При разработке стратегии деятельности и развития диверсифицированных предприятий ключевое значение имеет формирование хозяйственного портфеля. От его состава зависят результаты работы предприятий как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. Это объясняется тем, что хозяйственный портфель предприятия отражает те сферы деятельности предприятия, на которые будут направлены стратегические решения и меры.

Учитывая высокую степень диверсификации предприятий железнодорожного транспорта перед ними также встает задача формирования эффективного хозяйственного портфеля.

хозяйственным (корпоративным) портфелем предприятия понимают совокупность отдельных направлений деятельности предприятия.

Хозяйственный портфель должен соответствовать возможностям предприятия и конкретным условиям внешней среды. Предприятие на основе анализа хозяйственного портфеля, что периодически проводится, должно определять, какие направления деятельности следует развивать и в какой степени, а какие - ликвидировать. При разработке стратегий развития хозяйственный портфель может быть расширен за счет включения в него новых видов деятельности.

Необходимость формирования хозяйственного портфеля и управлением им обусловлено расширением деятельности современных предприятий. Так, к началу 60-х годов ХХ в. в странах с развитой рыночной экономикой большинство средних и практически все крупные предприятия превратилась в корпорации, выпускающих разнообразную продукцию и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. И если в первой половине XX века рынки быстро развивались и сохраняли свою привлекательность для предприятий, то к началу 60-х годов перспективы рынков сильно отличались от интенсивного развития к упадку. Это расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, местные экономические, политические и социальные условия, конкуренцию, различные темпы восстановления технологий.

Увеличение направлений хозяйствования - диверсификация предпринимательской деятельности - стала одним из методов реагирования предприятия на изменения во внешней среде и требования рынка. В связи с появлением таких факторов, как снижение темпов роста, инфляция, быстрая смена технологий, усиление роли различных социально-политических ограничений, растущее влияние руководства государства на экономику, ужесточение конкуренции и вторжение иностранных конкурентов, перед предприятиями встала задача управления набором диверсифицированной продукции на рынках с большим количеством перспектив.

С целью обеспечения эффективного хозяйствования и конкурентоспособности продукции диверсифицированные предприятия должны определить виды деятельности, которыми следует заниматься, их структуру, т.е. сформировать хозяйственный портфель.

Существует несколько подходов к формированию хозяйственного портфеля предприятий. Причем основные различия во взглядах ученых состоят в комплектации хозяйственного портфеля из числа различных единиц анализа. Последние можно условно разделить на три группы. К первой группе следует отнести единицы анализа, которые отражают объекты внешней среды. Ко второй группе относятся единицы анализа, отражающих объекты внутренней среды. К третьей группе относятся единицы, которые совмещают в себе характеристики первых двух групп.

К первой группе относят стратегическую зону хозяйствования (ССО). Управленческое значение ОСО заключается в том, что она дает возможность диверсифицированным предприятиям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса, а также помогает уменьшить сложность подготовки стратегии.

И. Ансофф определяет ССО, как "...отдельный сегмент окружения, на который предприятие имеет (или хочет получить) выход". Далее он указывает, что, "... ССО характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией". То Есть, И. Ансофф трактует стратегическую зону хозяйствования как спрос на продукцию, для изготовления которой необходима определенная технология.

Ко второй группе единиц стратегического анализа, формирующих хозяйственный портфель предприятия, относят:

o стратегический хозяйственный центр;

o стратегические единицы бизнеса;

o стратегические хозяйственные подразделения;

o стратегические элементы бизнеса.

Стратегический хозяйственный центр - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций предприятия в одной или нескольких зонах хозяйствования.

Стратегическое хозяйственное подразделение - это структурная единица диверсифицированной корпорации, занимающейся одним видом деятельности (бизнеса), или просто определенный вид бизнеса.

Стратегические единицы бизнеса (СОБ) - независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются определенным продуктом (или группой продуктов), кругом клиентов и особых рыночных задач.

Следует отметить, что к СОБ относятся хозяйственные подразделения, если они:

o обслуживают рынок, а не работают на другие подразделения в составе корпорации (западные специалисты считают, что если более 60 % продукции, произведенной одной единицей, используются внутри корпорации другой производственной единицей, то их целесообразно рассматривать как одну СОБ);

o имеют своих потребителей и конкурентов;

o руководство СОБ контролирует ключевые факторы успеха на рынке.

Стратегические элементы бизнеса - направление деятельности предприятия, что имеет собственную миссию и задачи, деятельность которого можно планировать независимо от других направлений.

Указанные выше сроки ученые рассматривают как синонимы, но только с определения стратегических единиц бизнеса становится понятным какова стратегическая задача подразделения, что выделяется. Поэтому в дальнейшем будем использовать термин "стратегические единицы бизнеса".

К третьей группе единиц анализа относят стратегический сегмент, который представляет собой направление деятельности предприятия, что характеризуется уникальной комбинацией ключевых факторов успеха, полученной в результате анализа имеющихся и возможных ресурсов в рассматриваемом периоде времени. Основное отличие стратегического сегмента в том, что с одной стороны, это элемент внутренней среды, а с другой - он включает элементы внешней среды.

Следует отметить, что термины "стратегическая зона хозяйствования" и "стратегическая единица бизнеса" впервые применила фирма "General Electric". С расширением хозяйственных операций, ростом размеров предприятия, его интернационализацией деятельности возросла нагрузка на систему управления предприятием в целом. Столкнувшись с этим, General Electric пошла на радикальную реорганизацию, разделив все виды бизнеса на несколько десятков единиц бизнеса, которые могут действовать как независимые хозяйственные организации, обслуживающие отдельные сегменты товарного рынка. Такие самостоятельные хозяйственные подразделения предприятия получили название стратегических единиц бизнеса.

