Качество: от контроля к философии (обзор концепций управления качеством). Отдельные моменты концепций ТОМ, Филипп Кросби

http://www.shmula.com/zero-defects-is-wrong-approach/376/

(шесть сигм ) - методика настройки бизнес-процессов, направленная на минимизацию вероятности возникновения дефектов в операционной деятельности. Название происходит от статистического показателя «среднеквадратическое отклонение», обозначаемой греческой буквой «сигма». разработана американской корпорацией Motorola в 1986 г. Суть понятия в том, что процесс производства считается бездефектным, если промежуток между математическим ожиданием процесса и его границей поля допуска будет равным шести среднеквадратическим отклонениям. Плановый показатель качества при использовании - не более 3,4 дефекта на один миллион операций.

В реальности, показатели процессов имеют тенденцию изменяться с течением времени. Поэтому, со временем в поле допуска будет входить меньше, чем было установлено изначально. Опытным путём было установлено, что изменение параметров во времени можно учесть с помощью дополнительного смещения в 1,5 сигма. Таким образом уровень качества 3,4 дефектных единиц на миллион готовых изделий соответствует длине промежутка 4,5 сигма, получаемых разницей между 6 сигма и сдвигом в 1,5 сигма. Такая поправка создана для того, чтобы предупредить неправильную оценку уровня дефектности, встречающуюся в реальных условиях.

На оси 0 — детали точно соответствуют требованиям, правее оси — лучше требований, левее оси — хуже.

Синий график — идеальный вариант, 90% точного соответствия;

красный график — в пределах допуска;

желтый и зеленый графики — неудовлетворительно.

Нулевое количество дефектов - неправильный подход

Итак, уровень качества в 3,4 дефекта на миллион готовых изделий соответствует смещению в 1,5 Sigma. Но некоторые компании подписались на лозунг «Ноль дефектов». Лозунг «Ноль дефектов» является контрпродуктивным, бесполезным, статистически невозможным и непомерно дорогостоящим.

По статистике, ноль дефектов означает дефект уровня бесконечности сигма, который не представляется возможным. Большинство людей понимает, что это означает процесс улучшения, но такой лозунг мешает.

Дефекты и дефекты
«Ноль дефектов» есть неявное предположение, что все дефекты равны. Но это не так. В самом деле, для большинства компаний и продуктов, дефекты должны быть определены и выбраны приоритеты, чтобы вести «лечение» от наиболее важных до наименее важных. Дефекты из нижней части списка, возможно, даже имеет смысл пропускать и не пытаться устранить или уменьшить их. Дело в том, что стремясь к совершенству, мы в полной мере понимаем, что совершенство недостижимо. Но усилия сами по себе являются ценными, и клиент будет чувствовать и ценить это. Акционеры получат свою прибыль, и фирма будет лучше и для них.

Виды расходов
Есть три вида затрат, составляющих стоимость качества: затраты на оценку, профилактические затраты и стоимость отказов.

Оценка затрат
К расходам в этой категории относятся все действия по поиску, выявлению и оценке на предмет ошибок или дефектов в продукции.

Профилактические затраты
Сюда относят, например, стоимость обучения, и все действия, направленные на предупреждение появления дефектов. Затраты на создание описания бизнес-процессов и процедур можно найти, как правило, в этой категории. Деньги, потраченные в этой категории, это деньги потраченные с умом!

Расходы на отказы
Эти затраты могут быть как внутренними, так и внешними. Внутренние затраты идут на то, чтобы исправить дефекты, «пойманные» внутри фирмы. Для программного обеспечения фирмы, деньги, потраченные на устранение ошибок в программе, выявленные до отправки продукта, могут попасть в категорию внутренних расходов на отказы. Внешние издержки на отказы - эт0 расходы, связанные с возвратами денег за некачественную продукцию, работу с жалобами, скидки клиенту за плохое обслуживание, гарантийные ремонты и т.д.

Ноль дефектов и расходы
Представим на графике соотношение между затратами и дефектами.

На оси Х мы изобразим расходы, на оси Y - дефекты. Таким образом, видно, что когда дефекты стремятся к нулю, расходы растут экспоненциально и асимптотически колеблются на оси абсцисс около нуля, но никогда его не достигают.

