Факторы выбора организационной структуры управления. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры управления

5.1 Условия выбора типа организационной структуры управления

5.2 Основные показатели, учитываемые при выборе организационной структуры управления

Важным вопросом развития и функционирования организации, с учетом воздействия на нее внутренних и внешних факторов, является выбор оптимальной организационной структуры управления.

Решения, касающиеся выбора организационной структуры, зависят от условий работы организации и могут пересматриваться по мере их изменения. Во внимание принимаются следующие факторы:

– цели, стратегия и задачи организации;

– технологические аспекты деятельности организации;

–тразмеры организации, включая размеры дивизионов и подразделений;

– географическое распределение организации;

– возможность получения экономии от масштабов;

– степень диверсификации продукции;

– скорость обновления выпускаемой продукции;

–сспособность высшего руководства создать и внедрить новую управленческую структуру;

–снеобходимость гибкого реагирования на изменения в окружающей среде;

–свзаимозависимость работы специалистов разных функциональных областей;

–сопыт и настроения сотрудников, их приверженность организации;

– внешние условия, такие как законодательство или требования центрального или местного правительства.

По данным консультационной фирмы "РОЭЛ Консалтинг", основными типовыми недостатками существующих организационных структур, присущими более чем 70% отечественных предприятий, являются следующие:

– чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей (как минимум – генеральный директор) и, как следствие, их перегрузка (невозможность выполнять свои функциональные обязанности);

– наличие множества заместителей генерального директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;

–сотсутствие информационной поддержки деятельности предприятия (отдел автоматизации системы управления предприятием работает не на нужды конкретного пользователя; максимум, что обслуживается – бухгалтерия), в частности коммерческой и финансовой деятельности;

– разные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют вообще, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом и отдел организации труда и заработной платы);

– отсутствуют или присутствуют лишь формально жизненно необходимые финансово-экономические подразделения и реальный человек, несущий полную ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия (финансовый директор);

–сотсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней среды.

Все вышеперечисленные факторы приводят к следующей неудовлетворительной ситуации – большая часть задач, в том числе задач развития, не решается в связи с тем, что либо ответственного лица нет вообще, либо таких лиц слишком много.

На некоторых предприятиях (причем даже с численностью свыше 500 человек) структура вообще не формализована и не оформлена. Она, возможно, существует в голове у руководителя, но для большинства сотрудников (и не только низшего звена) остаются неясными процедуры и процессы принятия решений .

В широком смысле задача менеджера состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а так же воздействующим на неё внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура – та, которая позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и удовлетворять потребности клиентов и достигать целей организации.

Организационная структура – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели. Организационная структура определяет соотношение между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется в таких формах как создание специализированных подразделений, разделение труда, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.

Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно .

Решение вопроса о виде структуры управления, ее построении или модификации – это процесс адаптации структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка, общества, государственных органов и т. д.) и внутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений и т. п.). Поэтому выбор структуры управления осуществляется с учетом множества факторов, оказывающих решающее влияние на подходы к ее проектированию или перестройке. В ряде теоретических работ отмечается необходимость увязывать структуру управления с так называемыми ситуационными факторами, к которым относятся: стратегия развития организации, ее размеры, применяемые технологии, характеристики окружающей среды.

Стратегия предопределяет выбор типа и вида структуры управления, которые должны соответствовать вводимым ею изменениям. Если организация приняла план инновационного пути развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления . Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, ей в большей мере подойдет иерархическая структура. Исследования показывают, что стратегия предопределяет характер структуры, прежде всего для организации в целом. На уровне подразделений и служб влияние стратегии на структуру ощущается в меньших размерах.

Размеры организации оказывают большое влияние на выбор структуры управления. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечиваются координация и контроль их деятельности.

Технологии являются важным фактором, оказывающим воздействие на структуру управления. При рутинном характере технологий чаще всего применяются иерархические структуры; технологии, связанные с неопределенностью, требуют органического построения структур управления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продукции и услуг .

Окружающая среда оказывает различное воздействие на выбор структуры управления разных организаций, что предопределяется характером и теснотой связи между ними. Чем более динамичным является окружение, тем большей приспособляемости требует оно от организации. Чаще всего эта связь выражается в применении различных комбинаций иерархического и органического типов структур управления.

Ситуационные факторы предопределяют тип структуры управления, на которую следует ориентироваться в конкретных условиях организации. Выше уже отмечалось, что параметры структуры управления организацией зависят от: форм разделения управленческих работ, уровня централизации и децентрализации, механизмов координации.

Разделение работ по управлению. Решая вопрос о том, какие отделы и службы должны быть в структуре управления, организации чаще всего учитывают разделение работ, принятое в структуре организации:

–спо функциональным подсистемам (например, маркетинг, производство, финансы и т. п.);

–спо видам продукции (например, обувь кожаная, одежда, кожгалантерея);

– по географическому признаку (например, регионы, республики, области, края, страны);

– по рынкам или потребителям (например, рынок индустриального сектора и рынок потребителей).

Функциональное разделение работ обеспечивает квалифицированный подход к проблемам и повышает эффективность их решения . Однако при этом снижается оперативность и возникают сложности с межфункциональной координацией. Остальные подходы обеспечивают сокращение времени принятия решений и большую ориентацию на потребности клиентов. В то же время они в ряде случаев удорожают систему управления и приводят к некоторому снижению качества процесса и решения функциональных проблем.

Выбор той или иной формы разделения работ зависит от размера и стадии жизненного цикла организации, а также от характера и разнообразия видов ее деятельности. Увеличение ассортимента выпускаемой продукции и видов деятельности вызывает необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала. Так, если организация производит один вид продукции или услуг, она может эффективно использовать функциональное разделение управленческих работ и централизованный подход к принятию решений. Рост разнообразия видов деятельности может потребовать отказаться от такой структуры и рассмотреть возможность продуктового, географического или рыночного подходов к разделению работ с одновременным повышением уровня децентрализации принятия решений и изменением механизмов координации .

Соотношение между централизацией и децентрализацией определяет распределение прав принятия решений по вертикали управления. Высокий уровень централизации предполагает сосредоточение прав у руководителя, полностью отвечающего за организацию. Централизованное принятие решений в сложных организациях не дает возможности быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды, к меняющимся потребностям клиентов. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие соответствующих мер. К реализации этих мер привлекается большее количество управленцев, что развивает их профессиональные навыки и одновременно повышает уверенность в решении проблем. В то же время слишком большая децентрализация может привести к неуправляемости всей системы и потере ее целостности .

Способы объединения усилий отдельных структурных составляющих в целостную систему представляют собой механизмы координации, обеспечивающие кооперацию. В настоящее время координация чаще всего достигается путем описания задач и работ, составления планов, формирования групп или команд, назначения координаторов, создания проектных групп. По мере усиления потребностей в кооперации происходит изменение механизмов координации, встроенных в структуру управления. Это означает более частое использование специально сформированных бригад или проектных групп, решающих конкретные проблемы. Ниже рассматриваются виды структур управления, наиболее часто используемые организациями . Ознакомление с их структурными схемами, достоинствами и недостатками позволяет проследить динамику перехода от одного вида к другому и определить наиболее благоприятные условия их применения в организациях. При этом следует исходить из того, что графические схемы структур управления отражают взаимоотношения и связи между элементами структуры, характеризуя также вертикаль распределения полномочий. В реальности же структура управления значительно богаче по содержанию, так как представляет собой совокупность путей, применяя которые организация осуществляет разделение труда и затем координирует выполнение задач и целей.

Самым распространенным видом структуры иерархического типа является линейно-функциональная. В основу ее построения положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и др.). Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по функциям, квалификация и профессионализм которых ценятся выше, чем их знания видов продукции, рынков или групп потребителей. Поэтому результаты их работы оцениваются показателями, характеризующими выполнение поставленных перед ними функциональных целей и задач .

Например, работа служб по управлению производством оценивается показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудования, объема производства и т. п. Работа службы инноваций (исследований и разработок) требует другой системы оценок. Среди них – показатели обновления продукции, внедрения нововведений, затраты на исследования, использование стандартов и т. д. Между показателями этих и других служб могут быть противоречия (что хорошо для одной службы, плохо для другой), которые централизованно разрешает руководитель организации. В то же время система материального поощрения работников функциональных служб ориентирована прежде всего на их собственные показатели, что обеспечивает их заинтересованность в результатах и экономичной работе .

За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Если компания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, эта структура может быть полезной только в случае однородности требований к продукту и технологии его изготовления на всех видах рынка. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна .

Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры управления является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений.

Когда производство становится более сложным, линейно-функциональная структура изменяется с целью снижения уровня централизации. Для этого в ее составе выделяются наиболее важные подразделения, которыми непосредственно управляет высший менеджмент с помощью своего аппарата управления. В свою очередь руководители подразделений имеют свой управленческий аппарат, задачи которого связаны с этим уровнем менеджмента . Такая децентрализованная линейно-функциональная структура управления в отечественной литературе известна как линейно-штабная структура.

Функция управления производством выполняется двумя подразделениями, выделенными по виду технологического процесса. Руководители этих подразделений отвечают за их работу в пределах ответственности и полномочий, которые им предоставлены высшим менеджментом. Высшее руководство сохраняет за собой функции стратегического планирования и контроля, поддержания общей эффективности организации и мощностей подразделений на необходимом уровне. Чаще всего в составе центрального аппарата управления имеются такие службы, как: финансовая, корпоративной стратегии, юридическая, научных исследований и разработок, управления персоналом .

В свою очередь, руководители подразделений имеют в распоряжении штабы, то есть аппараты управления, созданные на их уровне и состоящие из функциональных специалистов. Между звеньями разных уровней образуется система функциональных связей, обеспечивающая единство и конкретность выполнения специализированных работ. По мере роста числа уровней, на которых образуются функциональные службы, количество таких функциональных связей растет и одновременно усиливаются роль и значение выполнения отдельных функций. Задача поддержания взаимодействия между функциональными звеньями становится все более трудной. Это является сигналами для пересмотра структуры управления.

Выше было сказано, что необходимость изменения вида структуры управления чаще всего связана с ростом организации, диверсификацией ее деятельности и усложнением взаимодействий с внешней средой . Конкуренция заставляет руководителей все больше концентрировать внимание и усилия на конечных результатах, то есть на продукции, услугах и потребителях. Соответственно меняются подходы к построению структур управления. Один из них был рассмотрен выше (децентрализованная линейно-штабная структура). В западной литературе подход к перестройке и формированию структур, основу которого составляет выделение в составе организации производственных отделений (подразделений) как самостоятельных объектов управления, получил название дивизионального (от англ. division – отделение).

Первые разработки дивизиональной структуры управления относятся к 1920-м годам. В их основу были положены принципы и технология управления, созданные руководителем крупного концерна General Motors А. Слоуном в противовес тому, что применял в своей практике его главный конкурент – компания Ford. Стратегия компании Ford – это выпуск одной или двух моделей автомобиля и использование экономических преимуществ массового производства.

Стратегия Слоуна – это выпуск автомобилей «для каждого кармана и назначения – от аристократического кадиллака до пролетарского шевроле» и использование преимуществ крупных объединений предприятий, выпускающих разнородную продукцию и применяющих разную технологию. Корпорация General Motors была разделена на отделения, получившие оперативно-хозяйственную самостоятельность при сохранении за центром таких важных функций, как планирование, финансирование, снабжение и т. д. Это обеспечивало сочетание центрального контроля с необходимыми условиями для развития инициативы снизу .

Ее широкое использование началось позже, когда крупнейшие корпорации мира (и не только в автомобилестроении) стали активно создавать в рамках своих гигантских организаций производственные отделения, ориентированные на конечный продукт. Они использовали тот же принцип построения структур управления: предоставление отделениям производственно-хозяйственной самостоятельности в осуществлении оперативной деятельности и зарабатывании прибыли, с одной стороны, и жесткий централизованный контроль по общекорпоративным вопросам стратегии, научных исследований, инвестиций и кадровой политики – с другой. Поэтому дивизиональную структуру нередко характеризуют как децентрализованную с сохранением координации и контроля .

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся руководители производственных отделений. Структуризация организаций по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

– по выпускаемой продукции (услугам) – продуктовая специализация;

– по рынкам, с ориентацией на потребителя – потребительская или рыночная специализация;

– по обслуживаемым географическим регионам – региональная или географическая специализация.

В отделениях, так же как и на верхнем уровне, формируются линейно-функциональные структуры (практически с одинаковым составом функциональных звеньев), что неизбежно приводит к росту затрат на содержание аппарата управления. Кроме того, как показывает опыт, излишняя свобода отделений в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных решений может угрожать целостности организации .

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организаций на изменения во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения становятся «центрами прибыли» и активно используют предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. Использование таких структур в нашей стране активизировалось в 1960 – 1970-е годы в связи с реализацией курса на повышение концентрации производства и формирование производственных объединений. Управление объединениями строилось по-разному: наряду с полностью централизованными структурами, где управление осуществлялось аппаратом головного предприятия или специально созданным органом, использовались и децентрализованные структуры, особенно там, где предприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность .

В современных условиях хозяйствования многие отечественные организации (в первую очередь корпорации, акционерные общества, холдинги и т. п.) успешно переходят на дивизиональную структуру управления, используя заложенные в ней возможности децентрализации и роста эффективности.

В то же время, как показывает опыт многих отечественных предприятий, разделение сложных комплексов на относительно самостоятельные бизнес-единицы (центры прибыли) не всегда обеспечивает успех. В организациях, где все подразделения связаны в единую технологическую цепочку, такой подход к построению структуры управления может привести к серьезным проблемам из-за разрыва связей между ними.

Проектная структура управления. Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями, разработками и нововведениями, неизбежно привело к активизации проектных разработок в организациях. Руководству крупных организаций становилось все яснее, что современный технический прогресс невозможен без органического включения НИОКР в структуру производства и управления. Результатом стало выделение в составе организации полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного проекта. Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управления и т. п.), обладающий следующими характерными чертами :

– целостный характер деятельности;

– участие в работе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации;

– четко сформулированный конечный результат деятельности;

– ограничения во времени и ресурсах, выделяемых для достижения целей проектирования.

Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды (или группы), работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению.

Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе: ответственность за планирование и ход выполнения работ, контроль за расходованием выделенных ресурсов и сроками проведения работ, материальное стимулирование работников. В связи с этим большое значение придается умению руководителя прежде всего сформировать команду и четко обозначить концепцию управления проектом. На этой основе должны быть распределены задачи и ресурсы между участниками команды, определены приоритеты и способы конструктивного решения возникающих проблем. Представленная типичная проектная структура используется при разработке крупных проектов, в которых руководитель несет полную ответственность за выполнение задач и использование ресурсов .

Если проектная группа небольшая, она может состоять из временно откомандированных работников базовых подразделений, руководители которых сохраняют за собой все важнейшие функции по управлению персоналом. При этом члены проектной группы могут работать в проекте неполный рабочий день и одновременно быть подотчетны руководителю базовой службы и руководителю проекта. Двойственность подчинения нередко приводит к появлению проблем распределения функций и ответственности между двумя руководителями. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники (члены проектной группы) переходят в новую команду или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняются).

Проектная структура обладает большой гибкостью, но при проведении нескольких проектов приводит к необходимости распределения ресурсов между ними в соответствии с важностью, приоритетностью и другими критериями. Исследования показывают, что две трети проблем, связанных с проектной структурой, возникает из-за плохой кооперации между проектными группами, отсутствия необходимой увязки с внешней средой (особенно с потребителями и поставщиками) и базовой структурой управления; в результате проекты не выполняются в срок, требуют дополнительных ресурсов и нередко не соответствуют заданиям по качеству. Нередко множественность проектных структур усложняет проблему координации работ как между ними, так и с остальной частью организации . В таких организациях управление должно строиться на основе сочетания базовой структуры (она рассматривается как источник ресурсов) и проектных групп, которые являются рабочими единицами с закрепленными за ними целями. В некоторых организациях для этих целей назначают главного руководителя проектов, который осуществляет функцию координации.

Матричные структуры управления помогают решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю базового подразделения (службы), которое выделяет ресурсы (в том числе персонал) и иную помощь руководителю проекта или целевой программы; с другой – руководителю временной целевой группы, который наделен необходимыми полномочиями для организации работ по конкретной программе . В составе его команды находятся две группы исполнителей:

– постоянные члены;

– другие работники и специалисты.

Последние выделяются руководителями подразделений базовой структуры управления; при этом руководитель временной группы определяет содержание их работ, а руководитель базового подразделения (например, функциональной службы) может устанавливать способы их выполнения.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь часть; при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители постоянных подразделений и групп обладают способностями к координации, а также имеют желание и стимулы к сотрудничеству. Это позволяет реализовать такие преимущества матричных структур, как объединение опыта специалистов с координацией работ, использование консультаций по проектам и стимулирование групповой организации работ .

