Различные авторы предлагают наборы мероприятий, позволяющие эффективно управлять недвижимым имуществом. Однако, по нашему мнению, эти наборы мероприятий, во-первых, не позволяют разработать стратегию, во-вторых, как правило, относятся к определенному типу имущества. Мы предлагаем расширенный вариант процесса разработки реализации стратегии управления недвижимым имуществом, который обобщает различные предложения, учитывает основные этапы стратегического управления недвижимостью и ориентирован на повышение эффективности предприятия (рис. 11).

Эффективность построения данной системы управления заключается в достижении цели управления (установленного качественного результата деятельности или состояния объекта управления) ценой минимальных издержек и наиболее результативного использования всех видов материальных и финансовых ресурсов. По нашему мнению, использование системы управления недвижимостью предприятия позволит обеспечить решение следующих задач:

• Повышение эффективности использования всех объектов недвижимости предприятия, в том числе не являющихся профильными;
• Снижение накладных расходов и, как следствие, более эффективная основная деятельность промышленного предприятия в результате использования непрофильной недвижимости;
• Извлечение косвенных доходов и использование их для стимулирования развития основной деятельности промышленного предприятия;
• Снижение количества случаев нецелевого использования объектов недвижимости предприятия;
• Наиболее полное вовлечение в хозяйственный оборот всех объектов недвижимости, в том числе объектов незавершенного строительства

В соответствии с предложенной стратегией управления недвижимостью предприятия основным объектом управления становится комплексный объект, состоящий из земельных участков (или их долей) и связанных с каждым из них зданий, сооружений (или их частей).

Рис. 11. Комплексный подход к разработке стратегии управления недвижимым имуществом предприятия

По нашему мнению, ко всей совокупности объектов недвижимости может стать реализация последовательности шагов по стратегическому управлению объектами недвижимости предприятия.

Первый шаг - полная инвентаризация объектов недвижимости, результатом которой является получение информации, позволяющей оперативно провести классификацию всех объектов в соответствии с принятой на предприятии системой критериев и, в случае необходимости, рыночную оценку отдельных объектов недвижимости.

На этом шаге необходимо внести в реестр все объекты недвижимого имущества предприятия. Далее необходимо оценить стоимость, степень юридической чистоты каждого объекта, спрогнозировать размер возможных косвенных доходов и затраты на эксплуатацию объекта.

Результаты оценок используются в рамках стратегии управления недвижимостью для определения формата использования объекта. По нашему мнению, процедура инвентаризации может быть представлена в виде последовательности мероприятий, основная цель которых - внесение объекта недвижимости (например, помещения) в базу данных предприятия и определение возможных вариантов его использования (рис. 12).

Результатом учета и инвентаризации недвижимого имущества является создание Кадастра недвижимости предприятия (КНП), представляющего собой единую систему оперативного учета объектов недвижимости предприятия и прав на них. Единство системы учета позволяет вносить в Кадастр следующие сведения:

• физические размеры и характеристики конкретного объекта;
• сравнительный маркетинговый анализ по различным вариантам использования объекта;
• наличие обременений и других ограничений прав собственности;
• общие затраты на эксплуатацию и содержание объекта недвижимости.

Второй шаг - выработка единых правил и процедур принятия решения по распоряжению объектами недвижимости. Они должны основываться на следующих принципах:

• Отбор объектов, которые в рамках общей стратегии предприятия можно отнести к производственным объектам, на которых будет осуществляться основная и вспомогательная производственная деятельность.
• Консолидация информации по объектам недвижимости, которые не попали в список производственных объектов (определение списка непрофильных объектов) и оценка перспектив объекта в рамках стратегии управления недвижимостью промышленного предприятия.
• Разработка критериев использования непрофильных объектов недвижимости для извлечения косвенных либо единовременных доходов.
• Использование непрофильных объектов недвижимости в коммерческих целях.
• Запрет на предоставление объектов недвижимости в аренду по ставкам ниже уровня рыночных цен, на сложившемся рынке.
• Прозрачность действий по предоставлению в пользование объектов недвижимого имущества.
• Упрощение процедуры оформления прав пользования объектами недвижимого имущества и сокращение ее сроков.
• Продажа объектов незавершенного строительства на инвестиционных условиях исходя из их рыночной стоимости.

Рис. 12. Технологическая схема проведения инвентаризации

Рис. 13. Основные элементы системы контроля достижения целей

Третьим шагом построения стратегически ориентированной системы управления недвижимостью является определение целей и возможных финансовых и нефинансовых результатов использования объектов недвижимости. На этом шаге одной из наиболее важных задач управления объектами недвижимости является создание системы контроля достижения целей управления в части управления недвижимостью, который может осуществляться по следующим основным направлениям (рис. 13).

В соответствии с предложенной выше стратегией управления недвижимостью промышленного предприятия эксплуатацию непрофильных объектов недвижимости можно осуществлять, основываясь на следующих базовых принципах:

• использование объекта недвижимости как источник стабильного многократного дохода;
• ликвидация (отчуждение) объекта в силу непредвиденных обстоятельств за однократный максимальный доход.

Таким образом, на основании рассмотренных выше принципов у предприятия появляется возможность реализовать основные стратегические цели и приоритеты в управлении недвижимостью.

Ссылки

1. Пунктиром выделены элементы, существование которых возможно, но не обязательно.