Основой для принятия такого решения была система "планирование-программирование-разработка бюджета" (ППБ), которую ввели в Министерстве обороны США. Г. МакНамара и Дж. Хитч разработали новый подход к прогнозированию состояния внешней среды. В отличие от предыдущей практики, когда прогноз составляла каждая функциональная служба, исходя из собственных интересов, в системе ППБ внешняя среда распределялось на "поля стратегических задач", которое и есть ССО.

Соотношение понятий стратегической зоны хозяйствования и стратегической единицы бизнеса показано на рис. 5.1. Верхняя часть рисунка показывает, что ОСО характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Например, в 1950 г. потребность в усилении слабых электрических сигналов удовлетворялась с помощью технологии электровакуумных ламп. Изобретен в 1948 г. транзистор, стал основой конкуренции в технологии полупроводников.

Рис.5.1. в

Потребность в усилении слабых сигналов вместе с полупроводниковой техникой составляет одну ССО, перспективы которой после 1950 г. стали уменьшаться. Та же потребность плюс транзисторная технология - другая зона, чрезвычайно перспективная в то время.

Как показывает этот пример, только на смену одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для предприятия делом важнейшего стратегического выбора: сохранять (и как долго) традиционную технологию или переходить на новую, из-за которой определенная часть продукции, выпускаемой предприятием, оказывается устаревшей. Есть очень много примеров того, как предприятия, не используя выгоды разработки ССО, сохраняют свою прежнюю продукцию даже после того, как она уже устарела.

Как показывает нижняя часть рис. 5.1, после выбора ССО предприятие должно разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СОБ. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.

Необходимо отметить, что СОБ может быть организована как для обслуживания одной ССО, так и для нескольких. Такая ситуация возникает, если для обслуживания различных ССО необходимые, одна и таже техника например, один и тот же подвижной состав; когда две ССО представляют собой филиалы одного предприятия-клиента и могут быть объединены в одну СОБ для более тесного контакта с руководством предприятия; в случае когда ССО незначительные; с целью максимальной загрузки мощностей СОБ.

Таким образом, хозяйственный портфель предприятия может быть скомплектованный из двух или трех видов единиц стратегического анализа. Во-первых, это должны быть единицы внешней и внутренней среды (ССО и СОБ), а во-вторых, наряду с ССО и СОБ к хозяйственного портфеля могут быть включены стратегические сегменты (СС).

Возможны варианты состава хозяйственного портфеля представлена на рис. 5.2.

Рис. 5.2. в

В целом формирование хозяйственного портфеля предприятия представляют в виде этапов портфельного анализа, выделяя при этом следующие задачи:

1. Стратегическая сегментация (выделение ССО и СОБ).

2. Определение текущих рыночных позиций СОБ.

3. Определение приоритетов развития хозяйственного портфеля.

4. Определение направлений стратегического развития СОБ.

5. Снижения стратегической уязвимости портфеля.

6. Оптимизация хозяйственного портфеля.

7. Достижение равновесия между долго - и краткосрочными перспективами развития.

8. Оптимальное распределение ресурсов между СОБ.

В связи с тем, что в основе формирования хозяйственного портфеля лежит стратегическая сегментации рассмотрим более подробно подходы к проведению этого процесса.

Анализ портфеля предприятия.

Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ).

Матрица хозяйственного портфеля МакКинси.

Матрица Артур Д. Литтл.

1. Анализ портфеля предприятия.

В теории стратегического управления разработаны ряд аналитических методов и моделей, которые могут быть полезными при принятии стратегических решений. Одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического менеджмента является портфельный анализ .

Портфель предприятия - этосовокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (СБЕ), принадлежащих одному владельцу.

Портфельный анализ (ПА) - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления и сокращение или прекращение инвестиций в неэффективный проект.

Основное требование к портфелю компаний: портфель должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими избытком капитала.

Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара (ЖЦТ). При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Цели проведения ПА :

согласование бизнес-стратегий или стратегий СБЕ для обеспечения равновесия между хозяйственными подразделениями;

распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями;

анализ портфельного баланса;

установление исполнительных задач;

проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглощение, ликвидация, расширение или сокращение бизнеса).

Основной прием ПА – построение двухмерных матриц, которые составляются из нескольких полей, с помощью которых СБЕ или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям:

темпы роста рынка;

доля рынка компании;

привлекательность отрасли;

стадия жизненного цикла предприятия;

конкурентные позиции.

Во всех матрицах ПА по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка (значение внешних факторов ), а по другой - оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений (значение внутренних факторов ).

Для компаний производящих однотипный продукт (или несколько) главной целью анализа на основе матричных методов является не установление независимых ассортиментных пропорций в границах компании, а получение ответа на вопрос должна ли фирма выходить в новые сферы деятельности.

ПА осуществляется в следующей последовательности (этапы):

1 этап . Стратегическое сегментирование бизнеса компании - все виды деятельности предприятия или ассортимент продукции разбиваются на СБЕ. Признаки выделения СБЕ:

СБЕ должна обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения (если свыше 60% продукции производственной единицы используется внутри фирмы другой производственной единицей, то целесообразно рассматривать эти два подразделения как один объект для целей стратегического анализа);

СБЕ должна иметь своих потребителей и конкурентов;

руководство СБЕ должно контролировать ключевые факторы, которые определяют ее позиции на рынке.

