На вопросы Сергея Жишкевича, главного редактора портала «Управление производством» , отвечает Андрей Галаев, главный исполнительный директор «Сахалин Энерджи» .
Компания «Сахалин Энерджи», если не ошибаюсь, в 2010г. приступила к реализации программы производственной эффективности (operational excellence). Подскажите, пожалуйста, что вкладывается в понятие «производственная эффективность»?
Для нас это значит быть одной из лучших компаний в тех сферах, которые являются для нас приоритетными. Производственная эффективность может быть обеспечена различными способами, но в нашем случае это означает: стабильно высокие производственные результаты как в технических, так и в нетехнических областях, например в кадровой работе, финансовых вопросах, коммерческих и контрактных отношениях, связях с общественностью. Еще это признание нашей компании «лучшей в своем классе» по сравнению с нашими конкурентами; и, что самое важное, производственная эффективность должна стать частью нашей производственной культуры - в области охраны труда, во всех аспектах производственной эффективности, в отношении прибыли и затрат.
Подскажите, пожалуйста, какое место отводится программе производственной эффективности в стратегических планах развития компании? И кто был инициатором этого проекта? Что стало его причиной, какие задачи он должен решить?
Достижение производственной эффективности - не кратковременная задача. Это - «цель в развитии», поскольку наши конкуренты, также как и мы, постоянно ищут повышения эффективности производства, и планка постоянно повышается.
На пути достижения этой цели мы попытались определить основные вехи первых пяти лет. В частности, мы разработали План работы по обеспечению производственной эффективности на 2010-2012 годы и пятилетний План работы компании. Ежегодно мы анализируем наши достижения, проводим консультации и подтверждаем или корректируем поставленные цели на будущее.
«Сахалин Энерджи» - молодая компания, но в нашем активе множество достижений. Мы по праву гордимся тем, что мы первые в России начали добычу с морских платформ, построили и запустили первый в стране завод СПГ, впервые в промышленном масштабе вывели российский газ на рынки АТР. Но мы отдаем себе отчет, что через несколько лет, если не будем постоянно совершенствовать свою работу, можно потерять и наш статус первопроходца, и свои позиции на мировом рынке нефтегазовой индустрии. Все крупные компании, которые хотят удержать свое место в бизнесе, всерьез уделяют внимание совершенствованию своей работы.
Осознание необходимости внедрения программы производственной эффективности к нам пришло от наших акционеров - крупнейших мировых компаний. Но у них основная направленность - это производство. Мы же решили адаптировать программу под нашу реальность.
Наша программа производственной эффективности построена на концепции международной консалтинговой группы McKinsey по достижению наиболее высокого уровня исполнения работы. Она рассчитана на долгосрочный период и включает высокотехнологические проекты по эксплуатации месторождений, улучшению общих процессов деятельности (с помощью методики бережливого производства), а также вопросы в сфере кадрового потенциала и корпоративной культуры.
Из каких элементов состоит программа производственной эффективности вашей компании? Какие инструменты в ней уже используются, какие еще ожидают своего часа? Используете ли Вы технологии бережливого производства?
Сейчас мы определили для себя пять ключевых направлений: надежность производства, передовая разработка и эксплуатация месторождений, эффективное управление подрядчиками, бережливое производство и отличная работа персонала. Все они содержат ряд инициатив (длительностью от года и более) по усовершенствованию деятельности. Их реализация должна обеспечить достижение стабильно высоких результатов, которые позволят нам войти в число наиболее эффективных компаний мира.
Особое внимание стоит, наверное, уделить бережливому производству. Хотя мы и выделили его в отдельное направление и определили в нем ряд проектов, мы используем эту философию и методы бережливого производства во всех направлениях производственной эффективности.
Те ключевые приемы и инструменты, которые мы используем, например, концепция 5С, метод «точно в срок» (just-in-time), подход кайзен (kaizen), практика анализа семь видов затрат или скрытых потерь (seven wastes), и так далее - все они применяются во многих направлениях деятельности компании в целом. Это может быть как увеличение объема добычи нефти, так и сокращение количества подписей при оформлении того или иного документа.
- И какие подразделения компании участвуют в программе? Только производственные?
Все подразделения. Как я уже говорил, для нас производственная эффективность - это эффективная работа как в технических, так и нетехнических сферах нашей деятельности. У нас есть отличный пример, когда при помощи методики бережливого производства и подхода «шесть сигм» (Six Sigma) мы смогли значительно улучшить работу финансового директората и сократить количество регламентирующих процедур в кадровом директорате. Это интересно, так как многие нефтегазовые компании применяют эту практику именно в производстве. Мы же пошли дальше, и смогли достичь успехов в направлениях, которые поддерживают производство.
- А каким образом Вы отслеживаете результаты реализации программы?
В компании создан специальный управляющий комитет по вопросам производственной эффективности. В других российских компаниях часто используется термин - рабочая группа. Принцип работы одинаков - следить за реализацией стратегии по производственной эффективности, наблюдать, помогать, контролировать, стимулировать работу подразделений, распределять обязанности между всеми сторонами, вовлеченными в этот процесс.
Комитет проводит анализ реализуемых инициатив и принимает решение, какие проекты уже могут быть признаны реализованными, а какие требуют доработки. Какие проекты необходимо вынести на первый план, какие можно передать на самостоятельную реализацию руководителям подразделений.
Самое главное, что любые проекты по усовершенствованию деятельности компании должны идти от сотрудников, работников на местах, а не насаждаться сверху, как директива. Поэтому мы разработали систему регистрации инициатив по улучшению работы, каждый может предложить свои проекты и осуществлять поэтапный анализ их выполнения. Это электронная система учета «Производственная эффективность-500». С ее помощью сотрудник может наглядно продемонстрировать, какие преимущества были получены в итоге и какие расходы были исключены. Это одновременно и база данных, и механизм учета и контроля таких инициатив и проектов, и источник идей для всех сотрудников компании.