Стратегический подход к управлению имуществом

В условиях рынка стратегический подход к управлению приоб­ретает исключительно важное значение. Стратегический подход охватывает не только такие сферы деятельности предприятия, как финансы, инвестиции, маркетинг, технологии, управление персоналом, но также деятельность по управлению имуществом.

Суть стратегических управленческих решений состоит в том, что эти решения имеют принципиальный характер и нацелены на долговременную (на несколько лет) перспективу. В этом зак­лючается основное отличие стратегического управления от опе­ративного ситуационного управления, когда решения принима­ются исходя из сложившейся сиюминутной ситуации.

Стратегия вообще понимается как обобщенная модель пред­писанных действий или свод правил, которым следует предприя­тие для достижения своих целей. Различают общую (корпоратив­ную) стратегию предприятия, концентрированно выраженную в формулировке миссии предприятия, и подчиненные ей част­ные, или функциональные, стратегии.

Стратегия в области управления имуществом, или имуще­ственная стратегия, является одной из частных стратегий, она тесно связана с другими функциональными стратегиями: фи­нансовой, инвестиционной, операционной, ассортиментной, ценовой, технологической и др.

Одна из главных задач менеджмента - это выработка и реа­лизация правильной общей стратегии предприятия, а также вы­текающих из нее частных стратегий по отдельным направле­ниям деятельности.

Для разработки общей стратегии проводится комплексная управленческая диагностика предприятия, которая включает комплекс аналитических работ по структурному, маркетинговому

и финансово-экономическому анализу, а также анализу челове­ческих ресурсов, корпоративной культуры и внешней среды. При финансово-экономическом анализе исследуют показатели пла­тежеспособности (ликвидности), деловой активности, финан­совой устойчивости и рентабельности.

В теории финансового менеджмента дается развернутая клас­сификация возможных видов финансового состояния предприя­тия, вскрываемого по результатам диагностики. Мы остановимся на четырех наиболее характерных видах финансово-эконо­мического состояния предприятия: 1) тяжелом (кризисном); 2) напряженном (пред- или посткризисном); 3) удовлетвори­тельном и 4) хорошем.

Исходное финансово-экономическое состояние предопреде­ляет формирование соответствующей общей стратегии деятель­ности предприятия. Предприятия в тяжелом (кризисном) состо­янии вынуждены проводить стратегию пассивного сохранения (выживания). С улучшением финансового состояния предприя­тие получает возможность перейти к стратегии активного сохра­нения. Предприятия в удовлетворительном и хорошем финансо­вом состоянии руководствуются стратегией развития и роста. Отмеченные виды стратегий, обусловленные соответствующим финансовым состоянием, и возможные конкретные варианты их воплощения показаны в табл. 2.1.

Рассмотрим вопрос о том, какими признаками характеризу­ется стратегия по управлению имуществом в зависимости от общей стратегии предприятия.

При стратегии пассивного сохранения (выживания) предпри­ятие в сфере управления имуществом руководствуется принци­пом минимализма.

В этой ситуации предприятие предпринимает следующие действия:

Объем производства сокращается и доводится до минималь­но необходимого уровня;

Максимально уменьшается расход ресурсов;

Ассортимент и технологии примитивизируются;

Сокращается численность персонала с поддержанием зара­ботной платы на минимально допустимом уровне;

Предпринимаются попытки отсрочить платежи, реструкту­ризировать долги и развязать взаимные неплатежи.

Стратегия управления имуществом в этих условиях имеет следующие признаки:

Часть основных фондов консервируется, остальные экс­плуатируются в одну смену в режиме жесткой экономии по расходу электроэнергии, топлива и вспомогательных мате­риалов;

Проводятся мероприятия по обеспечению сохранности не­работающих основных фондов, особенно коммуникаций, машини оборудования;

Часть высвободившихся помещений сдается в аренду;

Иногда организуют переоценку основных фондов, добиваясь от оценщиков максимальной «уценки» этих фондов, тем самым удается сократить амортизационные отчисления и платежи по налогу на имущество;

Принимаются меры по увеличению оборачиваемости обо­ротных средств: сокращают запасы до минимального уровня, избавляются от «неликвидов» на складах, изыскивают пути со­кращения дебиторской задолженности;

Инвестиционная деятельность практически не ведется из-за отсутствия средств;

Возможен раздел имущества при реорганизации предприя­тия.

При стратегии активного сохранения :

Частично обновляется ассортимент продукции, ведется по­иск и занятие новых рыночных ниш;

Проводится частичная реорганизация в системе управле­ния предприятием;

Вносятся усовершенствования в технологии производства и управления;

Принимаются меры по сокращению кредиторской и деби­торской задолженности;

Принимаются меры по активизации инвестиционной дея­тельности;

Налаживается система среднесрочного планирования.

В этих условиях стратегия управления имуществом имеет характер стратегии наиболее полного использования всех име­ющихся на предприятии ресурсов, а именно:

С увеличением объемов производства увеличивается загрузка оборудования и производственных площадей;

При ограниченности инвестиций износ основных фондов преодолевается ремонтом и модернизацией имеющегося обору­дования;

В связи с освоением новой продукции перераспределяется использование имеющихся мощностей;

Выявляются лишние основные фонды и предпринимаются меры по их реализации.