Примечание: расходы в компании, которая не предпринимает никаких усилий, чтобы выявить и сократить количество ошибок или дефектов, также могут быть экспоненциальными. Например, представьте себе фармацевтическую фирму, где никогда не было никакого анализа и профилактики возникновения дефектов. Не удивительно, если она будет производить дефектные или даже вредные лекарства. Внешние издержки легко могут привести эту фирму к банкротству.

Почему приведенный график правильный?
Даже когда все дефекты будут выявлены и устранены, теоретически всегда будет еще несколько не найденных недостатков. Это означает, что выявление этих новых дефектов потребует больше усилий и станет все труднее и труднее, тем самым увеличивая затраты на эту деятельность, а также последующие затраты, чтобы исправить выявленные дефекты: т.е. затраты на проверку и тестирование увеличивается по мере уменьшения числа дефектов.

Заключение
Лозунг не помогает, особенно, если этот лозунг не имеет смысла. «Ноль дефектов», хорош как мантра, как kumbaya, но он не помогает и не мотивирует команду сделать лучше. Кроме того, «Ноль дефектов» является статистически невозможным, так как стоимость будет непомерно высока.

Что касается недостатков: не все дефекты равны. Важно выявить дефекты, которые влияют на клиентов. Именно эти дефекты необходимо устранять для разумного улучшения продукта или процесса. Устранять все дефекты неразумно.

Основной вывод здесь заключается в следующем: стремитесь быть лучше каждый день, стремитесь сделать клиента счастливым. Усилия фирмы, чтобы сделать клиента счастливым, будут им ощущаться. Культура улучшения будет создана, и компания и акционеры выиграют от этого.

Прим. пер.:

Нетрудно заметить, что выводы статьи полностью согласуются с Теорией ограничений: необходимо находить и устранять именно те ограничения (дефекты), которые не позволяют достичь поставленных перед вашей компанией целей, все остальное — несущественно. И ТОС позволяет находить эти ограничения. Поэтому применение ТОС вместе с другими управленческими методиками, в т.ч. Лин и Six Sigma, дает более быстрый эффект. И позволяет сэкономить ваши деньги, потому что вы перестаете тратить их впустую.

Известный американский специалист в области качества Филипп Кросби в 1964 г. предложил программу ZD (Нуль дефектов), базирующуюся на следующих концептуальных положениях: ориентация на предупреждение появления дефектов, а не на их обнаружение и исправление; направленность усилий на сокращение уровня дефектности в производстве; осознание того, что потребитель нуждается в бездефектной продукции и что производитель может и должен обеспечить выпуск такой продукции; необходимость для руководства предприятия ясно сформулировать долгосрочные цели в области повышения качества; понимание того, что качество работы компании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений (деятельность таких подразделений рассматривается как осознание услуг); признание необходимости финансового анализа деятельности в области обеспечения качества.
Основой успеха программы ZD стал принцип недопустимости изначального установления какого-либо приемлемого уровня дефектности (уровень дефектности нулевой).
Изучая вопросы стоимости оценки качества, Кросби сформулировал знаменитый афоризм: “За качество не платят”. Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его отсутствие, и именно это должно быть предметом постоянного контроля и анализа. По мнению Кросби, повышение качества не требует больших затрат, так как одновременно повышается производительность вследствие снижения многих статей затрат, связанных с устранением выявленных дефектов, переработкой некачественной продукции, с предотвращением возврата продукции потребителем и т. д.
Кросби предложен метод оценки степени зрелости предприятия в области качества, основанный на определение следующих параметров: отношение руководства предприятия к проблемам качества; статус отдела качества на предприятии; средства и методы исследования проблемы качества; уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия; меры по повышению качества; реальное положение с качеством на предприятии.
Для проведения оценки разработана таблица нормативных оценок каждого параметра в баллах в зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение установленных параметров к нормативному уровню, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Ф. Кросби также является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки - составление “модели эффективного лидера”, которая учитывает показатели “ оперативной зрелости” (умение выполнять поставленные задачи) и “психологической зрелости” (умение контактировать и руководить людьми).

Во сколько обходится вашей компании каждая неудача? Дефекты качества приносят компании значительные траты и, связанные с ними потери: деньги, время, человеческие ресурсы и репутационные убытки. А внедрение программ по улучшению качества может быть дороги и трудоемким. Вы настаиваете на устранении дефектов независимо от того, во сколько это вам обойдется? Или, вы принимаете то, что всегда будет существовать определенный процент брака и это приемлемо; надо принять эти расходы и научиться жить с ними?