В компаниях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы выступает продуктовый ассортимент.

В компаниях с дивизиональной структурой управления основной единицей анализа является хозяйственное подразделение.

2 этап. Определение относительной конкурентоспособности этих СБЕ и перспектив развития соответствующих рынков.

3 этап. Разработка стратегий каждой СБЕ и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4 этап. Оценка бизнес-стратегий всех подразделений компании, с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы необходимые каждому подразделению.

Преимущества ПА:

Возможность логического структурирования и наглядное изображение стратегических проблем предприятия.

Относительная простота представления результатов.

Акцент на качественные стороны анализа.

Вынуждает менеджеров, занятых текущими делами, заглянуть в будущее.

Недостатки ПА:

Использование данных о текущем состоянии бизнеса, который не всегда можно экстраполировать в будущее.

В любой матричной модели оценивается только 2 критерия (конкурентные позиции и привлекательность рынка), а качество продукции, инвестиции остаются без внимания.

Наиболее известные модели формирования стратегий :

подходы, предложенные Бостонской консалтинговой группой (портфельная матрица БКГ);

подходы, предложенные консалтинговой фирмой McKincy (“экран бизнеса”);

подходы, предложенные консалтинговой фирмой “Артур Д.Литтл”

ХОЗЯЙСТВЕННЫЙ ПОРТФЕЛЬ ФИРМЫ - все, что выпускает предприятие. Пример хозяйственного портфеля:

1. Товары, связанные друг с другом, например, конфеты-леденцы, шоколадные конфеты и шоколад в плитках.

2. Основные и дополнительные товары. Дополнительные товары не являются профильными, но часто выпускаются из отходов основных товаров. Например, основная продукция типографии - это книги, дополнительная - из отходов: серпантин для новогодних елок, бумажные игрушки, бумажные закладки для книг, календари.

Основные и дополнительные товары. Дополнительные товары не являются профильными, но часто выпускаются из отходов основных товаров. Например, основная продукция типографии - это книги, дополнительная - из отходов: серпантин для новогодних елок, бумажные игрушки, бумажные закладки для книг, календари.

3. Товары, связанные одной технологической цепочкой, например, стальной прокат, частично продаваемый на сторону, частично использующийся для производства стальных деталей, часть которых продается, а из оставшейся части изготавливаются стальные конструкции.

4. Товары, абсолютно не связанные друг с другом: кофты, конфеты, конфетти, услуги для начинающих предпринимателей по разработке стратегической маркетинговой программы.

В зависимости от того, какие виды продукции выпускаются, портфель фирмы разбивается на подразделения, выпускающие товары одной или нескольких ассортиментных групп, или работающих на определенный рынок или его сегмент. Такое подразделение фирмы называется СТРАТЕГИЧЕСКИМ ХОЗЯЙСТВЕННЫМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕМ (СХП), или бизнес – единицей (BUSNESS-UNIT)

Пример СХП

Мебельная фабрика производит:

1) мебельные стенки;

2) кухонную мебель;

3) спальные гарнитуры для реализации на рынке СПб;

4) спальные гарнитуры для реализации на рынке Лен. области;

5) садовую мебель;

6) кадки для фикусов в экспортном исполнении.

На мебельной фабрике действует шесть СХП. ⇛ В крупной американской корпорации в среднем создается до 30 СХП.

Сочетание СХП в портфеле фирмы и направления их развития определяются стратегией развития хозяйственного портфеля фирмы.

Блок. 3. СТРАТЕГИЯ РОСТА ФИРМЫ

Стратегия роста фирмы заключается в определении основных направлений расширения деловой активности.

Направление 1 . Расширение активности фирмы "вглубь" - сегментация существующих рынков с целью охвата своей продукцией новых групп потребителей.

Направление 2 . Расширение активности фирмы «вширь» - диверсификация производства, т. е. пополнение производственной программы новыми видами изделий, как связанными с основным профилем предприятия, так и не связанными с ним.

Направление 3 . Расширение активности "через границы" - интернационализация производства через освоение новых зарубежных рынков.

Направление 4 . Количественный рост - наращивание объема производства неизменной номенклатуры товаров для старого рынка.

Первым этапом стратегической маркетинговой деятельности является SWOT- анализ ситуации на рынке и самой фирмы

SWOT - «сильные стороны (strengths) - слабости (weaknesses) - возможности (opportunities) - угрозы (threats)».

Сильные стороны - то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, придающая ей дополнительные конкурентные преимущества.

Слабости - отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.

Возможности - Нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т. п.

Угрозы - то, что может нанести ущерб фирме, лишить её конкурентных преимуществ.

Анализ сильных и слабых сторон фирмы, ее потенциала в сравнении с конкурентами может быть проведен по направлениям:

менеджмент предприятия : культура и философия, цели и стратеги; система мотивации сотрудников;

маркетинг: фазы жизненного цикла товаров, ценовая политика, коммуникации и сбыт;

научные исследования и развитие : интенсивность и результаты, ноу-хау, использование новых IT;

кадры: возрастная структура, уровень образования, квалификация и мотивация менеджмента;

производство: оборудование, гибкость, качество производственного планирования и управления;

финансы: доля собственного капитала, финансовый баланс, возможности получения кредитов.

