Для производственной организации примером периодических затрат будут. в кредит

Чтобы поддерживать работу этих моделей затрат, необходимо будет легко получить данные о затратах. Некоторые компании пытаются ограничить доступ к данным о расходах, чтобы предотвратить утечку этой информации конкурентам. Этот ограниченный доступ подрывает дизайн, чтобы оценить методологию затрат и расширение возможностей групп разработчиков продуктов. Эти данные должны быть доступны для поддержки моделирования затрат. Типичными требуемыми данными будут тарифы на рабочую силу, накладные расходы, кривые обучения, эффективность, исторические и прогнозируемые затраты на детали и прогнозы эскалации труда и материалов.

Традиционные подходы к распределению накладных расходов или издержек, обычно основанные на прямом труде. Тем не менее, прямой труд становится незначительным компонентом затрат во многих продуктах. Кроме того, часто возникает недостаток понимания затрат на потопление и постоянные и переменные косвенные затраты. Все это привело к искажению распределения накладных расходов и неправильным решениям по разработке и выбору источников. По мере того как компании переходят к калькуляции на основе действий, качество данных о ценах улучшится.

Затраты будут более тесно связаны с потреблением ресурсов, и аберрации, связанные с распределением косвенных затрат, будут уменьшаться. В отсутствие моделей затрат на продукт и групп разработки продуктов каждая функциональная организация будет принимать решения с их собственной точки зрения, пытаясь управлять элементами стоимости, за которые они несут ответственность. Например, решения, направленные на минимизацию единовременных затрат на проектирование, могут привести к тому, что продукт будет менее продуктивным, увеличивая материальные и трудовые затраты при производстве.

Решения по минимизации затрат на капитальные затраты также могут иметь такой же эффект в производственных издержках. Испытательная техника может попытаться минимизировать единовременные бюджеты развития и капитальные затраты, что приведет к менее автоматизированному процессу тестирования и более высоким периодическим затратам на испытания для проверки продукции.

Группы разработки продуктов обеспечивают организационный механизм для объединения различных дисциплин для оптимизации затрат на продукт с точки зрения предприятия. Модели затрат предоставляют средства для команды, чтобы объективно рассмотреть последствия различных решений в области развития. Конечным требованием является философия компании, которая подчеркивает стоимость как фактор процесса принятия решений в области развития.

Доступ к прогнозам о стоимости продукта на раннем этапе цикла разработки улучшит принятие решений по альтернативам проектирования и приведет к уточнению дизайна, чтобы он приблизился к установленным целевым показателям. Эти прогнозы затрат будут также способствовать принятию решений о дизайне производственного процесса, уделяя особое внимание элементам затрат на продукт, которые не соответствуют цели, и позволяют рассмотреть альтернативные процессы, пока еще достаточно рано в цикле разработки для внедрения новых процессов, Ключ должен подчеркнуть управление расходами на продукт во время разработки, а не просто начисление затрат по завершении проектирования.

Персонал, занимающийся разработкой продукции, должен понимать конкурентоспособные цены или требования к доступности для клиентов. Целевые затраты должны быть установлены в начале и использоваться для руководства процессом принятия решений. Персонал по развитию должен работать в качестве предпринимателей при принятии жестких решений о разработке продукта и процесса для достижения целевых затрат. Для обеспечения принятия решений в начале цикла разработки необходимо предоставить модели затрат. Это повышенное внимание к расходам на продукт или жизненный цикл приведет к значительному снижению затрат и более удовлетворенным клиентам.

Вам необходимо первоочередное обязательство по обслуживанию, которое дает полное понимание потребностей и восприятий клиентов. Проведите опросы удовлетворенности клиентов и инициативы, связанные с обслуживанием клиентов. Другим показателем обслуживания может быть то, что организация заявляет, что удовлетворение обслуживания или поддержки является корпоративной целью. Слишком часто сеть внедряется для достижения определенной цели, но сетевая группа теряет из виду эту цель и последующие бизнес-требования. В этих случаях набор бюджета распределяется по сети, что может чрезмерно реагировать на текущие потребности или сильно недооценивать это требование, что приводит к сбою. Взаимоотношения и общая общая направленность на удовлетворение корпоративных целей присутствуют, и все группы выполняют роль команды. Во-вторых, вы должны соблюдать требования к обслуживанию контракта.

• Ваш бизнес должен иметь сервис-ориентированную культуру.
• Организация должна сначала разместить потребности клиентов.

Другие поставщики услуг будут сосредоточены на технических аспектах улучшения доступности, создавая четкие определения уровня обслуживания, которые измеряются и управляются внутри страны. В других случаях обе попытки предпринимаются одновременно, но не обязательно вместе или с одними и теми же целями.

