Общая характеристика стратегического менеджмента в образовании. Управление качеством в образовательной организации - Злобин Э., Мищенко С.В., Герасимов Б.И

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие и этапы развития стратегического управления, его сущность. Анализ уровня конкурентоспособности, слабых и сильных стратегических позиций предприятия ООО ТК "АвтоТранРегион", основные направления в разработке стратегии его дальнейшего развития.

дипломная работа , добавлен 16.10.2010


Сущность, структура, содержание и значение стратегического управления: проблемы, принципы и перспективы развития; классификация стратегий организации. Анализ стратегического управления на КП "ПАНИФКООП", разработка рекомендаций по его совершенствованию.

курсовая работа , добавлен 12.10.2011


Сущность стратегического управления. Характерные особенности и принципы стратегического управления. Оптимизация стратегического управления: от планирования до реализации. Выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения стратегий.

курсовая работа , добавлен 21.12.2006


Концепции современного стратегического планирования и управления, стратегического менеджмента. Анализ внешней и внутренней среды инструментами стратегического управления. Конкурентный анализ и стратегия. Разработка стратегии развития организации.

методичка , добавлен 04.08.2009


Теоретическое обоснование стратегического управления в условиях рынка. Анализ системы стратегического управления на предприятии. Изменение внутренних инструкций, противоречащих законам. Предложения по совершенствованию стратегии развития предприятия.

дипломная работа , добавлен 30.11.2010


Сущность стратегического управления. Перспективные направления развития современных организаций. Сравнительный анализ моделей стратегического выбора. Разработка конкурентной стратегии ООО "Ремонттеплосервис" с учетом групп стратегического влияния.

курсовая работа , добавлен 04.10.2010


Сущность стратегического планирования и его место в системе управления. Этапы процесса стратегического планирования. Подходы к разработке стратегии развития. Анализ динамики технико-экономических и финансовых показателей деятельности предприятия.

курсовая работа , добавлен 04.08.2011

В период глубоких социально-экономических изменений в России, когда происходит переоценка всей системы общественных отношений, общественные изменения претерпевают и система дошкольного образования. Ее преобразование и развитие в значительной степени определяются тем, насколько эффективно осуществляется управление всеми ее звеньями и в первую очередь - внедрение в практику дошкольного образовательного учреждения новейших научно-педагогических достижений в области управления.

Среди таких новшеств - концепция финских авторов управление по результатам.

Направленность всей системы внутрисадовского управления на конечный результат предполагает не только особую мотивационно-целевую ориентацию руководителей дошкольных образовательных учреждений, но и новый подход к информационному обеспечению, педагогическому анализу, планированию, организации, контролю и регулированию всей деятельности.

Центральное место в процессе решения многих задач развивающего детского сада принадлежит руководителю и педагогам детского сада, которым приходится нести большую ответственность за принятые решения и конечные результаты. Опыт и интуиция все чаще оказывается не в состоянии на практике обеспечить принятие удовлетворительного и тем более оптимального решения. Для этого, прежде всего, необходимо понять, как руководитель дошкольного образовательного учреждения решает сложные задачи и как можно улучшить этот процесс.

Предложенный материал раскрывает основные управленческие механизмы, обеспечивающие перевод дошкольного учреждения из функционирующего в развивающий режим.

Теоретические основы управления дошкольным образовательным учреждением по результатам

В своей управленческой деятельности мы руководствуемся идеями П.И. Третьякова, профессора, доктора педагогических наук и группой его учеников, которые разработали технологию управления образованием по результатам.

Основная идея управления по результатам заключается в осознании того, что ни одна организация сама по себе не представляет никакой ценности, но вместе с тем она представляет упорядоченную форму, объединяющую людей, для достижения определенных результатов.

Само понятие "управление по результатам" можно определить как систему управления и развития, с помощью которой достигаются результаты, которые определены и согласованы всеми членами организации.

Определяя основные цели развития своего дошкольного образовательного учреждения, каждый руководитель вместе с педагогическим коллективом организует весь педагогический процесс, а значит, постоянно сверяет полученные результаты с запланированными. Это требует принятия оперативных решений по ситуации, т.е. по конкретным результатам.

Управление по результатам предполагает, что изначально перед коллективом ставятся реальные, обеспеченные всеми ресурсами для исполнения цели. К таким ресурсам относятся люди, время, финансы, материально-техническая база, технологии, методики и др. При управлении по результатам каждый участник педагогического процесса должен уметь увязать свое участие в общем деле с другими членами коллектива. Результативное мышление предполагает, что руководитель и подчиненный определяют результат, а затем исполнитель сам выбирает способы достижения, т.е. время, технологии и другие ресурсы.

В условиях управления по результатам инициативный и творческий коллектив - ценнейший ресурс. Руководитель же создает атмосферу уважения, доверия, успеха каждому участнику образовательного процесса.

Однако при этом задача руководителя состоит в осуществлении информационного обеспечения, анализа, целеполагания, планирования, исполнения, контроля и коррекции.

Руководитель должен четко владеть ситуацией и быть проводником нового.

Работа с детьми требует от воспитателя большого напряжения сил и энергии, поэтому в коллективе особенно важны доброжелательность, тактичность и уважительная требовательность среди всех участников педагогического процесса. Руководитель, проявляющий уважительное отношение к личности каждого педагога, учитывающий склонности, интересы, возможности в сочетании с разумной требовательностью, добивается значительно больших результатов, чем тот, который жестко придерживается авторитарных методов управления. Один из наилучших способов повысить интерес к работе и создать слаженную команду - это уважение к людям и делегирование им ответственности и полномочий.

Ответственность появляется при соблюдении двух условий: когда за исполнителем закрепляются вполне определенные задачи и обязанности; когда исполнитель знает, что с него обязательно спросят за то, как выполнена работа. Разъяснение каждому участнику процесса смысла его миссии, организации в целях достижения определенных результатов приобретает не принудительный административный характер, а осознанный творческий труд. Важным вопросом при управлении по результатам является разграничение понятий "результат" и "вклад".

Результат есть реализованная цель. Но сама по себе цель может быть реальной и идеальной. В нашем случае мы предполагаем цели реальные, т.е. обеспеченные всеми ресурсами для исполнения.

Таким образом, управление по результатам есть целенаправленное ресурсообеспеченное взаимодействие управляющей и управляемой подсистем по достижению запланированного результата .

Уровни управления ДОУ

Необходимо выделить уровни управления по результатам.

Первый уровень определяется умением руководителя видеть миссию деятельности дошкольного образовательного учреждения.

Социальная характеристика любой организации включает цели и стратегию.

Цель организации - это конкретный образ желаемого (ожидаемого) результата, которого организация реально может достичь к четко определенному моменту времени. (Поташник М.М., Моисеев А.М. Управление современной школой. М., 1997. С. 75.) При определении цели деятельности организации следует придерживаться структуры, предложенной В.И. Зверевой.

При формулировании целей возможно несоблюдение указанной последовательности компонентов, но их сохранность обязательна.

Стратегия организации - это базовые ориентиры, куда движется организация, какие средства использует. Какие ресурсы и куда тратятся, на что мобилизуются люди. В интегрированном виде цели и стратегия представлены миссией организации.

Миссия организации есть ее предназначение, то есть то, ради чего она существует, каковы отличия от окружающих организаций. Чтобы определить миссию, используйте ответы на следующие вопросы:

1. Для удовлетворения каких социальных потребностей создана организация?

2. Посредством чего, с помощью каких услуг удовлетворяется данная потребность?

3. Кто непосредственный потребитель услуг?

4. В чем конкурентное преимущество?

5. Почему вы продолжаете существовать наряду с другими организациями?

При определении миссии ДОУ учитывайте следующие моменты:

1) перспективность миссии. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает, на что будут направлены усилия и какие направления при этом будут приоритетными;

2) гласность и коллегиальность в разработке миссии. С целью выработки реальной, а не формально провозглашенной миссии следует учесть мнение коллектива;

3) конкретность миссии. Формулировки должны быть четкие, ясные, понятные для всех субъектов, взаимодействующих с вашей организацией;

4) изменение миссии организации может быть вызвано невозможностью качественного выполнения миссии по причине ее "завышенности" либо существенных преобразований организации.

Второй уровень предлагает рассматривать результат с точки зрения качества услуг.

Основная услуга ДОУ населению - это дошкольное воспитание и образование детей от 3 до 7 лет.

Качество дошкольного образования - это такая организация педагогического процесса в детском саду, при которой уровень воспитанности и развития каждого ребенка возрастает в соответствии с учетом его личностных, возрастных и физических особенностей в процессе воспитания и обучения. От чего же зависит качество работы дошкольного образовательного учреждения?

• От качества работы воспитателя.
• От сложившихся в педагогическом коллективе отношений.
• От условий, созданных руководителем для творческого поиска новых методов работы с детьми.
• От объективной оценки результатов деятельности каждого сотрудника.

Следовательно, качество дошкольного образования в учреждении - это управляемый процесс. Поэтому в основе перечисленных выше составляющих "качества" можно выделить два подхода к управлению качеством.

Один - через управление всем педагогическим процессом и его составляющими.

Другой - через личностные субъективные аспекты в системе управления: формирование коллектива и регулирование морально-психологического климата в нем.