Одной из самых влиятельных идей на этот счет стало понятие «Ноль дефектов» или ZD. Этот термин был придуман Филиппом Кросби в книге, выпущенной в 1979 году под названием «Качество бесплатно». Его позиция заключается в том, что в производстве с «нулем дефектов» нет расходов, связанных с вопросами плохого качества и, следовательно, качество становится бесплатным.

В 1964 году Кросби в книге «Качество бесплатно» предложил всему миру воспользоваться концепцией «ZD» – или «Ноль дефектов», основанную на таких предложениях как:

главное в организации - предупреждать дефекты и брак, а не устранять его, ибо тушение пожара всегда стоит дороже, чем его предотвращения;
направление всех своих усилий на устранения брака в производстве;
понимание того, что клиенту необходима качественная продукция и того, что вы можете и должны давать ему такие товары.

Филипп Кросби написал бестселлер «Качество бесплатно» («Quality Is Free») в то время, когда менеджмент качества в бизнесе и производстве был на подъеме. В 1980-х его консалтинговая компания работала с 40% компаний из списка Fortune 500.

Популярность Кросби как консультанта отчасти можно объяснить его умением рассказывать об управлении качеством простым и понятным языком, который он оттачивал в течение более чем сорокалетнего опыта управления.

Филипп Кросби родился в Западной Виргинии в 1926 году. Выпускник университета Вестерн-Резерв (Western Reserve University), он прошел воинскую службу на корейской войне и в 1952 году начал свою карьеру с места рабочего на сборочной линии.

Затем стал менеджером по качеству в компании Martin-Marietta, в которой разработал концепцию «ноль дефектов».

По завершении проекта он перешел в компанию ITT , где был корпоративным вице-президентом и директором по качеству в течение четырнадцати лет.

После волны интереса, который вызвала его книга «Качество бесплатно» (1979), Кросби ушел из ITT и основал компанию Philip Crosby Associates II, Inc. Он начал обучать организации управлению качеством, используя описанные в книге принципы.

В 1985 году его компания оценивалась в 30 миллионов долларов.

В 1991 году Филипп Кросби ушел оттуда и основал Career IV Inc., консалтинговую компанию, специализирующуюся на обучении и развитии топ-менеджеров. Умер в августе 2001 года.

Основные идеи Филиппа Кросби

По мнению Кросби, качество можно пощупать и измерить. Это стратегический императив, который можно выразить количественно и применить в работе, чтобы улучшить показатели прибыли.

«Приемлемое» качество, или показатель брака, которое обеспечивают традиционные методы контроля качества, на самом деле представляет собой фиксацию ошибки, а не гарантию успеха.

Необходимо отвечать требованиям времени изначально и постоянно. Акцент, следовательно, нужно делать на предотвращении, а не проверке и исправлении ошибок.

Взгляд Филиппа Кросби на качество был недвусмысленным. С его точки зрения, хорошее, плохое, высокое или низкое качество являются бессмысленными и абстрактными понятиями.

Смысл качества - в «соответствии требованиям». Это означает, что товар должен соответствовать требованиям, которые компания сама устанавливает, опираясь на потребности своих клиентов.

Он был уверен, что главная ответственность за плохое качество лежит на менеджменте, а не на рабочих. Именно высшее звено задает тон в отношении качества.

Ненадлежащие продукты - это те товары, которым руководство не смогло придать необходимые особенности или проконтролировать их производство. Стоимость несоответствия равняется стоимости изначальных ошибок и неспособности искоренить дефекты в процессе.

Система «ноль дефектов» не означает, что персонал больше не будет совершать ошибок, а предполагает, что компании не должны в производственный процесс изначально закладывать «списания» или процент брака.

Вместо этого работу нужно рассматривать как серию функций или процессов с четко определенными требованиями, выполняемых для получения определенных результатов.

Системы, которые способствуют появлению брака (а также последующей переработке и необходимости делать все сначала), могут стоить компании, по оценке Кросби, от 20 до 35% прибыли.

В работе («Качество бесплатно») он представил конструктивный подход к управлению качеством, который кратко изложил в программе «14 шагов».

