1. Нет четкого и вдохновляющего сотрудников видения будущего .
3. Корпоративная культура не вдохновляет людей... >>>
Вдохновляющее видение
Бизнес-кейс GlaxoSmithKline
Фармацевтический гигант GlaxoSmithKline сформулировал свою миссию так: «Улучшить качество жизни людей путем предоставления им возможности делать больше, чувствовать себя лучше и жить дольше». Компания определяет свою миссию, используя не скучную терминологию из области лекарств, медицинских препаратов или рынков, а такой вдохновляющий образ, как помощь людям в том, чтобы они делали больше, чувствовали себя лучше и жили дольше.
Вдохновляющая корпоративная культура
Хочешь, чтобы твои люди начали работать намного эффективней, создавать великие вещи и получать при этом необыкновенные удовольствие от работы?
Если да, ты должен создать вдохновляющую корпоративную культуру , где сотрудники наделены полномочиями , вдохновлены их и заряжены энергией ... >>>
Бизнес-кейс УРСА Банк
Общие корпоративные ценности УРСА Банка разрабатывались участниками Ten3 тренинга " уроков Джека Уэлча ".
В качестве основы был взят список корпоративных ценностей УРСА Банка, приведенный в бренд-коде компании.
Участникам тренинга было предложено раскрыть этот список и описать корпоративные ценности в более вдохновляющем и заряжающем энергией стиле, используя в качестве примера корпоративные ценности GE ... >>>
Роль веселья и получения удовольствия
Поскольку бизнес сегодня все больше зависит от увлеченности сотрудников своим делом, их стремлению создавать новые вещи и побеждать, превращение работы в удовольствие для сотрудников становится все более важным элементом бизнес-стратегии многих наиболее успешных компаний . Никто не должен работать там, где он не получает удовольствия от работы. Что на самом деле движет новую экономику – и что озадачивает приверженцев старой индустриальной экономики, – так это люди, получающие огромное удовольствие от того, чем они занимаются... >>>
Джаз управления инновациями :11 принципов
Экспериментируй , чтобы воспользоваться открывающимися возможностями, приобрести новые навыки, узнать что-то новое, анализируя, и обнаружить новые возможности. Создавай пилотные образцы, чтобы создать визуальное представление о новом продукте, испытать его, вдохновиться на новые идеи, а также «продать» свои идеи спонсорам и коллегам. ... >>>
КАК ВДОХНОВИТЬ СОТРУДНИКОВ НА ВЕЛИКИЕ ДЕЛА, Павел Ромашин
Источник: журнал «Штат»
Павел Ромашин, тренер компании «БЕСТ-тренинг»., г.Рига
Будем честны: среди нас есть те, кого устраивают средненькие результаты. И это вполне объяснимая тенденция. Большинство тех, кто декларирует своё стремление к экстраординарным результатам, врут окружающим, а чаще всего — даже себе самим. Да, большинству людей покой (есть в этом слове что-то от слова «покойник», да?) и умиротворённость (узнаёте родство со словами «смирение» и «умирать»?) дороже любых свершений. К тому же, каждому ясно: путь к свершениям — это риск потерпеть неудачу. Кто готов к неудачам?
Конечно, есть и такие, кому покой только снится. Есть поистине неуёмные личности, которым больше всех надо. Чего хотят такие персонажи? Такие хотят грандиозных свершений и мощных достижений! И некоторые из них двигаются к своим вершинам в одиночку — такое вполне достижимо в искусстве, в науке, в шоу-бизнесе, в некоторых областях образования… Но другие выбирают для себя бизнес-среду, где в одиночку ничего сверхгероического не достигнешь. И вот тут они сразу же натыкаются на главное препятствие предпринимательской деятельности — на инертность наёмных сотрудников.
Даже сейчас, в 21-м веке есть люди, которые верят в миф о том, что в Германии, Америке или Японии наёмные служащие трудятся вдохновенно и с полной отдачей, просто потому что это происходит в Германии, Америке или Японии. Это иллюзия. Наемные служащие не трудятся вдохновенно и с полной отдачей. Никогда. Или почти никогда. И степень их приверженности труду зависит в первую очередь не от национальности и географического расположения в пространстве. Именно поэтому КПД (коэффициент полезного действия) тех идей и начинаний, которые генерируют акционеры или генеральное руководство, резко стремится к нулю, спускаясь на две-три ступени вниз по иерархической лестнице, и этот сценарий актуален в любой стране мира.