В вашей компании недавно был проведен «День производственной эффективности». Расскажите, пожалуйста, о нем - для чего его проводили, какие результаты были получены, будете ли повторять его в будущем?
Когда вы внедряете новый продукт или, в нашем случае, стратегию - это всегда ломка стереотипов и стандартного мышления. Чтобы принять изменения, необходимо пройти все стадии процесса их внедрения. Поскольку стратегия производственной эффективности была объявлена в компании чуть меньше года назад, мы начали с первой ступени - понимания нашей главной задачи сотрудниками. Нам необходимо двигаться вместе, в одном направлении.
На тот момент у сотрудников еще оставались вопросы, что это такое и зачем нам нужна такая программа. Для более глубокого понимания задач производственной эффективности и создания общего видения деятельности «Сахалин Энерджи», Комитет исполнительных директоров принял решение провести «День производственной эффективности». В этот день мы все должны были найти время, чтобы обсудить во всех коллективах компании наше сегодняшнее положение, наши цели на будущее и наши планы по достижению этих целей, согласиться, что для того, чтобы двигаться вперед, нужны перемены.
В этот день мы попросили все отделы и департаменты встретиться на час-полтора и обсудить главный вопрос дня: как их деятельность отражает цели и задачи компании на 2011 и последующие годы. В электронной системе учета «Производственная эффективность - 500» как результат было зарегистрировано более 20 проектов, связанных с улучшением деятельности компании.
Известно, что без активного вовлечения персонала многие проекты по внедрению изменений если не терпят крах, то идут «с большим скрипом». А как Вы решаете эту задачу?
На это и нацелена программа. Мы просим сотрудников самим предлагать улучшения, которые они хотят внедрить в свою работу, и помогаем им увидеть возможности для улучшения и роста. И это, в первую очередь, наша система по регистрации инициатив сотрудников. Я и мои коллеги по комитету исполнительных директоров убеждены, что главное в концепции производственной эффективности и бережливого производства - это сами сотрудники. Именно они лучше всего знают, как идут производственные и операционные процессы, и именно им легче всего понять и устранить проблемы и ненужные или неэффективные операции.
Инициативы сотрудников должны являться ведущим стимулом на пути к достижению производственной эффективности. Чуть меньше, чем за год мы уже зарегистрировали более 70 инициатив - это 70 проектов, которые помогут нам сделать работать эффективнее.
Все ли задачи по повышению производственной эффективности Вы решаете за счет собственных сил, или пользуетесь еще чьим-то опытом?
В нашем деле очень трудно перенять какие-то устоявшиеся практики, помимо основ бережливого производства. Наш проект сам по себе уникален. Много из того, что мы реализовываем - это уникальный опыт не только для России, но и для мировой индустрии. Некоторые технологические методики были специально разработаны под наш проект, ведь мы работаем в сложных суб-арктических условиях, где климат требует особого технического подхода. Поэтому мы можем лишь частично перенимать опыт других компаний. В основном же мы опираемся в первую очередь на собственные возможности и потребности.
В последние годы активно обсуждается тема низкой производительности труда в России. Как Вы считаете, с учетом Вашего опыта, что необходимо предпринять, чтобы российские компании, как минимум, не отставали от своих зарубежных конкурентов?
Помимо совершенствования технической базы, на мой взгляд, необходимо обратить пристальное внимание на укрепление корпоративной культуры и крепких трудовых отношений между работодателем и сотрудниками.
Я считаю, что благоприятная рабочая среда всегда будет залогом того, что сотрудник максимально вкладывается в свое дело, работает на благо компании и общих интересов, и обеспечивает высокую производительность. Поэтому, на мой взгляд, путь повышения производительности - совершенствование внутренней корпоративной культуры предприятия, повышение мотивации сотрудников и открытая кадровая политика, направленная на поддержку персонала и его развитие, обеспечение безопасности и охраны труда.
Информация о компании
Компания «Сахалин Энерджи» является оператором проекта «Сахалин-2» и ведет разработку Пильтун-Астохского нефтяного и Лунского газового месторождений в Охотском море на северо-востоке острова Сахалин.
Акционеры компании: ОАО «Газпром» - 50% плюс одна акция, «Шелл» — 27,5%, «Мицуи» — 12,5% и «Мицубиси» — 10% акций.
В 2009 году компания запустила первый в России завод по производству сжиженного природного газа (СПГ). Менее чем за два года проект «Сахалин-2» достиг полномасштабного производства и стал синонимом безопасности, передовых технологий, надежных поставок энергоносителей на рынки Азиатско-Тихоокеанского региона.
Компания «Сахалин Энерджи» - участник Глобального договора, который является международной инициативой ООН, и первая сахалинская компания, присоединившаяся к инициативе. Мы работаем в соответствии с десятью основополагающими принципами в области прав человека, создания достойных условий труда, защиты окружающей среды и борьбы с коррупцией.
В начале 2011 года компания «Сахалин Энерджи» стала единственной российской компанией, выбранной ООН для участия в новой платформе устойчивого корпоративного лидерства - Global Compact LEAD.
Второй российско-японский форум между представителями бизнес сообщества Японии и аграрного сектора Приморского края завершил работу в субботу, 17 июня, на базе Приморской государственной сельскохозяйственной академии. Итогом форума стало достижение ряда соглашений между представителями российской и японской сторон. Интересы уссурийских аграриев на форуме представил заместитель главы администрации УГО по работе с территориями Андрей Галаев, сообщает ИА UssurMedia.
Традиционно Уссурийск считается районом развитого сельского хозяйства в Приморье. В городском округе более 78 тысяч гектаров земли, из них 46 тысяч гектаров – пашня. Более 22,3 тысяч гектаров находятся в собственности у частных сельхозпроизводителей.