Анализ потенциальных возможностей и угроз проводится чаще всего как сопоставительный анализ определенных целевых рынков по следующим аспектам:

а) количественные данные:

потенциал рынка;

реальный объем рынка;

уровень насыщения рынка;

темпы роста рынка;

распределение рынка между производителями (конкурентами);

стабильность потребности;

динамика цен;

развитие коммуникаций и сбыта

б) качественные данные:

структура потребностей клиентов;

мотивы покупок;

особенности предпочитаемых форм процесса приобретения;

способы получения информации потребителями;

распределение сил между субъектами рынка разных категорий (производителями, посредниками и потребителями).

В стратегическом маркетинге реализуется последовательное движение вперед от анализа ситуации, через прогнозы ее развития к разработке сценариев. На этой основе фирма приходит к новому видению будущего мира, формируя стратегические цели и саму стратегию.

2. Формирование рыночной стратегии. Цели предприятия

К чему стремится предприятие: max прибыли? Max прибыли - всегда является целью предприятия? Если прибыль, то когда и сколько? Больше прибыли сейчас или в перспективе?

Рассмотрим пять ситуаций, в которых любая фирма может оказаться на рынке.

Ситуация 1. Предприятие "А" начинает производить новый лак для пола под названием "Осинка". Этот лак более долговечен, чем имеющийся на рынке. Известно, что конкуренты через месяц "выбросят" на рынок аналогичные по качеству лаки "Березка" и "Дубок".

Анализ целей . Предприятие "А" будет заинтересовано в быстром насыщении рынка и в росте сбыта для занятия доминирующего положения на рынке долговечных лаков для пола.

Доминирующее положение - основа для контроля рынка в дальнейшем и получения стабильного дохода. Следовательно, фирма в своей деятельности будет ориентироваться на долгосрочные цели, и поступится частью текущей прибыли.

Формулировка цели . Максимизация сбыта или - достижение определенной доли рынка. (Допустим, её изменение с 10 до 25% за три года.)

Доля фирмы на товарном рынке - доля продаж, приходящихся на данную фирму, в общем объеме продаж данного товара на данном рынке

Доля фирмы на рынке наибольшим образом влияет на НОРМУ ПРИБЫЛИ, получаемой фирмой. Результатом исследований Американского института маркетинга и Гарвардской школы является опытная закономерность, показанная на рисунке.

Правило. ЧЕМ ВЫШЕ ДОЛЯ, ЗАНИМАЕМАЯ ФИРМОЙ НА ДАННОМ ТОВАРНОМ РЫНКЕ, ТЕМ ВЫШЕ НОРМА ПОЛУЧАЕМОЙ ЕЮ ПРИБЫЛИ (тем выше её внешняя конкурентоспособность).

Зависимость между долей предприятия на рынке и нормой получаемой им прибыли.

Ситуация 2. Предприятие "Б" производит и реализует через коммерческие киоски дешевые значки с различными модными надписями. Одновременно оно готовится к выпуску дорогих сувениров (чеканки, бронзовых статуэток): закупает сырье, оборудование, обучает кадры.

Анализ целей . Положение предприятия определяется двумя факторами:

1) требуются средства для финансирования нового дорогостоящего оборудования для производства сувениров;

2) существующий источник финансирования (выручка от продажи значков) нестабилен, так как по предположению производителей мода на данный вид товара краткосрочна. Следовательно, предприятию "Б" необходимо "выжать" из значков все, что можно, пока не прошла мода. Основной ориентир - краткосрочная цель.

Формулировка цели . Максимизация прибыли сегодня. Быстрое получение наличных денег для финансирования развертываемого производства сувениров.

Ситуация 3. (Из романа Э. М. Ремарка "Три товарища«). Предприятие "С" является маленькой частной авторемонтной станцией, организованной тремя компаньонами. Владельцы фирмы пытаются продать шикарный "Кадиллак", на сборку и отделку которого затрачены последние средства фирмы. Однако экономическая ситуация на автомобильном рынке такова, что успехом у покупателей пользуются маленькие и дешевые машины. Действие развертывается во время экономического кризиса начала 30-х годов прошлого века.

Анализ целей . Положение предприятия "С" крайне тяжелое:

1) неблагоприятная общеэкономическая обстановка (кризис);

2) все денежные средства вложены в производство. О прибыли нечего и думать. Главное - постараться вернуть деньги, вложенные в производство, остаться, по возможности, без потерь.

Формулировка цели . Обеспечение выживаемости предприятия.

Ситуация 4. Предприятие "Д" издает газеты. Цены на бумагу и красители к началу очередной подписной кампании выросли в 2-3 раза. Если значительно повысить цену на газеты, то подписчики или переключатся на другие издания, или сократят подписку на любые газеты вообще.

Анализ цели . Предприятие "Д", как и предприятие "С", находится в тяжелом положении. Лучший выход - добиться, чтобы повышение оптовых цен на сырье как можно меньше отразилось на потребителях.

Формулировка цели . Сохранение стабильного (не снижающегося) тиража и сбыта.

Ситуация 5. Предприятие "Е" (МНТК "Микрохирургия глаза" имени проф. С. Н. Федорова) выделяется из существующих российских глазных клиник, да и клиник мира в целом, выполнением сложнейших глазных операций с высочайшим качеством и ничтожно малым процентом неудач.

Анализ цели . Предприятие "Е" выиграет, если потребители будут видеть четко очерченные качественные различия между услугами данного предприятия и других клиник. Добиваясь качественного преимущества, предприятие "Е" делает свои услуги престижными и уникальными, что обеспечивает в дальнейшем стабильно высокие доходы.

Формулировка цели . Получение лидерства по показателям качества (или сохранение имеющегося высокого уровня качества).