При стратегии сохранения с элементами развития развивают­ся и углубляются те же процессы, что и при стратегии активно­го сохранения, но в то же время:

Расширяется производство новой продукции, пользующейся спросом, и сворачивается производство низкорентабельной про­дукции;

Достигаются общая платежеспособность и рентабельность;

Проводится инвестиционная реструктуризация предприятия. В этих условиях реализуется стратегия сбалансированного

развития операционных имущественных комплексов путем внесения в них локальных изменений, таких, как: расшивка узких мест, замена устаревшего оборудования, частичные из­менения в парке оборудования под новый ассортимент про­дукции и т.п.

Такая стратегия позволяет ограничиться умеренной потреб­ностью в инвестициях. При этом формируется оптимальный инвестиционный портфель, который закладывает приоритеты в реализации отдельных проектов.

Описанные выше условия и стратегии широко применялись и продолжают применяться российскими предприятиями на протяжении последних десяти лет.

Стдатегия развития и роста характерна для_предприятий, находящихся в хорошем и отличном финансовом состоянии.

В теории стратегического менеджмента отмечают три типа возможного роста компаний: диверсифицированный, интегри­рованный и концентрированный. Диверсифицированный рост имеет место тогда, когда предприятие переходит к освоению ранее не свойственной ему продукции и занимает новые ниши на рынке. Естественно, такой рост требует серьезных измене­ний в производственно-технической базе, т.е. в составе и струк­туре операционных имущественных комплексов. При интегри­рованном росте упор делается на расширение предприятия за счет добавления новых структур (присоединения, слияния, объе­динения) в виде обратной или_вперед идущей вертикальной интеграции. При концентрированном (масштабном) росте при­нимаются меры по увеличению спроса на выпускаемые товары и по расширению производственных "мощностей, при этом ас­сортимент продукции практически не меняется.

Одним из вариантов данной стратегии является стратегия «прорыва». При общей стратегии «прорыва», реализуемой на основТтак называемого реинжиниринга бизнес-процессов, тре­буется интенсивное, опережающее развитие всех операционных имущественных комплексов по сравнению с предприятиями-конкурентами, что сопровождается коренным преобразованием производственно-технологической базы предприятия на основе внедрения технических инноваций, прогрессивных технологий и оборудования, систем управления, расширения производствен­ных мощностей. Данная стратегия предполагает проведение од­новременно активной инвестиционной стратегии, так как это связано с потреблением значительных инвестиций. Данная стра­тегия, применявшаяся в отдельных компаниях США и часто рекламируемая в литературе, едва ли будет доступна в ближай­шее время для российских предприятий.

2.2. Принципы управления имуществом на предприятии

Неудовлетворительное состояние основных фондов на многих отечественных предприятиях в промышленности объясняется рядом причин, среди которых в первую очередь следует отме­тить напряженное финансовое состояние предприятий. Однако среди этих причин необходимо указать также на то, что на мно­гих предприятиях практически отсутствует сколько-нибудь ясная программа управления своим имуществом и активами. Под­тверждением данного вывода являются такие факты, как непол­ное использование имеющихся основных фондов, наличие на предприятиях большого количества нефункционирующих объек­тов движимого и недвижимого имущества, обремененность пред­приятий большими запасами материалов и комплектующих из­делий, готовой продукции, отсутствие четкой амортизационной политики, низкая организация планирования и управления про­ектами по реконструкции, техническому перевооружению и модернизации объектов имущества, отсутствие программ комп­лексного страхования от имущественных рисков, неэффектив­ное применение рычагов альтернативного использования объек­тов имущества (аренда, лизинг).

" Сложившаяся практика управления имущественными объек­тами на предприятиях страдает разобщенностью, распыленно­стью функций среди многих структур и подразделений, отсут­ствием системного представления процессов управления и подчинения их стратегическим целям предприятия.

Управление имуществом - это одна из подсистем общей системы управления предприятием (организацией). Объектами управления в этой подсистеме являются имущественные комп­лексы и имущественные объекты (здания, сооружения, маши­ны, оборудование и т.д.), а также организационно-правовые от­ношения между субъектами хозяйственной деятельности по поводу имущества.

В составе управления имуществом выделяется такая область управленческой деятельности, как управление недвижимостью (недвижимым имуществом), в силу того что недвижимость пред­ставляет собой специфический вид имущества, прочно связан­ный с землей и нуждающийся в особом правовом обеспечении и регулировании прав собственности и других вещных прав.

()6ъекты недвижимости, находящиеся под контролем региональ­ных, городских и муниципальных органов, нуждаются в особой системе управления, характеризующейся активным применени­ем операций аренды и доверительного управления (траста). В некоторых видах бизнеса: гостиничном, туристском, спортив­ном и др. - объекты недвижимости являются главным источни­ком дохода и поэтому нуждаются в отдельном управлении.

В условиях промышленного предприятия недвижимые и дви­жимые виды имущества образуют единый производственный комплекс, служащий материально-технической базой производ­ственной и операционной деятельности предприятия. В этих условиях нет смысла жестко разграничивать управление имуще­ством на управление движимым и управление недвижимым иму­ществом. Тем более, что такие задачи управления, как сохране­ние, обновление, восстановление, обслуживание и техническое развитие, решаются во многом в тесной взаимосвязи обоих ви­дов имущества.