Выделив эти, пожалуй, основные позиции, можно утверждать, что качество - это результат деятельности всего коллектива, который определяется двумя позициями:

Как организован педагогический процесс в детском саду (режим, выбор программ и технологий, обеспеченность пособиями, система повышения профессионального роста педагогов через разные формы методической работы и т.д.);

Как ребенок (дети) в учреждении реализует свое право на индивидуальное развитие в соответствии с возрастными возможностями и способностями.

Следовательно, качество работы дошкольного образовательного учреждения - это и процесс, и результат.

Третий уровень управления по результатам предполагает рассматривать результат с позиций потребителей.

Это семья, родители, имеющие детей дошкольного возраста, которые нуждаются в условиях, предоставляемых образовательными учреждениями. Однако сегодня недостаточно полно изучена и представлена картина о родительских запросах и потребностях. Изучение запросов родителей и создание условий, помогающих руководителю гибко менять ситуацию, предлагать детям и родителям разнообразные виды услуг.

Образовательные: развитие социальных (математических, речевых, познавательных, художественно-эстетических, музыкальных, ритмических) способностей; специальная подготовка к школе, обучение языку; развивающие игры; этикет и поведение, вышивание, конструирование и др.

Медико-оздоровительные: ритмопластика, плавание, релаксация; термотерапия (сауна), дыхательная профилактика; спортивная гимнастика, двигательно-укрепляющая; массаж и др.

Социальные: музейные экскурсии, музыкальный час в филармонии, театр кукол, праздники взрослых и детей; туризм, экскурсии; юридические консультации; гувернерские услуги.

Основные принципы обновления деятельности ДОУ

Назовем основные принципы, лежащие в основе обновления деятельности дошкольного учреждения.

1. Демократизация . Этот принцип предполагает распределение прав, полномочий и ответственности между всеми участниками процесса управления, его децентрализацию.

2. Гуманизация . Она обеспечивает равнодоступный для каждой личности выбор уровня, качества, направленности образования, способа, характера и формы его получения, удовлетворения культурно-образовательных потребностей в соответствии с индивидуальными ценностными ориентациями. Переориентация учебного процесса на личность ребенка.

3. Гуманитаризация образовательных программ, т.е. такое соотношение и сочетание программ, применение таких дидактических подходов, методов и технологий обучения, которые обеспечивают приоритет общечеловеческих ценностей, цельность, последовательность, преемственность и опережающий характер обучения.

4. Дифференциация, мобильность и развитие . Эти принципы предполагают многоуровневость, полифункциональность образовательных программ всех многообразных видов образовательных учреждений. Они обеспечивают детям, подросткам, юношеству по мере их взросления, социального становления и самоопределения возможности передвижения по горизонтали (смена класса, профиля, направленности образования), а также по вертикали (смена уровня, типа, вида образовательного учреждения).

5. Открытость образования, т.е. предоставление возможности как непрерывного образования в различных формах, так и общего образования на любой ступени, любом уровне (базисном и дополнительном).

6. Многоукладность образовательной системы, т.е. качественный рост и развитие государственного дошкольного учреждения, а также открытие элитарных образовательных учреждений нового типа.

7. Стандартизация . Этот принцип предполагает соблюдение федеральных стандартов качества образования, введение региональных стандартов, учитывающих национальные и другие особенности региона.

Все эти принципы становятся руководством к действию в развивающем и развивающемся дошкольном учреждении. При этом основная функция современного детского сада (любого типа или вида) - целенаправленная социализация личности: введение ее в мир природных и человеческих связей и отношений, погружение в человеческую материальную и духовную культуру посредством передачи лучших образцов, способов и норм поведения во всех сферах жизнедеятельности.

Для оценки продвижения дошкольного образовательного учреждения в своем развитии анализируются следующие показатели деятельности.

1. Инновационная деятельность учреждения - обновление содержания воспитания и обучения в соответствии с госстандартами (основных и дополнительных образовательных услуг); обновление педагогических технологий, методов и форм работы; сочетание самоанализа, самоконтроля с самооценкой и экспертной оценкой.

2. Организация учебно-воспитательного процесса (УВП) - самоуправление, сотрудничество педагогов, детей и их родителей в достижении целей обучения, воспитания и развития; планирование и организация разнообразной детской деятельности с учетом интересов и потребностей детей; педагог и ребенок как равноправные партнеры в этой деятельности; высокий уровень мотивации всех участников педагогического процесса; комфортная предметно-развивающая и психолого-педагогическая среда в детском саду для всех участников целостного педагогического процесса.

3. Эффективность УВП - сравнение соответствия конечных результатов запланированным (оценка состояния физического и психического здоровья детей, их развитие: физическое, познавательное, художественно-эстетическое, интеллектуальное, социальное).

Ключевые результаты деятельности ДОУ

Важным моментом в данном подходе к управлению по результатам является выделение ключевых результатов. Чем ближе ключевые результаты к третьему уровню, тем более глубоким является осознание целей деятельности дошкольного учреждения.

Исходя из осознания общечеловеческих и национальных ценностей, мы выделяем следующие ключевые результаты деятельности:

1. Здоровье и здоровый образ жизни. Уровень здоровья, физического и психического развития ребенка.

2. Воспитанность на основе общечеловеческих и национальных ценностей. Уровень нравственного, духовного и морального воспитания личности.

3. Образованность в соответствии с личностными возможностями и способностями. Уровень интеллектуального развития.

4. Готовность к продолжению образования. Уровень готовности к обучению в школе.

5. Адаптивность образовательной среды к удовлетворению образовательных потребностей личности. Уровень адаптивности предметно-развивающей и образовательной среды.

Положительные эффекты внедрения технологии в воспитательно-образовательном учреждении

"В мире есть две сложные вещи - управлять и воспитывать".
Иммануил Кант.

Руководитель дошкольного образовательного учреждения должен уметь управлять и воспитывать. Преобразование и развитие детского сада определяется тем, на сколько эффективно осуществляется управление внедрение в практику детского сада новейших научно-педагогических достижений в области управления.

Коллективно изучая технологию управления по результатам, определили ее преимущество:

Интенсивная психологизация процесса управления, создающая атмосферу уважения, доверия и успеха для каждого члена педагогического коллектива, добивающегося определенных результатов.

Работа по данной технологии позволяет перейти от вертикальной командно-административной системы управления к горизонтальной системе профессионального сотрудничества, в основе которой лежит корпоративный стиль управления, учитывающий природосообразные качества каждого человека и личностно-ориентированный подход к его деятельности по достижению максимальных результатов.

Такой стиль управления обеспечивает возможности развития каждой личности, совмещения (координации мотивационной ориентации руководителя и педагогов, создающих условия для развивающегося дошкольного учреждения.

Технология управления по результатам создает психолого-педагогический комфорт всем участникам учебно-воспитательного процесса, обеспечивает выполнение образовательного стандарта.

Одним из наилучших способов повысить интерес к работе и создать слаженную команду - уважения к людям, делегирование им ответственности и полномочий.

Ведущим принципом управления в детском саду является принцип децентрализации - рассредоточение своих полномочий заместителям.

В управлении по результатам важна цель и хороший анализ. В детском саду разработана Программа развития, которая определяет миссию, цель, задачи и конкретные действия по реализации поставленных задач.

Важно правильно проанализировать работу всего коллектива. Конечными результатами работы дошкольного учреждения является:

• уровень здоровья, физического и психического развития ребенка;
• уровень нравственного, духовного и морального воспитания личности;
• уровень интеллектуального развития;
• уровень готовности к обучению в школе;
• уровень адаптивности образовательной среды.

Для определения уровня развития детей проводится диагностика детей, которая имеет свои критерии и соответствует возрастным и индивидуальным особенностям детей. Важным условием является умение руководителя планировать деятельность детского сада (Приложение 1) и делать хороший сравнительный анализ работы (Приложение 2) правильно осуществлять контроль (Приложение 3).

В условиях управления по результатам инициативный и творческий коллектив - ценнейший ресурс, поэтому в детском саду проводится большая работа с коллективом по внедрению новых технологий, по повышению профессиональной компетенции, необходимость работать вместе единой командой. Используем активные формы работы с педколлективом: семинары, практикумы, коллективные просмотры педпроцесса, дискуссии, деловые игры, круглый стол и др.

Выявляем способности и возможности каждого из педагогов.

Создаем условия для их реализации и дальнейшего совершенствования педагогической деятельности. Целостность образовательного процесса в ДОУ может достигаться не только путем использования основной (комплексной) программы, но и квалифицированным подбором специализированным (парциальных) программ, каждая из которых включает одно или несколько направлений развития ребенка. В нашем детском саду наряду с программой " Радуга" (Доронова) успешно применяется следующие программы

• "Кроха" (Григорьева, Кравцова),
• "Основы безопасности детей дошкольного возраста" (Стеркина)
• "Наш дом природа" (Рыжова, Сахарова)
• "Программа развития речи детей дошкольного возраста" (Ушакова).

Работу по совершенствованию воспитательно-образовательной работы нельзя строить без помощи родителей, которых мы сделали своими союзниками воспитательного процесса. В детском саду разработан годовой план работы с родителями.