Западная бизнес-культура породила множество эффективных и неэффективных инструментов для того, чтобы изменить обозначенную выше тенденцию. Главным «обезболивающим», пожалуй, является так называемая корпоративная культура.
Объединение или единство?
Принятие корпоративной культуры в постсоветском пространстве проходит со скрежетом (не только механическим, но и зубным). И происходит это по причине вполне объяснимой с точки зрения генезиса трудовых отношений. Нам, «рождённым в СССР», легко дался переход от социалистической системы взаимоотношений между сотрудником и его работодателем — к системе кооперативной. Не так уж и далеки эти две системы друг от друга. А вот перейти от системы кооперативной к системе корпоративной — это действительно требует революции, во взаимоотношениях людей и в самосознании, в первую очередь.
Однако, у тех, кому важны покорённые першины и открытые горизонты, нет альтернативы корпоративному стилю построения бизнеса. Это единственная схема, которая действительно соответствует целям бизнеса.
Полезную идею подкинули все те инноваторы от образования, которые на рубеже 60-х—70-х годов 20-го века изобрели (а точнее — открыли) феномен трансформационного образования. Суть феномена в том, что в основе действительных изменений в производительности личности лежат не умения и навыки, а именно взгляды, воззрения, формат построения личной парадигмы… Вот что говорил Альберт Эйнштейн, признанный предтеча трансформационного образования: «Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень.»
В рамках одной этой статьи у нас нет возможности основательно рассмотреть методическую и методологическую структуры трансформационного образования. Мы рассмотрим только одну область применения трансформационного образования — «ускорение» бизнеса. Для этого сделаем простой шаг — сузим фокус нашего разговора, перейдем от корпорации к личности.
(Термо) ядерная структура личности
Сейчас, в «послекризисное» время (вы уж, читатель, простите мне, если я, на ваш взгляд, опережаю события), трансформационное образование в моде. И в бизнес-среде, и в среде частных лиц. С чем это связано? Все предельно просто! Уже давно для многих стало очевидно, что от того, сколько навыков и умений (при этом — самых чудодейственных и актуальных!) приобретёт Ваш сотрудник, НИКАК не зависит его производительность труда. Повторяю: от САМИХ навыков и умений НЕ зависит! И Вы даже знаете, почему это так. Да, именно потому, что он просто давно НЕ ХОЧЕТ работать. Чего он хочет? Он хочет ходить на работу.. Он хочет отбывать там свои трудовые часы (есть такое точное слово - «отрабатывать»). Он хочет снизить до минимума свою ответственность за возможные промахи. Он хочет как можно меньше проявлять инициативу. Он хочет спокойствия (помните аналогию с этим словом в самом начале статьи?)… ОН хочет готовых решений… И он хочет зарплату! И ещё он хочет стабильности! Как вам всё это нравится? Да и вы, как его, начальник, неужели хотите противоположного? Кого вы обманываете сейчас? Вы хотите того же! Вы и в этой статье читаете абзац за абзацем наискосок — в надежде, что наконец-то наткнётесь на подзаголовок «Готовое решение: как сделать сотрудника приверженным и целеустремлённым». Или я всё-таки погорячился, и вы уже знаете, что готовое решение в этой области только одно — производство киборгов, которое пока не идёт желаемыми темпами?
Да, готовых решений нет. А задача очевидна: мы, начальники, хотим именно ПРОТИВОПОЛОЖНОГО: чтобы наш сотрудник был искренне вдохновлён и трудился (а не «работал» или «отрабатывал»!) с энтузиазмом!... Чтобы он с восторгом брал на себя ответственность и проявлял инициативу!... Чтобы он считал, что его зарплата это СЛЕДСТВИЕ вложенного труда (а не наоборот!)… чтобы он был полон стремлений и идей!
Являетесь ли вы таким начальником для того предприятия (департамента, подразделения…), которым руководите? У вас есть честный и адекватный ответ на этот вопрос?