Хочу обратить внимание на цифру – 22,3 тысячи гектаров, - отметил Андрей Галаев. - Чем эта земля привлекательна для вложения капитала? Она находится в руках у собственников, и инвестировать в них, реализовывать планы на этих площадях намного удобнее и проще. Тем более, что вся эта земля находится в центре городского округа и используется почти на 100%. Эти земельные площади обеспечены коммуникациями и требуют минимальных затрат. Заходя на них, можно сразу приступать к реализации намеченных планов.
Он предложил основные направления инвестиций в агропромышленный комплекс Уссурийска. Это приобретение техники и оборудования, строительство зданий и сооружений, производство экологически чистой продукции. Формирование основного стада для животноводства, охрана окружающей среды, развитие социальной-бытовой инфраструктуры и экотуризм.
Доклад Андрея Галаева на росийско-японском форуме в Уссурийске. Фото: Дмитрий Прокопяк, UssurMedia
Среди направлений, уже проверенных временем и опытом работы с зарубежными коллегами, замглавы УГО выделил производство гречихи, тыквы и кукурузы на зерно, садоводство, тепличное хозяйство. В области животноводства – производство и переработка молока, переработка мясной продукции. Причем, Андрей Галаев отдельно выделил, что это только видение возможностей сотрудничества с российской стороны. Уссурийские аграрии готовы выслушать предложения от японских бизнесменов и участвовать в любых проектах.
Напомним, Второй российско-японский форум между представителями бизнес сообщества Японии и аграрного сектора Приморского края открылся в пятницу, 16 июня, на базе Приморской государственной сельскохозяйственной академии. На пленарном заседании и за круглым столом ученые, бизнесмены и представители агропромышленного сектора искали точки соприкосновения интересов. Встреча состоялась при поддержке Генерального Консульства Японии во Владивостоке и АНО "Японский центр по развитию торгово-экономических связей".
Коммерсантъ ФМ 15.09.2014 14:33
Корреспондент «Коммерсантъ FM» Алексей Киселев обсудил обучающий модуль Высшей школы менеджмента СПБГУ «Новая энергия лидерства» с доцентом Высшей школы менеджмента СПбГУ Анастасией Чанько в рамках совместного проекта «Коммерсантъ FM» и ОАО Банк ВТБ
ВЕДУЩАЯ: Радио новостей и банк ВТБ начинают цикл программ, посвященных бизнес-образованию в России. Сегодня в Санкт-Петербурге стартовал очередной обучающий модуль – «Новая энергия лидерства». Занятия проводят лучшие специалисты Высшей школы менеджмента СПбГУ. Всего за несколько дней топ-менеджерам ВТБ предстоит переосмыслить методы работы в команде и принципы управления людьми. На месте событий работает корреспондент «Коммерсантъ FM» Алексей Киселев. Сейчас он на прямой связи со студией. Алексей, как вы нас слышите? Алексей?
Алексей КИСЕЛЕВ: Анна, мы вас слышим прекрасно. Надеюсь, это взаимно. И, коллеги, сразу оговорюсь, что даже мне как стороннему наблюдателю крайне интересно слушать лекции. Здесь нет какой-то скучной подачи академических знаний. Учителя в полном контакте с аудиторией. Постоянное общение, жаркие дискуссии. Обучение, если так можно выразиться, приобретает некий рельеф. При этом преподавателям при необходимости легко удается сохранить дисциплину среди вот этих весьма высокопоставленных управленцев. Поднятая рука вверх, и все – в аудитории воцаряется гробовая тишина. И, между прочим, рядом со мной сейчас разработчик программы «Новая энергия лидерства», ее ведущий преподаватель, доцент Высшей школы менеджмента СПбГУ Анастасия Чанько. Анастасия, здравствуйте.
Анастасия ЧАНЬКО: Здравствуйте.
Алексей КИСЕЛЕВ: Анастасия Дмитриевна, сразу хочу вас поздравить. Буквально сегодня стало известно, что Высшая школа менеджмента СПбГУ вновь уже второй год подряд первая и единственная попала в профильный рейтинг Financial Times. При этом не просто попала, а поднялась сразу на девять позиций – с 65-го на 56-е место по магистерским программам в управлении и менеджменте. Короткий вопрос: как вы считаете, чем заслужили такой рост? Что отметили эксперты?
Анастасия ЧАНЬКО: По этому вопросу мое мнение, наверное, субъективно будет не самым точным, если я упомяну о том, как именно принимается решение о позиции в рейтингах. Несколько критериев международные ассоциации принимают в расчет, и к числу самых важных имеют позиции выпускников бизнес-школы в сегодняшних компаниях, и то, насколько динамично эти позиции меняются, и какие зарплаты эти люди получают, а также то, что они сами говорят о своем обучении в бизнес-школе. Так что говорить о том, что изменилось за год и почему такой прогресс был реализован, можно сказать, что это люди, которые прошли у нас обучение, они успешно продвигаются. У нас очень высокий спрос на выпускников магистратуры. Крупнейшие компании, как консалтинговые, так и представители разных отраслей бизнеса, с большим удовольствием берут наших выпускников на работу. Он здесь, можно сказать, вне конкуренции.
Алексей КИСЕЛЕВ: Хорошо. Давайте тогда вернемся к модулю. «Новая энергия команды» – это что за модуль? Что должны вынести с занятий студенты?