В то же время специалисты отмечают сложность матричных структур, для эффективного использования которых необходимо на всех уровнях иметь хорошо организованное управление и высокую квалификацию персонала. Из анализа практики можно сделать вывод, что они применяются там, где требуется объединить усилия разных профессионалов для качественного решения сложных проблем. Обязательным условием является наличие двусторонних связей и взаимодействий. Бригадная структура является одной из разновидностей органического типа структур. Известно, что бригады существуют давно, но только в последние годы появилась объективная необходимость для наиболее полного использования их потенциала. Среди важнейших факторов отметим три:

– ускорение процессов обновления продукции и технологий;

– ориентация предприятий на небольшие по емкости рынки;

– повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов.

Эта ситуация заставила радикально пересмотреть сложившиеся подходы к организации труда и производства и начать формирование бригад, используя новые принципы .

Во-первых, это автономная работа бригад, в состав которых могут входить рабочие, специалисты и управленцы, полностью отвечающие за работу и получающие вознаграждение за результаты деятельности.

Во-вторых, это самостоятельное принятие решений и координация работ внутри бригад и с другими группами.

Третий принцип провозглашает замену жестких связей гибкими, вплоть до права привлекать для решения задач бригады работников из других подразделений (это разрушает традиционное деление производственных, технических, экономических и управленческих служб на изолированные подсистемы со своими целевыми установками и интересами).

Четвертым принципом, сформулированным на базе опыта, регулируется число членов бригады (в пределах не менее четырех и не более двадцати) и координация усилий самими членами (путем ротации).

Такой подход к формированию бригад обладает сильным мотивационным эффектом как для бригады в целом, так и для ее отдельных членов .

Переход к бригадным структурам обычно связан со значительной подготовкой. Прежде всего это формирование бригад по их назначению (задачам), а также определение их состава. Концепция бригадной работы – взаимопомощь, взаимозаменяемость, групповая и личная ответственность, ориентация на запросы потребителей – предопределяет новую роль руководителя, который усиливает свои обучающие и консультационные функции и в большой мере опирается на групповое решение проблем. Это меняет требования к составу бригады: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене заданий.

Нередко при формировании бригад приходится осуществлять перекомпоновку оборудования с целью его концентрации. Это обеспечивает сокращение времени на транспортировку, снижает запасы, обеспечивает лучший контроль. Возникающие при этом потери от недоиспользования технических средств и оборудования компенсируются возможностями более полного использования человеческого потенциала .

Следствием группового взаимодействия являются расширение функций труда работников, освоение ими нескольких специальностей и более полное использование их потенциала. Сочетание групповой и персональной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле. Условия оплаты труда меняются таким образом, чтобы стимулировать экономически выгодное сотрудничество и рост интереса к прибыли и доходам не только бригады, но и организации в целом.

Распространение бригадных структур за рубежом (например, в США уже к 1984 г. более 200 из 500 крупнейших корпораций создали различные по степени автономии бригады) стимулировало развитие внутрифирменных рыночно-экономических отношений и привело к существенному сокращению аппарата управления, особенно на среднем уровне . На этот период приходятся массовые сокращения руководителей среднего звена, а в ряде корпораций «почистили» и высшие эшелоны власти. Это было реальным итогом объединения в команды специалистов, понимающих задачи и способы их решения и не нуждающихся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические службы, число которых до этого резко росло.

Одной из разработок, развивающих идею гибких органических структур управления, является их построение в форме перевернутой пирамиды. В ней на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, а руководство организации представлено внизу.

Такие структуры могут быть полезны там, где профессионалы имеют возможность использовать опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно работать непосредственно с клиентами. Прежде всего, это организации здравоохранения и образовательные учреждения.

Результаты деятельности аппарата управления зависят от многих факторов, относящихся как к управляемой, так и к управляющей подсистемам. Однако при равных производственных возможностях решающая роль в конечном итоге зависит от того, насколько правильно укомплектован управленческий аппарат предприятия кадрами, хорошо знающими свое дело; насколько совершенна организационная структура системы управления; насколько слаженно работают все звенья системы; насколько высок духовный уровень руководящих работников, специалистов и служащих. Растущее значение приобретают такие нравственные качества и черты характера работников, занятых управленческим трудом, как честность, добросовестность, принципиальность и требовательность.

Цель анализа эффективности организационных структур состоит не только в том, чтобы дать количественную характеристику происходящим в системе управления изменениям, но и своевременно сигнализировать о нарушении ее соответствия требованиям производства . Такого рода прогнозы могут быть получены на основе анализа динамики показателей, характеризующих общую эффективность действующей системы управления и ее отдельных элементов.

Как указывалось выше, многогранная деятельность органов управления вызывает необходимость применения системы обобщающих показателей, характеризующих систему управления в целом, и локальных, показывающих эффективность отдельных, частных мер по совершенствованию системы управления .

Эти виды оценок подразделяются на две группы: прогнозные и фактические. К прогнозным относят оценки, получаемые до проведения мероприятий по рационализации систем управления. Такие оценки делаются на стадии проектирования систем и при выборе наиболее эффективных технических средств и методов управления. К фактическим относят оценки, формируемые на основе данных о результатах деятельности в новых условиях, т. е. после реализации намеченных мер по совершенствованию управления .

К обобщающим оценкам относят показатели эффективности деятельности аппарата управления. Экономичность аппарата управления оценивается величиной затрат труда и расходов на содержание аппарата управления, отнесенных на единицу работы (продукции). Для основной деятельности транспорта этот показатель может быть определен по формулам

где Э н и Э д – эффективность деятельности аппарата управления соответственно в натуральном и стоимостном выражении;

Ч 0 – общие затраты управленческого труда, чел. (или чел.-ч);

Σ Р l – объем перевозочной работы, приведенный в т- км;

Д – расходы на содержание аппарата управления, р.

Эффективность деятельности аппарата управления – понятие более широкое, чем экономичность. Этот показатель характеризует степень воздействия аппарата управления на конечные результаты производственной деятельности предприятия или производственного участка, обслуживаемого рассматриваемым органов управления, и может быть выражен в определенном периоде через реализуемый в производстве эффект или может представлять сравнительную эффективность как отношение эффекта к обусловившим его затратам .

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы:

Размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

Географическое размещение организации;

Технология;

Отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;

Динамизм внешней среды;

Стратегия, реализуемая организацией.

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная (линейная) организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная (линейно-функциональная) структура.

Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса (проектная). Возникновение в организации комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры , какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации . Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующих больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структур у каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Введение

1. Выбор организационной структуры

2. Проектирование организационных структур

3. Типы организационных структур

3.1 Линейно-функциональные и дивизиональные структуры

3.2 Проектное и матричное управление

3.3 Бюрократические системы

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.

Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию.

1. ВЫБОР ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Важнейшая проблема организации - выбор рациональной организационной структуры (системы) управления. Успешное функционирование и развитие всякой системы управления в существенной мере зависит от научной аргументированности ее организационной структуры. Структура управления - это состав подразделений аппарата управления, формы их специализации и взаимосвязи, определяющие отношения их соподчиненности как по вертикали, так и по горизонтали. Основные элементы организационной структуры - подразделение (звено) управления, ступень управления и, наконец, связь между органами и работниками управления, наделенными определенными функциями. Связь обеспечивает взаимодействие элементов организационной структуры, ориентированное на достижение заданных целей.

Таким образом, организационная структура отражает упорядоченную совокупность субординированных и прочно связанных между собой элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Иначе говоря, организационную структуру управления можно определить как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой управление осуществляется путем выполнения соответствующих функций, ориентированных на достижение намеченных целей .

При разработке структуры управления необходимо:

определить задачи организации (в соответствии с миссией и целями);

увязать эти задачи с системой функций, полномочий и ответственности по вертикали иерархии управления;

организационно оформить связи по горизонтали управления, что обеспечит координацию деятельности подразделений, решающих общие задачи по обеспечению рационального соотношения централизации и децентрализации;

адаптировать содержание потоков информации и каналов к моделям информационного обеспечения соответствующих подразделений организации;

приспособить содержание потоков информации и каналов их движения к потребностям, связанным с принятием решений.