3. Развитие хозяйственного портфеля фирмы

В зависимости от развития отрасли, в которой действует какое то СХП фирмы, от рыночной доли данного СХП можно выделить четыре вида стратегических хозяйственных подразделений: "ЗВЕЗДА", "ДОЙНАЯ КОРОВА", "ТРУДНЫЙ РЕБЕНОК", "СОБАКА", которые показаны в матрице, разработанной американской консультационной фирмой "Бостон консалтинг групп" .

Матрица "Бостон консалтинг групп"

На рисунке по оси абсцисс отложен коэффициент доли рынка, рассчитанный по формуле:

При значении коэффициента, большем единицы, доля рынка, занимаемая данным СХП, считается высокой. Если коэффициент меньше единицы - низкой.

"ЗВЕЗДА", - высокая доля в быстрорастущей отрасли, занимает лидирующее положение на рынке, приносит значительные доходы, однако большую часть этих доходов должна тратить на поддержание своего отличительного преимущества, лидирующего положения. Отсюда данное СХП постоянно испытывает недостаток средств.

"ДОЙНАЯ КОРОВА"- высокая доля в стабилизирующейся или стареющей отрасли, занимает лидирующее положение, что приводит к устойчивым и достаточно высоким прибылям. На конкурентную борьбу нет необходимости затрачивать значительные средства, ибо фирма уже достаточно хорошо известна рынку. Стабильные темпы роста не привлекают более мелких конкурентов (в отличие от "Звезды"), поскольку не дают им возможности "втиснуться" в уже сложившуюся и весьма стабильную отраслевую структуру. Прибылей значительно больше, чем необходимо для поддержания достигнутой рыночной доли. Этот финансовый избыток направляется для поддержания других СХП.

"ТРУДНЫЙ РЕБЕНОК", - низкая доля в быстрорастущей отрасли, имеет наиболее сложное положение. Складывается ситуация "либо-либо": либо наращивать усилия и становиться "Звездой", либо уходить с рынка. Как правило, для наращивания усилий не хватает собственных средств, поскольку занимаемая доля рынка не обеспечивает получения необходимой прибыли. Поэтому нужна финансовая поддержка со стороны "ДОЙНАЯ КОРОВА".

Вообще, типичный путь жизнеспособного СХП, следующий: "Трудный ребенок" - завоевание доли рынка - "Звезда" - снижение темпов отрасли (старение отрасли) - "Дойная корова".

"Собака" - низкая доля в слабо растущей или стабилизирующейся отрасли, занимает наихудшее положение: прибылей не дает, но требует средств для поддержания своего положения. Данное СХП только оттягивает на себя финансовые ресурсы фирмы. Варианты стратегии "Собаки на сене" - либо уход с рынка, либо поиск узкоспециализированного сегмента, чтобы занять на нем лидирующее положение.

Хорошо ли для фирмы, если все ее СХП - "Звезды"? Нет, им постоянно не будет хватать финансовых резервов для поддержания своего лидирующего положения. Все "Звезды" без помощи "Дойных коров" могут быстро превратиться в "Трудных детей".

Хорошо ли, если имеются только одни "Трудные дети? Нет, без «Дойных коров» они превратятся в "Собак" и исчезнут с рыночного горизонта.

Хороши ли одни "Дойные коровы"? Нет. Несмотря на имеющийся у "Дойных коров" избыток финансовых ресурсов, следует помнить, что БИЗНЕС СТАРЕЕТ. На смену одним отраслям приходят другие. А проникновение в новые сферы обеспечивают "Трудные дети" и "Звезды".

Таким образом, "Трудные дети", "Звезды" и "Дойные коровы" тесно взаимосвязаны друг с другом, необходимы друг другу, в отличие от "Собак", являющихся обузой для фирмы. Следовательно, фирмы в планировании своего хозяйственного портфеля должны придерживаться правил.

Правило 1. Разделить ХПФ на несколько СХП

Правило 2. Определить долю, место каждого СХП фирмы в системе координат: доля СХП на рынке/темпы роста отрасли.

Правило 3. Помнить, что фирма добивается устойчивости только в случае, если достигнуто оптимальное соотношение между ее СХП, являющимися «Трудными детьми", «Звездами", «Дойными коровами".

После определения места каждого СХП в системе координат "темпы роста отрасли/рыночная доля" необходимо выбрать оптимальную для каждого СХП стратегию. В рыночной практике существует три основных вида стратегии СХП

Стратегия 1. Стратегия наступления (атакующая) - стратегия завоевания и расширения рыночной доли.

Стратегия 2. Стратегия обороны - стратегия удержания существующей рыночной доли.

(Эта стратегия таит в себе опасность не заметить подкравшегося незаметно конкурента. Для этой стратегии справедлива поговорка: «Чтобы остаться на месте, надо бежать изо всех сил»).