Анастасия ЧАНЬКО: В «Новой энергии лидерства» речь идет о том, что мы несколько раз в течение жизни находим в себе новые ресурсы для того, чтобы вести за собой других людей. В данном случае мы говорим о команде. И в России слово «команда» имеет двойную коннотацию. Дал команду – все построились. А «построил команду» - это очень такое стереотипное восприятие всех закономерностей этой сферы. Мы говорим о том, какие тренды, какие возможности дает командообразования современным управленцам, какие лучшие практики в этой сфере существуют, и что важно иметь в виду. Потому что целый спектр компетенций, которые требуются от руководителя современных команд, это компетенции, много превосходящие обычный набор человека на управленческих позициях. Поэтому, да, мы занимаемся всем сразу: и менеджментом, и способностью развивать коммуникации, и способностью четко отслеживать процессы, которые в командах разворачиваются. В общем, это все поможет людям действительно слышать тех, с кем они сотрудничают, и в полной мере использовать и свой собственный потенциал.
Алексей КИСЕЛЕВ: Если я правильно понял за время присутствия на занятиях, то главный тренд – это все-таки умение действовать в такой неопределенной обстановке, правильно? Когда нет четко поставленных задач, за что людей и ценят.
Анастасия ЧАНЬКО: Да. Это главный тренд бизнеса последних лет. Говорят о турбулентной среде бизнеса, в которой неопределенность сочетается с очень высокой сложностью среды и постоянным усложнением и нарастанием неопределенности. Соответственно, и команды появились на свет как ответ на этот вызов третьего тысячелетия. И их логика основана на том, что каждый человек в состоянии почувствовать разные сигналы извне и дать вовремя на них точный ответ.
Алексей КИСЕЛЕВ: Хорошо. Давайте подведем некий итог. Стоит ли ехать за корпоративным образованием за рубеж, или наши стандарты соответствуют европейским? Если можно, коротко.
Анастасия ЧАНЬКО: Всегда стоит сочетать разные типы образования, это безусловно. Что дает возможность обучение за рубежом, понятно – узнать первым лучшей практики из первых рук. Но нужен очень хороший английский язык. В России есть возможность те же вещи узнать на родном языке, лучше в них проникнуть. Но я бы посоветовала сочетать.
Алексей КИСЕЛЕВ: Я вас понял. Спасибо большое. Коллеги, напомню, что у нас в студии была разработчик программы «Новая энергия лидерства», ее ведущий преподаватель, доцент Высшей школы менеджмента СПбГУ Анастасия Чанько.
Коммерсантъ ФМ 15.09.2014 14:42 (часть 2)
Корреспондент «Коммерсантъ FM» Алексей Киселев обсудил обучающий модуль Высшей школы менеджмента СПБГУ «Новая энергия лидерства» с руководителем службы регионального кредитования, вице-президентом банка ВТБ Андреем Галаевым в рамках совместного проекта «Коммерсантъ FM» и ОАО Банк ВТБ «Бизнес-образование в России».
ВЕДУЩАЯ: Топ-менеджеров ВТБ отправили в Санкт-Петербург за новыми знаниями: сегодня там стартовал очередной обучающий модуль Высшей школы менеджмента СПБГУ «Новая энергия лидерства». С этого блока стартует и новый проект банка ВТБ и радиостанции Коммерсант-ФМ, посвященный бизнес-образованию в России. Руководителям предстоит осмыслить не только методы управления людьми, но и принципы работы в команде. Отведено на корпоративную программу всего несколько дней, но работать управленцам придется с утра до глубокого вечера. Сейчас на связи со студией корреспондент «Коммерсантъ FM» Алексей Киселев.
КОРР.: Конечно, график здесь очень и очень жесткий, даже я удивлен, когда его увидел впервые: начинаются занятия примерно в 9 утра, а заканчиваются после 10-11 часов вечера, сегодня лично слышал, как преподаватель обещал оставить всех до половины 12-го, если будут какие-то задержки.
ВЕДУЩАЯ: И домашнее задание у них бывает?
КОРР.: Насчет домашних заданий ничего не слышал, расскажу об этом сегодня, когда закончатся занятия, просто и так хватает интерактивной работы, которую участники проводят – потому что, несмотря на сложности обсуждаемых проблем, рассказывают учителя очень интересно – допустим, сегодня разминировали бомбу, пусть и ненастоящую, но, пока участники пытались до нее добраться, пищала и пикала она весьма убедительно. Но вообще я сторонний наблюдатель, а рядом со мной непосредственный участник мероприятия, руководитель службы регионального кредитования, вице-президент банка ВТБ Андрей Галаев – Андрей, доброе утро.
Андрей ГАЛАЕВ, руководитель службы регионального кредитования, вице-президент банка ВТБ: Добрый день.
КОРР.: Андрей, вы были готовы к такому темпу работы на обучающем модуле?
Андрей ГАЛАЕВ: Это уже не первый, а четвертый модуль, на который мы приехали, и всегда работа идет так интенсивно – все нравятся, знаете, все и на своих местах обычно напряженно работают, поэтому приезжать на обучение так же интенсивно получиться.
КОРР.: Практически как сходили на работу, если я правильно понимаю. А чему были посвящены предыдущие 3 модуля. Можете вкратце нам рассказать?
Андрей ГАЛАЕВ: Вся программа об управленческих навыках, поэтому каждый модуль имеет какой-то, посвящение чему-то – например, мы уже прошли энергии организации, энергии личности, энергии профессионала. Так, чтобы это расшифровать, энергии организация учила нас лучше понять свою организацию, изучить ее с помощью различных современных методик, и в дальнейшем понимать, как в этой организации можно что-то решать, что-то улучшать и оптимизировать. Те модули, которое были посвящены энергии личности, энергии профессионала, они дали возможность посмотреть на себя со стороны, поучаствовать в разных командных играх, определить свою роль, определить свои сильные слабые стороны – иными словами, лучше понимать и себя, и свою роль в коллективе, и использовать это в повседневной – не жизни, может, но работе точно.
КОРР.: Наверное, один из главных вопросов после таких модулей обучения – а вы уже почувствовали какой-то эффект от такого обучения?