В особом внимании нуждается решение проблемы рационального соотношения централизации и децентрализации в иерархии управления. Суть решения в следующем:

централизация должна осуществляться в вопросах общей политики при децентрализации в решении оперативных вопросов. На высшем уровне принимаются решения стратегического порядка, а полномочия по принятию всех прочих решений, равно как и ответственность за их качество, делегируются на низшие ступени управленческой иерархии;

решения, определяющие планомерное развитие подсистемы, принимаются тем органом, который несет ответственность за ее эффективное функционирование;

2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Структура любой организации должна разрабатываться с максимальным учетом требований, диктуемых рассмотренными выше обязательными общими принципами, но не только. При разработке структуры организации (в данном случае производственной) рекомендуется принимать во внимание:

отраслевую принадлежность, особенности данной отрасли и подотрасли;

сложность обрабатываемых продуктов, так как она во многом определяет количество требуемых подразделений и их связи:

объем производства (в большинстве своем объединения (предприятия) больших размеров имеют более разветвленную сеть подразделений);

характер и особенности производственного процесса, уровень его механизации и автоматизации;

специфику отношений данного предприятия с другими, занимающимися, в частности, материально-техническим снабжением, предоставлением кредитов, конструкторскими разработками и др.;

район и место сосредоточения производства, состояние внешней среды;

изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия, например, при вхождении предприятия в состав некоего объединения (концерна, холдинга и пр.), переориентирование функций (планирования, кооперации, контроля и др.).

Помимо особенностей территориального размещения производства, объема и характера его внешних связей не следует забывать и о том, что всякая организационная структура представляет собой, в конечном счете, форму объединения людей. Поэтому пристальное внимание следует уделить уровню подготовки и квалификации кадров, их способностям и возможностям. Подчас именно по причине несовершенства кадров организационная структура оказывается инертной и консервативной по отношению к прогрессивным нововведениям. Обычно люди (за малым исключением) привыкают к существующим структурам и неодобрительно встречают изменения в последних, так или иначе затрагивающие их личные планы и взаимоотношения. Поэтому важно их своевременно заинтересовать и подготовить к благожелательному восприятию изменений в организационных структурах управления.

Органы управления призваны организовывать, регулировать и координировать ход производства, а также процессы обеспечения социальных, коммунальных и культурных потребностей коллектива. Все упомянутые процессы находятся в тесной взаимосвязи и не могут протекать независимо друг от друга.

Вполне очевидна потребность в тщательно разработанном проектировании структур - в детальном анализе и определении целей, в выделении организационных подразделений и установлении форм их координации. Существенную помощь в этом может оказать использование системного подхода, который в данном случае заключается в том, чтобы:

определить или уточнить социально-экономическую роль данной организации в развитии общества, не упустить из виду ни одной сколько-нибудь важной управленческой задачи, без решения которой достижение главных целей окажется неполным;

выявить и увязать применительно к указанным задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления;

исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т. е. координацию деятельности разных звеньев, занятых выполнением общих текущих задач;

обеспечить оптимальное для данных условий соотношение централизации и децентрализации.

Разработка организационных структур управления может осуществляться различными методами. К таким методам относятся: аналогия, структуризация целей и задач управления, экспертно-аналитическое моделирование и, наконец, базирующиеся на материалах анализа потоков информации, циркулирующей в системах управления. При этом большей частью достичь гибкости организационной структуры с помощью какого-либо одного метода не представляется возможным. Одновременное использование для этой цели нескольких методов позволяет создать структуры, наиболее приспособленные к самоадаптации.

Широко применявшийся в еще недавнем прошлом метод аналогии основан на распространении опыта предприятий с рациональной организационной структурой на группы предприятий отрасли с аналогичными характеристиками. Группируются предприятия преимущественно по признакам состава и объема выпускаемой продукции, типу производства и специфике производственной структуры, условиям снабжения и сбыта, численности работников. В каждой группе выбирается предприятие, лучшее по организации управления и конечным результатам деятельности, оно и признается в качестве эталона при определении желательных параметров организационной структуры управления. Тем самым появляется возможность сэкономить время и средства на формирование оргструктур.

Во всех случаях организационные структуры управления следует увязывать со стадиями жизненного цикла организаций. На стадии зарождения управляет большей частью сам предприниматель, на стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров, на стадии зрелости превалирует тенденция к децентрализации, на стадии спада разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства, на стадии прекращения деятельности структура управления организацией или полностью разрушается (в ситуации, когда предприятие ликвидируется), или реорганизуется.

Эффективность функционирования уже созданных структур управления зависит прежде всего от своевременного и полного выполнения управленческих функций. При этом выполнение их не означает только цикличного повторения одних и тех же работ. Функция - категория динамическая, она находится в постоянном развитии. Поэтому динамичностью должны обладать и организационные структуры управления, посредством которых выполняются присущие ему функции. Проектируемая структура в целом должна соответствовать стратегии, выбранной предприятием. Со сменой стратегии перед «обслуживающим» ее предприятием возникают новые задачи, для решения которых потребуются новые структуры.

В настоящее время распространено перспективное планирование организационной структуры, проектирование изменяющихся соотношений централизации и децентрализации в управлении. В рамках этой деятельности разрабатываются краткосрочные и долгосрочные организационные планы, которые детализируются и разъясняются посредством схем, должностных инструкций. Кроме того, предусматривается периодический пересмотр организационных планов с целью приведения структуры управления в соответствие с меняющимися функциями, осуществляется мониторинг информации о функционировании структуры, отрабатывается организационный механизм, способствующий регулярному совершенствованию структуры управления.

По материалам проектирования должна быть обеспечена адекватность организационной структуры целям и задачам организации, а это предполагает:

установление состава, содержания и объема функций, которые должны реализоваться в процессе управления данной системой (министерством, объединением, предприятием и др.);

разработку, исходя из функций управления отношений субординации (соподчиненности), обеспечивающих единство власти. Каждый работник должен получать указания только от одного руководителя;

подготовку положений о каждом структурном подразделении с четким обозначением его места в общей структуре, с указанием определяющих средств и методов решения, стоящих перед ним задач;

создание единой информационной модели (служащей базой информационного насыщения всех подразделений аппарата управления), предусматривающей рациональные схемы информационных потоков и документооборота;

составление должностных инструкций для руководителей структурных подразделений и других работников аппарата управления, фиксирующих характер деятельности и служебное положение каждого из них;

расчет численности и определение квалификационного состава работников аппарата управления, распределение их по структурным подразделениям, функциям управления и рабочим местам.

Обязательным условием эффективного выполнения этой работы является наличие критериев рациональной организационной структуры, а также альтернативных решений возникающих при этом частных вопросов проектирования: определения численности подразделений, распределение полномочий и др.

3. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Существует множество типов структур управления и их модификаций, адаптированных к конкретным условиям функционирования организаций,- сложных, многофункциональных и чрезвычайно гибких. Они мало чем напоминают структуры начала XX в., когда зарождался менеджмент, но в них довольно четко проглядывают «родовые» черты их «прародителей»: все они выросли из линейно-функциональных структур того периода. В принципе современные организационные структуры успешно функционируют до тех пор, пока остаются верными основополагающим идеям и правилам линейно-функционального управления.

3.1 ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ И ДИВИЗИОНАЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ

Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Широки и диапазон структур простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций.

Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий. Так, структура небольшой торговой организации или ремонтной мастерской не может иметь ничего общего со структурой крупного машиностроительного предприятия, выпускающего широкую номенклатуру машин и оборудования. В свою очередь, с ней несравнима организационная структура транснациональной корпорации и финансово-промышленной группы. На малых предприятиях не возникает сколько-нибудь сложных проблем с организационной структурой. Если функции на таком предприятии осуществляются надлежащим образом (без излишнего числа служб и не вызываемых необходимостью иерархических построений), то их выполнение требует такого ограниченного числа работников, что проблемы структуры отходят на задний план перед проблемами, связанными с личными особенностями руководителей (их знаниями, опытом, стилем работы, организационными способностями, ответственным исполнением служебного долга).

Вместе с тем проблемы организационной структуры возникают не только на крупных предприятиях. Организация вертикальных и горизонтальных связей, проектного управления необходима и на средних по размеру предприятиях. Это имеет прямое отношение ко всем случаям, когда между высшим руководством организации и персоналом, выполняющим непосредственную работу, существует промежуточный руководящий состав, а также когда вообще имеется возможность осуществить определенное разделение труда. При всех условиях возникает проблема выбора того или иного типа организационной структуры, адекватного реальным требованиям внешней и внутренней среды, задачам удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального развития, достижения экономически эффективных результатов. Ниже рассматриваются сложившиеся к настоящему времени основные типы организационных структур,

Линейно-функциональные структуры. Функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры (рис. 1) сводится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т. п.). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. В тех случаях, когда функциональная структура используется частично, одна из функций (например, финансирование) осуществляется либо на более высоком уровне управления, либо на одном уровне с подразделениями, структурированными по продукту, заказчику или территориальному признаку.