Шаг 9: Определение элементов обслуживания

Элементы обслуживания для сред с высокой доступностью должны включать в себя проактивные определения сервисов, а также реактивные цели. Дополнительные сведения включают следующее. Сетевая организация должна внимательно следить за этими бизнес-требованиями и разрабатывать специализированные решения, которые вписываются в общую структуру поддержки. Включение в общую культуру поддержки имеет решающее значение, поскольку важно не создавать премьер-услуги, предназначенную только для отдельных лиц или групп.

Во многих случаях эти дополнительные требования могут быть помещены в категории «решения». Примером может служить платиновое, золотое и серебряное решение, основанное на потребностях бизнеса. Примечание. Структура поддержки, путь эскалации, процедуры справочной службы, измерения и определения приоритетов должны в основном оставаться неизменными для поддержания и улучшения последовательной культуры обслуживания.

Это решение может иметь ограниченную полосу пропускания во время отключения. Серебряное решение будет иметь только один маршрутизатор и один оператор. Любое из этих решений будет рассмотрено для разных уровней приоритета для проблемных билетов. Некоторым организациям может потребоваться платиновое или золотое решение, если для отключения требуется один или два билета. Затем организации-клиенты могут финансировать необходимый уровень обслуживания. В следующей таблице показан пример организации, предлагающей три уровня обслуживания, в зависимости от потребностей бизнеса в подключении экстрасети.

Шаг 10: Понимание потребностей и целей бизнеса для бизнеса

Попытайтесь понять стоимость простоя для обслуживания клиента. Оцените с точки зрения потери производительности, дохода и деловой репутации клиента. Имейте в виду, что даже простые соединения с несколькими людьми могут серьезно повлиять на доход. В этом случае обязательно помогите клиенту понять наличие и риски производительности, которые могут произойти, чтобы организация лучше понимала уровень обслуживания, который ему нужен. Если вы пропустите этот шаг, вы можете заставить многих клиентов просто требовать 100-процентную доступность.

Также полезно понимать приложения, которые будут использоваться. Надеемся, что у организации есть профили приложений для каждого приложения, но если нет, подумайте о том, чтобы выполнить техническую оценку приложения для определения проблем, связанных с сетью.

Эти группы должны быть признаны на основе потребностей бизнеса, а также их части в процессе поддержки. Наличие представления от многих групп также помогает создать справедливое общее решение поддержки без индивидуальных предпочтений или приоритетов группы. Это может привести организацию поддержки к предоставлению премьер-услуг отдельным группам, сценарию, который может подорвать общую культуру обслуживания организации. Например, клиент может настаивать на том, что его приложение является наиболее критичным в корпорации, когда на самом деле стоимость простоя для этого приложения значительно меньше, чем другие с точки зрения потерянного дохода, потери производительности и потери клиентской репутации.

Различные бизнес-единицы внутри организации будут иметь разные требования. Пример простой матрицы решений для предприятия-производителя предприятия может выглядеть примерно так, как в следующей таблице. Цель соглашения Стороны, участвующие в соглашении Цели и цели соглашения. . Предоставляемые услуги и продукты.

Условия предоставления услуг. Обязанности пользователя и группы безопасности. Определения качества Определения измерений Среднее время для запуска решения проблемы по приоритету проблемы Среднее время для решения проблемы по приоритету проблемы Среднее время для замены оборудования по приоритету проблемы Доступность и производительность сети Управление пропускной способностью Отчетность о качестве.

• Поддержка в рабочие часы Послепродажные определения поддержки.
• Охват отдыха.
• Контактные телефоны.
• Прогнозирование рабочей нагрузки.
• Разрешение жалоб.
• Схемы обработки вызовов Матрица эскалации Матрица сетевых решений.

Рабочая группа должна обладать полномочиями оценивать критически важные для бизнеса процессы и услуги для сети, а также требования к доступности и производительности для отдельных служб. Эта информация будет использоваться для создания приоритетов для различных проблем, влияющих на бизнес, определения приоритетности критически важного трафика в сети и создания будущих стандартных сетевых решений на основе бизнес-требований.

Рабочая группа должна сначала создать устав рабочей группы. Группа также должна разработать процесс отчетности для оценки уровня поддержки по критериям поддержки. Обзор проекта Переговоры с содержанием Редактирование и пересмотр документа Получение окончательного утверждения. Этот цикл рассмотрения проекта, согласования содержания и внесения изменений может занять несколько циклов до того, как окончательная версия будет отправлена ​​руководству для утверждения.