Андрей ГАЛАЕВ: Здесь всегда сложно оцифровать этот эффект особенно быстро. Но мне кажется, что почувствовали, по крайней мере, в том, что мы разбираем на занятиях, в том числе, конкретные ситуации, конкретные поведения, с которыми на работе мы сталкиваемся. Здесь мы промоделировали различные ситуации и нашли методы, как с ними бороться, как заранее об этом знать, кому можно что-то доверить, кому нет – мне кажется, это такие вещи, которые мы все стали использовать, и, наверное, это все тоже дает результат. По крайней мере, последние полгода, когда как раз происходит у нас обучение, видите, все в стране и в мире достаточно быстро меняется, и в банковской сфере очень много вызовов, как все понимают. Но в этих условиях мы сохранили все свои цели, мы выполняем свои планы, что непросто, поэтому мне кажется, что обучение тоже помогло быстро оценивать, менять ситуацию, устанавливать новые методы.
КОРР.: Хорошо – то есть такой метод постоянного интерактива, контакта с аудиторией, он лучше, чем некие практические кейсы, которые вы могли бы разобрать с каким-то приглашенными специалистами?
Андрей ГАЛАЕВ: Все, с кем здесь общаюсь, всем нравится именно обучение с отрывом от производства, потому что все являются руководителями, и, если проводить такие тренинги непосредственно во время работы, в здании банка, все будут отвлекаться - мобильные телефоны, планшеты, постоянно будут заходить подписывать, поэтому здесь происходит полное погружение. Естественно, люди доступны, есть телефоны, интернет, почта, – но тем не менее, это погружение действительно дает результат. Мы ведь учимся 2-3 дня и все, и за эти 2-3 дня фактически успеваем очень много.
КОРР.: И короткий вопрос. Каких знаний вот лично вам не хватает для дальнейшего развития в банковской сфере, и где вы их будете получать? Где вы их намерены получать?
Андрей ГАЛАЕВ: Это сложный вопрос, но, если говорить об обучении ВТБ и Высшей школы менеджмента – мы ведь учимся управленческим знаниям - я не говорю, что профессиональных знаний не хватает, для этого тоже есть специальные тренинги и семинары – но честно сказать, работая раньше в иностранных банках, и тоже проходя там, во всех ведущих мировых организациях, тренинги, вижу, что все абсолютно по современным методикам, всем нравится.
Андрей Валерьевич, как организовано возглавляемое вами управление по контролю за рисками?
Наше подразделение управляет всеми тремя видами рисков: кредитным, операционным и рыночным. В управлении работает 41 человек. Для справки: всего в банке трудятся около 1800 сотрудников. В структуре управления - шесть отделов и три группы. Из них четыре отдела занимаются кредитными рисками (два отдела - рисками компаний, один отдел - рисками ритейла и один - страновыми и банковскими рисками). Еще по одному отделу приходится на рыночные и операционные риски. Группы занимаются проблемными кредитами, анализом и отчетностью по кредитному портфелю, а также реализацией требований Базельского комитета.
Риски, которыми не управляет наше подразделение, - это риск ликвидности и процентный риск. Ими занимается комитет по управлению активами и пассивами. Собственно, нигде в банковской практике риск ликвидности не управляется риск-менеджментом. Мы лишь контролируем некоторые показатели. Юридический и репутационный риски находятся в компетенции юридического управления банка.
Насколько распространена практика комплексного управления рисками банка на российском рынке? На какие примеры ориентировался Международный московский банк, когда создавал свою систему риск-менеджмента?
Практика риск-менеджмента была привнесена из опыта крупных иностранных банков-акционеров ММБ - ведь банк был создан в 1989 году с участием иностранных институтов. Именно они заложили стандарты, принятые в западных моделях риск-менеджмента. Впрочем, если посмотреть на организацию процесса риск-менеджмента в банках с иностранным участием, она везде будет почти одинакова.
На российском рынке только приходят к пониманию необходимости комплексного подхода к организации риск-менеджмента, крупнейшие банки стремятся внедрить у себя подобную организацию управления рисками.
Если же говорить о небольших банках, в том числе региональных, то в большинстве своем в них нет не то что отдела риск-менеджмента, но даже и одного специалиста на банк с соответствующей функциональной нагрузкой. Многие банки не управляют операционными рисками.
Но означает ли отсутствие выделенного подразделения риск-менеджмента, что в банке в принципе не управляют рисками? По результатам опроса «БО», в некоторых банках управлением, например, операционными рисками занимается отдел внутреннего контроля и аудита.
Операционные риски - новая тема не только для России, но и для мирового банковского сообщества в целом. В Международном московском банке отдел операционных рисков создан в 2003 году. Действительно, внутренний аудит выполняет какие-то функции по отслеживанию операционных ошибок, но перед этой службой не ставится задача систематизации данных и ежедневного контроля бизнес-процессов. Контроль бывает плановым или выборочным, но он всегда происходит постфактум и дает возможность вскрыть отдельные проблемы. Наша же задача состоит в организации постоянного мониторинга, составлении полной базы данных по операционным ошибкам с обязательной систематизацией и анализом, а также доведением результатов анализа до руководства банка.
При этом надо понимать, что силами одного отдела операционных рисков проводить такой сплошной контроль невозможно, там работает всего четыре человека. Задачей управления по контролю за рисками было внедрение культуры мониторинга возникающих проблем. В каждом подразделении банка есть ответственный сотрудник, который вносит в базу данных ошибки, совершенные в данном подразделении.
Причем эта информация не сваливается в кучу. Ошибки сразу сортируются по категориям, и в отдельной графе указывается причина ошибки. Кроме того, мы контролируем события, которые могут явиться источником операционных рисков, но не связаны непосредственно с операционной деятельностью как таковой. К таким событиям можно отнести сбои в информационных системах, нарушение бизнес-процессов и пр.