Стратегия 3. Стратегия отступления - стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

Правильно выбрать стратегию развития СХП поможет следующая схема,

Хозяйственный портфель - совокупность отдельных направлений деятельности и продуктов организации.
Анализ хозяйственного портфеля - инструмент, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает различные направления своей хозяйственной деятельности с целью вложения ресурсов в наиболее прибыльные из их числа и сужения или прекращения наиболее слабых направлений деятельности. Здесь прежде всего следует идентифицировать СХЕ организации, что порой является сложной задачей, особенно для крупных организаций. Что из себя должна представлять СХЕ: отдельную компанию, отделение компании, продуктовую линию или отдельный продукт? СХЕ должна удовлетворять следующим трем критериям : 1) обслуживать внешний рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации; 2) иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов; 3) руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.
Далее с целью выработки стратегий развития организации оценивается степень привлекательности различных СХЕ. Обычно такая оценка осуществляется по двум параметрам: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный, метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «скорость роста рынка - рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной фирмы - БКГ); второй - решетки планирования СХЕ (матрица корпорации «General Elektrik» или Мак-Кинзи). Матрица «скорость роста рынка - рыночная доля» предназначена для классификации СХЕ организации с помощью двух параметров: относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке (ось X), и скорости роста рынка, характеризующей его привлекательность (ось Y) (рис. 2.9).
Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если СХЕ характеризуются высокими значениями обоих параметров, то они называются «звездами», их следует поддерживать и укреплять. Если СХЕ характеризуются высоким значением параметра Х и низким - Y, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие рынка, но за ними нет будущего. При низком значении параметра Х и

высоком - Y СХЕ называются «трудными детьми», их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Когда как параметр X, так и параметр Y имеют низкие значения, то СХЕ называются «неудачниками», от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения. С помощью данной матрицы руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть - снятия с производства какого-то продукта.
Решетка планирования СХЕ (рис. 2.10) используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось Y - привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Приняты три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используются три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.
Несмотря на всю привлекательность подобных подходов, они обладают и рядом недостатков. Они достаточно трудоемки и дорогостоящи, ряд показателей с их помощью трудно измерить, концентрируют внимание на текущих СХЕ и дают мало информации о планировании новых СХЕ, основываются преимущественно на экспертных оценках, прежде всего сотрудников данной организации.