Начали выпускать газету "Здоровейка", (Приложение № 4) , где даем рекомендации родителям по различным тематикам, касающихся здоровья детей (формирование правильной осанки, клинические симптомы различных типов нарушения осанки, рекомендации)

Заместитель заведующей Силкина Е.Б., выпускает много брошюр - рекомендаций для воспитателей, например: "Тематическое планирование в детском саду", "Создание предметно - развивающей среды в каждой группе", "Тематический словарь для активизации словаря в старших группах", "Тематическое планирование и развивающая среда в логопедических группах".

Детский сад является базовым для проведения открытых городских мероприятий.

• Заведующий детского сада Колышкина С.И является руководителем городского методического объединения заведующих, лектором на курсах повышения квалификации воспитателей, проводит практические и теоретические семинары для руководителей города.
• Заместитель заведующего по учебно-воспитательной работе Силкина Е.Б. является активным участником проблемно-творческой группы методистов города.
• Педагог-психолог Жуйкова Л.В. - руководитель методического объединения психологов города, является лектором на курсах повышения квалификации воспитателей.
• Воспитатели детского сада охотно делятся своим опытом работы с другими воспитателями города и показывают открытые занятия на курсах повышения квалификации воспитателей, являются педагогами наставниками.

Термин «стратегический менеджмент» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса.

Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического менеджмента. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегический менеджмент «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2010. - С.8. Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического менеджмента или же на его отличия от «обычного» управления.

Большой вклад в формирование основ стратегического управления был сделан Ч. Барнардом. В книге «Функции руководителя» он впервые указал на разницу между работой менеджмента по повышению экономической эффективности организации и деятельностью высшего руководства по повышению её эффективности с точки зрения достижения поставленной цели. Эта концепция не только содержательно разграничивала оперативное управление на уровне производства и высший менеджмент, но и неизбежно увязывала организацию с внешней средой. Впоследствии тезис о важности такой «состыковки» стал краеугольным камнем многих аналитических построений на тему стратегий.

Следующей плодотворной идеей было, введенное Ф. Селзником понятие «отличительных компетенций» организации. Катькало В.С. Стратегический менеджмент // Вестник СПб. - 2010. - № 16. - С.6-8.

Дальнейшее развитие стратегического менеджмента можно проследить в работах зарубежных авторов: К. Эндрюса, И. Ансоффа, Б. Хендерсона, Г. Минцберга, Р. Рамелта, М. Портера, Э. Мейсона и Дж. Блейка, М. Ханнана, Дж. Фримана и др.

В отечественной практике стратегическому менеджменту посвящены труды Одегова Ю.Г., Кулапова М.Н., Карташовой Л.В., Маслова В.И., Кибанова А.Я., Базарова Т.Ю. Виханского О.С. и других исследователей. Опираясь на исследования данных авторов, рассмотрим сущностные черты стратегического менеджмента.

Для того чтобы дать развернутое определение стратегического управления, сравним это управление с преимущественно оперативным (назовем его обычным управлением), в основном практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией, указанным в табл.1.1. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2010. - С.15-16.

Таблица 1.1

Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации.	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов.	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу.	Ориентация на долгосрочную перспективу.
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология.	Люди, системы информационного обеспечения, рынок.
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций.	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия.
Критерии эффективности управления	Прибыльность и рациональность использование производственного потенциала.	Своевременность и точность реакция организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.

Сравним стратегическое и оперативное управление с позиции Лабаджян М.Г. (табл.1.2).

Таблица 1.2

Различия оперативного и стратегического управления

Понятийный аппарат	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Организация существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением
Преимущественная концентрация внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основные факторы построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Управление персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на основу организации, ее основную ценность и источник ее благополучия
Оценка эффективности	Эффективность деятельности и управления определяется как категория, отражающая прибыльность использования производственного потенциала	Эффективность деятельности управления организаций выражается в том, насколько своевременно и точно организация в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменяться в зависимости от изменения окружения

Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения, будем понимать стратегическое управление следующим образом.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Ускорение научно-технического и социально-экономического развития и, как следствие, усиление неопределенности внешней среды в начале 80-х гг. XX в. привели к формированию новой парадигмы управления персоналом - управления человеческими ресурсами.

Стратегический менеджмент можно определить как подход к управлению, сочетающий в себе целый комплекс мер, предотвращающих влияние внешней среды организации на ее деятельность и позволяющих добиться наиболее эффективных результатов с помощью применения наиболее демократичного подхода к управлению, а также корпоративной культуры, поощряющей самообучение. Лабаджян М.Г. Стратегическое управление персоналом // Экономика и технология. - 2010. - № 25. - С.11-15.

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

1. В каком положении организация находится в настоящее время?

2. В каком положении она хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

3. Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам организации и за её пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала самой организации. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

Стратегические решения - это управленческие решения, которые: Писаренко Н. Л., Длигач А. А. Стратегическое управление. СПб: Питер, 2008. - С.45.

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

Реконструкцию предприятия;

Внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

Выход на новые рынки сбыта;

Приобретение, слияние предприятий и т.д.

Стратегические решения характеризуются тем, что они:

Инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

Направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;

Отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

Направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;

Требуют знаний - результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;

Субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

Необратимы и имеют долгосрочные последствия.

Существует целый ряд определений понятий «стратегия» и «стратегическое управление». Назовем некоторые из них, на наш взгляд, наиболее характерные.

Стратегия - процесс принятия решений на высшем уровне организационной иерархии.

Стратегия - процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющий эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям. Стратегии бизнеса: Справочник / Под ред. Г. Б. Клейнера. - М.: КОНСЭКО, 2008. - С.289.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в условиях конкуренции, тем не менее, в действиях организаций зачастую наблюдается отсутствие стратегий, что приводит их к поражению в рыночной борьбе.

Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо вообще не будет меняться, либо же в нем не будет происходить качественных изменений. Попытки составить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно длительной перспективе, либо же попытки найти в исходный период решение на многие годы вперед, желание строить <на века> или приобретать <на долгие годы> - все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы - очень важная составляющая стратегического управления. Однако это ни в коей мере не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. В противоположность при нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе очень часто оказывается, что организация не в состоянии достичь своих целей, так как их достижение принципиально зависит от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Все, что может организация определить на основе анализа своих внутренних возможностей - это какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может понести. То же, какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок. Поэтому начинать планировать деятельность организации с анализа внутренних ресурсов и возможностей рационально использовать эти ресурсы означает полностью идти вразрез с принципами стратегического управления.

Элементы организации стратегического управления требуют четкого согласования. Чаще всего неудачи в области реализации стратегии связаны с тем, что в стратегии, составленной в точном соответствии с рыночной внешней средой, либо организационная структура не учитывала требований избранного курса и была сохранена в прежнем виде, либо система управления или система оценки не отражали его. То есть чем выше уровень согласованности каждого элемента стратегического управления и соответствия между ними, тем выше вероятность успеха.

Стратегическое управление бюджетными организациями значительно отличается от стратегического менеджмента коммерческих структур. Начнем с того, что бюджетные организации обладают своими, отличительными чертами. Бюджетная организация - это организация, созданная органами государственной или местной власти для осуществления функций некоммерческого характера, финансируемая из федерального, регионального, местного бюджета или государственного внебюджетного фонда на основе сметы доходов и расходов; наделяется государственным или муниципальным имуществом на праве оперативного управления. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2008. - С.34.

Исходя из этого определения, бюджетная организация определяется двумя основными чертами:

Бюджетная организация является некоммерческой;

Финансирование бюджетной организации ведется за счет государства.

Некоммерческий характер деятельности бюджетных организаций во многом определяет особенности стратегического менеджмента в них. Согласно ГК РФ, к коммерческому сектору относятся различного рода предприятия, основной целью которых является получение прибыли. Гражданский Кодекс РФ. - М.: Мысль, 2011. - С. 14. Некоммерческая сфера, наоборот, объединяет организации, которые не рассматривают в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяют полученную прибыль между участниками. Их работа направлена на достижение культурных, образовательных, научных, благотворительных и иных общественно-полезных целей. Таким образом, главной целью некоммерческих организаций (НКО) и главным мотиватором деятельности их менеджеров является служение общественным целям. Оценка их деятельности исходит со стороны общественно-политических групп и государственных органов.

Миссия бюджетных организаций отражает важнейшие социальные задачи того или иного региона. Вместе с тем, формулировка миссии отнюдь не запрещает им заниматься прибыльными направлениями работы, но статус таких организаций требует использования полученной прибыли исключительно на цели развития основной некоммерческой деятельности предприятия.

Бюджетные организации финансируются учредившим их собственником (РФ, субъектом РФ либо органом местного самоуправления) из соответствующего бюджета. Бухгалтерский учет в бюджетных организациях. - М.: Приор, 2010. - С.15. Прибыль, полученная организацией, используется на достижение целей, определенных собственником, установленных изначально учредительными документами, и, таким образом, это не может быть простым дележом между участниками хозяйственной деятельности.

К бюджетным организациям относятся учреждения образования, культуры, здравоохранения, организации государственного управления, военно-промышленного комплекса и армии. Они ведут самую разную деятельность: воспитывают и учат детей, лечат людей, создают кино, занимаются концертной деятельностью, обеспечивают сохранность архивных документов и многое другое.