Золотой ключик
Вы хотите перемен во взглядах своих сотрудников? Смены парадигмы? Может быть даже вы уже заметили, что истинная мотивация основывается не на прошлом, а на будущем, не на страхах, а на вдохновении? К сожалению, зачастую, Мы просто «хотим» перемен во взглядах (зачастую, хотим только на словах). И этого мало для того, чтобы перемены случились. Напомню старый анекдот: Разговаривают два приятеля. Первыый: В этом году снова хочу в Париж… Второй: А Ты разве ездил туда в прошлом году? Первый: Нет, не ездил. Но тоже хотел…
Где та грань, пересекая которую, мы начинаем не просто хотеть, а делать? Похоже, она там, где мы, наконец, останавливаемся и по-честному начинаем задавать себе вопросы о том, что на самом деле для нас важно. Осознаем действительную значимость изменений, а не просто рассуждаем о них как о чем то, что не зависит от нас самих. Для того, чтобы начать двигаться, важно не формальное желание, а настоящая приверженность движению вперёд, истинная заинтересованность, увлечённость собственными возможностями, азарт! Именно это и является золотым ключиком к той самой заветной дверце в настоящую жизнь, где каждый день — это событие!
Во-вторых, вам предстоит набраться смелости и разглядеть все свои оправдания, отговорки и «отмазки», все свои «попробую…», «постараюсь…» и «там видно будет!...» А за всем этим разглядеть те вирусы, которыми поражена ваша личность (как, личность любого из нас): упрямство, притворство, самодовольство, жадность, трусость, высокомерие и отчуждённость. Вы прочли это список из семи вирусов и благосклонно «согласились» признать в себе пару-тройку из представленного списка? Поздравляю! Ваше высокомерие настолько зашкалило, что вы и не хотите видеть в себе все семь из семи.
А как насчет этой традиционной универсальной «отмазки» по поводу того, почему ничего не выходит именно там, где вы работаете? «Высшее руководство — бараны, подчинённые — придурки!» — таков привычный, удобный взгляд на вещи. «В этой структуре ничего нельзя изменить», «Лучше не высовываться», «Побеждают те, кто талантливо врёт и талантливо избегает ответственности и риска», «Все усилия напрасны», «От меня здесь ничего не зависит», «Мне не хватает полномочий, чтобы что-то изменить» — именно такие и подобные «внутренние разговоры» в головах сотрудников вашей компании являются главным препятствием к тому, чтобы «невозможное стало возможным».
В тренинге, после того, как разберетесь с тем, что тормозит вас, предстоит ещё один шаг — сделать удивительные открытия о своих собственных истинных возможностях — настолько вдохновляющих, что вы с лёгкостью и радостью порвёте все свои «больничные листы» с записями «не способен…», «не могу…» и «мне не дано…» — потому что сила вашего вдохновения на самом деле способна превращать песок в золото!
«Каждое достижение—это путь из точки А в точку Б»
Представьте, что вы находитесь сейчас за рулём автомобиля. И этот автомобиль — это то самое средство передвижения, с помощью которого вы передвигаетесь по своей жизни.
Что важно для того, чтобы добраться туда, куда Вам важно добраться?
Во-первых, важно, чтобы у вас был хороший автомобиль. А ещё лучше — чтобы это был по-настоящему современный, надёжный, комфортный и мощный автомобиль.
Во-вторых, важно, чтобы автомобиль был исправен, а точнее «в отличном состоянии!».
В-третьих, потребуется топливо и хороший аккумулятор. Без энергии автомобиль поедет только с горки вниз.
В-четвёртых, важно, чтобы вы умели управлять этим автомобилем — чтобы вы были действительно мастером автовождения.
В-пятых, важно, чтобы вы точно знали, где именно вы находитесь в настоящий момент.
В-шестых, важно, чтобы вы точно знали, куда вам важно добраться.
И, наконец, в-седьмых, имеет огромное значение, кто едет с вами в одной машине. (Напомню, что мы в этой статье говорим о бизнесе, который почти невозможен в одиночку).
Простите мне, что я настолько занудно разложил на семь составляющих залог успешного путешествия! Но… Как правило, на второй или третий день трансформационного тренинга, участники отмечают, что недовольны своим состоянием по ВСЕМ этим семи пунктам. Остановлюсь на одном из аспектов.
«Какова моя истинная цель?»
Продолжу аналогию с автомобилем. Представьте перед собой руль и переключатель скоростей… под ногами педали… перед Вами панель приборов… боковые зеркала и зеркало заднего вида, в котором хорошо видно то, что уже «проехали»… И — лобовое стекло. Представьте себе, НЕПРОЗРАЧНОЕ (скажем, покрашенное снаружи чёрной краской) лобовое стекло.