Значение сбытовых, производственных и финансовых функций предприятия широко признано, и зачастую они берутся за основу структуры организации. Координация этих функций определяется на уровне, выше которого находится лишь руководитель предприятия. Данное положение верно независимо от того, на какой основе проводится группировка видов деятельности внутри предприятия и насколько важны функции того или иного подразделения. Цепочка команд поступает от президента (исполнительного директора) и пронизывает структуру сверху донизу. Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются передними. И так далее вниз по иерархической лестнице задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами.

Функциональная организация направлена на стимулирование качества труда и творческого потенциала работников, а также экономии, обусловленной ростом масштаба производства товаров или услуг. Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функциями - задача сложная. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и ведением отчетности о результатах деятельности.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих деятельность в международном масштабе, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. Логика этой формы - централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов в конечный результат и общую прибыльность организации. В действительности современная тенденция к дезинтеграции (т. е. покупка, а не производство комплектующих частей и т. д.) отражает понимание многими фирмами того, что необходимая координация затрат и используемых ресурсов отражается на результатах деятельности. Функциональная организация может давать сбои из-за неправильной модификации, поскольку логика этой организации заключается в централизованном контроле, который нелегко адаптируется к продуктовой диверсификации.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой (рис. 2), построенной на основе вертикальной иерархии управления и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям (рис. 3).

Децентрализация управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т. д. Наиболее типичен такой процесс для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и экономия на масштабе производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.

Вместе с тем развитие диверсификации производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование функциональных форм управления. С ростом размеров корпораций, расширением номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.

Построение организации по линейно-функциональному принципу (с группировкой по видам управления) показано на рис. 9.4. К этому типу относятся структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку. Подобные структуры чаще используют крупные диверсифицированные корпорации, выпускающие широкую номенклатуру продукции для различных рынков. Наиболее типичная для них - продуктовая структура управления , при которой центральной штаб-квартире организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью.

При дивизиональной структуре отделения могут быть специализированы и по рынкам сбыта.

Отход от использования строго функциональных схем управления корпорациями в пользу дивизиональной структуры организации деятельности по отделениям достаточно отчетливо прослеживается с развитием диверсификации производства. Однако на практике проявляется определенная сдержанность в отношении децентрализации и устанавливаются ее допустимые пределы. Вызвано это тем, что стали отчетливо видны негативные стороны излишней свободы отделений и предприятий в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных управленческих решений. Во многих случаях руководство корпораций теряет возможность контролировать производственно-хозяйственную деятельность отделений, возникают сложные информационные проблемы. Поэтому высшие руководители многих корпораций, не упраздняя отделения, получившие достаточную самостоятельность, вносят существенные поправки в их организационную структуру, подчиняя их своей власти в значительно большей степени.

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Хотя дивизиональные фирмы могут легко внедряться в смежные отрасли, существует опасность их чрезмерного расширения. Так, многие подобные фирмы, расширявшие свою деятельность на новых рынках, не смогли в должной степени оценить ее результаты и принять инвестиционные решения. Дивизиональные фирмы также подвержены опасности модификаций, которые нарушают избранную логику функционирования организации.

Известно, что предприятия, переходящие на продуктовый тип структурного построения, первоначально были функционально организованы. С расширением организаций руководители производственных, сбытовых и других подразделений, а также технические специалисты сталкивались с проблемами роста масштаба деятельности. Функции руководителя все более усложнялись, а диапазон управления ограничивал его возможности увеличения числа подчиненных. Структурная реорганизация на основе продукта стала рассматриваться как выход из создавшегося положения. Такой подход допускает делегирование высшим управленческим звеном обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов (рис. 4).

Продукт или номенклатура продуктов является важным признаком структурного деления, поскольку в этом случае создаются условия для использования специализированных средств производства, облегчается координация, допускается максимально широкое использование индивидуальных способностей и специальных знаний персонала. Структуризация по продукту становится объективно оправданной, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта. За счет такой структуризации достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры. Если первоосновой сбытовой деятельности и технического обеспечения выступает промышленное производство, то кооперация этих двух функций с производственной деятельностью приобретает ключевое значение.

При структуризации по продукту ответственность за получение прибыли возлагается в основном на руководителей подразделений. Там, где руководители охватывают влиянием производственную, сбытовую, инженерную и вспомогательную деятельность, а также контролируют связанные с этим затраты, резко возрастают реальные возможности достижения заранее намеченных целей. Руководители подразделений делят ответственность за получение прибыли с другими аналогично организованными группами, что предоставляет высшему руководителю возможность оценивать вклад каждого в общую прибыль предприятия.

Деление по территориальному принципу является довольно распространенным методом структуризации предприятий, рассредоточенных на обширной территории. Все виды деятельности предприятия на данной территории группируются и подчиняются его высшему руководителю (рис. 5). Территориальная структуризация особенно привлекательна для крупных диверсифицированных фирм. Они прибегают к данной форме в том случае, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах. Территориальная структуризация целесообразна в тех случаях, когда ее цель заключается не только в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, но и в экономии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предприятия. Ее выбор связан со снижением уровня издержек. Выбор района для размещения предприятий может быть сделан исходя из стремления, снизить транспортные расходы. Правильное расположение складских помещений уменьшит затраты времени на доставку, что является немаловажным фактором, способным повлиять на получение заказов. Региональные отделения рассматриваются в качестве наилучшего места приобретения опыта для начинающих руководителей. Причем на той ступени организационной структуры это будет максимально полезно для них при минимальном риске для компании.

С точки зрения местных факторов использование территориальной организационной структуры приобретает некоторые дополнительные плюсы. Это вызывает создание новых рабочих мест для местного населения, не говоря уже об экономической выгоде, а именно снижении транспортных расходов, ренты, стоимости рабочей силы. Преимущества территориальной организации сбытовой деятельности заключаются в основном в экономии средств и высокой эффективности работы. Сбытовой персонал может уделять больше времени продаже товаров и сократить затраты на передвижение. Кроме того, будучи ближе к покупателям, он получает возможность изучить их потребности, рыночные предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех. В крупных диверсифицированных компаниях появляются дивизиональные структуры смешанного типа, сочетающие как продуктовый, так и территориальный принципы построения (рис. 6).

Одна из заметных тенденций организационной перестройки предприятий в переходной экономике состоит в существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управления и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит приближение предприятий - производителей продукции к потребительскому сектору, ускоряется процесс реализации продукции. Из производственной и организационной структуры многих крупных предприятий выделяются подразделения, имеющие полный производственный цикл. С одной стороны, создаются самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, а с другой - сохраняется целостность производственно-технологического комплекса, общая направленность и профиль его деятельности.

Не менее значимой тенденцией становится формирование независимых коммерческих организаций, которые используют имущество базового предприятия на основе арендных отношений. С помощью периодической корректировки договоров аренды обеспечивается определенная координация деятельности вновь создаваемых организаций. Сохранение права собственности за базовым предприятием дает возможность сохранять и развивать производственную систему в целом. Ниже приводится сравнительная оценка достоинств и недостатков линейно-функциональной и дивизиональной организационных структур, позволяющая с учетом особенностей конкретных условий определять возможности использования той или иной формы организационного построения (табл. 1).

Таблица 1 Сравнительная характеристика организационных структур управления

Линейно-функциональные	Дивизиональные
Обеспечивают выполнение специализированных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов	Децентрализованные операции подразделений с централизованной оценкой результатов и инвестиций
Наиболее эффективны в стабильной среде	Наиболее эффективны в изменяющейся среде
Содействует эффективному производству стандартизированных товаров и услуг	Пригодны для условий взаимосвязанной диверсификации по продуктам или регионам
Обеспечивают экономию на управленческих расходах	Ориентированны на оперативное принятие решений
Предусматривает специализацию функций и компетентность	Создают организационные условия для междисциплинарного подхода
Ориентированны на ценовую конкуренцию	Успешно функционируют при неценовой конкуренции
Рассчитаны на использование действующих технологий и сложившегося рынка	Ориентированны на освоение новых рынков и новых технологий
Производственная специализация, превышающая возможности централизованного планирования	Вмешательство высшего звена организации для усиления координации подразделений и повышения эффективности их деятельности
Быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы	Быстрое решение сложных меж функциональных проблем
Вертикальная интеграция, нередко превышающая возможности полной загрузки специализированных подразделений	Диверсификация внутри корпорации или приобретение внешних организационных звеньев

3.2 ПРОЕКТНОЕ И МАТРИЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Проектное управление - это управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничении по затратам, срокам и качеству работ. При этом необходимо предусмотреть механизмы разрешения межличностных, межгрупповых и межорганизационных конфликтов, связанных с организацией взаимодействия вертикальных и горизонтальных систем управления. Если в организации возникает необходимость разработать и осуществить проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специальных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны - деятельность разных функциональных и линейных подразделений, то следует найти наиболее подходящую, эффективную организационную форму выполнения данной задачи. Можно рассмотреть три варианта организации работ.