Имеются существенные трудности для непосредственного переноса методов стратегического планирования и управления, систем принятия решений и механизмов контроля, полученных на основании исследования корпораций, на бюджетные организации. Эти трудности можно преодолеть, рассмотрев различия целей этих организаций, и оценки их эффективности.

Деятельность любой организации определяется ее целями. Различия целей коммерческих и некоммерческих организаций являются существенными и во многом определяют принципиальное различие в подходах к стратегическому планированию и управлению фирмой и бюджетной организацией.

Если вполне оправданным и осуществимым практически требованием для корпоративных целей является их количественное выражение, то представить количественно цели бюджетных учреждений трудно, а часто и невозможно.

Хотя было бы неверным утверждать, что цель максимизации прибыли является определяющей для всех коммерческих организаций и на всех этапах их развития, тем не менее, без получения прибыли фирма не может существовать более или менее длительное время. Эта прибыль фиксируется в планах, определяются методы контроля всех этапов ее получения. Исходя из ожидаемой прибыли, определяются и цели организации и пути их достижения. Следовательно, фирмы имеют преимущества в процессе определения целей: они могут быть ясно, конкретно определены и представлены в количественном выражении. Например, должен быть достигнут определенный уровень продаж, охвата рынка или производительности.

В случае любых некоммерческих организаций цели определяются нередко в общем виде, качественно. Отсюда при их формулировании часто используются глаголы «улучшить», «повысить», «преодолеть» и т.п. Зачастую они не являются операционализированными, т.е. не существует некоторой совокупности операций или действий, осуществление которой позволяет достичь целей.

Цели, как фирмы, так и бесприбыльной организации, могут конфликтовать, противоречить одна другой. В случае фирмы конфликт целей разрешается перераспределением ресурсов, которые, в конечном счете, определяются объемом прибыли. Зачастую фирме приходится отказываться от некоторых целей, вследствие недостатка ресурсов, откладывать их достижение до лучших времен. Таким образом, коммерческие организации обычно преодолевают проблему существования конфликтующих целей.

Но даже если цели некоммерческой организации ясны, не конфликтуют между собой и являются неизменными, оценка производительности бюджетных организаций является крайне сложным делом. Эта сложность может существовать и в том случае, когда цели организации определены количественно, заданы временные рамки их достижения, однако не существует объективного способа определения производительности отдельных подразделений организации.

Один из способов решения проблемы состоит в том, чтобы измерить некоторые аспекты производительности в надежде, что «хорошая» производительность в соответствии с этим критерием будет отражать достижение неизмеримых «истинных» целей. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2010. - С.154 - 157. Так, например, если цели школы состоят в том, чтобы давать детям образование и готовить их к жизни в обществе, т.е. являются целями, которые нельзя непосредственно измерить, могут быть использованы опосредованные методы измерения достижения целей для того, чтобы оценить производительность деятельности бюджетной организации в целом.

В случае со школой можно измерить экзаменационные оценки и использовать эти данные как критерий для сравнения одной школы с другой (однако такое измерение нельзя считать полностью объективным - состав учеников каждой школы, имеющиеся ресурсы, родительская поддержка и т.д. не одинаковы).

Среди теоретических концепций, посвященных особенностям экономики и менеджмента бюджетных и некоммерческих организаций, можно выделить теории «производства общественных благ», «невыполненного контракта», «контроля стейкхолдеров». Шекова Е.Л. Экономика и менеджмент некоммерческих организаций. - СПб: Питер, 2008. - С.32-39.

Теория «производства общественных благ».

Согласно теории «производства общественных благ» американских ученых Д. Шифа и Б. Вайсброда, специфика экономики и менджмента некоммерческих организаций следует из самих причин появления некоммерческих организаций - они возникают вследствие неэффективности коммерческих структур в производстве общественных благ.

Общей отличительной особенностью общественных благ, по сравнению с частными благами, является наличие двух свойств - неконкурентности и неисключаемости, т.е. отсутствие соперничества в потреблении и невозможность воспрепятствовать к потреблению данного блага. Это ограничивает возможности введения рыночной платы за пользование общественными благами.

Производство общественных благ сопровождается внешними эффектами, которые заключаются в появлении издержек или выгод, не учтенных в ценах и выпадающих на долю третьих лиц. Некоммерческая сфера предоставляет населению различные общественные блага, потребление которых приводит к таким положительным макроэкономическим результатам, как повышение культурного, интеллектуального, нравственного потенциала общества; рост уровня производительности в отраслях экономики и т.д.

В условиях неопределенности коммерческое производство общественных благ затруднено и приводит к снижению или отсутствию предложения со стороны предпринимателей. Таким образом, отрицательные последствия информационной асимметрии препятствуют ведению предпринимательства в этой сфере.

Социальный маркетинг. Необходимым условием выпуска общественных благ, согласно Вайсброду, является использование социального маркетинга (вида маркетинга, направленного на формирование общественных ценностей). Применение социального маркетинга дает возможность производителям стимулировать потребление общественных благ у различных групп населения.

Фандрейзинг (Fundraising). Доступ к общественным благам всех групп населения, независимо от уровня доходов, не позволяет в большинстве случаев производителям устанавливать на общественные блага такие цены, которые обеспечивали бы прибыль. В результате доходы от выпуска общественных благ могут не покрывать всех расходов, связанных с их производством. В таких условиях крайне важным становится применение фандрейзинга, направления менеджмента по привлечению и аккумулированию внешних источников финансирования, таких как благотворительные и спонсорские взносы, гранты, государственные субсидии и т.д.

Добровольчество. Ограниченность ресурсов производителей общественных благ определяет специфику трудовых отношений в этой области. Большое значение приобретает добровольчество, система трудовых отношений, построенная на механизме нематериального стимулирования и преследующая социальные, благотворительные и иные общественно-полезные цели. В некоммерческих организациях труд волонтеров обычно сводится к работе с посетителями, помощи в проведении мероприятий, сбору внешней информации и т.д.

Теория «невыполненного контракта»

И. Илман и Г. Хансманн разработали теорию «невыполненного контракта», согласно которой в ряде случаев рыночный механизм не обеспечивает эффективного контроля за деятельностью производителей, в связи с чем последние могут намеренно завышать цену при низком качестве продукции, что приводит к ухудшению благосостояния клиента. Таким образом, со стороны производителя может иметь место нарушение обычных контрактных обязательств, что Хансманн называет «невыполненным контрактом».

Хансманн полагает, что потребители являются более защищенными, если они работают с некоммерческими организациями. Некоммерческие структуры законодательно ограничены в возможностях внутреннего распределения доходов между работниками и должны направлять полученные средства на развитие основной деятельности организации, что контролируется со стороны общества.

В силу того, что имущество государственных учреждений является собственностью государства, все доходы от этой собственности рассматриваются как доходы государственного бюджета, и распределение учреждениями полученных доходов должно согласовываться с органами государственной власти.

В результате, бюджетные учреждения предпочитают юридически разграничивать некоммерческую и предпринимательскую деятельность. Подобное разделение деятельности достигается двумя способами.

Первый, для ведения предпринимательской деятельности при учреждении создается отдельное предприятие, контрольный пакет акций которого принадлежит учреждению.

Второй, учреждение предоставляет свои площади, торговые марки и другие права компаниям, занимающимся коммерческой деятельностью, а те, в свою очередь, отчисляют от полученной прибыли определенный процент.

Теория «контроля стейкхолдеров».

На общественный контроль, или «контроль стейкхолдеров», как главную особенность экономики и менеджмента некоммерческих организаций, указывают А. Бен-Нер, Б. Гуи и Т. ван Хомиссен, И. Фама и М. Дженсен.

Данный контроль, по их мнению, содействует доверию организации, определяет социальную значимость ее работы и необходимость ее финансирования. Социальная значимость, или социальный эффект, отражает результаты деятельности некоммерческой организации, не связанные с получением материальных выгод, а направленные на рост благосостояния общества.

Менеджмент организаций культуры также опирается на контроль со стороны стейкхолдеров. В качестве стейкхолдеров могут выступать благотворители, фонды, профсоюзы и т.д. В большинстве случаев контрольные функции стейкхолдеров реализуются через попечительские советы в некоммерческих организациях культуры.

Среди функций попечительского совета в учреждении культуры наиболее важными являются управленческие, финансовые и контрольные.

Управленческие функции включают определение стратегии развития организации культуры, планирование основных направлений деятельности, анализ результатов работы. Финансовые функции предполагают финансовое планирование, а также непосредственное привлечение различных источников финансирования от населения, коммерческого сектора и государства.

Контрольные функции заключаются в осуществлении надзора за использованием основных фондов, движением финансовых средств и т.д.

В состав попечительского совета чаще всего входят представители коммерческого сектора, органов государственной власти и др., которые проявляют интерес к развитию деятельности того или иного учреждения культуры. Как правило, попечительский совет формируется из тех лиц, которые оказали поддержку деятельности организации культуры либо в момент ее создания, либо в процессе ее работы. Однако состав попечительского совета может меняться в силу объективных причин, а также решений большинства членов попечительского совета.