Описание Модели 1. Как называется зависимость, отображенная на рисунке? Какую стратегию (по М. Портеру) реализуют фирмы, использующие эту зависимость? В чем заключается эта стратегия? 2. Какая портфельная матрица представлена на рисунке? Заполните недостающие элементы. Чем характеризуются товарные группы, попавшие в заштрихованную ячейку? Какую стратегию рекомендуется для них использовать? 3. Какая портфельная матрица представлена на рисунке? Подпишите элементы, отмеченные знаком вопроса. Какую стратегию следует применять для товарных групп, оказавшихся в заштрихованных ячейках матрицы (объясните)? 4. Как называется модель, представленная ниже? Какие элементы модели должны находиться в пустых прямоугольниках? С какой целью и каким образом данная модель используется в процессе стратегического планирования? 5. Какая матрица представлена на этом рисунке? Подпишите элементы, отмеченные знаком вопроса. В чем состоит стратегия, которая должна быть обозначена в заштрихованной области? Каковы основания применения этой стратегии? 6. Какая матрица представлена на этом рисунке? Подпишите элементы, отмеченные знаком вопроса. В чем состоит стратегия, которая должна быть обозначена в заштрихованной области? Каковы разновидности этой стратегии? Приведите примеры из практики российских предприятий, которые реализуют эту стратегию. 7. Какая модель представлена на этом рисунке? Подпишите элементы, отмеченные знаком вопроса. Охарактеризуйте все элементы модели. С какой целью эта модель может использоваться в управлении маркетингом? 8. Какая модель представлена на рисунке? Подпишите элементы, отмеченные знаком вопроса. Что означают стратегии, соответствующие заштрихованным элементам матрицы? Какие цели преследуют предприятия, использующие эти стратегии. Приведите примеры из практики российских предприятий, реализующих эти виды стратегий. 9. Какая модель представлена на рисунке? Подпишите элементы, отмеченные знаком вопроса. Какие стратегии следует осуществлять предприятиям, функционирующим в ситуациях, соответствующих заштрихованным клеткам матрицы? Приведите примеры из практики российских предприятий, реализующих эти виды стратегий. 4.1.4. Практические упражнения Упражнение 1. Используя методику PEST-анализа , проведите анализ макрофакторов, воздействующих на санкт-петербургских производителей в одной из перечисленных ниже сфер экономической деятельности: а) риэлтерская деятельность; б) гостиничный бизнес; в) страховой бизнес; г) торговля аудио- и видеопродукцией; д) общественное питание; е) санаторно-курортные услуги; ж) аудиторские услуги; з) реставрация памятников архитектуры; и) пассажирские авиаперевозки; к) розничная торговля книжной продукцией Упражнение 2. В результате анализа экспертами привлекательности рынков, на которых работает компания, и стратегического положения компании на этих рынках, были получены следующие данные (см. табл. 7). Оценки приводятся в баллах по 10-балльной шкале, 10 соответствует благоприятной для фирмы ситуации. Предложите направления развития хозяйственного портфеля данной фирмы, используя матрицу Мак-Кинзи. Упражнение 3. Хозяйственный портфель предприятия состоит из шести бизнес-единиц. На основании данных о продажах предприятия и его основных конкурентов и информации о рынке проведите анализ хозяйственного портфеля с помощью матрицы БКГ. В каком стратегическом положении находится предприятие? Что можно сказать о сбалансированности его хозяйственного портфеля? Какую стратегию следует реализовать в отношении каждой бизнес-единицы? Исходные данные приведены в табл. 8. Таблица 8 Упражнение 4. В настоящее время всё чаще используется сегментирование рынка на основе образа жизни потребителей. Проанализируйте приведенные ниже варианты сегментирования некоторых рынков. Согласны ли вы с подобным выделением сегментов? Предложите стратегии комплекса маркетинга в разрезе его составляющих для каждого из этих сегментов. Задание 3 выполняется: а) применительно к рынку алкогольной продукции, б) аудио и видеопродукции. Задание 4 делается с учетом наличия субсегментов, в отношении которых проводится особая маркетинговая политика. Задание 5 выполняется: а) применительно к рынку молочной продукции, б) стирального порошка. 1. В результате маркетинговых исследований выяснилось, что на российском рынке мороженого присутствуют следующие сегменты: Сегмент 1. Экспериментаторы (покупающие каждый раз новые сорта мороженого); Сегмент 2. Консерваторы (покупающие «привычные» для них марки мороженого тех производителей, которым они доверяют); Сегмент 3. Покупающие «самое лучшее, самое дорогое мороженое»; Сегмент 4. Покупающие самое дешевое мороженое; Cегмент 5. «Ностальгики» (покупающие такое мороженое, которое «было раньше», с которым у покупателей связаны приятные воспоминания «из детства»); Сегмент 6. Покупающие «оригинальное» мороженое; Сегмент 7. Покупающие «удобное» мороженое (обращающие особое внимание на упаковку); Сегмент 8. Покупающие то мороженое, которое нравится ребенку; Сегмент 9. Покупающие «натуральное» мороженое, без красителей и ароматизаторов; Сегмент 10. Покупающие мороженое, которое нравится по отдельным вкусовым характеристикам («хрустящая вафля», «горький шоколад» и т.п.). 2. В настоящее время, по данным ИАА «Сотовик», на рынке сотовых телефонов выделяются следующие сегменты: Сегмент 1. «Лидерство по цене». Включает потребителей с низкими доходами, предпочитающих самые простые и доступные по цене модели, а также пожилых людей и детей, для которых телефоны приобретаются в качестве подарка другими лицами. Сегмент 2. «Лидерство по соотношению цена/качество». Охватывает потребителей со средним доходом или потребителей, совершающих первую покупку телефона. Сегмент 3. «Спортивный & Молодежный» Включает категории потребителей с активным образом жизни (молодежь, студенты). Сегмент 4. «Имидж» Потребители со средним и высоким доходом. Любят менять модели. Сегмент 5. «Бизнес». Потребители с высоким доходом и высоким статусом в обществе. Сегмент 6. «Люкс». Потребители с высоким доходом, часто меняющие сотовые телефоны. Сегмент 7. «Новые продукты». Потребители с высоким доходом, «технократы». 3. Агентство D"Arcy, исследуя в 90-х гг. отношение российских потребителей к западным и российским ценностям, выделило пять сегментов со следующими условными названиями и характеристиками: Сегмент 1. «Купцы» (патриотизм /ориентация на личное благо). Консервативны, замкнуты, стремятся к стабильности, практичные. Рассматривают любую покупку как инвестицию. Доверяют только тому, что доказало свою надежность и имеет безупречную репутацию. Имеют выраженную ориентацию на получение дохода. Сегмент 2. «Казаки» (патриотизм / ориентация на общественное благо). Амбициозны, независимы в суждениях. Демонстрируют некоторое лихачество, безрассудство. Широкая душа, с одной стороны, и некоторая агрессия – с другой. Нацелены не просто на победу, а на триумф. Стремятся к индивидуальности, высокому статусу и самовыражению. Патриотичность больше выражается в идеологии, чем в потреблении. Сегмент 3. «Студенты» (космополитичность /ориентация на общественное благо). Пассивны, плывут по течению, идеалистичны. Часто бывают полны планов, но при этом ничего не хотят делать. Любят списывать свои неудачи на обстоятельства. Нередко ощущают себя неудовлетворенными. В этой группе много молодежи и людей средних лет, как правило, с невысоким доходом. В потреблении ориентируются на моду. Сегмент 4. «Бизнесмены» (космополитичность /ориентация на личное благо). Амбициозны, активны, придерживаются прозападной ориентации. Стараются как можно больше всего узнать и попробовать. Рациональны. Трудолюбивы. При этом работают не столько ради денег, сколько из-за интереса к работе. Ценят время. Бренды нужны им, чтобы ориентироваться: у них нет времени разбираться в качестве продукта. Сегмент 5. «Русская душа». Пассивны, боятся выбора. Следуют установке: «вот приедет барин, барин нас рассудит». Живут прошлыми категориями. Среди них много пенсионеров и людей старшего возраста, однако они встречаются и среди молодых. Реклама нередко вводит их в состояние общей прост¬рации. Однако, если они признали бренд, то будут ему доверять. 