Повышение экономического, производственного и иннова­ционного потенциала предприятия требует гармоничного раз­вития всего имущественного комплекса. Так, внедрение новых, прогрессивных технологий сопровождается приобретением и освоением нового современного оборудования и инструмента, а это предъявляет повышенные требования к зданиям и поме­щениям по обеспечению нормального микроклимата, звуковой изоляции и комфортной среды для работающих. Практически псе инвестиционные проекты по техническому перевооружению, реконструкции и модернизации производства предполагают се­рьезные изменения как в парке оборудования, так в конструк­тивных элементах зданий, сооружений и коммуникаций.

Состав основных функций системы управления имуществом па предприятии и внешние организации, с которыми взаимо­действует эта система, представлены на рис. 2.1.

Управление имуществом тесно связано с другими направле­ниями менеджмента на предприятии, особенно с управлением финансами, инвестициями, затратами, ассортиментом продук­ции, техническим и инновационным развитием.

Связи управления имуществом с управлением финансами и инвестициями прослеживаются по следующим направлениям. Во-первых, состав и стоимость имущественных объектов пре­допределяют непосредственно стоимость предприятия в целом.

Рис. 2.1. Основные функции системы управления имуществом на предприятии

Во-вторых, изменения в стоимости имущественных объектов отражаются на налоговых платежах. В-третьих, стабильная ра­бота оборудования во многом предопределяет объем незавер­шенного производства и оборачиваемость оборотных средств. В-четвертых, в общем составе инвестиционных проектов на пред­приятии значительную долю занимают проекты, связанные с изменением имущественного комплекса, в частности проекты по реконструкции, техническому перевооружению и модерни­зации.

Связи между управлением имуществом и управлением опе­рационными затратами проявляются следующим образом. Во-первых, имеется прямое влияние на себестоимость продукции системы учета и начисления амортизации основных средств. Во-вторых, в себестоимости значительную долю занимают затраты на содержание и эксплуатацию оборудования, а также затраты

Связи между управлением имуществом и управлением ас­сортиментом продукции реализуются по следующим направле­ниям. Во-первых, если нужно расширить ассортимент продук­ции, то необходимо приобрести оборудование с большими функционально-технологическими возможностями и легко пе­реналаживаемое с выпуска одних изделий на другие. Во-вторых, если увеличивается спрос на продукцию предприятия и необхо­димо расширить выпуск, то необходимо наращивание мощно­стей одного или нескольких операционных имущественных ком­плексов при умеренном росте инвестиций. В-третьих, если повышаются требования к качеству выпускаемой продукции, то необходимы соответствующие изменения в парке оборудования за счет увеличения количества высокоточных станков и машин.

Имеется связь управления имуществом и с управлением тех­ническим и инновационным развитием. Такие функции, как экспертиза технического состояния объектов имущества, расчет и планирование производственных мощностей, планирование и организация работ по восстановлению и обновлению имуще­ства, несут на себе признаки операционного управления.

Управление имуществом заключается в непрерывном целе­направленном воздействии на имущественные объекты с целью поддержания их работоспособности, приведения их состояния к требованиям производства и современного технического уров­ня, обновления и дооснащения, обеспечения наибольшей отда­чи от их функционирования, снижения нерациональных затрат при эксплуатации.

Управление имуществом на предприятии означает внесение изменений в операционные имущественные комплексы путем:

1) принятия управленческих решений, относящихся к иму­ществу;

2) разработки и осуществления инвестиционных проектов, предусматривающих изменения в имуществе;

3) проведения организационно-структурных мероприятий, среди которых: создание подразделения по управлению имуще-

ством, подбор и обучение персонала, внедрение процессной организации, создание центров финансовой ответственности и наделение их имущественной ответственностью и др.

Исходя из положений общей теории менеджмента и изло­женных выше соображений о содержании деятельности по уп­равлению имуществом, дадим следующее определение.

Управление имуществом представляет собой систему прин­ципов и методов разработки и реализации управленческих ре­шений, связанных с формированием, эффективным использо­ванием объектов имущества в сферах деятельности предприятия. Отметим основные принципы, которые должны соблюдать­ся при управлении имуществом.

1. Комплексный подход в принятии управленческих реше­ний по имуществу и интегрированность системы управления имущества с общей системой управления предприятием. Управ­ленческие решения по имуществу должны быть увязаны с зада­чами управления финансами, инвестициями, персоналом, орга­низацией производства и сервиса.

2. Стратегический подход, т.е. подчиненность принимаемых " решений по имуществу стратегическим целям развития предприятия, или, другими словами, их нацеленность на перспекти­ву и достижение общих результатов, намеченных в принятой стратегии предприятия.

3. Гибкость управления, т.е. допустимость краткосрочных отклонений от принятой стратегии с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке и во внешней среде.

4. Системный подход, т.е. представление операционных иму­ щественных комплексов в виде производственных, обслужива­ющих, коммерческих и информационно-управленческих систем со своими входами и выходами.

5. Динамический подход к принятию управленческих реше­ний по имуществу, т.е. учет фактора времени, полученных ре­зультатов от ранее выполненных проектов, а также прогнозов будущих тенденций в динамике рынка, темпов инфляции и дру­гих показателей внешней среды.

Отмеченные принципы служат методической и организаци­онной базой, на которой должна строиться и функционировать система управления имуществом на любом промышленном пред­приятии.

2.3. Цель и задачи управления имуществом

Эффективное управление имуществом положительно отражает­ся практически на всех показателях деятельности предприятия, а это отвечает интересам как собственников (акционеров), так и наемного персонала.

Понятно, что цель управления имуществом подчинена и вытекает из общей цели управления предприятием.