Попечители, в отличие от персонала учреждения культуры, выполняют свои функции на добровольной и безвозмездной основе. Таким образом, отсутствие прямой заинтересованности в экономических результатах деятельности учреждения культуры сводит интересы данных лиц не к максимизации прибыли учреждения, а к успешному выполнению им своей миссии.

В качестве мотивов обращения к попечительству можно рассматривать поднятие своего престижа в обществе, завоевание прочной репутации на рынке и доверия со стороны потребителей, доступ к закрытым источникам информации, услугам организаций культуры и др.

Большинство бюджетных учреждений испытывает финансовые и организационные проблемы, не имеет эффективной структуры управления и системы стимулирования персонала. Создание попечительского совета позволило бы им решить ряд актуальных проблем, в частности, привлечь дополнительные источники финансирования и др.

Рассмотрев теоретические концепции зарубежных ученых, можно выделить общие особенности деятельности и управления некоммерческих организаций. Это применение социального маркетинга, фандрейзинга, добровольчества и наличие контроля со стороны стейкхолдеров.

Стратегическое планирование – определяет направления деятельности (развития) школы в изменяющейся внешней и внутренней среде. Стратегический план - это научное предвидение состояния образовательного учреждения в долгосрочной перспективе. Критерии хорошего плана: план должен соответствовать потребностям учреждения и требованиям внешней среды; он должен быть реальным и достижимым при имеющихся ресурсах; предполагаемые результаты должны быть четко определены; этапы или промежуточные фазы плана должны формировать результаты, которые можно оценить количественно и качественно; план должен определять четкие сроки для каждой фазы; за каждый результат должен отвечать менеджер, а не исполнитель; хороший план должен предусматривать все возможные изменения среды.

Стратегический план – составная часть программы развития образовательного учреждения Программа развития - особая разновидность общешкольного плана работы. Рассматривается как инструмент, обеспечивающий результативный и экономичный переход школьного сообщества в новое качественное состояние, и одновременно как инструмент, обеспечивающий управление этим переходом. Составляющие программы развития: - аналитическое обоснование, - цели и задачи, - средства достижения целей, - планирование важнейших действий, акций, мероприятий, событий, обеспечивающих достижение цели в установленные сроки, определенность и последовательность этих действий, ответственных исполнителей.

Программа – описание модели будущей деятельности в целом или по одному / нескольким направлениям. Концепция – 1) основная точка зрения, руководящая идея; ведущий замысел, конструктивный принцип различных видов деятельности; 2) относительно целостная и завершенная, структурированная совокупность, система взглядов, представлений, идей. Описание основного смысла деятельности в целом. Программа развития школы – важнейший стратегический документ образовательного учреждения, переходящего (перешедшего) в инновационный режим жизнедеятельности; - особая разновидность общешкольного плана работы, которая отличается от традиционного направленностью на решение стратегических задач, внедрение основных нововведений, на реализацию актуальных, перспективных, ожидаемых, прогнозируемых образовательных потребностей, социального заказа на образование.

Задачи программы развития: 1. Определение места школы в системе социальных связей и выявление достигнутого уровня ее развития через стратегический анализ. 2. Описание образа желаемого будущего состояния школы, ее организационной структуры и особенностей функционирования. 3. Разработка и описание стратегии и тактики перехода школы из существующего в новое, желаемое состояние; подготовка конкретного плана такого перехода.

Раздел 1. Информационная справка о школе - это информационный текст., в котором кратко изложена важнейшая информация о школе. В содержании информационной справки рекомендуется: – указать наименование и статус школы сегодня, важнейшие этапы истории школы; – дать краткую характеристику социального окружения школы и описать характер его влияния на образовательное учреждение; – коротко описать роль школы в социуме, в территориальной образовательной системе; указать важнейшие объемные данные школы (количество учащихся, классов - комплектов, наличие и характер потоков и различных видов классов, сменность занятий); – дать характеристику контингента учащихся; – охарактеризовать педагогический персонал школы; – дать характеристику действующего программно - методического обеспечения учебного и воспитательного процессов; – описать подходы к диагностике результатов образовательного процесса;

В содержании информационной справки рекомендуется: – охарактеризовать состояние школьного здания, инфраструктуры образовательного процесса, кабинетного фонда, учебно - материальной базы школы; – дать характеристику нормативно - правового и документационного обеспечения работы школы; – коротко описать систему работы с педагогическими кадрами; – дать информацию об основных результатах образовательного процесса (в динамике за ряд последних лет), основных результатах инновационных процессов, опытно - экспериментальной работы в школе. По ходу изложения информации в справке желательно использовать графики и диаграммы с краткими комментариями.

Раздел 2. Концепция желаемого будущего состояния школы представляет собой развернутое, хотя еще и не вполне конкретизированное представление об ожидаемом результате развития школы. Она предписывает, какой должна стать школа в результате системных нововведений. Концепция развития школы описание перехода школы в новое состояние (часть концепции желаемого будущего состояния школы). Концепция желаемого будущего состояния школы предполагает наличие в ней следующих взаимосвязанных блоков: 1. Стратегические основания жизнедеятельности школы и главные характеристики внутренней среды школы; 2. Концепция образовательной системы новой школы; 3. Концепция обеспечивающей системы новой школы; 4. Концепция управляющей системы новой школы.

1. Стратегические основания жизнедеятельности школы и главные характеристики внутренней среды школы: – система ценностей школы, ее философия; главные принципы ее жизнедеятельности; общая направленность школы; – миссия образовательного учреждения; принадлежность школы к тому или иному виду или разновидности образовательного учреждения (на - пример, к гимназиям, лицеям и т. п.); – модель (модели) выпускников школы, внутришкольный стандарт качества образования; – принципы построения организационной структуры новой школы, основные организационные единицы и связи между ними; – характеристика организационной культуры новой школы; – общий механизм функционирования новой школы и механизм ее перехода в очередной цикл развития.

2. Концепция образовательной системы новой школы: – общий принцип, система организации образовательного процесса (классно - урочная или иная система организации); – общая структура образовательной системы, задачи и ожидаемые результаты, модели результатов образования (выпускников) для каждой подструктуры (ступеней, школьных модулей и т. п.); – взаимосвязь и взаимодополнение в образовательной системе школы дидактической подсистемы и подсистемы внеучебной воспитательной работы; – виды потоков учащихся и образовательных траекторий, виды классов, принципы набора учащихся и формирования классов и групп; – принципы группировки педагогов для работы с различными категориями учащихся;

3. Концепция обеспечивающей системы новой школы: – внутренние условия жизнедеятельности школы, необходимые и достаточные для ее успешного функционирования и дальнейшего развития (социально - психологические, организационно - педагогические, материально - вещественные, социально - бытовые, санитарно - гигиенические, эстетические, пространственно - временные и др.); – требования к номенклатуре, качеству и объему ресурсов, необходимых для полноценного функционирования школы и ее новой образовательной системы, для создания необходимых внутренних условий жизнедеятельности (по каждому виду ресурсов – кадровых, концептуальных, информационных, нормативно - правовых, материально - технических, финансовых и проч.); – общие принципы построения и ожидаемое будущее состояние школьных структур, служб, организационных единиц, занимающихся обеспечением школы всеми необходимыми ресурсами (также по всем видам ресурсов); – внешние связи школы и их вклад в ресурсное обеспечение ее жизнедеятельности; – важнейшие свойства и характеристики, необходимые школьному сообществу для решения образовательных и обеспечивающих задач (ценностные ориентации и особенности целеполагания, организованность, сплоченность, включенность в управление, сработанность, ответственность, совместимость, стабильность, инновационная мобильность и др.); – характер групповой динамики и отношений в коллективе.

4. Концепция управляющей системы новой школы: – характеристика направленности, главных свойств управляющей системы (например, – основное содержание управленческой деятельности, важнейшие функции системы управления (планирования, организации, руководства, контроля), методы и средства управления, основные управленческие технологии; – организационная структура управляющей системы, состав основных субъектов управления и связей между ними, функциональные обязанности, полномочия, ресурсное обеспечение субъектов образовательной деятельности; – организационные механизмы управления, постоянно действующие стандартизированные управленческие подсистемы (аттестации кадров, контроля и т. п.); – необходимые условия и ресурсы для управленческой деятельности.

Концепция развития школы в программе ее развития может излагаться в разделе « Стратегия и тактика перехода (перевода) школы к желаемому будущему ». Блоки раздела: 1. Стратегия развития школы; 2. Конкретные цели ближайшего шага развития; 3. Конкретный тактико - оперативный план действий по реализации концепции.

1. Стратегия развития школы: – основные области предстоящих преобразований (подсистемы школы и их части, которые более, чем другие, требуют обновления); – основные направления развития по выделенным областям (например, в качестве области выделено « обновление содержания образования », а в качестве направлений « интеграция содержания образования », « гуманизация содержания образования » и т. д.); – стратегии – общие замыслы изменений по ступеням школы, областям и направлениям преобразований; – конкретные задачи обновления школы по всем выделенным направлениям и соответствующие им нововведения вместе с ожидаемыми результатами; – этапы преобразований, последовательность и сроки их осуществления. 2. Конкретные цели ближайшего шага развития: – конкретные, измеримые цели и задачи образовательной системы школы (могут формулироваться по ступеням, параллелям, предметам с выделением целей обучения и внеучебной воспитательной работы и т. д.); – конкретные, измеримые цели других подсистем школы, организационных единиц и подразделений. 3. Конкретный тактико - оперативный план действий по реализации концепции.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ПРОФЕССИОНАЛЬНОМ ОБРАЗОВАНИИ

С. Н. Рыжиков

ИСТОЧНИКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В ПРОФЕССИОНАЛЬНОМ ОБРАЗОВАНИИ.