Создание разветвленной системы мониторинга было самой сложной задачей при организации управления операционными рисками. У сотрудников хватает своих дел по непосредственному профилю занятости, отдельного денежного вознаграждения за эту работу не предусмотрено. У некоторых сотрудников, ответственных за мониторинг, поначалу могло создаться ложное чувство того, что они «выдают» коллег, совершивших ошибку. Но мы постарались создать четкое понимание - если ошибка не будет занесена в базу, рано или поздно она все равно будет обнаружена. Собственно, для того и работают в отделе четыре человека.
Все операции фиксируется в операционной системе банка, и потому сотрудники понимают, что любая операция может быть проконтролирована, а ошибка выявлена. Даже самая мелкая ошибка, в зависимости от причины ее возникновения и периодичности совершения, может стать причиной большого операционного риска.
Именно поэтому мы не делаем исключений по суммам и серьезно относимся к мониторингу всех ошибочных операций и действий в операционной системе и вне ее. В этом и заключается отличие в работе внутреннего аудита и риск-менеджмента в части операционных рисков.
Алгоритм работы риск-менеджеров - это мониторинг ошибок, создание единой базы, аналитика и вынесение рекомендаций, направленных на минимизацию ущерба и предотвращение подобных ошибок в будущем. Такой подход позволяет увидеть не отдельные проблемы, а весь бизнес банка в целом, его слабые места. Правление банка видит статистику и аналитику ошибок по подразделениям, имеет данные о том, к каким убыткам привела реализация рисков, каковы потенциальные убытки по рискам, еще не реализовавшимся. Ведь операционные ошибки, как правило, неправильное заполнение и исполнение платежных документов, будут всегда. Но задача риск-менеджмента состоит в минимизации таких случаев и сокращении ущерба.
В том же, что касается кредитования, да и вообще любых других операций банка, риск-менеджмент придерживается совсем иного взгляда, нежели бизнес-подразделения. Перед ним не ставят бизнес-задач, у него нет плана, и потому можно говорить о независимой оценке операций банка со стороны риск-менеджмента.
Однако риск-менеджмент банка все же работает «параллельно» с другими подразделениями банка: с кредитными отделами, отделами клиентских отношений, тем же внутренним контролем, с подразделениями, занимающимися операциями на финансовых рынках. И природа рисков, возникающих по этим направлениям, очень разная. Не логичнее ли доверить управление ими узким профессионалам? Почему банки идут по пути создания выделенных служб риск-менеджмента, комплексных систем управления рисками?
Для ответа придется обратиться к основам банковского бизнеса. Акционеры дают банку капитал для проведения операций и зарабатывания прибыли. Чтобы доход был на уровне, приемлемом для акционеров, банк должен проводить операции с определенной долей риска. Понятно, что низкие риски приводят к недополучению прибыли, а высокие риски несут возможность убытков. Задача комплексного риск-менеджмента - обеспечить банку такой профиль риска, который бы устроил акционеров и обеспечил соблюдение требований регулятора.
То, что природа всех трех видов риска (кредитного, рыночного, операционного) разная, неважно. Капитал-то один. В случае реализации все эти риски ударят по капиталу. И потому целесообразнее иметь единую службу риск-менеджмента. Она обеспечит и технологию, и идеологию управления рисками.
А кем должен быть руководитель такой службы с точки зрения специализации по какому-то риску? Как вы ощущаете себя в роли руководителя столь неоднородного хозяйства?
Конечно, кредитным делом должны заниматься люди с соответствующей подготовкой. Операционные риски требуют работы административной, кадровой, в чем-то подготовки психолога. Рыночные риски - это удел математиков. Пожалуй, возглавлять комплексную службу риск-менеджмента должен специалист в том бизнесе, который наиболее важен для банка. В инвестиционном банке, универсальном банке и банке, специализирующемся, например, на обслуживании частных клиентов, доверительном управлении, комплексные службы риск-менеджмента должны возглавлять специалисты соответствующего профиля.
В ММБ основной объем бизнеса и риска приходится на кредиты. И до того, как два года назад занять эту должность в ММБ, я семь лет проработал в области клиентских отношений и кредитования клиентов. В сегодняшней должности мне пришлось серьезно поднимать свой уровень знаний по рыночным и операционным рискам. Однако я понимаю, что в целом задача любого управленца не заключается в том, чтобы знать узкий предмет лучше профильного специалиста-подчиненного. Руководитель должен организовать правильную работу всего комплекса.
Считается, что рыночные риски - наиболее простые в управлении, требуют меньше всего времени и сил, поскольку банки работают с ними давно и уже разработаны оптимальные модели минимизации. Вы с этим согласны?
По рыночным рискам достаточно хорошо проработаны математические модели оценки. Инструменты, которыми оперирует банк на финансовых рынках, укладываются в эти модели. Однако в приложении к российскому рынку все не так просто. Развиваются новые инструменты, в том числе деривативы, усложняются расчеты. Кроме того, ММБ является частью большого международного банковского холдинга, и потому должен соответствовать с точки зрения риск-менеджмента многочисленным критериям, которые предъявляют акционеры холдинга ко всем своим банкам. В случае реализации рыночного риска банк может понести большие потери, и потому акционеры устанавливают высокий уровень требований по управлению этими рисками
Могут ли применяться подобные модели для оценки других видов рисков?