4. На рынке туристических услуг часто используется сегментация потребителей, предложенная французскими исследователями, выделяющая четыре основных типа туристов с точки зрения социопрофессиональных характеристик и особенностей поведения: Сегмент 1. Оседлый тип. Основное содержание отдыха – море, солнце и пляж. В группе имеются более мелкие сегменты по возрасту и доходу. Представители этого сегмента не хотят оказываться от привычки к определенному комфорту и питанию. Они достаточно активны на различных спортивных площадках и часто посещают бары и дискотеки. Любят всевозможные развлечения. Посещают экскурсии, чтобы избежать возможной скуки, однако особым «интеллектуальным» любопытством не отличаются. Любят ходить по магазинам. Придают большое значение покупке сувениров. Сегмент 2. Оседло-мобильный тип. Хотят сочетать отдых с открытием чего-то нового. Преимущественно люди с высшим образованием и представители свободных профессий. В этом сегменте также есть студенты. Возраст – от 30 до 50 лет. Туристы этого типа в свободное время предпочитают разнообразные спортивные занятия, а во время путешествия придают большое значение посещению памятников истории и архитектуры, контактируют с местным населением. Если это необходимо, могут смириться с некоторым недостатком комфорта. Туристы этого типа легко предпринимают поездки на дальние расстояния, продолжительность путешествий обычно бывает более недели. Представители данного сегмента очень любят фотографировать. Сегмент 3. Мобильный тип. Туристы этого типа ищут новых впечатлений, смены социального и культурного окружения. Обычно это обеспеченные люди или люди, специально откладывающие деньги на путешествие. Данный сегмент делится на тех, кто любит путешествовать в группе (обычно это люди 30-70 лет), и тех, кто предпочитает индивидуальные туры (в основном это туристы 20-50 лет). В случае организованного путешествия туристы мобильного типа будут посещать всё, что порекомендует гид. Свободное время они будут отводить на осмотр достопримечательностей и посещение мест, которые дают представление о культуре и обычаях страны. Предпочитают питание, соответствующее международным стандартам, но допускают и «эксперименты». Любят фотографировать и приветствуют наличие местного колорита. Интересуются качественными сувенирами. Сегмент 4. Кочевой тип. Включает туристов, желающих достичь настоящего контакта с местным населением и природой. Обычно отличаются высоким уровнем образования и способностью самостоятельно выбрать цели и способы их достижения. Среди этих потребителей встречаются все возрастные группы при некотором доминировании молодежи. Мотивация у людей этой группы может быть различной: смена обстановки и приключения, религиозные или творческие цели. Представители сегмента путешествуют в основном индивидуально или небольшими группами, любят селиться в местных гостиницах или снимать жилье. Склоны импровизировать. Интересуются местными обычаями и склонны к кулинарным экспериментам. 5. Исследования, проведенные исследовательской компанией Gfk Rus, позволили установить, что на российском потребительском рынке сложились следующие типы покупательского поведения: Сегмент 1. «Новаторы». Люди с высоким уровнем дохода, ведут активный образ жизни, уделяют много внимания своему здоровью. Любят экспериментировать. Чаще, чем в других группах, приобретают новые товары. Нередко совершают покупки через Интернет. Больше всего в товаре ценят надежность и качество, а при покупке ориентируются на бренд. Лояльно относятся к рекламе и часто покупают рекламируемые товары. Основу группы составляют молодые люди до 30 лет. По своему социальному статусу это предприниматели, руководители и служащие. Сегмент 2. «Реализовавшиеся». Люди с высоким потребительским потенциалом. Так же, как и «новаторы», в товарах ценят надежность и качество. Предпочитают покупать фирменные товары, но не обязательно дорогие. Нередко ходят по магазинам пешком, готовы обойти несколько магазинов в поисках более широкого ассортимента. Для них важна система скидок. В магазины часто ходят со списком товаров. Среди этой группы немало тех, кому надоела реклама. Основу группы составляют люди старше 30 лет, лишь 10% людей - моложе этого возраста. Сегмент 3. «Стабильные». Люди с потребительским потенциалом чуть выше среднего. При покупке «стабильные» обращают внимание на надежность и качество товара, но решающим стимулом для совершения покупки является цена. При этом качество товара важнее, чем его брендированность. Покупательский выбор «стабильных» рационален. Они не склонны к экспериментам, предпочитают известные проверенные марки. Не слишком реагируют на рекламу. В этой группе много женщин. Сегмент 4. «Спонтанные». В него вошли люди со средним потребительским потенциалом, не имеющие явно выраженных предпочтений. Их потребительское поведение спонтанно и импульсивно. Они не консервативны, могут купить незнакомый товар, тем более что у них достаточно слабая лояльность брендам. Часто стремятся к экономии времени на покупки. Реагируют на листовки, раздаваемые рядом с магазинами, и на рекламу в местах продажи. Обращают внимание на специальные предложения. Также на «спонтанных» положительно воздействует хорошо организованный сервис: если их быстро и качественно обслужат, они снова придут в данную торговую точку. Сегмент 5. «Стремящиеся вверх». Состоит из людей с доходом со средним и ниже среднего. Несмотря на это, при совершении покупки они ориентируются на престижные товары. Они, как и «новаторы», многое хотят, но, в отличие от них, не так много могут. Любят экспериментировать, часто покупают товары, о которых услышали из рекламы. Надежность и качество не очень важны. «Стремящиеся вверх» хотят доказать себе и окружающим, что идут в ногу со временем. Это довольно активная часть граждан - больше половины моложе 40 лет. Они обращают мало внимания на здоровье. Не сторонники активного отдыха, скорее «тусовщики». В этой группе много предпринимателей, молодых домохозяек и студентов. Многие представители этого сегменты живут в провинции или являются выходцами из провинции. Сегмент 6. «Традиционалисты». Обладают невысоким потребительским потенциалом. Основу сегмента составляют люди старше 50 лет и пенсионеры. Сторонники традиционных ценностей, они консервативны, не гонятся за новизной, покупают в основном давно проверенные товары. Представление о качестве сильно детерминировано тем, что «раньше было лучше». Часто это лояльные покупатели магазинов-дискаунтеров. Между тем, они не склонны каждый день долго ходить по магазинам в поисках наиболее дешевого товара. Любят покупать товар «про запас». Сегмент 7. «Экономящие». Сегмент потребителей с низким потребительским потенциалом и доходом, стремящихся к приобретению товаров по самым низким ценам. Другие факторы (брендированность товара, его новизна, качество, сервис, время, затрачиваемое на покупки) для них не имеют значения. Долго ходят по магазинам и рынкам в поисках низких цен. В этой группе в основном пожилые люди, а также жители деревень и малых городов. В Москве, Санкт-Петербурге и в других крупных городах их значительно меньше.