А это значит, что все свои цели «куда еду» будет честнее назвать целями «откуда уезжаю». Скажете, это не всегда так? К сожалению, почти всегда. Пару месяцев назад я работал с группой топ-менеджеров, которые говорили самые, что ни на есть, правильные слова, а к третьему дню по очереди честно начали говорить о том, что вдохновения нет. И нет его по той самой причине, что у них в сознании нет цели «заработать эти три миллиона долларов США!». У них в сознании есть «цель»: «Мне надо делать так-то и так-то, иначе я не заработаю три миллиона долларов США…»
Мы знаем, чего мы НЕ хотим. Иногда (редко!) мы знаем, чего хотим. Почти никогда мы не знаем, что для нас по-настоящему важно и значимо. А именно важные и значимые для нас события и возможности способны всколыхнуть вдохновение и вриверженность в наших усталых личностях!
В этой связи — ещё одна цитата из Альберта Эйнштейна: «Из честолюбия или чувства долга не может родиться ничего ценного. Ценности возникают благодаря любви и преданности людям и объективным реалиям этого мира.»
В России на сегодняшний день всего семь человек делают ту работу, о которой я пишу в этой статье. Зато делают хорошо, и те результаты в бизнесе, которые становятся возможны благодаря трансформации сотрудников, лично меня вдохновляют на то, чтобы развивать это направление. Понятно, с чем можно работать, понятно, как. И это позволяет смотреть на перспективы развития бизнеса в России с оптимизмом. Возможно, через годы люди будут говорить: «В этой стране наёмные служащие трудятся вдохновенно и с полной отдачей. Удачи в 2010-ом!
Для многих сотрудников компаний, которые устраиваются и приходят на работу, приоритетом является карьерный рост. И для многих карьерный рост представляется чем-то простым и несложным, типа пришел и «взлетел» по карьерной лестнице. Но когда на практике все оказывается намного сложнее, их производительность падает и мотивации теряют силу. Чтобы не случалось такого рода казусов, которые негативно влияют на показатели, стоит применять политику поощрения по отношению к своим работникам.
Для начала необходимо просто вдохновить своих служащих. Таким образом, это дело каждого менеджера, здесь надо исходить из общепринятых правил и догматов, принятых в конкретной компании. Но существует огромное количество путей и способов вдохновления, не противоречащие устоям компании, а наоборот являющиеся общечеловеческими. Не стоит пренебрегать поощрением и вдохновлением сотрудников, ибо это ваш путь к процветанию и повышению показателей, которых вы ожидаете.
Для того чтобы быть ближе к сотрудникам в моральном плане, вам стоит провести опрос, по результатам которого вы сможете установить ценности и цели, к которым они стремятся. Так вы сможете узнать, как их лучше поощрить. Необходимо узнать, каковы их планы на будущее, какого рода ценности морального и материального характера имеют вес в их семье, чему они сами лично отдают предпочтения в плане подарков. Этими действиями вы получите яркую картину по каждому из ваших сотрудников, которые являются вашей главной силой и двигателем бизнес-процесса.
Если социальный опрос не дал результатов есть резон провести личное собеседование. С помощью собеседования вы сможете получить исчерпывающую информацию, касающуюся человеческих качеств вашего сотрудника в отдельности, а также более приватную информацию как о нем самом лично, так и о других, о которых многие из них просто не могут говорить в открытую по причине банального стеснения. Еще один весомый плюс в проведении личного собеседования заключается в том, что вы сможете подробно узнать о его намерениях, о его мотивациях, амбициях, сможете оценить его реальный вклад в развитие компании.
Энергия ваших сотрудников, ваша собственная – все должно быть направлено на успех и продвижение вашей компании. А для того чтобы энергия была положительной нужно вселять позитив. А для того чтобы позитив был у всех участников компании, такой позитив должен быть у самого лидера, которым являетесь вы! Положительная энергия и позитив помогают в работе, а не имение оного грозит не только ленью сотрудников, но и потерей позиций, которые очень важны для любой компании. Если кто-то из сотрудников настроен негативно по отношению к работе, это передается и всем остальным, таким образом, они тянут все рабочие показатели вниз, что совсем не приемлемо в бизнесе. Порой для этого может потребоваться профессиональное вмешательство, вклад которого, согласно результатам, может быть просто восхитительным.