Первый вариант - образовать целевую группу, координационный отдел или специальный комитет, поскольку действующая организационная структура, по общему признанию, не сможет справиться с новой комплексной задачей. Однако опыт показывает, что отдельно взятому новому органу не удается решить задачу принятия общеорганизационных решений при отсутствии его взаимодействия со всеми функциональными и линейными структурами. Такой тип структуры управления с распределением власти и отсутствием индивидуальной ответственности не подходит для принятия решений по комплексным проблемам.

Второй вариант - наделить полномочиями и ответственностью за решение различных частей комплексной задачи руководителя одного из функциональных отделов, не снимая с него других обязанностей. Речь идет о выделении так называемого головного отдела. Однако здесь возникает проблема: для разрешения конфликтов и обеспечения координации работы требуется постоянное участие в руководстве проектом высшего звена управления. Такой подход, требующий постоянного вмешательства и в то же время ведущий к распылению ответственности, может быть разрушительным.

Третий вариант -назначить руководителя проекта, наделив его всей полнотой власти для решения проблем, связанных с разработкой и реализацией проекта. Основная идея состоит в передаче одному лицу - руководителю проекта полномочий и ответственности за планирование, оперативное управление, финансирование выполнения всех работ по проекту. Его работа состоит в том, чтобы обеспечить выполнение задачи (проекта) в установленное время с заданными техническими требованиями и затратами. Этот организационный механизм все шире используется в аэрокосмической, электронной, авиационной отраслях промышленности, в производстве вычислительной техники и др.

Проектные структуры . Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации), В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели.

Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, широте охвата научно-технических проблем и проблем производства, характеру связей с линейными и функциональными звеньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внешней средой. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура (рис. 7), при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Организация развивается одновременно в двух измерениях. Таковы, например, организации, основанные на сочетании осуществляемых функций с территориальной структурой либо ориентацией на определенный тип потребителей или вид выпускаемой продукции. При такой форме организации полномочия руководителя проекта могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти до практически чисто штабных полномочий.

В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа. Функциональная экспертиза продукции проводится во всех подразделениях компании.

Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности говоря, отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями. Поскольку в матричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ.

Введение проектного управления связано с тем, что линейно-функциональная структура не может обеспечить осуществление множества проектов. При организации подразделений по специализированным функциям много усилий затрачивается на установление и выяснение взаимоотношений между дифференцированными ролями. Поскольку линейно-функциональная структура продолжает существовать наряду с проектным управлением, последнее следует скорее характеризовать как механизм преодоления недостатков и дополнения указанной структуры, а не как ее замену.

3.3 БЮРОКРАТИЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ

Дискуссия в начале 1990-х годов о сущности и судьбах административно-командной системы, господствовавшей в бывшем СССР в течение ряда десятилетий и охватывавшей все уровни управления от общегосударственного до отдельного предприятия, стимулировала всесторонние исследования и критический анализ бюрократической организации управления. Этого настоятельно требует необходимость эффективного управления хозяйствующими субъектами в постприватизационный период, когда на основе ликвидации централизованной системы осуществляется реформирование организаций, их реструктуризация и переход к рыночным формам ведения хозяйства.

Децентрализация, распределение прав и ответственности, эффективные и действенные организационные связи, координация и реализация решений, адаптация структур к рынку практически повсеместно остаются неупорядоченными и нерешенными проблемами. Более того, невнимание к ним, отсутствие прогрессивных и адекватных рынку форм организации ведут к резкому снижению эффективности деятельности, углублению экономического кризиса.

В течение многих десятилетий в крупных компаниях и больших организациях различного типа широко распространились бюрократические системы управления. Вначале их применение было организационным новшеством, поскольку внедрялась рациональная организация труда, управление и процесс принятия решений стали профессией. Оно создавало порядок, основывалось на использовании; набора правил, которые позволяли различным специалистам всех звеньев организации координировать свою работу. Бюрократическая система использовала весь интеллектуальный потенциал организации.

Макс Вебер, положивший начало систематическому изучению бюрократии, установил, что она является одновременно и наиболее эффективной системой, и угрозой для основных элементов свободы. Обратив внимание на упорядоченность и потенциальную эффективность бюрократических систем, Вебер отмечал, что бюрократическая " форма организации сточки зрения точности, постоянства, строгости и надежности ее работы превосходит все другие формы административной организации.

В течение XX века большие бюрократические организации создали системы, способные эффективно управлять потоками инвестиций, разделением труда и крупномасштабным индустриальным производством. С использованием их организационного потенциала связано развитие промышленности, связи и коммуникаций, взаимодействий всех видов, ориентации на потребителя. Были созданы организации, достаточные для того, чтобы обеспечивать лидерство в самых разных областях.

Тем не менее со временем роль и действенность бюрократической организации снижались. В условиях современных революционных изменений в технике и технологии производства, расширения объема, разнообразия и неустойчивости потребительского рынка, роста неопределенности при увеличении масштабов инвестиций возможности использования бюрократических систем существенно сокращаются, возникают все новые трудности в обеспечении эффективного управления.

Не случайно во многих случаях с бюрократией связывались негативные последствия деятельности больших организаций (чрезмерная «канцелярщина», бесполезная деятельность, процедурные задержки, волокита, неэффективные организационные связи, разбухание штатов и т. п.). Особенно много нареканий вызывала доводившаяся до абсурда централизация в принятии решений по мелким вопросам, подавление инициативы и свободы творчества работников, многоступенчатая и бездумная соподчиненность, неоправданное командование некомпетентных руководителей, присвоение ими абсолютного «права на правоту».

С сарказмом писал о такой бюрократии известный английский ученый в области управления Сирил Н. Паркинсон - автор знаменитых «законов Паркинсона». «Поскольку всякая работа, и в особенности бумажная, - отмечал он, - растяжима во времени, становится очевидно, что от ее объема никак (или почти никак) не зависит количество людей, привлекаемых к ее выполнению». Или такой постулат о двух основных силах бюрократии: 1) чиновник заинтересован в умножении подчиненных, но не соперников; 2) чиновники обеспечивают работой друг друга. А вот рекомендуемая формула для определения штатов любого административного учреждения:

где X- число новых сотрудников, набираемых каждый год;

К- число чиновников, которые ради повышения по службе набирают себе подчиненных;

l- интервал между поступлением на службу и уходом на пенсию;

m- количество человеко-часов, потраченных на улаживание дел в учреждении;

n- количество дееспособных подразделений.

Среди ученых существует согласие по поводу шести характеристик бюрократии, описанных первоначально Вебером: 1) иерархическая командная цепочка; 2) специализация должностных обязанностей; 3) единая политика в области прав и обязанностей; 4) стандартизированные операции на каждом участке работы; 5) карьера, основанная на профессиональной компетенции; 6) безличностные взаимоотношения. К данным характеристикам можно добавить то, что координация деятельности осуществляется на высших уровнях организации. Рассмотрим подробнее каждую из указанных характеристик.

Иерархическая командная цепочка . Бюрократическая организация имеет структуру пирамиды с высшим руководителем в верхней точке, который распределяет весь объем работы организации и делегирует ответственность за каждую часть общей задачи своим заместителям. Последние, в свою очередь, делегируют ответственность на более низкие уровни управления по цепочке команд, которая доходит до каждого работника. В ряде крупных компаний в прошлом насчитывалось десять и более уровней управления между управляющим высшего ранга и рабочим.

Внедрение цепочки команд явилось мощным фактором наведения порядка в больших подразделениях на предприятиях. Цепочка команд разрешала потенциальные конфликты, четко распределяя обязанности, полномочия и ответственность за возможное решение. Каждому руководителю и его заместителям в цепочке команд были предоставлены все полномочия для решения задач или осуществления отдельной функции, а также ответственность за ее исполнение. Это значительно упрощало задачу руководителя и давало уверенность в выполнении команды.