Определение общей экономической цели управления пред­приятием - предмет многолетних дебатов экономистов разных научных школ. Долгое время считалось, что главный финансо­вый результат предприятия - это его прибыль. Если есть при­быль, т.е. предпосылка для перспективного экономического ро­ста, то есть и возможность инвестировать в активы предприятия счет собственные средства, а наличие достаточных собственных средств открывает дополнительно перспективы к получению займов. Практика, однако, показывает, что получение прибыли любой ценой может обернуться для предприятия большими по­терями, вплоть до банкротства. Поэтому в рыночной среде кро­ме рентабельности требуется поддерживать еще финансовую устойчивость, т.е. достаточную независимость экономики пред­приятия от кредиторов.

Становление фондового рынка и развитие оценочной дея­тельности заставило обратить внимание на такой показатель, как стоимость имущества (активов) предприятия. В ряде работ отечественных и зарубежных авторов развивается идея исполь­зовать стоимость имущества как критерий успешности бизнеса на предприятии. Наращивание рыночной стоимости имущества предприятия рассматривается как главная цель его финансово-экономической деятельности. Исходят из того, что бизнес по своей природе стремится к расширению, завоеванию новых сфер и, следовательно, привлечению все новых и новых инвестиций. Такой ход событий для предприятия возможен, если капитал предприятия и его бизнес привлекательны для инвесторов. Тог­да инвесторы будут вкладывать свои средства путем покупки акций, облигаций и других ценных бумаг, эмитируемых пред­приятием.

Индикатором привлекательности для инвесторов служит курс корпоративных акций предприятия на рынке ценных бумаг. Котировочным курсом акций рынок как бы реагирует на фи-4 - 2085 49

нансовое положение предприятия. Отсюда следует вывод, что надо стремиться к как можно большей капитализации, т.е. сум­марной рыночной стоимости обращаемых акций.

Возникает вопрос: «Остается ли актуальной задача наращи­вания стоимости активов, если акции предприятия не обраща­ются на рынке ценных бумаг по тем или иным причинам?» Сто­ронники идеи максимизации стоимости отвечают на этот вопрос утвердительно. Своеобразным «заменителем» рынка в этом слу­чае предлагается использовать оценки рыночной стоимости, даваемые оценщиками. Если оценщики регулярно фиксируют рост стоимости активов, то это означает, что дела на предприя­тии идут хорошо.

Приписывание какому-то одному критерию некой «магичес­кой» силы всегда оборачивается односторонними перекосами. Так, неудержимое стремление к максимизации прибыли может привести к чрезмерному лимитированию расходов ресурсов и соответственно к снижению качества и ограничениям в оплате труда, росту налоговой нагрузки и снижению финансовой ус­тойчивости. Ставка на рост стоимости активов путем их макси­мального накопления также может обернуться для предприятия рядом неприятностей, в итоге произойдет снижение фондоот­дачи, рентабельности и оборачиваемости фондов. Предприятие будет напоминать того человека, который «накачивает муску­лы», не зная, где приложить свои физические силы. С точки зрения наращивания стоимости активов становятся нелогичны­ми такие преобразования предприятий, как отделение и разде­ление.

В то же время стоимость имущества предприятия является очень важным показателем, который необходимо поддерживать на оптимальном уровне, стоимость следует постоянно анализи­ровать, контролировать и в какой-то степени регулировать.

Общая цель управления имуществом заключается в том, чтобы добиться наиболее полного и эффективного функционирования имущественных комплексов на предприятии. Кроме того, с по­зиций долговременной перспективы управление имуществом должно обеспечить непрерывное развитие и совершенствование имущественных комплексов как технической базы промышлен­ного производства. Это означает, что, с одной стороны, стоит задача постоянного содержания имущественного комплекса в работоспособном состоянии и получения наибольшей отдачи от

его функционирования, а с другой стороны, требуется стратеги­ческое управление имущественными комплексами как развива­ющимися системами с тем, чтобы они отвечали перспективным задачам и общей стратегии деятельности предприятия.

Имущество представляет собой материализованный капитал. В отличие от чистого финансового капитала (денежных средств), который достаточно выгодно разместить, чтобы получать соот­ветствующие проценты, имущество обеспечивает требуемую От­дачу только при полном и эффективном его использовании. Если это требование не выполняется, то имущество превращается в массу бесполезных вещей, а само предприятие - в некое подо­бие бесхозного склада.

Основные требования, предъявляемые к имущественным комплексам на предприятиях, сводятся к следующему:

1) рациональная сбалансированная структура;

2) высокая рентабельность при использовании;

3) достаточная устойчивость против производственных и дру­гих рисков;

4) оправданная капиталоемкость производственной мощно­сти;

5) экономичность в содержании, использовании и утилиза­ции;

6) гибкость и адаптируемость к изменению выпускаемых продуктов и выполняемых услуг.

Исходя из этих требований, можно сформулировать задачи управления имуществом.

Первая задача - формирование сбалансированной структу­ры имущественных комплексов, при которой достигается рав­номерное использование (равномерная загрузка) объектов иму­щества. Любой операционный имущественный комплекс должен содержать в достаточном количестве и в определенных пропор­циях производственные и вспомогательные площади, оборудо­вание и машины разного назначения. Причем производитель­ности (пропускные способности) отдельных объектов имущества должны быть согласованы между собой.