Ответственность менеджмента. Руководство должно признать и принять потребность совершенствовать качество, а затем разработать программу с акцентом на предотвращении дефектов. Повышение качества приравнивается к повышению при были. Внутренние правила должны содержать следующее положение: «от каждого человека мы ждем точного исполнения того, что действительно нужно нам или клиенту».
Команда, направленная на повышение качества. Из представителей всех отделов и подразделений сформируйте группу, которая будет претворять в жизнь программу повышения качества. Ее членами должны быть люди, имеющие достаточно полномочий в своих направлениях.
Измерение качества. Статус качества нужно распространить на всю компанию. Определите и зафиксируйте показатели качества для каждой сферы деятельности, и вы увидите, где нужны меры по улучшению или коррективы. Кросби ратовал за то, чтобы делегировать эту задачу людям, которые действительно хорошо работают. Таким образом, предотвращение брака на рабочем месте станет нормой.
Оценка расходов на обеспечение качества. Расходы на качество - это не абсолютный показатель производительности, а указание того, где исправление дефекта обернется ростом прибыли.
Осведомленность о политике качества. Подразумевает, что на тренингах и совещаниях работники получают информацию о цене ошибок и демонстрируют подтверждение того, что заботятся об улучшении качества. Кросби подчеркивает, что вовлечение сотрудников в процесс является не просто ключом, а тем самым ключом, шагом организации вперед.
Корректировка. Обсуждение проблемы должно завершиться принятием решений и выявлением других проблемных точек. Сотрудники должны видеть, что проблемы компании постоянно решаются. Затем корректирующие действия должны войти в привычку.
Создание специального комитета для программы «Ноль дефектов». Данная система не является программой мотивации: ее цель состоит в том, чтобы донести и внедрить понимание того, что все процессы изначально должны быть хорошо организованными.
Обучение руководителей. Все менеджеры, прежде чем внедрять систему качества, должны пройти обязательный тренинг по программе «14 шагов». Менеджерам следует настолько хорошо понять все этапы, чтобы суметь доступно объяснить их подчиненным.
День нулевых дефектов. Самое главное, чтобы программа «Ноль дефектов» стала стандартом работы всей компании, и эту идею нужно донести до всех одновременно. Руководители разъясняют программу своим подчиненным, и этот день должен навсегда запомниться как День новой установки.
Постановка цели. Всем руководителям необходимо потребовать от своих подчиненных установить конкретные и измеримые цели, к которым они будут стремиться. Цели могут быть 30-, 60-, и 90-дневные (см. также статью о том, )
Устранение причины дефектов. Попросите всех сотрудников описать на листе бумаге сложности, которые мешают им работать качественно. Отдел или департамент, ответственный за ту или иную проблему, должен ее изучить и проработать в течение 24 часов. Это один из ключевых шагов к повышению доверия, так как теперь у сотрудников появится уверенность, что их проблемы понимают и решают.
Поощрение. Обязательно поощряйте тех, кто достигает своих целей или показывает выдающиеся результаты, подарком или наградой (но не денежной). Здесь важен сам факт признания достижений.
Консультанты по качеству. Специалисты по качеству и руководители отделов должны регулярно встречаться, чтобы обсуждать улучшения и модернизацию программы качества.
Проделайте все сначала. За время обычного курса внедрения программы, длящегося 1-1,5 года, текучесть кадров и новые веяния сведут на нет большую часть подготовительного процесса. Создайте новую команду специалистов по качеству и начните программу с начала, с Дня нулевых дефектов. Это новое начало поможет системе качества укорениться в организации.

Определите качество посредством теста

Филипп Кросби часто использовал поучительные истории, чтобы донести свою мысль, а также проверочные методики и анкеты, помогающие оценить, понял ли человек или компания изложенный материал.

Ниже мы приводим краткую анкету из книги «Качество бесплатно» (ответы даны в конце статьи). Отвечать нужно да или нет.

Качество - это показатель ценных свойств продукта, которые выражаются в таких понятиях, как привлекательный, хороший, отличный.
Экономика качества подразумевает, что руководство делает приемлемое качество стандартом работы.
Затраты на качество - это стоимость ошибок.
Инспектора по качеству должны отчитываться перед производственниками, чтобы те располагали необходимыми для работы инструментами.
Качество - это зона ответственности отдела качества.
Отношение рабочих является основной причиной дефектов.
У меня есть диаграммы, которые показывают уровень отклонения от нормы всех ключевых процессов.
У меня есть перечень из десяти главнейших проблем качества.
«Ноль дефектов» - это программа мотивации сотрудника.
Самая существенная проблема сегодня - то, что клиенты не разбираются в качестве.