Специализация должностных обязанностей. Бюрократия стала эффективной благодаря специализации труда. На самом деле организационная структура бюрократии создана на основе деления всех задач на серии четко определенных должностных обязанности или функций. Каждой функции придается ответственность за выполнение определенной задачи и предоставляется необходимый инструментарий управления. Руководитель издает и распределяет задания таким образом, что все их составляющие являются частями общей задачи организации: специализированный инженерный персонал изучает причины падения эффективности на всех этапах производственного процесса, конструирует оборудование и моделирует процессы, которые обеспечивали бы рост производительности труда; определяются обязанности тех, кто занят реализацией продукции, финалистов, специалистов по труду и др. Специализация ведет к более эффективным путям выполнения каждой части общей задачи организации.

До внедрения специализации в бюрократические организации каждый ремесленник учился всему, что касалось его деятельности, и выполнял весь объем работы от начала до конца. Ремесленное производство часто может быть плодотворным и иметь художественные достоинства, но в период промышленной революции оно стало тормозом механизации и развития масштабной экономики. По мере того как организации переходили от ремесленничества к разделению труда, жесткая иерархия бюрократии предусматривала все необходимое для преодоления ремесленных традиций, каждое новшество становилось частью действующих нормативов и процессов организации.

Единые нормы и правила. Бюрократия управляется с помощью единых фиксированных норм и правил, которые устанавливаются руководством организации независимо от того, является ли она коммерческой или некоммерческой. Эти нормы предусматривают права и обязанности работников и руководителей. Самые основные нормативы относятся к вопросу об определении прав, полномочий и ответственности. В бюрократической организации руководитель отвечает за деятельность всех подчиненных и имеет право отдавать им распоряжения, которым они должны беспрекословно подчиняться. Основная обязанность работника заключается не в том, чтобы делать то, что правильно или необходимо, а в том, чтобы точно следовать указаниям непосредственного руководителя. Установленные нормативы бюрократии гарантируют оплату труда работников до тех пор, пока они заняты на работе, а нередко и получение пенсии за выслугу лет. Фиксированные права и обязанности устанавливают определенные рамки процессов управления и в известной мере ограничивают возможное своеволие руководителя.

Стандартизированность процедур, определяющих каждый вид работы. Единые нормы и процессы являются основой стандартизации действий, их последовательности и этапов. Они предварительно изучаются исполнителями, являются обязательными и предопределяют строгий порядок и подотчетность в организации.

Профессиональная карьера. Бюрократическая организация создает условия для профессионального роста работников, продвижения их на бол ее высокие уровни командной цепочки. Повышение в должности дает одновременно и власть, и полномочия, и более высокий статус в организации. Повышение достигается путем совершенствования навыков в какой-то области деятельности и способности выполнять предусмотренный объем работ. Профессиональная карьера основывается на своеобразном контракте между работником и организацией; работник посвящает свою деятельность организации в обмен на гарантированную работу, нередко пожизненную, стабильную или повышенную оплату труда, пенсию и возможность повышения по служебной лестнице.

До бюрократии фаворитизм и семейственность разрушали эффективность организации. Бюрократия придерживается политики повышения сотрудников по службе на основе их квалификационного роста. Это позволяет организации нанимать, обучать и удерживать на работе высококвалифицированных специалистов. Стремление работника к повышению в должности и гарантированность профессиональной карьеры были важным элементом успеха бюрократической системы при условии сильной мотивации к долгосрочной лояльности организации. Однако возможности большей части работников не могут быть реализованы в бюрократической системе, поскольку основной показатель успеха - это продвижение по иерархической лестнице; по мере движения вверх пирамида власти сужается, и только некоторые сотрудники могут занять вышестоящие должности.

Безличностные отношения. В бюрократической системе существуют взаимоотношения не человека с человеком, а роли с ролью. Организационная структура и должностные инструкции предписывают то, что ожидается от каждого индивидуума. Работник, исполняющий какие-то специфические обязанности, должен осуществлять их только рационально. Это, в сущности говоря, породило определенный автоматизм и безличностные отношения, противостоящие личным симпатиям, фаворитизму, проявлению чувств и эмоций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение отметим, что успех современных организационных структур все в большей мере зависит от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.

В настоящее время в стране действует менеджмент переходного периода, появившийся вслед за изменением форм собственности. В связи с этим изменились фундаментальные парадигмы традиционного менеджмента, присущие условиям деятельности рыночной экономики, важнейшая отличительная особенность которой - перманентная и бескомпромиссная конкурентная борьба.

С менеджментом переходного периода связаны стратегическое управление, стратегическое планирование, гибкие организационные структуры (способные адаптироваться к быстро меняющейся рыночной конъюнктуре), маркетинговая служба и др.

В целом менеджмент переходного периода не вполне соответствует переменам, масштабной смене форм собственности. Прежние формы планирования уже невозможны, а новые еще не устоялись. Оргструктуры большей частью преобразуются без должного учета требований конкурентного рынка. Предстоит восстановление разорванных кооперационных связей. Больше требуется управленческого персонала с творческим образом мышления, нужны руководители, способные предупреждать и устранять конфликты между менеджерами и собственниками, сочетать успешный бизнес с умелым решением социальных задач организации.

Заметим здесь, что в стране еще не завершены экономические реформы, не сформированы приемлемые механизмы конкурентной борьбы и благоприятный инвестиционный климат.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Уколов В.Ф. Теория управления: Учебник. М.: экономика, 2003. – 576с.

2. Мыльник В.В. Теория управления: Учебное пособие. Изд-во М.: Академический проспект, 2005. т- 372с.

3. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 2-е изд. – М.:ИНФРА-М, 1999. – 480с.

4. Теория организации: Учебное пособие для вузов. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 495с.

5. Теория управления: Учебник/общ. ред. А.И. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2002. -488с.

6. Ефремов О.Ю. Теория организации. Серия «Университетский учебник». СПб, 2000. – 399с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

На выбор организационной структуры влияют самые различные факторы, наиболее значимыми среди которых являются: размер и характер деятельности организации, ее географическое размещение, цели, стоящие перед организацией, применяемая технология, интенсивность и масштабы нововведений, квалификация, ценности руководителей и сотрудников организации, динамизм внешней среды, реализуемая стратегия.

Размер и характер деятельности организации являются важнейшими факторами, определяющими контуры и параметры структуры управления. Подходы к построению организационных структур различны в организациях крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и т.п. Масштабы деятельности организации влияют на число уровней иерархии управления, количество подразделений, численность работников управления и др. Так, небольшая организация, руководимая предпринимателем – основателем, имеет элементарную двухуровневую структуру: руководитель – исполнители. По мере роста организации увеличивается объем управленческих работ, что вызывает необходимость развития разделения труда и формирования специализированных звеньев (например, по управлению производством, сбытом, финансами, инновациями и т.п.). В результате появляется промежуточный уровень управления, который призван осуществлять координацию и контроль создаваемых функциональных подразделений для достижения согласованной их работы, что характерно для функционального типа структуры управления. Дальнейший рост размеров и разнообразия деятельности организации может потребовать создания новых уровней управления и перехода к применению более сложных организационных структур, таких как дивизиональная или структура на базе СХП.

Географическое расширение деятельности организации может привести к необходимости создания региональных подразделений, руководителям которых делегируются определенные права по управлению соответствующими территориями. При этом возможны различные варианты построения организационных структур: региональные отделения могут образовываться в рамках линейно – функциональной структуры, либо создается региональная дивизиональная структура или ее модификация – организационная структура на базе СХП. Форма организационного построения зависит от размера организации, количества обслуживаемых ею географических рынков и их удаленности друг от друга, степени сходства или различия условий функционирования организации на различных территориях, проводимой региональной политики и др.

Технологический фактор (способы изготовления продукции, тип используемого оборудования и т.п.) оказывает непосредственное влияние на выбор организационной структуры. Тип организационной структуры должен соответствовать общим принципам технологии основной производственно – хозяйственной деятельности фирмы. Так, в организациях с массовым или крупносерийным типом производства с успехом применяются линейно – функциональные структуры, в организациях, выпускающих уникальную и мелкосерийную продукцию, эффективны проектные и матричные структуры. Организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы она обеспечивала требуемую интенсивность и масштабы нововведений.