Для кредитных рисков тоже существует математический аппарат оценки, но на российском рынке эти модели сегодня использовать в полной мере невозможно. Дело в том, что для работы этих моделей нужны действующие системы рейтингования клиентов: или внутренние рейтинги банков, или внешние рейтинги специализированных агентств. Крайне мало банков сегодня рейтингуют клиентов, и очень небольшое количество компаний имеют внешние рейтинги. А главное, даже если есть рейтинги, нет российской статистики дефолтов. Иными словами, инструмент оценки рисков, математическая модель есть, но нет данных, которые можно загрузить в нее и на выходе получить результат
Как происходит взаимодействие службы риск-менеджмента и других подразделений банка? Вы устанавливаете горизонтальные связи, работаете напрямую с бизнес-подразделениями или через правление банка?
Взаимодействие горизонтальное. По каждому виду риска и даже по каждому подриску существует свой механизм. Недаром управление состоит из шести отделов и трех групп. У каждого из этих структурных подразделений своя процедура взаимодействия. Например, с кредитными заявками компаний работают управление клиентских отношений и кредитное управление. Далее заявку анализируют риск-менеджеры и со своей рецензией отправляют ее в кредитный комитет.
Однако в розничном кредитовании невозможно оценивать индивидуальные риски, только если это не какая-то нестандартная заявка. Поэтому во взаимодействии с розничным блоком мы практикуем управление рисками на портфельном уровне за счет установления стандартных критериев. Мы заранее определяем допустимый уровень дефолта, согласовываем с бизнес-подразделениями условия кредитования, процентные ставки и т.д. А потом оцениваем реализацию этих стандартов на практике и корректируем подход.
Как руководство банка оценивает эффективность комплексной системы риск-менеджмента, чем она измеряется?
Количественных задач перед нами, разумеется, не ставится. Об эффективности работы риск-менеджмента можно судить по качеству кредитного портфеля, по устойчивости банка в целом.
Кстати, один из критериев оценки - уровень взаимодействия с бизнес-подразделениями. Риск-менеджмент не существует сам по себе. Значительная часть нашей работы состоит в том, чтобы правильно донести риск-профиль, заданный акционерами, до исполнителей во фронт-офисах. Если люди на местах правильно понимают риск-профиль, не ввязываются в сомнительные операции, значит, управление риск-менеджмента действует эффективно.
С вашей точки зрения, всем ли банкам необходима комплексная система риск-менеджмента? Наверно, это недешевое удовольствие, и регулятор пока не требует наличия такой службы в банке в обязательном порядке.
В западной практике независимый риск-менеджмент должен быть в каждом банке. На уровне правления есть человек, отвечающий за оценку рисков и не отвечающий за бизнес-показатели банка. Но в России вопрос действительно не стоит так жестко. В идеале, конечно, риск-менеджмент должен быть везде, где есть риски. Но тут уже руководство банка и его акционеры должны сами решать, в какой форме и в какой мере им необходим независимый оценщик рисков. Относительно небольших, в том числе региональных банков, которые стремятся развивать бизнес, выполнять качественные классические банковские операции, мне судить сложно. Конечно, им нужен риск-менеджмент. Но, возможно, эти функции могут быть возложены на кого-то из существующих специалистов. Например, операционными рисками до какого-то предела могут управлять внутренние аудиторы
Судя по вашим словам, потребность в банковском риск-менеджменте и соответствующих специалистах будет расти. Есть ли какие-то пути быстрого преодоления кадрового дефицита?
Специалисты в дефиците, и вряд ли ситуация может быстро измениться. Раньше, правда, было еще хуже, потому что сложно было найти человека, хотя бы знающего теорию. И учебники были в основном иностранные. Я сам учился по таким, ездил на стажировки за границу. Однако российская действительность сильно отличается от западной, поэтому учиться приходится каждый день. Сейчас появились российские книги, но практических рекомендаций в них по-прежнему очень мало.
Если говорить о массовой подготовке специалистов, в финансовых вузах появились курсы риск-менеджмента, но проблема остается, так как профессия риск-менеджера не может быть оторванной от жизни. Специалист должен вынести из своей практики, как возникают риски, какие операции приводят к их реализации, если хотите, должен понять психологические механизмы. Поэтому ряды риск-менеджеров будут пополняться за счет профильных специалистов банка по разным направлениям. И, конечно, банки будут стремиться перекупать специалистов друг у друга.
Sakhalin Energy Investment Company Ltd. (Sakhalin Energy, «Сахалин Энерджи Инвестмент Компани Лтд.», «Сахалин Энерджи») - компания-оператор проекта «Сахалин-2 ».
Основные виды деятельности:
- разработка Пильтун-Астохского нефтяного и Лунского газокондесатного месторождений, находящихся в Охотском море на шельфе острова Сахалин;
- операции по разведке и добыче нефти и природного газа;
- производство и реализация нефти и сжиженного природного газа (СПГ).
Осуществляет управление инфраструктурой проекта «Сахалин-2 », который включает в себя три морские платформы (ПА-А; ПА-Б и «Лун-А»), объединенный береговой технологический комплекс (ОБТК), транссахалинскую трубопроводную систему, завод по производству сжиженного природного газа (СПГ) и терминал отгрузки нефти (ТОН). Первый в России завод по производству сжиженного природного газа (СПГ) был открыт в 2009 году. В 2010 году завод вышел на полную проектную мощность - 9,6 млн тонн СПГ в год, после чего поставки «Сахалин Энерджи» на мировом рынке СПГ составляют 5%.
Видение и миссия компании
Видение: Быть ведущим источником энергии для Азиатско-Тихоокеанского региона.
Миссия: Компания «Сахалин Энерджи» стремится быть ведущим производителем энергоресурсов на мировом рынке. Мы строим свою деятельность на основе эффективного, надежного и безопасного производства, ответственного отношения к социальным и экологическим проблемам.
Управление и акционеры
Свою деятельность компания осуществляет на основании Соглашения о разделе продукции (СРП).