Профессиональное образование в России занимает значительное место в удовлетворении образовательных потребностей населения. Важнейшим условием успешного развития профессионального образования является определение перспективных ориентиров и целей. Преимущества профессиональных образовательных организаций, осуществляющих свою деятельность согласно научному долгосрочному предвидению очевидны, так как н атиск внешних обстоятельств требует от них управления стратегическими неопределённостями, реагирования на изменения внешней среды.

Предпосылки стратегического управления заложены в самом характере профессионального образовании - это направленность в будущее, удовлетворение запросам изменяющейся экономики, реагирование на предстоящие запросы социума. Необходимость стратегического управления в профессиональном образовании вызвана дефицитом самого ценного организационного ресурса – времени.

Стратегическое управление в профессиональном образовании - это деятельность по реализации перспективных целей образования, позволяющая профессиональной образовательной организации оптимально использовать внешние возможности, внутренний потенциал и оставаться устойчивой к угрозам внешнего окружения.

Стратегическое управление в профессиональном образовании базируется на потребностях, рассмотренных ниже.

Во-первых, это потребность в предсказании того, что ждет организацию в будущем, на каком месте в системе рынка образовательных услуг она окажется, какую рыночную долю в регионе будет занимать.

Во-вторых, это потребность соответствия ожиданиям общества. Профессиональная образовательная организация выполняет социальный заказ на подготовку специалистов в соответствие с требованиями рынка труда.

В-третьих, это потребность в формировании среды будущего, прежде всего внешней среды и, в соответствие с потребностями этой среды, формирование внутреннего континуума образовательной организации.

В-четвертых, это потребность в представлении того, что ожидает внутреннюю среду профессиональной образовательной организации, как изменится состояние материально-технической базы, какие перемены ожидают коллектив.

В-пятых, потребность в предсказании самого существования организации, её места в системе образования, прогнозирование возможных слияний и поглощений.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ. ОБЩЕЕ И РАЗЛИЧИЕ

Необходимо четко понимать разницу между стратегическим управлением и стратегическим планированием. Отечественные и зарубежные исследователи часто смешивают эти понятия, не видят в них диалектического противоречия. Так, П. Дойль определяет стратегическое рыночное планирование как «процесс управления развитием и сохранением соответствия стратегии и организации компании, с одной стороны, и изменением внешних условий – с другой». Авторы Т. П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова включают в процесс планирования элементы контроля и реализации стратегии, но в этом случае это уже стратегическое управление.

Главное отличие этих дефиниций в том, что стратегическое планирование определяет план развития, а стратегическое управление – политику развития.

Стратегическое планирование - это одно из средств выполнения стратегического управления. И если управление основано на методах распределения функциональных обязанностей, мотивации, контроле, то планирование осуществляется на основе предвидения и распределения ресурсов.

О собенности и характерные черты стратегического планирования и стратегического управления показаны в таблице 1.

Таблица 1 - Особенности стратегического планирования и стратегического управления

1 Соответствие выбранному временному циклу.

2 Реальность горизонта планирования

3 Принцип периодичности.

4 Принцип преемственности.

5 Принцип гибкости в выбранном периоде времени планирования.

6 Принцип концентрации на рынке образовательных услуг.

7 Принцип центрированности стратегического планирования по сравнению с другими видами планирования.

8 Принцип анализа стратегической неопределенности.

1 Обязательное следование запланированному подходу к принятию стратегических решений,

2 Связь стратегических решений с долгосрочными результатами.

3 Объективность стратегических решений.

4 Принцип фиксации результатов стратегических решений.

5 Принцип командного подхода,

6 Принцип открытого подхода.

7 Принцип нормативной консолидации,

8 Принцип учета слабых сигналов из внешней среды.

9 Принцип распространения стратегического похода на все уровни образовательной организации.

10.Принцип анализа социальных изменений в обществе.

11 Принцип анализа политических изменений.

12 Принцип создания устойчивых конкурентных преимуществ.

13 Принцип синергизма.

14 Принцип стратегической гибкости.

15 Принцип ориентации на внешнюю среду.

Показатели эффективности

Экономические и технологические.

Политические, психологические и социологические.

Можно сказать, что стратегическое управление - это набор конкурентоспособных действий и решений, направленных в будущее, а стратегическое планирование обосновывает действия для осуществления этих решений.

Стратегическое управление осуществляется непрерывно, каждое тактическое действие руководителя, администрации, педагогического коллектива – это вклад в реализацию стратегии. Чем более высокие цели поставлены перед профессиональной образовательной организацией, тем большего она достигнет. Следуя совету лучшего менеджера 20 века Джека Уэлча: «Пытаясь достичь невозможного, вы добьётесь большего, чем просто выполняя реалистичные и выполнимые планы», не нужно бояться невыполнимых целей.

ИСТОЧНИКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Источниками стратегического управления в профессиональном образовании служат научные и методические подходы к управлению, разработанные российскими и зарубежными исследователями. Нельзя сбрасывать со счетов знания и опыт руководителей, источником также может служить заимствование передового опыта других образовательных организаций в сфере стратегического управления.

Законодательные акты РФ, Постановления Правительства РФ, приказы Минобрнауки, нормативные документы министерств и региональных управлений образования предоставляют основания для осуществления стратегического управления в профессиональном образовании.

Говоря об источниках управления, часто забывают о таком мощном источнике идей как низовое звено. В настоящее время преподаватели только обсуждают стратегические планы на собраниях коллективов. Такой процесс носит ознакомительный характер.

Но почему не привлечь преподавателей к процессу выработки стратегических планов? Коллектив может и должен участвовать в принятии стратегических решений . В низовом звене заложен огромный потенциал для развития творчества. Неудачный опыт 90-х по выборам директоров не должен обескураживать. Нужно искать новые формы сотрудничества менеджмента с педагогическим коллективом. И непременным условием должна стать открытость менеджмента для идей, идущих снизу. Но кто прислушивается, например, к предложениям коллектива сократить количество бумажной волокиты?

Игнорирование инициативы, идущей снизу, ведет к демотивации преподавателей, разочарованию и убежденности в том, что ничего нельзя изменить, а отсюда недалеко и до рассуждений «мои знания и опыт оказались невостребованными», «у нас некомпетентный руководитель».

ЦЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Отвечая стратегическим вызовам, менеджмент организации руководствуется знанием перспектив образовательной отрасли в целом и по региону, стремится к управлению стратегическими рисками. Для этого необходимо осознавать, что не только движение вперед, но и лавирование, отступление и перестройка также допустимы и являются стратегическими альтернативами. Такие действия оправданы если они предвидены, запланированы и отвечают определенной конечной цели.

При осуществлении стратегического управления необходимо помнить, что внимание, нацеленное только на внутренние проблемы при принятии стратегических решений,не даст эффективных результатов. Внутри себя деятельность образовательной организации создает только расходы. Выполнение социального заказа обеспечивает бюджетные поступления. Прибыль создается на рынке, её дают покупатели образовательных услуг. Таким образом, успешный результат деятельности учебного учреждения зависит в первую очередь от причин, находящихся вне образовательной организации, от возможностей, привносимых внешней средой. Всегда находится кто-то вне организации, от кого зависит эффективность будущих результатов деятельности. Однако это не означает, что на эти возможности нельзя повлиять. Не ожидание, а создание благоприятных возможностей позволяет решить основные проблемы организации. И такие шаги необходимо заранее предвидеть и планировать.

Организация стратегического управления отвечает следующим целям:

Глобальной цели, то есть миссии образовательной организации.

Целям достижения конкурентоспособности на рынке образовательных услуг.

Целям качества образования; качество образования измеряется только рынком труда.

Целям перехода от кризисного стиля управления к подлинно интеллектуальному управлению.

Целям достижения качества коммуникаций с внешней средой, и внутренних коммуникаций.

ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Этапы стратегического управления в профессиональном образовании показаны на рисунке, непременным условием успешного стратегического управления является обратная связь.

Рисунок - Этапы стратегического управления в образовательной организации

ПРОБЛЕМНО-ОРИЕНТИРОВАННЫЙ АНАЛИЗ КАК ИНСТРУМЕНТ ВЫРАБОТКИ СТРАТЕГИЙ

Новым инструментом для выработки стратегий профессиональной образовательной организации, помимо известного SWOT -анализа и рекомендаций автора по SPACE -анализу [ 7 ], может стать проблемно-ориентированный анализ, его основы подробно рассмотрены Светенко Т.В., Галковской И.В., Яковлевым Е.Н. [ 8 ]

Выделим основные черты проблемно-ориентированного анализа.

1 Необходимость необходимо учитывать более широкий социальный контекст, т.к. если не рассматривать образовательное учреждение с позиций социума и его ожиданий, то невозможно будет правильно выстроить образ новых требований.

2 Ориентироваться на педагогические результаты, т. е. на сформированность общих и профессиональных компетенций.