Вторая задача - обеспечение высокой рентабельности (до­ходности) при использовании объектов имущества, т.е. стрем­ление максимизировать рентабельность основных фондов и ак­тивов в целом. Это достигается за счет как лучшей организации производства, когда оборотные средства потребляются с мини-

мальными отходами, а основные фонды используются с высо­кой нагрузкой, так и за счет применения имущественных объек­тов для производства наиболее выгодной продукции или вы­полнения выгодных услуг.

Стремление к росту рентабельности сталкивается с ограни­чением по уровню рисков (производственных, коммерческих и финансовых). Например, чрезмерно интенсивная эксплуатация оборудования сопряжена с повышенной опасностью аварии и продолжительной остановки на ремонт.

Третья задача - обеспечение устойчивости в использовании объектов имущества, их защищенности от возможных рисков. С этой целью разрабатываются и применяются нормы оптималь­ного потребления ресурсов, предельно допустимой загрузки объектов, различные формы и методы страхования имущества. Четвертая задача - обеспечение оправданной капиталоем­кости производственной мощности. Другими словами, рост про­изводственной мощности должен опережать рост стоимости основных фондов. Это достигается применением высокопроиз­водительной и надежной техники, а также организацией ее эф­фективной эксплуатации.

Пятая задача - снижение затрат на содержание и эксплуата­цию объектов движимого и недвижимого имущества. Пути ре­шения данной задачи: систематический контроль за состоянием имущества, регулярный уход и полное его техническое обслу­живание, применение прогрессивных методов ремонта и др.

Шестая задача - обеспечение высокой гибкости объектов в отношении изменения ассортимента продукции. Это достигает­ся, например, при формировании и обновлении парка оборудо­вания внедрением универсальных и быстропереналаживаемых станков.

Исходя из общей стратегической цели и конкретных усло­вий деятельности, на каждом предприятии устанавливаются свои приоритеты в реализации указанных задач. В одних случаях приоритеты отдаются вопросам поддержания технического со­стояния имущества, в других случаях на первый план выходят задачи диверсификации производства и, следовательно, имуще­ственного капитала, в третьих случаях в центр внимания руко­водства ставятся техническое перевооружение производства, на­ращивание производственных мощностей и инновационное развитие.

2.4. Служба управления имуществом на предприятии

Управление имуществом, как и любой другой вид управления, нуждается в организационном обеспечении. Для этого в орга­низационной структуре предприятия предусматривается специ­ализированная структурная единица, реализующая функции по управлению имуществом и призванная проводить в жизнь цели и принципы, связанные с эти управлением.

Организационное оформление данной структурной едини­цы зависит от масштабов предприятия, количества, размеров и сложности входящих в предприятие имущественных комплек­сов. Это может быть управление (департамент), отдел, комитет, центр или бюро. В последние годы произошло оформление служ­бы по управлению имуществом (СУИ) на многих крупных и средних предприятиях.

Первейшей задачей СУИ является обеспечение полного и достоверного учета всего имеющегося на предприятии имуще­ства. Система учета основных средств зачастую переходит от бухгалтерии в СУИ. Кроме традиционных средств учета, на пред­приятии должен быть сформирован полный реестр имущества в виде компьютеризированной базы данных, позволяющей иметь полную информацию о техническом состоянии, текущей стои­мости и использовании каждого имущественного объекта.

В строгом соответствии с общей корпоративной стратегией СУИ должна выработать и осуществлять стратегию по управле­нию имуществом на ближайшую и отдаленную перспективу.

К основным функциям данной службы относятся такие, как:

Формирование амортизационной политики и принятие ре­
шений по вопросам, связанным с механизмом начисления и
использования амортизации, порядком проведения переоценок,
направлением амортизационных средств на обновление основ­
ных фондов;

Формирование инвестиционной политики в части реали­
зации инвестиционных проектов и программ по реконструкции,
расширению бизнеса и техническому перевооружению;

Анализ, контроль и определение наиболее эффективных
направлений динамики и структурных преобразований и про­
изводственной мощности операционных имущественных комп­
лексов;

Управление ресурсе- и энергопотреблением и затратами, связанными с функционированием операционных имуществен­ных комплексов, а также с их восстановлением (ремонтом и модернизацией);

Оперативный учет полезного использования недвижимого и движимого имущества, разработка предложений и условий сдачи в аренду или продажи неиспользуемых зданий, сооруже­ний, оборудования, нематериальных активов и другого имуще­ства, заключение соответствующих договоров и контроль за их исполнением;

Разработка предложений по рациональному размещению производственных и вспомогательных звеньев (цехов, участков, складов) в производственных и других помещениях, структур­ных единиц (отделов, бюро и т.п.) в офисных, лабораторных и других помещениях;

Разработка предложений по консервации временно неис­пользуемого имущества, обеспечению его сохранности;

Экономическое обоснование операций лизинга оборудова­ния, участие в оформлении договоров лизинга и контроль за их
исполнением;

Разработка комплексной программы по страхованию иму­щества, обоснование и выбор наиболее эффективных методов страхования для отдельных видов имущества, заключение соот­ветствующих договоров со страховыми компаниями и контроль за их исполнением;

Взаимодействие с оценочными компаниями по вопросу организации проведения независимой оценки стоимости иму­щества для решения различных задач управления имуществом (переоценка основных фондов, оформление залога, купля-про­дажа подержанного имущества и т.д.).