Поздние работы

В книге 1984 года «Качество без слез» Филипп Кросби предложил идею сыворотки качества, которая должна состоять из следующих компонентов:

единая работа директора, менеджеров и всего персонала;
системы измерения качества, обучение всех служащих и поставщиков, чтобы качество, корректировка и предотвращение дефектов стали стандартом работы;
коммуникация, благодаря которой можно выявлять проблемы, сообщать о прогрессе и поощрять достижения;
организация процессов таким образом, чтобы процедуры, продукты и системы еще на этапе внедрения были улучшены, а затем непрерывно проверялись;
ясная и непротиворечивая стратегия, которая устанавливает приоритет качества для всей организации.

Работа «Неизменно успешная организация» (1988) представляет более широкое понимание развития. В ней Филипп Кросби выделяет пять характеристик успешной компании:

персонал изначально все делает правильно;
сотрудники ускоряют изменения и используют их для получения преимущества;
последовательное и прибыльное развитие;
новые продукты и услуги появляются по мере необходимости;
все счастливы работать в этой компании.

В творчестве Филиппа Кросби можно выделить несколько ключевых идей:

качество - это соответствие требованиям;
система качества - это предотвращение дефектов;
стандарт работы - «ноль дефектов»;
измерение качества - это цена несоответствия.

Основной вклад Филиппа Кросби в теорию менеджмента состоит в том, что его выражения «ноль дефектов», «изначально делать правильно» и «соответствие требованиям» вошли не только в словарь менеджеров по качеству, но и в терминологию менеджмента в целом.

Если в контексте теории качества всплывает имя Кросби, то за ним всегда следует и . Практичные и доступные книги Кросби стали - и остались - библией для многих, проясняя сложную терминологию, которой прежде оперировали специалисты по качеству. Он выбрал наилучшее время для продвижения теории качества и распространил свои идеи среди широкой аудитории.

Ответы на вопросы теста 1. Нет. 2. Нет. 3. Да. 4. Нет. 5. Нет. 6. Нет. 7. Да. 8. Нет. 9. Нет. 10. Нет.

Филип Кросби (Philip Crosby) - американский экономист, один из признанных в мире авторитетов в области управления качеством, член Международной академии качества. В 1979 г. Кросби опубликовал книгу «Качество бесплатно» (Quality is Free), которая стала бестселлером. Впоследствии вышли в свет и другие его книги, внесшие значительный вклад в развитие управления качеством («Качество без слез», «Искусство выбора своего светлого пути» и др.).

Имя Кросби наиболее известно в связи с концепцией эффективной организации работы, получившей название «делай правильно с первого раза» {do it right first time) и теорией нулевых дефектов (zero defects, ZD). За разработку последней в 1964 г. он получил специальную награду от Министерства обороны США . По мнению самих американцев, Кросби заимствовал идею данной концепции из советской системы «бездефектного изготовления продукции» (БИП, 1955; см. параграф 2.3). Однако помимо провозглашенного в СССР лозунга о соблюдении стандартов в производстве Кросби развил подход БИП, добавив программу конкретных шагов воплощения концепции с особым упором на стадии проектирования. Программа нулевых дефектов {программа ZD) базируется на следующих положениях:

упор на предупреждение появления дефектов, а не на их обнаружение и исправление;
направленность усилий на сокращение уровня дефектности в производстве;
осознание факта, что потребитель нуждается именно в бездефектной продукции и производитель может и должен именно такую продукцию поставить 2 ;
необходимость для руководства предприятия четко сформулировать цели в области качества на длительный период 3 ;
понимание того, что качество работы компании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений (деятельность таких подразделений рассматривается как оказание внутренних услуг );
признание необходимости финансового анализа деятельности в области обеспечения качества.