На выбор организационной структуры значительное влияние оказывают философия бизнеса и ценности руководителей, их квалификация и опыт работы . Например, менеджеры, не склонные делиться полномочиями, стремящиеся все держать под контролем, обычно отдают предпочтение традиционным линейно – функциональным структурам управления. Сами работники организации также оказывают воздействие на выбор организационной структуры. Высококвалифицированные работники, работники с большим творческим потенциалом предпочитают структуры, предоставляющие им больше самостоятельности, возможности для самовыражения и развития, малоквалифицированные работники – структуры, обеспечивающие детальное нормирование и регламентацию труда.

Характеристики внешней среды – сложность, динамичность, неопределенность оказывают непосредственное влияние на выбор организационной структуры управления. В стабильных условиях функционирования организации успешно применяют механистические организационные структуры (линейная, функциональная, линейно – функциональная, линейно – штабная, дивизиональная), отличительными чертами которых являются рациональность, ответственность и иерархичность. Однако присущие им жесткость, невозможность с их помощью управлять процессом изменений делают их неэффективными в условиях растущей сложности и изменчивости внешней среды. Если внешняя среда характеризуется высокой динамичностью и неопределенностью, структура организации должна быть гибкой и адаптивной, способной относительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям. Этими свойствами обладают разновидности органического типа структур – проектные, матричные, программно-целевые и др., ориентированные на ускоренную реализацию сложных программ и проектов.

Стратегия и организационная структура тесно взаимосвязаны: во-первых, стратегия является основным фактором, определяющим организационную структуру, во-вторых, организационная структура должна создавать необходимые условия для успешной реализации стратегии. Поэтому при переходе к реализации новой стратегии следует проверять то, насколько ей соответствует существующая организационная структура, и, при необходимости, проводить соответствующие организационные изменения. Так, если организация, концентрирующая свои усилия на существующих товарах и рынках, решила начать диверсификацию, то это скорей всего потребует изменения организационной структуры – создания новых структурных подразделений в рамках действующей структуры или построения более сложной структуры.

Необходимо отметить, что вышеперечисленные факторы взаимосвязаны, и при выборе организационной структуры следует учитывать их комплексное влияние.

Планирование реализации стратегии

Документальным результатом функционирования системы стратегического планирования в организации является совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности организации, но не главным ее результатом. Главным является определение целей, стратегий, программ, распределение ресурсов, позволяющие организации во всеоружии встретить будущие перемены. А эти перемены служат содержательным результатом стратегического планирования и могут включать планы НИР, диверсификации продукции, утверждение на рынке новой продукции, перепрофилирование и ликвидацию нерентабельных производств и т. д.

Основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов, отражает известный вывод теории управления – «закон необходимого разнообразия», согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма. Иными словами, система планов должна быть примерно такой же сложной, как сама организация и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены.

В современной крупной организации должны разрабатываться четыре группы взаимосвязанных планов (рис. 6):

1. Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее – 10 – 15 лет, иногда и более.

2. Планы развития организации на срок от 1 года до 5 лет. С позиций стратегического планирования главным содержанием их служат перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии:

· План развития организации;

· План диверсификации;

· Ликвидационный план;

· План НИР и др.

3. Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации по основным функциональным направлениям:

· План по маркетингу;

· Финансовый план;

· План производства;

· План закупок;

· План по труду;

· План ремонта и технического обслуживания оборудования и др.

4. Программы и планы-проекты (специальные планы), которые носят целевой характер:

· разработка новой продукции;

· освоение новой технологии;

· снижение затрат на производство;

· экономия энергоресурсов;

· проникновение на новые рынки и др.

Рисунок 6 - Система планов организации

Группа специальных планов включает как перспективные (долгосрочные и среднесрочные), так и краткосрочные программы и проекты. Горизонт планирования отдельных программ и проектов может варьироваться в зависимости от характера и масштабов целей и возможностей ресурсного обеспечения. Состав программ и проектов зависит, прежде всего, от стратегии развития, выбранной предприятием.

В состав группы специальных планов входят бизнес-планы . Основное назначение бизнес-плана – технико-экономическое обоснование инвестиционного проекта для кредиторов и инвесторов. Проект может предусматривать создание нового предприятия или организацию нового производства на действующем предприятии. Такое назначение предопределяет структуру бизнес-плана, который содержит элементы как стратегического, так и тактического планирования. При этом более детально прорабатываются вопросы, связанные со сбытом продукции (потребности рынка, конкурентные преимущества товара, продвижение товара и др.).

Первые две группы планов являются основным продуктом стратегического планирования. В некоторых организациях вместо этих двух групп планов разрабатывается один – стратегический план. Стратегический план может включать следующие разделы:

1. Миссия и цели организации, через которые выражается будущее организации, каким его представляет себе руководство.

2. Анализ состояния и перспектив развития внешней среды организации по каждому СХП.

3. Анализ состояния и прогноз развития конкуренции по каждому СХП.

4. Анализ сильных и слабых сторон организации в разрезе СХП.

5. Цели и стратегии отдельных СХП.

6. Общий целевой портфель организации в разрезе СХП.

7. Планы мероприятий и бюджеты для реализации функциональных стратегий.

8. Ресурсы, необходимые для реализации стратегии организации и планов развития.

9. Основные этапы реализации стратегии во времени.

10. Оценка возможности реализации стратегии.

11. Финансово-экономическая оценка стратегического плана.

Состав разделов стратегического плана организации может меняться в соответствии со спецификой основной деятельности и сложившейся организационной культуры.

Стратегические планы должны в последующем трансформироваться в тактические и планы-проекты, поскольку они могут быть реализованы лишь через них. К тому же проекты служат обоснованием выбранных на более ранних стадиях стратегий развития организации. Следовательно, тактические планы и проекты также частично входят в систему стратегического планирования.

Методы обеспечения адаптивности стратегических планов

Основополагающим подходом к планированию деятельности организации в условиях рыночной экономики является рассмотрение организации как открытой системы, испытывающей на себе влияние внешней среды и оказывающей на внешнюю среду влияние. В связи с этим особое значение приобретает принцип гибкости планирования.

Гибкость (адаптивность) планирования - постоянное поддержание соответствия планов организации изменяющимся условиям ее функционирования. Основные методы реализации этого принципа: разработка «скользящих» и ситуационных планов; резервирование ресурсов; составление «гибких» смет расходов.

Скользящий (переходный) план составляется с распределением по временным интервалам внутри планового периода. По окончании каждого временного интервала план как бы передвигается вперед на один интервал так, что горизонт планирования сохраняется неизменным. Одновременно вносятся уточнения в план с учетом изменения внешней и внутренней среды предприятия, а также результатов его работы в истекшем периоде.

Ситуационный (резервный, запасной) план - вариант плана, разрабатываемый в дополнение к основному. Основной вариант плана сориентирован на наиболее вероятные в будущем значения ключевых факторов внешней среды. Резервные варианты плана, которые ориентированы на другие значения ключевых факторов, ожидаемые с меньшей вероятностью, включают: действия предприятия и его подразделений в конкретной ситуации; ожидаемые результаты этих действий; условия ввода в действие ситуационного плана.

«Гибкая» смета - это смета расходов, разработанная в нескольких вариантах для различных значений объема производства или продаж.

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов.

Рис.8 Факторы выбора организационной структуры

Наиболее значимыми являются следующие факторы:

Размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

Географическое размещение организации;

Технология;

Отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;

Динамизм внешней среды;

Стратегия, реализуемая организацией.

Организационная структура должна соответствовать размеру

организации и не быть более сложной, чем это необходимо.

Влияние технологии

на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление.

Географическое размещение

организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений.

Динамизм внешней среды

является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.

Стратегия

оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры

Какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации.

Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако следует понимать, что такой фактор как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и на усилия по согласованию действий, не может быть изображен на схеме. Именно человеческое поведение определяет эффективность функционирования структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.

Анализ организационно-управленческой структуры

Характеристика предприятия

Компания ХИКОНИКС основана в 1995 году и является официальным дистрибьютором таких известных фирм как: «Mitsubishi Electric» (Япония), «Tadiran» (Израиль), «Wesper» (Франция), «CARRIER» (США), «CIC» (Чехия). Компания 7 лет является членом Ассоциации Предприятий Индустрии Климата (АПИК).

ООО «Хиконикс» осуществляет весь спектр работ, начиная от консультаций по оптимальному выбору аппаратуры кондиционирования, вентиляции, отопления и подготовки технических предложений, заканчивая разработкой и реализацией больших проектов климатических систем современного уровня, включая монтаж и проведение пуско-наладочных работ с последующим гарантийным и постгарантийным обслуживанием промышленных и административных объектов по всей территории РФ.