По содержанию своих функций СУИ относится к финансо­во-экономическому направлению деятельности предприятия, поэтому организационно она обычно подчинена директору по экономике и финансам. В то же время многие вопросы управле­ния имуществом имеют стратегический характер, затрагивают интересы собственников (акционеров) и являются компетенци­ей совета директоров или общего собрания акционеров. В связи с этим менеджеры и специалисты СУИ часто участвуют в работе различных комиссий по имущественным вопросам, формируе­мым и действующим под контролем совета директоров.

СУИ строит свою работу в тесном контакте с другими служ­бами, отделами и подразделениями предприятия: бухгалтерией, финансовым и планово-экономическим отделами, отделами маркетинга, снабжения и сбыта, отделами главного механика и главного энергетика, хозяйственно-административным, юриди­ческим и планово-производственным отделами, отделом капи­тального строительства и др.

В рамках задач по мотивации труда и управлению персона­лом СУИ совместно с отделом труда и заработной платы разра­батывает предложения по материальному поощрению работни­ков предприятия за эффективное использование имущественных объектов и экономию средств, связанных с их эксплуатацией.

По мере развития СУИ степень ее экономической самостоя­тельности и роль в управлении предприятием повышаются. На начальной стадии СУИ работает в режиме места возникновения затрат (МВЗ). При этом она несет ответственность только за расходы в рамках своей прямой деятельности, а по предприя­тию определяет лимиты регулируемых затрат по статьям опера­ционного бюджета управленческих расходов и показатели сти­мулирования персонала за экономию отдельных операционных затрат.

На предприятиях с достаточно развитой системой внутри­фирменного бюджетирования СУИ может работать в режиме центра финансового учета (ЦФУ). В этом случае на СУИ возла­гается ответственность не только за расходы в рамках своей пря­мой деятельности, но и за некоторые финансовые и экономи­ческие показатели деятельности предприятия. В первую очередь речь идет о показателях имущественного положения предприя­тия и использования основных фондов (табл. 2.2).

В рамках системы бюджетирования и разделения ответствен­ности между функциональными службами предприятия СУИ анализирует и контролирует уровень и динамику таких показа­телей, как балансовая стоимость внеоборотных активов, собствен­ные средства предприятия, рентабельность основных фондов, фондоотдача, износ основных средств, коэффициенты выбытия и обновления основных средств, коэффициенты загрузки глав­ных объектов имущества, показатели производственной мощ­ности имущественных комплексов, затраты на содержание и обслуживание основных фондов, доходы от аренды, потребле­ние электроэнергии и других энергоресурсов и др.

Операционный бюджет СУИ при работе в режиме ЦФУ со­стоит из доходной и расходной частей.

В доходной части отражаются доходы от сдачи неиспользуе­мых объектов в аренду, от продажи лишних объектов, от вне­дрения инвестиционных проектов по имущественным преобра­зованиям. В расходной части показываются расходы на учетные и регистрационные работы, автоматизацию управления, поддер­жку инвестиционных проектов, собственные и накладные рас­ходы.

Информационное обеспечение деятельности СУИ осуществ­ляется через интегрированную информационную систему пред­приятия.

Контрольные вопросы

1. Назовите и охарактеризуйте стратегии предприятий в за­висимости от их финансово-экономического состояния.

2. Какой имущественной стратегии придерживаются пред­приятия в условиях тяжелого (кризисного) состояния?

3. Какой имущественной стратегии придерживаются пред­приятия в условиях напряженного (посткризисного) со­стояния?

4. Какими признаками обладает имущественная стратегия в условиях хорошего финансово-экономического состоя­ния?

5. Назовите основные функции, которые выполняет систе­ма управления имуществом на промышленном предприя­тии.

6. С какими внешними организациями взаимодействует си­стема управления имуществом предприятия и по каким направлениям?

7. Назовите основные связи между системой управления имуществом и системой управления операционными зат-

Назовите основные связи между системой управления имуществом и системой управления финансами и инве­стициями.

Назовите и прокомментируйте основные принципы уп­равления имуществом.

10. В чем заключается общая цель управления имуществом на предприятии?

11.Какие требования предъявляются к операционным иму­щественным комплексам и какие задачи управления вы­текают из этих требований?

12.Какие функции выполняет подразделение по управлению имуществом?

13.Как меняются задачи подразделения по управлению иму­ ществом при переходе от режима места возникновения затрат (МВЗ) к режиму центра финансового учета (ЦФУ)?

14.Какие общехозяйственные показатели контролирует под­ разделение по управлению имуществом при работе в ре­ жиме ЦФУ?

15.Как выглядит операционный бюджет подразделения по управлению имуществом при работе в режиме ЦФУ?

СТОИМОСТЬ ИМУЩЕСТВА,

Руководство по техническому обслуживанию

Для всех зданий целесообразно иметь собственные руководства (как некоторый свод правил и нормативных положений) по их техническому обслуживанию и ремонту. Данные руководства должны содержать, по крайней мере, следующую информацию:

изначальные проектные чертежи здания и помещений и документация на установленное оборудование,

детальные планы этажей, секций, земельного участка, дренажной системы, инженерных коммуникаций и иных систем (как, например, систем кондиционирования воздуха),

имена и адреса фирм-поставщиков, подрядных строительных организаций,

плановые разрешения и согласования, связанные с произведенными строительными работами и изменениями направлений использования,

копии договоров аренды и подобных документов,

все гарантийные документы,

записи об изменениях и расширениях, внесенных в исходный проект,

наиболее актуальная текущая и прошлая информация, касающаяся здания и условий его функционирования.