Определите ту «волну», которая вселяет позитив и вдохновление в ваших сотрудников. Это может быть хорошая музыка, приятный запах или аромат горных цветов, веселые тона вашего офиса, карикатуры, развешанные по офису, или же просто ваше хорошее настроение как босса. Определив то, что реально вдохновляет ваших сотрудников необходимо это развить, и придать этому делу более масштабный характер. Только так вы сможете добиться постоянного хорошего настроения у своих служащих.
Сотрудники, которые ко всем настроены скептически, негативно, бывают очень заразны. И эта зараза передается со скоростью света, и вы не сможете определить первоисточник, если не будете знать характер и отношения каждого из своих сотрудников в отдельности. Люди, плохо расположенные ко всему, считающие, что жизнь их обидела, нерассудительно обижены и обозлены на весь мир. От таких сотрудников не стоит ожидать лояльности как к себе, как руководителю, так и к вашим клиентам, которых этот скептик обслуживает, потому как он всех считает причиной своих неудач, и как ему кажется, все за это в ответе, т.е. весь мир. А такие действия могут поставить под удар весь ваш годами выращенный бизнес. Для того чтобы не случались такого рода проблемы нужно в самом начале определить таких людей. Вот здесь и пригодится практика умения вести собеседования.
Еще один вариант для повышения рабочего тонуса у своих служащих - выставление доски объявлений, предложений и просто всякой всячины. И пользоваться ею могут все, вне зависимости от ранга и годового оклада. На ней можно вывешивать фотокарточки победителей конкурсов, типа: "Работник месяца", "Лучший менеджер", "Лучший отдел" и т.п. А во времена застоя, от которого никто не застрахован, вы можете вывешивать на этой доске анекдоты и афоризмы, чтобы повысить настроение своих рабочих.
Согласно исследованиям психологов, сотрудники компаний, где часто справляют праздники как народные так и корпоративные, где часто получают поощрительные призы и благодарность руководства, работают намного эффективней, чем те, которые таковых не получают. Только вообразите, как изменится отношение ваших сотрудников к работе, когда вы, как руководитель, лично будете выражать благодарность или преподносить подарки сотрудникам, выделившимся по каким-то параметрам и показателям. Ваши сотрудники будут настолько польщены, что вам не потребуется еще какой-то лишней мотивации.
Узнав, что же вдохновляет ваших сотрудников на работу, что помогает им сохранять жизненный тонус и, начав применять полученную вами информация в жизнь, вам непременно нужно сохранять эту хорошую и положительную тенденцию. Позже вы можете поискать новые, экспериментальные пути вдохновления, например: семинары, продвижение и разработка рекламного или бизнес-проекта. И вы, как руководитель, должны быть той пороховой бочкой хорошего и позитивного настроения, чтобы постоянно вдохновлять ваших сотрудников на покорение новых целей и высот как в бизнесе, так и в жизни.
К сожалению, часто в жизни отношение к работе совсем не такое, как у товарища Новосельцева в кинофильме «Служебный роман», где он заявляет: «Люблю свою работу, она меня облагораживает». Многие ходят на работу через силу, с нетерпением ждут окончания рабочего дня, рабочей недели. Коэффициент полезного действия подобных сотрудников крайне низок.
Есть в психологии общепринятая теория мотивации по Маслоу, но я осмелюсь сформулировать свой вариант стимулирования: деньги (зарплата, премии и штрафы тоже) и харизма, профессионализм и личностные качества руководителя (вызывающие желание соответствовать, научиться, не подвести, заслужить похвалу и т.д.).
Относительно денег все достаточно просто и механистично. Прежде всего надо платить зарплату исходя из рынка, не более и не менее. Выдавать ее регулярно, без задержек, согласно регламенту, принятому в компании. Вот только надо, чтобы этот регламент всем был известен, разъяснен и принят каждым работником. В противном случае вполне реальна следующая ситуация. К примеру, зарплата выплачивается по 20-м числам текущего месяца за предыдущий период. И кто-то, не получив полной оплаты в обозначенный момент, может заявить, что ему задерживают зарплату за целых два месяца, хотя это не так. Далее, штрафуя или накладывая на работника какие-либо финансовые взыскания, необходимо обязательно проводить с работником тщательную разъяснительную работу, объясняя, за что он наказан. Это очень важный аспект, об этом чуть ниже.