Основой успеха программы ZD стал принцип недопустимости изначального установления какого-либо приемлемого уровня дефектности, кроме нулевого 2 . Фундамент процветающей организации, по мнению Кросби, закладывается ясным пониманием четырех принципов управления качеством:

качество означает соответствие требованиям;
качество достигается предупреждением дефектов, а не их оценкой;
стандарт качества - это отсутствие дефектов, или нулевые дефекты;
измерителем качества является цена несоответствия (потери от несоответствия требованиям, связанные с тем, что та или иная работа не сделана правильно с первого раза), а не какие-либо искусственные надуманные показатели. Именно это понятие он призывает сопоставлять с затратами на обеспечение качества вместо расчетной дополнительной прибыли за счет повышения качества.

Кросби утверждает, что нет такого понятия, как проблема качества, существуют только проблемы проектирования, производства, проблемы с персоналом и другие, которые приводят к низкому качеству. Им предложен способ оценки степени компетентности организации в решении проблем качества. Для этой цели Кросби использовал шесть параметров, которые обобщил в «решетке зрелости» (табл. 3.1). В таблице отражен процесс развития подхода к вопросам качества - от «неопределенности» через «осознание», «просвещение» и «мудрость» к «уверенности». Менеджеры достигают уверенности, когда они начинают рассматривать управление качеством как основную составляющую деятельности компании.

«Решетка зрелости» позволяет организации оценить уровень существующей системы качества. Помимо этого, в процессе внедрения улучшений появляется возможность понять продвижение по всем шести параметрам, на основе которых построена «решетка зрелости». Кросби обращает внимание на тот факт, что продвижение обязано быть сбалансированным. Это означает, что исходно все характеристики по шести параметрам должны быть приведены в примерно одинаковую ситуацию, а затем (как это было у Деминга) движение по стадиям улучшения обязано быть одновременным по всем параметрам, без стремления улучшить отдельно взятую составляющую, и не оставляя без внимания на остальные.

Следующим инструментом для обеспечения качества, который предлагает Кросби, является его программа «14 шагов по повышению качества» (14 steps programme for quality improvement):

1) создание предпосылок для менеджмента инициировать процесс повышения качества;
2) формирование команды по повышению качества из представителей каждого подразделения;
3) создание системы измерения качества работы компании;
4) организация учета и оценки затрат на качество;
5) создание в организации всеобщей «озабоченности» качеством;
6) инициирование корректирующих действий;
7) создание руководящего комитета по программе ZD
8) организация обучения руководителей и работников;
9) проведение дня ZD для внедрения нового подхода;
10) формирование задач для работников, которые должны быть решены за 30, 60 и 90 дней 1 ;

«Решетка зрелости» организации в области качества

Параметр	«Неопределенность»	Стадия II «Осознание»	Стадия III «Просвещение»	Стадия IV «Мудрость»	Стадия V «Уверенность»
Отношение руководства организации к проблеме	Отсутствует понимание качества как инструмента управления. Тенденция обвинять службу контроля качества во всех проблемах	Осознание того, что управление качеством может быть полезным, но отсутствие желания обеспечить на это выделение ресурсов	Признание необходимости внедрения улучшений, изучение процесса управления качеством, оказание поддержки в осуществлении этого процесса	Участие, понимание значимости управления качеством, признание своей личной роли в постоянном внедрении	Взгляд на управление качеством как на основную составляющую системы управления компанией
Организационный статус службы качества	Качество «скрыто» в отделах производства или проектирования. Проверка качества, вероятно, не является составляющей деятельности организации. Акцент на оценке и сортировке продукции	Назначен сильный руководитель по вопросам качества, но основной акцент остается на пересортировке продукции. Система качества все еще считается частью производства	Отдел по качеству подотчетен высшему руководству компании. Все оценки объединены, и руководитель службы качества играет определенную роль в управлении компанией	Менеджер по качеству является должностным лицом. Он вовлечен во взаимодействия с заказчиками и специальные задания.Эффективное ведение отчетности и принятие профилактических мер	Руководитель, ответственный за качество, входит в совет директоров. Предотвращение дефектов продукции играет основную роль. Вопрос о качестве овладевает умами работников
Способы рассмотрения проблем	С проблемами борются, когда они возникают. Никаких выводов не делается. Неадекватные определения, много критики и обвинений	Создаются команды для «мозговой атаки» на основные проблемы. Однако долгосрочные решения не отстаиваются	Организованы процедуры для корректирующих действий. Проблемы признаются открыто и разрешаются установленным путем	Проблемы выявляются на ранних стадиях их возникновения. Все уровни открыты для предложений и улучшений	За исключением отдельных неординарных случаев, все проблемы предотвращаются
Затраты на обеспечение качества как процент от реализации	По отчетам - неизвестны; реальные - 20%	По отчетам - 3%; реальные - 18%	По отчетам - 8%; реальные - 12%	По отчетам - 6,5%; реальные - 8%	По отчетам - 2,5%; реальные - 2,5%
Меры по повышению качества	Отсутствие организованной деятельности. Непонимание необходимости такой деятельности	Попытка предпринять непосредственно мотивируемые краткосрочные действия	Применение программы «14 шагов» с полным пониманием каждого шага	Продолжение осуществления программы «14 шагов» и начало перехода к «уверенности»	Повышение качества становится нормальной и повседневной деятельностью
Реальное положение с качеством в компании	«Мы не понимаем, почему у нас возникают проблемы с качеством»	«Неужели абсолютно необходимо постоянно иметь проблемы с качеством?»	«С управлением качеством мы выявляем и разрешаем наши проблемы»	«Предотвращение брака - это рутинная часть нашей работы»	«Мы знаем, почему у нас нет проблем с качеством»

