более очевидна.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее, имеется общее характерное для любого процесса принятия решений, где бы он не осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Как мы уже говорили выше, одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичественную) информацию. При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных как для работы с количественной, так и с качественной информацией.

Основное назначение экспертных технологий - повышение профессионализма, а, следовательно, эффективности принимаемых управленческих решений. Проблемам, связанным с принятием управленческих решений, сегодня посвящена обширная литература. Здесь мы обсудим основные этапы процесса выработки и принятия управленческих решений, используемые любой организацией. Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д.

Мы основное внимание уделим ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений, содержащиеся в других подходах. Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений.

1 этап – получение информации о ситуации;

2 этап – определение целей;

3 этап – разработка оценочной системы;

4 этап – анализ ситуации;

5 этап – диагностика ситуации;

6 этап – разработка прогноза развития ситуации;

7 этап – генерирование альтернативных вариантов решений;

8 этап – отбор основных вариантов управляющих воздействий;

9 этап – разработка сценариев развития ситуаций;

10 этап – экспертная оценка основных вариантов управляющих действий;

11 этап – коллективная экспертная оценка;

12 этап – принятие решения лицом, принимающим решения;

13 этап – разработка плана действий;

14 этап – контроль реализации плана;

15 этап – анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.

Теперь перейдем к рассмотрению этапов управленческого решения. Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ ситуации, диагностика ситуации, разработка прогноза развития ситуации.

1. Получение информации о ситуации.

Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий.

Целесообразным при получении и обработке - информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения.

2. Определение целей.

Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

3. Разработка оценочной системы.

В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.

Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений определяющих ее развитие факторов.

Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок.

В состав оценочной системы входят:

Критерии, характеризующие объект оценки;

Шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев;

Принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.

4. Анализ ситуации.

Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.

Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

5. Диагностика ситуации.

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий и возникающие в связи с этим проблемы.

Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.

6. Разработка прогноза развития ситуации.

Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.

В современных системах управления и результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют - третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений.

Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс.

Между тем, хотя основные этапы подготовки принятия решений организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации.

Традиционная система организационного контроля предполагает наличие четырех ключевых этапов (рис. 14.1): установление нормативных показателей, измерение фактических результатов, сравнение результатов с нормативами и осуществление корректирующих воздействий.

Обратная связь

Рис. 14.1.

теризуются наличием временных рамок , в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия , исходя из которого можно оценить степень выполнения работы.

Такие стандарты могут включать в себя: «уменьшение брака с 15 до 3 %», «повышение корпоративного дохода на инвестиции до 7%» или «снижение числа несчастных случаев на каждые 100 тыс. рабочих часов». В компании American Airlines устанавливают нормативные показатели на такие виды деятельности, как обновление парка авиалайнеров, назначение льготных пассажирских тарифов для привлечения чувствительных к ценам путешественников, повышение коэффициентов загрузки пассажирских перевозок и увеличение объемов грузоперевозок. В компании Motorola, мировом лидере в вопросах качества, действуют специальные нормативы, в соответствии с которыми число дефектных единиц любой продукции или услуг не должно превышать 3,4 на миллион. Нормативные показатели должны устанавливаться предельно точно, чтобы менеджеры и рабочие постоянно использовали их в повседневной деятельности.

2. Измерение фактических результатов. Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Сначала необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Так, если установленный стандарт - это прибыль, то измерение следует вести в рублях (долларах) или процентах в зависимости от формы выражения стандарта. Выбор неправильного критерия может привести к серьезным негативным последствиям. Кроме того, то, что мы измеряем, в значительной степени определяет норма, которую работники будут пытаться выполнить и перевыполнить.

Некоторые критерии контроля применимы для любой управленческой ситуации. Например, поскольку все менеджеры управляют деятельностью других людей, можно измерить такие важные показатели, как удовлетворенность сотрудников работой, текучесть кадров или количество прогулов. Кроме того, следует помнить, что большинство менеджеров работают на основе бюджетов, отображающих их деятельность в денежном эквиваленте. Следовательно, сохранение издержек в рамках бюджета является универсальным инструментом контроля. При этом, однако, любая действительно эффективная система контроля должна учитывать разнород-

ность действий управленческого персонала в разных сферах деятельности. Например, производственный менеджер на промышленном предприятии может использовать в качестве критерия количество единиц продукции, произведенное в день или в час, отходы на единицу готовой продукции или процент брака, возвращенного потребителями. А менеджеры административных отделов правительственной организации часто пользуются при измерении эффективности работы персонала такими мерами, как количество отпечатанных в день страниц документов, число обработанных в час заказов или среднее время, необходимое для обработки документации. Менеджеры по маркетингу нередко используют такие показатели, как доля рынка или количество посещений потребителей одним торговым агентом.

Эффективность многих операций и действий трудно измерить количественно, например намного сложнее определить, с какими показателями работает химик-исследователь или заместитель директора по воспитательной работе школы, чем измерить эффективность работы агента по продаже страховых полисов. Однако большинство таких действий можно сгруппировать в определенные целевые сегменты, которые измеряются в совокупности. В процессе такой оценки менеджеру необходимо определить вклад в деятельность организации каждого человека, отдела, подразделения, а затем преобразовать эти показатели в измеряемые нормы и стандарты.