Большинство людей не ставит перед собой никаких серьезных стратегических и долгосрочных целей. Как в шахназаровском «Курьере»:
«- Базилев, какая у тебя мечта?
- Пальто хочу купить!
- Вот тебе пальто, носи и мечтай о чем-нибудь великом!»
Подобная категория людей может быть замотивирована только стабильной схемой выплаты зарплаты. И даже премиальная система мотивации не заставит их работать лучше. Кстати, очень важный вопрос: если платить больше, начнет ли персонал лучше работать?
К сожалению, нет такой прямой корреляции. Если человек ответственный, старательный, то он свою работу будет делать хорошо в любом случае, хотя, конечно, грамотный руководитель должен видеть и поощрять этих сотрудников. Но и об этом немного ниже. А плохой работник, который оправдывается перед самим собой тем, что ему мало платят, никогда не станет работать эффективнее, если ему увеличат оклад.
Вот теперь подробнее о штрафах и премиях, этих важнейших инструментах мотивации. Да-да, штраф - это тоже инструмент мотивации! А отнюдь не способ оптимизации фонда заработной платы, как некоторые думают. Объективное взыскание должно вызывать внутреннюю мобилизацию на достижение требуемого результата и недопущение ошибки впредь.
Давайте разберемся в терминологии, которую необходимо уяснить для себя и разъяснить всем сотрудникам. Что такое штраф? И что такое премия?
Штраф может применяться в случае невыполнения работы в срок, при некачественном исполнении поставленных задач. Значит ли это, что при условии, если работник все сделал надлежащим образом и вовремя, он заслуживает премии?
Нет! Каждый человек, устраиваясь на работу, принимает следующие правила:
Я, Работник, обязуюсь хорошо, качественно и своевременно выполнять свою работу.
Я, Работодатель, за это (п.1) регулярно выплачиваю оговоренную при приеме на работу заработную плату.
Стало быть, работая, сотрудник изначально обязан все делать качественно и в срок. Это не подвиг, а обязанность.
В таком случае что же такое премия и как ее заслужить? Каждый руководитель обязан внимательно оценивать работу каждого своего подчиненного. Вот кто-то явно выделяется среди остальных своей активностью, инициативностью (конструктивной, конечно), производительностью, скоростью. Таких людей надо обязательно выделять, поощрять, показывать им, что все замечаешь, затраченные усилия полезны для общего дела. В случае же, если активный сотрудник будет чувствовать, что руководителю все равно, что он выполняет задания в два раза быстрее других, зарплату при этом получает такую же, как коллега, сделавший за тот же срок в два раза меньший объем, то рано или поздно у этого активного и производительного человека возникнет вопрос: а зачем, собственно, я напрягаюсь, ради чего?
Вообще для руководителя важно быть понятным для всех своих подчиненных, во всех своих поступках и действиях, и надо быть последовательным. Это одно из главных условий построения командной работы и главнейший инструмент мотивации персонала. Например, при наложении взыскания необходимо аргументировано объяснить его причину и правомочность, причем не только провинившемуся, но и его коллегам. Если человек оштрафован, но ему непонятно, за что, или он не согласен и вы его не убедили, эффект от взыскания будет крайне негативным и станет мощным демотивирующим фактором. Лучше не штрафовать, если сомневаетесь, что в ваших силах убедить «виновного» в своей правоте. В таком случае этим взысканием можно вызвать недовольство и вами, и работой вообще: «Я тут работаю с утра и до вечера, а меня еще и штрафуют!» А нужно, чтобы возникло недовольство собой, чтобы провинившийся корил себя за ненадлежащим образом или вовсе не сделанную работу. То есть штраф должен вызывать сильную внутреннюю мобилизацию, направленную на недопущение впредь ошибок и сосредоточение на улучшении показателей своей работы.
Вы можете счесть меня романтиком, но я стараюсь брать на работу людей, у которых есть правильные жизненные ценности и понятия (совесть, ответственность, честность, нацеленность на достижение результата). Как это понять на этапе собеседования? Я опираюсь на свой опыт, интуицию и психологическое образование, конечно. Такие люди способны сами себя мотивировать и хорошо работать.