3 Начинать анализ «от требований завтрашнего дня». Если анализ ведется из будущего, в поле зрения попадают не только вчерашние проблемы и болевые точки, но и инновационные возможности. Те же, кто целиком поглощен решением проблем вчерашнего дня, смотрит не вперед, а назад, что вряд ли ведет к развитию.

4 Анализировать причины, а не следствия возникающих проблем.

5 Определяя средства для достижения целей, необходимо помнить, что средства сами по себе не цель.

Стратегическое управление позволяет отказаться от сиюминутных выгод и интересов в пользу продуманного, перманентного, пусть и дискретного по характеру, движения к совершенствованию.

Существуют две концепции понимания стратегии. Согласно первой концепции определяется конечное состояние, которого образовательная организация должна достичь в будущем. Далее фиксируется, что необходимо сделать, чтобы достичь этого состояния. Здесь составляется стратегический план с разбивкой по временным интервалам. При второй концепции стратегия определяется, как долгосрочный тренд развития образовательной организации, приводящий организацию к её целям. При втором подходе образовательной организации предоставляется свобода выбора с учётом изменяющейся ситуации, что ведет к росту ответственности за эффективность своей деятельности.

Стратегическое управление профессиональной образовательной организацией позволяет принять долгосрочный взгляд на вещи, создать систему стратегического управления и контроля; помочь организации справиться с изменениями.

Сделать стратегический выбор означает связать стратегические решения и конкурентоспособные действия в единый узел. Активное стратегическое управление, а не простое реагирование на влияние факторов (оборонительная позиция) приводит к тому, что поиск нового может стать ключом к улучшению результатов деятельности образовательной организации в долгосрочном плане.

ЗАДАЧИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ УПРАВЛЕНИЮ

При выборе методов и источников развития, принятии управленческих решений в обязанности руководителя профессиональной образовательной организации должен входить учет мнения меньшинства. Парадоксально, но верно заметил Г. Ибсен: «Меньшинство может быть право, большинство всегда ошибается». Соборность как метод управления является действенным фактором единения коллектива, сглаживающим противоречия и ведущим к достижению согласия. Это наш русский метод управления и выполнения решений, не упоминающийся ни в одном учебнике менеджмента. Но в современном управлении образовательными учреждениями демократия победила соборность, а автократия демократию.

Психологам известно, что большую часть любого коллектива составляют инертные люди, они проявляют конформистскую направленность, её отличают :

- внешняя показная заинтересованность работников в ре­зультатах деятельности;

- безразличие к коллективным усилиям;

- сфера интересов сотрудников находится вне рабочей группы.

Задействовать инертных сотрудников, вовлечь их интересы в сферу действия организации, зажечь новыми идеями - вот сверхзадача руководителя.

Не будет лишним найти рациональные предложения у конфликтной части коллектива. Стратегически мыслящий руководитель предвидит возникающие конфликты и способен устранить их пока возникающие проблемы не стали слишком серьезными.

Руководитель должен привлекать к составлению, а не только к обсуждению, стратегического плана весь коллектив. При оценке преподавателей на присвоение квалификационной категории предусмотрена графа «Ваше участие в составлении перспективного плана учебного учреждения». Но кто реально из преподавателей в этом участвовал?

Руководителю следует задаться вопросами:

какую рыночную нишу будет занимать образовательная организация через 10 лет?

какие слияния и присоединения возможны в ближайшие 3-5 лет?

существует ли необходимость увеличения приема абитуриентов во временном отрезке в 3-5 лет?

какие изменения провести в составе педагогического коллектива?

что требует обновления в материально-технической базе?

Можно с уверенностью сказать, если руководитель задумается над этими вопросами, то сначала резко поменяется его отношение к работе, а следом поменяется отношение к работе в коллективе.

Особенные трудности испытывают руководители профессиональных учебных учреждений малых городов. Здесь наблюдается ограниченное количество выпускников школ и мало предприятий, на которые могли бы пойти работать выпускники колледжа. Судьба многих профессиональных учреждений, созданных в годы СССР и благополучно переживших 90-е годы, по-прежнему не ясна. Закрыты промышленные предприятия в малых городах, изменился состав востребованных профессий и специальностей. ВУЗы неохотно встраивают профессиональные учреждения малых городов в свою систему непрерывного образования. И здесь руководству нужно найти ответы на вопросы, поставленные временем, причем ответы нацеленные будущее. Выжить или развиваться, диверсифицироваться или специализироваться под нужды конкретных предприятий?

Развитие всегда ограничено имеющимися и будущими (обещанными) ресурсами, выживание за счет введения платных образовательных услуг, часто не приводит к результату, так как населению нечем платить за услуги образования. Диверсификация, направленная на изменение профиля учебного учреждения и расширение количества профессий - это удар растопыренной пятерней. Может повезти, а можно и натолкнуться на стену. Специализация подвержена двум негативным тенденциям, в больших городах это конкуренция за абитуриентов и рабочие места, в малых - не нужно столько литейщиков и сварщиков, а бухгалтеров выпущено уже на годы вперед.

Выбрать свой путь, свой тренд стратегического развития, такая задача стоит перед руководством образовательной организации. В такой работе и в постановке правильных стратегических задач необходимо сочетание научного подхода (разработанных инструментов стратегического управления) и стратегического предвидения, основанного на опыте и интуиции.

Формируя стратегию профессиональной образовательной организации, руководителю предстоит найти межотраслевой характер решения образовательных проблем, учесть насколько примут участие в судьбе образовательной организации органы муниципальной администрации, служба занятости.

Разработка содержания действий по стратегическому управлению может быть отнесена к категории интегративных проблем высокого порядка сложности, их разрешение нуждается в синтезе различных подходов и факторов. В вопросах стратегического управления руководитель, как правило, отталкивается от привычной схемы стратегического планирования «миссия – цели – анализ внешней и внутренней среды – анализ стратегических альтернатив – выбор, реализация и оценка стратегии». Однако необходимо помнить, что стратегическое управление это не только реализация стратегического плана, но и построение гибкой организационной структуры, предвосхищение результата, учет тенденций в экономике и демографии. Руководитель должен обладать творческим стратегическим мышлением и видеть перспективы там, где их не видят другие. Уметь управлять и предвидеть возможности, исходя из слабых сигналов внешней среды.

Реализуя стратегию, руководитель следует такой цели как удовлетворение общества в воспитании полноценной личности, обучение специалистов, профессионалов, выполнение социального заказа. Такая цель повышает значимость профессиональной образовательной организации в целом и среди других образовательных учреждений, где отсутствует стратегическое предвидение.

Что посоветовать руководителям? Найдите лучших в своем коллективе, прислушивайтесь к мнению неформальных лидеров, подставьте плечо тем, кто сомневается и успех обеспечен! Сейчас прослеживается полное отсутствие неформального управления, характерно применение исключительно административных методов.

ТРЕБОВАНИЯ СОЦИУМА К ПРОФЕССИОНАЛЬНОМУ ОБРАЗОВАНИЮ

В процессе стратегического управления руководитель решает ряд стратегических задач по взаимодействию с рынком труда, по отношению к коллективу, по достижению партнерства между конкурентами и конкуренции между партнерами за выпускников.

Решение указанных задач повысит динамичность адаптации профессионального образования к новым требованиям социума (таблица 4).

Таблица 4 – Опережающие требования социума к профессиональному образованию

Востребованность специальности обществом и рынком труда, полезность предоставляемых образовательных услуг, конкурентоспособность специалиста.

Правовая, экономико-управленческая подготовка специалистов.

Социальные

Трудолюбие, настойчивость в овладении профессией, творческое отношением к труду, чувство личной ответственности, высокая мораль, способность к саморазвитию.

Функциональные

Овладение общими и профессиональными компетенциями

Эргономические

Соответствие профессионального образования физиологическим и социальным нормам в процессе учебной деятельности

Эстетические

Культура общения и воспитанность специалиста.

Патриотические

Патриотизм, национальная и религиозная терпимость.

Специалист должен быть готов исполнять воинскую обязанность, в том числе с применением полученных профессиональных знаний (для юношей).

Экономические свойства

Стоимость профессиональных услуг специалиста для потребителей

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА И КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Принятие стратегических решений это всегда выбор альтернативы. Чтобы добиться желаемого стратегического состояния профессиональная образовательная организация должна наметить свои ключевые факторы успеха (КФУ) , то есть активы и действия по реализации имеющихся и будущих конкурентных преимуществ (сильных сторон). Для определения качества стратегического решения необходимо выбрать критерии оценки. Критерием эффективности стратегического управления является своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.

Критерии оценки практически равны такому понятию как ключевые факторы успеха (КФУ), но КФУ носят более размытый характер, а критерии оценки более конкретны (таблица 2). Разработка критериев, индикаторов и показателей для формирования системы мониторинга стратегического управления является важной задачей учредителя образовательного учреждения.

Таблица 2 - КФУ и критерии оценки стратегических решений

Использование интеллектуальных систем управления и автоматизации образовательного процесса.

Отслеживание новшеств у конкурентов.

100% автоматизация управления учебным процессом.