Кроме того, когда показатели работы не подлежат количественной оценке, менеджеры должны искать и использовать субъективные меры, которые, однако, имеют существенные ограничения. Но все же это лучше, чем работа вообще без норм и полное игнорирование функции контроля. Если та или иная деятельность важна для успешной работы организации, оправдание, что ее трудно измерить, неприемлемо. В таких случаях управленческий персонал должен использовать субъективные критерии эффективности. При этом следует принимать в расчет, что любой анализ или решения, основанные на таких критериях, должны учитывать ограниченность полученной этим способом информации.

3. Сравнение результатов с нормативами. На этапе сравнения определяется отклонение фактических показателей работы от запланированных стандартов и норм. Во многих компаниях целевые показатели указываются непосредственно в компьютерных распечатках вместе с фактическими результатами за предыдущую неделю и год, что упрощает менеджерам осуществление сравнения. Компания Л.О. Smith (производство комплектующих для автомобилей), в частности, постоянно оценивает, в какой степени продукция ее заводов соответствует изменениям в конструкции автомобилей корпораций-покупателей. Полученные менеджерами А.О. Smith данные позволили сделать вывод, что 20% объемов ее продаж составляет новая продукция (производимая не более пяти лет). Кроме того, одна из целей компании может состоять в диверсификации производства.

Многие отклонения в рабочем процессе неизбежны и ожидаемы, поэтому важно определить приемлемый диапазон отклонений. Те отклонения, которые выходят за его пределы, считаются значительными, и на них необходимо обратить внимание. Таким образом, на стадии сравнения менеджеров в первую очередь волнуют размер и направленность отклонений. Поясним данную концепцию на конкретном примере.

В.И. Петров работает менеджером по продажам в компании «МЕС», которая специализируется на торговле импортным пивом в ряде регионов РФ. В течение первой недели каждого месяца он готовит отчет, в котором отображаются результаты продаж за предыдущий период по всем торговым маркам. В табл. 14.2 отображены запланированные и фактические показатели за июль.

Таблица 14.2

Данные по продажам компании «МЕС» (в сотнях ящиков) за июль

Должны ли показатели за июль вызвать беспокойство Петрова? Хотя объем продаж был несколько выше первоначально запланированного, означает ли это, что не было значительных отклонений от нормы? Даже при том, что общая эффективность фирмы за истекший период вполне приемлема, на некоторые марки пива, возможно, следует обратить особое внимание, и число проблемных марок зависит от того, какое отклонение, по мнению менеджера, считать значительным. Какие же отклонения должны стать сигналом для менеджера о том, что ситуация вышла из-под контроля и ему необходимо предпринять корректирующие действия?

Отклонения по продажам некоторых марок пива (Mo/son, Moosehead и Amstel Light) невелики и, очевидно, на них можно не обращать особого внимания. Однако не слишком ли велико сокращение объемов продаж марок Corona и Dos Equisl Это и должен решить Петров. Кроме того, продажи пива Heineken были на 15% ниже запланированных. Это значительное отклонение, и его также не следует игнорировать. Петрову предстоит найти причину этого.

В данном примере менеджер принимает решение, что снижение объемов продаж стало следствием агрессивной рекламной кампании и программ продвижения продукции на рынке крупных местных производителей пива «Белый медведь» и «Ярпиво». Поскольку Heineken по объему продаж является основной маркой компании «МЕС», при резкой активизации больших внутренних производителей она наиболее уязвима. Причем если сокращение объемов продаж Heineken - нечто большее, чем временное явление (если ситуация повторится и в следующем месяце), Петрову необходимо сократить заказы на поставку данной марки и уменьшить товарно-материальные запасы.

К неприятным последствиям может привести и завышенная оценка при анализе объемов продаж. Например, считать ли резко возросшую популярность за прошедший период марки Tecate единичным случаем или это свидетельствует об увеличении ее доли рынка? При втором варианте Петрову понадобится заказать у пивоваров больше этой продукции, чтобы удовлетворить возросший спрос потребителей в полном объеме и не рисковать потерять клиентов. Чтобы определить будущие действия, менеджеру придется провести тщательный анализ имеющейся у него информации. Таким образом, данный пример наглядно демонстрирует, что управленческий персонал должен внимательно анализировать отклонения как в сторону увеличения, так и уменьшения показателей по сравнению с запланированной нормой.

4. Осуществление корректирующих воздействий. Заключительный этап процесса контроля состоит в проведении необходимых управленческих мероприятий. На основе проведенного анализа менеджеры могут выбрать одно из трех возможных направлений: ничего не предпринимать; принять меры для исправления фактических показателей или пересмотреть нормы.