11) устранение причин ошибок на основе объективной информации;
12) создание системы поощрения (морального и материального) для тех, кто выполняет задачи и работает лучше других ;
13) организация регулярных совещаний членов совета по качеству, состоящего из специалистов, отвечающих за качество;
14) повторение всего цикла на более высоком уровне исполнения. Анализ принципов Кросби показывает, что они носят ярко выраженный поведенческий характер. В них, так же как и у Деминга, превалируют социально-психологические аспекты деятельности. Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: «За качество не платят». Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его отсутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа. В своей книге «Качество без затрат» Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем и т.д.

Таким образом, «качество » - это результат профессионально управляемого, грамотно спроектированного, материально и информационно обеспеченного процесса, а не итог контроля.

Концепция применялась при проектировании ядерных подводных лодок. Тезис, сложный для понимания в современной России: как можно не обмануть, если это возможно? Организация не имеет права «метаться» из стороны в сторону. Это важно как для заказчиков, так и для персонала организации. Формулирование долгосрочной стратегии в области качества должно способствовать установлению стабильного имиджа.
Как это не обидно для руководителей, их статус Кросби сводит всего лишь к внутренним поставщикам, которые помогают в выполнении основных процессов деятельности. Конечно, полное отсутствие дефектов - это утопия. Если обратиться к теории надежности, где отказы подразделяются на два больших класса - постепенные и внезапные, то можно понять, что постепенные отказы возможно предусмотреть, руководствуясь данными по наработке на отказ элементов системы, на основе формул для расчета времени отказа системы в зависимости от комплексирования ее элементов. Внезапные отказы - непредвиденные, их можно учесть в расчете общей надежности системы, пользуясь статистическими данными. Однако это своего рода форс-мажор, и предотвратить их невозможно. Помимо концепции ZD известны и другие проекты такого рода, например, концепция Т50, о которой в 1994 г. автор узнал в шведской компании Alfa-Laval (крупнейший в Швеции производитель молочной продукции). Суть концепции сводится к стремлению ежегодно сокращать время рабочего цикла производства на 50%. Естественно, это невозможно, но если к этому стремиться, могут быть достигнуты значительные улучшения, что было продемонстрировано руководством фирмы: за первый год сокращение затрат рабочего времени на 30%, за второй - на 15%, за третий - на 10%. Во-первых, здесь Кросби ограничивает время на внутренние проекты по улучшениям, полагая, что «затягивание» процесса не позволит работникам в обозримом будущем ощутить от них пользу - важное условие мотивации для организации новых проектов. (Мы вернемся к этому вопросу в главе 7.) Во-вторых, Кросби разбивает проекты на достаточно короткие этапы, что, как и в случае составления календарного плана работ (см. параграф 1.2), должно способствовать своевременному контролю и корректировке проводимых мероприятий.
Важнейшее условие мотивации. Хочется добавить фразу М. Жванецкого, произнесенную им еще во времена советской «уравниловки»: «Кто лучше работает, тот должен лучше и жить, как бы ни противно это было окружающим».