Образовательный маркетинг

Оперативная способность образовательной организации реагировать на возникающие изменения рынка труда, проведение рекламных компаний, PR-акций, презентаций, пресс- релизов, размещение выкладок о новинках и всех образовательных программах на сайте образовательного учреждения, прямая рассылка предложений клиентам, проведение бесплатных семинаров и конференций.

100% участие образовательной организации в региональных, городских и районных ярмарках по трудоустройству.

Имидж

Постоянное поддержание благоприятного имиджа и репутации профессиональной образовательной организации

Отсутствие негативных отзывов о профессиональной образовательной организации.

До 100%. Доля получателей образовательных услуг, удовлетворенных качеством предоставляемых образовательных услуг, от общего числа опрошенных получателей образовательных услуг.

До 100%. Доля получателей образовательных услуг, которые готовы рекомендовать организацию родственникам и знакомым, от общего числа опрошенных получателей образовательных услуг.

Материально-техническая база

Хорошая материально-техническая база, способствующая выполнению образовательного процесса.

Материально-техническое и информационное обеспечение организации до 10 баллов.

Педагогические технологии

Наличие контроля качества образовательных программ.

Педагогические и информационные «ноу-хау».

Адекватность педагогических технологий процессу приобретения профессиональных навыков.

Результативность.

Информационная открытость

Отслеживание трендов развития образования.

Применение информационных технологий для прогнозирования стратегической ситуации.

Высокая информационная открытость.

Полнота и актуальность информации об организации, осуществляющей образовательную деятельность.

Доступность сведений о ходе рассмотрения обращений граждан, поступивших в организацию от получателей образовательных услуг (по телефону, по электронной почте, с помощью электронных сервисов, доступных на официальном сайте организации) до 10 баллов.

Наличие на официальном сайте организации в сети Интернет сведений о педагогических работниках организации до 10 баллов.

Новации

Постоянное осуществление разработок новых образовательных программ и продуктов.

100% охват педагогов исследовательской и научной деятельностью.

Персонал

Постоянное повышение квалификации и уровня образования персонала.

100% доля получателей образовательных услуг, удовлетворенных компетентностью работников организации, от общего числа опрошенных получателей образовательных услуг

Организационная культура

Создание благоприятного климата; развитие «командного духа», поддержание сплоченности и здоровой конкуренции в коллективе и т. д.

Коэффициенты, близкие по значению к единице: коэффициент достижения целей организации, коэффициент функциональности, коэффициент эффективности культуры по дисциплине труда, коэффициент эффективности мероприятий по совершенствованию организационной культуры

Если КФУ отражают узловые моменты, приводящие к успеху, то в критериях отражены пункты, являющиеся мерителями этих факторов. Часто не происходит установления количественных критериев, они носят качественную оценку. Но, следует заметить, что только сравнение количественных параметров работы профессиональной образовательной организации с установленными количественными критериями может дать ответ на вопрос «Достигла ли образовательная организация своих целей?».

Сравним качественные и количественные оценки. Пример качественного критерия: «Произвести внедрение информационно-коммуникационных технологий (ИКТ) в каждом учебном кабинете». Количественный критерий: «Обеспечить 90% кабинетов автоматизированным местом преподавателя и интерактивной доской». Соответствующими будут и отчеты, в первом случае: «Внедрены ИКТ в большинстве учебных кабинетов». Во втором случае – «90% учебных кабинетов оборудованы интерактивными досками, 50% оборудованы автоматизированным местом преподавателя».

Стратегия профессиональной образовательной организации должна отвечать требованиям времени и главный показатель характеризующий нужность и полезность работы учебного учреждения – 100% востребованность выпускников на рынке труда. И это хорошо поняли коммерческие учебные заведения. Чтобы вернуть свои затраты они должны давать востребованный работодателями уровень образования.

МЕТОДЫ ПРЕОДОЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ

Для того чтобы успешно провести стратегические изменения в учебном заведении, необходимо преодолеть оказываемое им сопротивление, превратить противников преобразований в сторонников.

Успешное преодоление сопротивления внедрению новшеств зависит от того как руководитель будет осуществлять процесс перемен и демонстрировать способность поверить в свои действия.

Причины, по которым персонал сопротивляется переменам, могут быть личными и организационными.

Персонал часто сопротивляется изменениям, особенно если оно кем-то навязано. Для этого есть индивидуальные причины – боязнь потерь и страх перед неизвестностью. Для групп прогнозируемое изменение может означать угрозу существующим нормам поведения.

На организационном уровне структура может обладать мощными механизмами сопротивления изменению. Сопротивление изменению может быть очень мощным, но его все- таки можно преодолеть. Причины того, почему люди могут сопротивляться изменениям и способы преодоления сопротивления в таблице 3.

Таблица 3 - Причины сопротивления изменениям и способы их преодоления

Личные

узкособственнический интерес;

непонимание и недостаток доверия;

различия в оценке ситуации;

низкий уровень готовности к изменениям.

влияние коллег;

усталость от изменений;

предыдущий неудачный опыт изменений.

Образование и предоставление информации.

Участие и вовлечение.

Помощь и поддержка.

Переговоры и соглашения.

Манипулирование и преувеличение роли.

Явное и неявное принуждение.

Организационные.

Организационная структура должна быть особенно восприимчивой и открытой для нововведений и одновременно способной к выделению и сохранению позитивного опыта.

Реорганизация структуры образовательного учреждения

Действия руководителя по информированию педагогического коллектива о предстоящих переменах должны носить упреждающий характер. Пока не произошли стратегические перемены педагогам необходимо дать возможность задать вопросы и выказать свою озабоченность по поводу предлагаемых изменений, а также создать условия для открытого общения - все эти методы, как было доказано, могут заставить людей чувствовать, что они имеют дело с предстоящими изменениями. Любая программа информирования о стратегических изменениях должна основываться на взаимном доверии.

А. Александер предложил ряд способов, позволяющих избежать проблем в процессе внедрения процесса изменения:

хорошо сформулированная стратегия;

четкий обмен информацией относительно стратегии изменения на всех уровнях и между всеми уровнями;

формирование у сотрудников приверженности изменению и привлечение их к участию в процессе;

наличие необходимых ресурсов в плане финансов, кадров и времени;

подробный план осуществления изменения.

Итогом работы с персоналом должна стать выработка восприимчивост и коллектива к педагогическим и управленческим изменениям.

УТВЕРЖДАЮЩИЙ ХАРАКТЕР СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Стратегическое управление профессиональным образованием направленно концентрацию усилий на стратегических активах и навыках с учетом перспективных направлений развития образования.

Итак, стратегическое управление в профессиональном образовании - это гибкое, устремленное в будущее реагирование на изменения внешней среды, носящее утверждающий характер, направленное на мониторинг информационно-ненасыщенных областей с целью обеспечить адекватную реакцию на перемены или создать изменения среды в своих интересах, это решение стратегических задач по созданию устойчивых конкурентных преимуществ на основе ключевых факторов успеха. Мониторинг информационно-ненасыщенных областей означает сделать неизвестное – известным, неопределенное - определенным, так создается программа стратегического планирования.

Стратегическое управление профессиональной образовательной организацией – это непрерывный творческий акт, осуществляемый руководителем, менеджментом в рамках задач, поставленных социальным заказчиком, направленный на создание перспективных конкурентных преимуществ и достижение миссии образовательного учреждения.

Время экспериментов закончилось, впереди у профессиональных образовательных организаций сложная работа по установлению своих позиций в образовательной среде, реализация своего конкурентного преимущества перед высшим профессиональном образованием – практикоориентированность обучения. Подойти к этой работе нужно во всеоружии теории и практики, быть готовым к повседневной тяжелой, но очень интересной работе по созданию нового поколения рабочих и специалистов.

Список литературы

Александер, А. Управление изменением/ А. Александер// Эффективный менеджер: перевод с англ./подгот. Розмари Томпсон/ – 5-е изд., Международный институт менеджмента ЛИНК. - М.: ЭКСМО-Пресс, 2002. - 312 с.

Дойль, П. Маркетинг-менеджмент и стратегии/ П. Дойль. - СПб.: Изд. дом «Питер», 2002. - 2 62 с.

Коттер, Дж. Впереди перемен: почему компаниям не удается организационная перестройка/Дж. Коттер//Управление изменениями: пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2007 – 256 с.

Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие. М.: ПРИОР, 2009. - 315 с.

Приказ Минобрнауки от 5 декабря 2014 г. N 1547 «Об утверждении показателей, характеризующих общие критерии оценки качества образовательной деятельности организаций, осуществляющих образовательную деятельность».

Решетько, Н.И. Ключевые факторы успеха в системе обеспечения конкурентоспособности современных образовательных структур/ Н.И. Решетько// Экономика и современный менеджмент: теория и практика. - 2014 - №13. - С. 34–38.

Рыжиков, С. Н. Оценка конкурентоспособности образовательной организации среднего профессионального образования на основе данных SPAСE-анализа/ С. Н. Рыжиков// Менеджмент сегодня. - М.: Издательский дом Гребенников. - 2016 - №5.

Светенко, Т.В. Стратегический менеджмент в образовании. Учебно-методический комплект материалов для подготовки тьюторов/ Т. В. Светенко, И. В. Галковская, Е. Н. Яковлева. - М.: АПК и ППРО, 2007. - 76 с.