Первое - ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. Однако нельзя рассчитывать на то, что случившееся один раз повторится снова, даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

Второе - исправление фактических показателей. Если причиной отклонения фактических показателей работы была недостаточно высокая эффективность рабочих операций или действий, менеджеру следует предпринять корректирующие действия (изменение стратегии, структуры или практики распределения вознаграждений, реализация программ дополнительного тренинга персонала, редизайн рабочих заданий или замена работников).

Менеджер, принявший решение о проведении корректирующих мероприятий, должен также решить, следует ему остановиться на немедленных или основных корректирующих действиях. Немедленные корректирующие действия заключаются в исправлении проблемы сразу после ее возникновения, в результате чего рабочий процесс возвращается в нормальное русло. При выборе основных корректирующих действий прежде всего выясняется, по какой причине и насколько фактические показатели отклоняются от установленных стандартов и норм, и только после этого принимаются соответствующие меры к источнику отклонения.

Нередко приходится слышать, как менеджеры довольно убедительно объясняют, что у них нет времени на основные корректирующие действия и, следовательно, они должны довольствоваться тем, что им приходится «тушить пожар» немедленными корректирующими мероприятиями. Эффективные управленцы, однако, всегда проводят тщательный анализ отклонений и, если это экономически оправданно, затрачивают определенное время на постоянную корректировку значительных расхождений между запланированной нормой и фактическими показателями эффективности.

Возвращаясь к примеру с компанией «МЕС», можно сказать, что для исправления положения с продажами пива Не1пекеп В.И. Петрову стоит предпринять основные корректирующие действия. Для этого он должен активизировать деятельность по продвижению данной марки на рынке, увеличить бюджет на ее рекламу или сократить размеры будущих заказов. Действия, которые предпримет менеджер, должны зависеть от его оценки потенциала эффективности каждой конкретной марки.

Третье - пересмотр запланированных норм и стандартов. За корректирующими воздействиями должны следовать изменения производственной деятельности, чтобы вернуть ее в русло приемлемых нормативных показателей. Традиционный подход к контролю (сверху вниз) предполагает, что для внесения необходимых изменений менеджеры используют официальные властные полномочия: побуждают сотрудников к более интенсивному труду, перепроектируют технологические процессы или увольняют работников. Например, когда однажды в ночь на пятницу неявка рабочих ночной смены на заводе ЛМС Jeep (штат Огайо) достигла 15% (нормативный показатель - 10%), корректирующие воздействия менеджмента выразились в закрытии предприятия и отправке домой остальных 85% рабочих (естественно, без оплаты). Но современные подходы требуют от менеджмента определять корректирующие воздействия совместно с сотрудниками (возможно, с помощью проблемных групп или кружков качества). Достижение удовлетворительных результатов способствует установлению позитивной обратной связи.

Иногда отклонения бывают результатом того, что запланированный стандарт или норма нереалистичны; другими словами, цель либо недостижима, либо, наоборот, занижена. В таких случаях корректировки требует норма, а не рабочий процесс. Так, в рассматриваемом примере Петрову, возможно, потребуется повысить нормы объемов продаж марки Tecate, что позволит отобразить ее растущую популярность. Данный тип увеличения норм и стандартов нередко встречается, например, в спорте, когда спортсмены в течение сезона повышают свои цели, если они достигли намеченных показателей раньше запланированного срока.

Более трудная задача - это пересмотр стандартов и норм в сторону уменьшения. Однако необходимо помнить, что если эффективность работников или менеджеров не соответствует норме, то они прежде всего будут обвинять в этом сами стандарты и нормы. Если есть уверенность в том, что норма реалистична, следует отстаивать свои принципы. Объяснить свою позицию, сказать сотрудникам и менеджерам, что в будущем их работа улучшится, а затем провести необходимые корректирующие мероприятия.

Возможно, при достижении (превышении) сотрудниками целевых показателей менеджмент примет решение о необходимости позитивного подкрепления. Перевыполнивший плановые задания отдел может быть премирован, менеджеры могут торжественно поздравить сотрудников с хорошо выполненным рабочим заданием. Игнорирование менеджментом организации отделов, добившихся высоких показателей деятельности, даже если это выгодно с точки зрения корректирующих воздействий в других ее частях, недопустимо.

Краткое описание принятия управленческих решений в процессе контроля

На рис. 14.2 показан процесс принятия менеджером решений в процессе контроля.

Рис. 14.2.

Как видно из рисунка, хотя нормы основаны на целях, эти цели разрабатываются на этапе планирования и, следовательно, рассматриваются как не имеющие к процессу контроля прямого отношения. Процесс контроля - это, по существу, непрерывный поток измерений, сравнений и управленческих мероприятий. От результатов, полученных на стадии сравнения, зависит решение менеджера, какое следует выбрать направление действий: ничего не предпринимать, пересмотреть запланированную норму или внести исправления в рабочий процесс. Подчеркнем еще раз огромную важность информации для всего процесса контроля. Без серьезных и четко организованных систем сбора и распространения информации менеджеры просто не могут контролировать рабочие действия и производительность сотрудников.

• Установление нормативных показателей. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близки функции контроля и планирования. В рамках общего стратегического плана организации менеджеры назначают отделам конкретные цели. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они харак-