Продолжая тему о том, что одним из важнейших мотивирующих факторов является поведение и тактика руководителя, считаю, что нет лучшего инструмента управления и мотивации сотрудников, чем личный пример руководителя. Мы уже говорили - руководитель должен быть понятным для всех своих подчиненных. Многие «начальники» пытаются создать некий образ вечно занятого, недоступного и серьезного директора, у которого никогда нет свободной минуты, потому что он «ооочччееень» занят. Ничего хорошего из этой позиции не выходит. Создается вакуум между руководителем и сотрудниками, от этого страдает общее дело.
Нет контакта - нет взаимодействия, а нет взаимодействия - нет результатов. Я ни в коем случае не говорю, что обязательно быть «своим в доску» для всех подчиненных. Более того, всегда против корпоративных возлияний и панибратства. Но находить время выслушать, если к тебе адресуются, пропагандировать, что обратиться можно по любому вопросу и все знают - ответная реакция будет и ничто не останется без внимания. Обратитесь к уборщице по имени, спросите, как у нее дела. После этого она и пол будет мыть тщательнее. Даже если вы раздражены, огорчены, недовольны… Не переносите это на тех, кого ваше настроение не касается. Гнев руководителя должен быть направлен на конкретного провинившегося и быть не фактом проявления эмоций, а инструментом управления. Чтобы все говорили: строгий, но справедливый.
Не заставляйте себя ждать, а если уж так вышло, извинитесь за задержку, не гнушайтесь подобными словами в сторону подчиненных. Не думайте, раз вы руководитель, то в общении с подчиненными не нужны эти «нежности». Этикет делового общения везде одинаков, что с деловыми партнерами, что со своими сотрудниками.
Руководитель - это не звание и даже не должность, это обязанность. Вас не станут уважать только за то, что вы директор. Авторитет - не приложение к приказу о назначении, его надо завоевывать. Словами, делами, поступками. Если подчиненным нечему у вас научиться, мотивировать людей на достижение высоких целей будет сложнее.
Итак, мы разобрали, как важно оставаться примером для своих подчиненных, заботливым учителем и авторитетом. Значит ли это, что на работу стоит брать только тех, кто слабее? Конечно, нет, и завоевать авторитет у людей, в чем-то более сведущих, значительно интереснее. И, конечно же, только сильная команда способна добиваться результатов.
Важным аспектом мотивации является коллективная цель, необходимо воодушевлять людей становиться лучше. И обязательно давать возможность расти тем, кто этого хочет. Не бояться, а, наоборот, стремиться брать на работу сильных, активных людей, для которых мотивацией являются не только деньги, но и желание добиться большего, быть лучше других. Правда, к сожалению, таких людей не так много, как хотелось бы.
От того, насколько ярко горят глаза сотрудника, во многом зависит результат работы в компании. Поэтому одной из ключевых функций современного руководителя становится вдохновение своих подопечных на великие дела. Сделать это можно, используя коучинговые методики в управлении персоналом.
Три в одном
В этой статье я поделюсь примером из собственной практики руководителя. В бизнес-коучинге есть такой инструмент как «Колесо баланса компетенций». Эта методика позволяет достигнуть трех целей одновременно:
1.
Провести самооценку
и оценку результатов работы сотрудника
2.
Сформулировать цели и планы
на ближайший квартал\год
3. Вдохновить!
Беседу в таком формате я провожу с сотрудником в различных ситуациях: на собеседовании или при вступлении в должность, раз в полгода в качестве аттестации, при переговорах о зарплате (повышении\снижении) и когда вижу, что у сотрудника падает мотивация. Основной плюс общения в таком формате заключается в том, что сотрудник сам оценивает свою работу, достижения и ошибки. Сам продумывает цели и план действий, что значительно повышает его вовлеченность и мотивацию. Минус в том, что такая беседа требует времени на подготовку и проведение. А также огромного терпения руководителя не проговорить все вместо сотрудника, а все-таки дать ему возможность «включить свои мозги».
Подготовка = 50% успеха
Как и к любым переговорам, к такой беседе необходимо готовиться заранее.
Во-первых , определить цели и задачи. Например, цель - сотрудник, у которого есть четкое понимание уровня своих компетенций и плана действий на ближайший квартал. Задачи: сотрудник САМ оценивает результаты своей работы за год, достижения и ошибки, формулирует цели и план работ. Руководитель корректирует, дополняет и помогает расставить приоритеты.