Руководящий орган компании: Комитет исполнительных директоров. Состав акционеров с 2007 года:
- доля ОАО «Газпром» составляет 50 % плюс одна акция,
- Шелл - 27,5 % минус одна акция,
- Мицуи - 12,5 % и
- Мицубиси - 10 % акций.
Финансовые показатели в 2010
В 2010 году размер платы за пользование недрами (роялти) вырос на 200 млн долларов по сравнению с 2009 годом и составил почти 481 млн долларов.
Всего за 2010 год «Сахалин Энерджи» перечислила в российские бюджеты всех уровней 538,4 млн долларов в виде налогов и других обязательных платежей. Общая сумма средств, поступивших Российской стороне по СРП за все время реализации проекта (в 1995–2010 годах), превысила 1,8 млрд долларов. Сумма налогов и других обязательных платежей, перечисленных в бюджет Сахалинской области и местные бюджеты, составила в 2010 году 59,8 млн долларов.
Андрей Петрович Галаев
Андрей Петрович Галаев (род. 16 августа 1962 года в Томске) – главный исполнительный директор компании «Сахалин Энерджи Инвестмент Компани Лтд.» («Сахалин Энерджи»). Первый российский управленец, занявший пост главы компании – оператора проекта «Сахалин-2», крупнейшего нефтегазового проекта в России, реализуемого на основе Соглашения о разделе продукции.
Биография В 1985 году закончил Санкт-Петербургский государственный политехнический университет, в 1991 году - Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов. В 1994 году окончил программу МБА университета Манитоба в Канаде.
- 1985-1991 – старший инженер, ЗАО «Трест Севзапэнергомонтаж»
- 1991-1994 – директор по внешней торговле, ЗАО «Невская перспектива»
- 1994-2000 – работа в различных должностях в Промышленно-строительном банке Санкт-Петербурга
- 2000-2007 – советник по коммерческим вопросам, Генеральное консульство Канады в Санкт-Петербурге
- 2007-2008 – координатор проекта «Сахалин-2», ООО «Газпром экспорт»
- 2007-2009 – заместитель главного исполнительного директора компании «Сахалин Энерджи»
- С декабря 2009 – главный исполнительный директор «Сахалин Энерджи»
- С 2010 - председатель управляющего комитета Глобального договора ООН в России
Под его руководством ведутся поставки сжиженного природного газа (СПГ) в страны Азиатско-Тихоокеанского региона с первого в России завода по производству СПГ. Это открывает возможности для превращения России в ведущего экспортера энергоресурсов на высококонкурентные энергетические рынки Азиатско-Тихоокеанского региона.
Социальная ответственность компании
В ноябре 2009 года «Сахалин Энерджи» присоединилась к Глобальному договору Организации Объединенных Наций. Глобальный договор ООН – крупнейшая в мире международная добровольная инициатива по повышению корпоративной социальной ответственности бизнеса. Становясь его участниками, компании и организации обязуются соблюдать десять основополагающих принципов в области прав человека, трудовых отношений, охраны окружающей среды и борьбы с коррупцией. Главная цель Глобального договора – интеграция этих десяти принципов в предпринимательскую деятельность и содействие в достижении более широких целей ООН, таких как Цели развития тысячелетия.
В 2010 году «Сахалин Энерджи» стала первой и единственной российской компанией, выбранной ООН для участия в новой платформе устойчивого корпоративного лидества - Global Compact LEAD.
Ссылки
Примечания
Wikimedia Foundation . 2010 .
Смотреть что такое "Sakhalin Energy" в других словарях:
Sakhalin Energy - Investment Company Ltd. (Sakhalin Energy) is a consortium for developing Sakhalin II oil and gas project with corporate head office in Yuzhno Sakhalinsk. The Chief Executive Officer (CEO) is Ian Craig. The company s principle activities are the… … Wikipedia
Sakhalin-II - Piltun Astokhskoye oil field Lunskoye natural gas field Country Russia Region Sakhalin Offshore/onshore … Wikipedia
Sakhalin - Infobox Islands name = Sakhalin image caption = locator Location map|Russia|lat=51|long=143 map custom = yes native name = Сахалин native name link = Russian language location = Russian Far East, Pacific Ocean coordinates= 45°50 54°24 N… … Wikipedia
Sakhalin-I - The Sakhalin I (Сахалин 1) project, like its sister project Sakhalin II, is a consortium to locate and produce oil and gas on Sakhalin Island and immediately offshore, in the Sea of Okhotsk, from three fields: Chayvo, Odoptu and Arkutun Dagi.… … Wikipedia
Sakhalin Oblast - An administrative region of the Russian Federation. Located within the Far Eastern Economic Region and Federal District, the oblast is comprised entirely of islands, including the Kuril Islands and Sakhalin Island. The elongated island of… … Historical Dictionary of the Russian Federation
energy - /en euhr jee/, n., pl. energies. 1. the capacity for vigorous activity; available power: I eat chocolate to get quick energy. 2. an adequate or abundant amount of such power: I seem to have no energy these days. 3. Often, energies. a feeling of… … Universalium
Energy policy of Russia - The Energy policy of Russia is contained in an Energy Strategy document, which sets out policy for the period up to 2020. In 2000, the Russian government approved the main provisions of the Russian energy strategy to 2020, and in 2003 the new… … Wikipedia
Japan possesses very few mining resources. There are coal deposits in Hokkaidō and Kyūshū (close to Nagasaki). Oil wells have been drilled off the west coast of Honshū and Japan has oil concessions in North Sakhalin. Iron is scarce outside of… … Wikipedia
Sakhalin Energy Investment Company Ltd. Тип Частная компания Год основания … Википедия
Royaldutchshellplc.com - is a gripe site operated by 91 year old Alfred Donovan and his 61 year old son John Donovan, which is critical of Royal Dutch Shell. On 11 June 2007, Ed Crooks of the Financial Times described it as… … Wikipedia