Во-вторых , сначала самому прописать «Колесо баланса компетенций» сотрудника (в случае, если его не прорабатывали до этого). Количество компетенций должно быть в районе 8-12 пунктов, иначе сложно будет сконцентрировать внимание. По каждому направлению работы продумать его достижения и ошибки, новые цели.
В-третьих , продумать мощные коучинговые вопросы, которые вы зададите, чтобы направить мысли сотрудника в нужное русло. (Получите бесплатно список из 65 мощных вопросов, отправив запрос на почту [email protected]).
На такую беседу необходимо выделить не менее часа - полутора часов. И заранее обозначить тему общения сотруднику, чтобы у него также была возможность подготовиться.
Полезные советы
Если вы хотите, чтобы эта коучинговая методика работала на вас, то следуйте таким советам:
1. Возвращайтесь к детальному анализу «Колеса компетенций» ежеквартально\раз в полгода.
2. Шаги, которые проговорили во время такой беседы, переведите в конкретные цели, результаты и планы работы сотрудника, оформите в виде документа.
3. В каждодневной работе больше ЗАДАВАЙТЕ мощных вопросов сотрудникам, тем самым вы заставляете «включать их собственные мозги» и брать ответственность на себя!
4. Забудьте вопрос «Почему ты это не сделал?», так как на него никто и никогда не дает правдивого ответа.
5. ВДОХНОВЛЯЙТЕ! «Зажигайте» своих сотрудников, и ваша компания будет на шаг впереди. А может, и на все десять!
Колесо баланса компетенций
Итак, начинаем беседу. Для примера рассмотрим «Колесо компетенций» руководителя отдела продаж (РОП).
|
Этап |
Описание |
|
|
Цели и задачи |
Руководитель озвучивает ЦЕЛИ беседы: «Оценим результаты твоей работы за предыдущий квартал и наметим цели на следующий». |
|
|
Определение списка компетенций\зон ответственности |
Берете лист А4 и вместе с сотрудником пишете список направлений его работы. Например, для руководителя отдела продаж это могут быть планирование работы отдела, мотивация персонала, работа с VIP-клиентами, отчетность, оценка и обучение менеджеров по продажам и т. д. |
|
|
Выбор 8-12 ключевых зон для работы |
Рисуете «Колесо баланса» (см. рисунок), делите его на 8-12 частей и на нем пишете отобранные компетенции, преварительно их сгруппировав. Например, в блок «ПЛАНИРОВАНИЕ» войдут такие навыки и функции, как определение плана продаж отдела по критериям «SMART», «воронки продаж» для каждого менеджера по продажам, эффективное проведение планерок и отчетных совещаний. |
|
|
Оценка существующей ситуации, достижений |
Внимание! Следующие три пункта последовательно проходите вместе с сотрудником по каждому блоку. Сначала вы ЗАДАЕТЕ вопросы сотруднику о его достижениях и сильных сторонах: - Какой результат у тебя на сегодня в этом направлении? - Какие трудности тебе удалось преодолеть? - За счет чего тебе удалось достигнуть таких высоких результатов? Задача руководителя на этом этапе - подтвердить достижения и дополнить теми, которые для вас являются особенно важными. Поверьте, это вдохновляет! |
|
|
Ошибки, упущения, недостатки в работе |
- Что было не выполнено, с чем это связано? - Какие собственные зоны роста ты видишь? Задача руководителя - дополнить упущения и попросить оценить сотрудника текущую ситуацию в этом блоке от 0 до 10, учитывая свои достижения и ошибки. Где 10 - идеал. |
|
|
Цели на ближайший квартал |
- Что ты планируешь делать в этом направлении? - Конкретные шаги? Какие сроки? - Как будем оценивать успех? Задача руководителя - дополнить цели и шаги, помочь расставить приоритеты. - Я хочу попросить тебя сделать в 10 раз больше… |
|
|
Вдохновить!!! |
И, наконец, руководитель, может СКАЗАТЬ : - Я вижу результат твоей работы. Надеюсь, ты замечаешь свой прогресс. Докажи себе самому! Просто сделай это! Я надеюсь, что результат превзойдет ожидания! |
Ирина Сальникова
Эксперт по построению системы продаж, сертифицированный
бизнес-коуч, совладелец Международной компании SMART TEAM