Важно также обращать внимание на вопросы энергообеспечения. Часто в зданиях старой постройки вопросы энергообеспечения и экономии энергии были решены неэффективно. Поэтому любой разрабатываемый план технического обслуживания должен принимать во внимание вопросы экономии энергии.

Современные тенденции в строительстве и техническом

обслуживании зданий

К настоящему времени получает всеобщее признание концепция строительства «зеленых» зданий (Greening), то есть, зданий, выполненных из экологически чистых материалов, с максимально возможной естественной освещенностью, соответствующих научно обоснованному пониманию здоровой и комфортной организации рабочего пространства. Разрабатываются стандарты качества рабочего пространства различных типов, определяющие не только и не столько объемные характеристики помещений и рабочих мест, сколько их функциональные, экологические, эстетические и т.п. свойства. Эта концепция, во многом, меняет содержание работ по техническому обслуживанию зданий. В этих работах также первостепенное значение приобретают «зеленые» технологии и материалы, действия по регулярному совершенствованию эргономических характеристик и комфортности рабочего пространства 48 .

С точки зрения организации технического обслуживания, получают развитие идеи создания «интеллектуального» здания 49 . Под этим понимается здание, оснащаемое современными средствами информационных и телекоммуникационных технологий, обеспечивающими:

интеграцию всех необходимых баз данных, информационных потоков, разрабатываемых и реализуемых программ и планов действий по техническому обслуживанию и ремонтам,

автоматизированную поддержку климата и экономию энергии, охрану здания и помещений,

финансовый и организационный мониторинг договоров аренды, производимых пользователями платежей и взаиморасчетов за коммунальное обслуживание, электроэнергию и т.д.

Стратегические аспекты в управлении недвижимостью

Стратегические аспекты управления в настоящее время занимают все более значимое место в проблематике менеджмента организаций. Стратегии управления, как правило, связывают со значительными горизонтами времени, с такими функциями, как стратегическое планирование и прогнозирование, с долгосрочными программами и генеральными планами развития, сценариями изменений и структурных реформ, обеспечением устойчивых конкурентных преимуществ, завоеваниями качественно новых позиций на рынках товаров и услуг, расширением географии и глобализацией деловой активности. При этом известно, что стратегический подход подразумевает не точный состав действий и мероприятий, фиксированные установки и контрольные цифры, а концептуальные направления развития организаций и изменений в их характеристиках, оценку и выбор рациональных схем управленческих воздействий, причем, в условиях не столько сложившихся, сколько ожидаемых или возможных в перспективе. В основном стратегические построения применительно к управленческой тематике оперируют с такими категориями, как миссия и цели организации, инновационные технологические проекты и структурные преобразования систем управления, комплексные исследования внешней и внутренней среды, маркетинговая политика.

В исследовании ресурсных стратегий первенство, чаще всего, отдают направлениям работ с персоналом и финансами организаций, реже - с информационными ресурсами и новыми технологиями. И пока еще в значительно меньшей степени затрагивают стратегические аспекты управления недвижимыми ресурсами организаций. Тем не менее, развивающиеся подходы к проблеме стратегического управления корпоративными ресурсами недвижимости позволяют шаг за шагом целенаправленно изменять точку зрения на недвижимость, как на обременительный и чисто затратный ресурс, раскрывать потенциальные возможности этого ресурса давать конкурентные преимущества организациям, активно оперирующим с недвижимостью.

Так, еще в середине 90-х годов из проведенных в США опросов следовало, что 60% руководителей считали затраты на инфраструктуру как «необходимую плату за занятие бизнесом», и только 37% руководителей считали, что инфраструктура есть ресурс, который может быть источником конкурентных преимуществ.

Прогрессу в менеджменте недвижимости способствовали новые подходы к корпоративному управлению, в которых ресурсы недвижимости трактуют в расширенном смысле - как базовый компонент инфраструктуры организации, как пространственный ресурс ее деловой активности, жизнедеятельности персонала организации.

Современная практика управления показывает, что бизнес-планы и другие отдельные стратегические аспекты развития ресурсов недвижимости все чаще учитываются при разработке бизнес-планов и в процессах стратегического планирования организации в целом. Определяющим для топ-менеджеров по недвижимости становится такое положение, что в стратегический план организации нужно уметь обоснованным образом включать раздел, связанный с управлением ресурсами недвижимости. Считается, что для этого следует находить конструктивные ответы на следующие вопросы:

что могут ресурсы недвижимости добавить или отнять в части конкурентных преимуществ организации, в ее успешном продвижении на рынке товаров и услуг,

каково влияние ресурсов недвижимости организации на рост ее доходов и рыночной стоимости, на улучшение важнейших технико-экономических показателей, на меру достижения поставленных целей.

Иными словами, управляющему недвижимостью необходимо уметь выявлять и анализировать взаимосвязи и влияние стратегических аспектов управления организацией в целом и управления ее ресурсами недвижимости, прогнозировать эффективное развитие и использование недвижимости организации, подчиненное достижению ее приоритетных целей, см., например, работы 50 .

Следует отметить, что упомянутые мировые тенденции усиления внимания к стратегическим аспектам корпоративного управления и управления ресурсами недвижимости характерны и для отечественных компаний, в том числе для крупнейших корпораций топливно-энергетического сектора, см., в частности, работы. 51

В практическом плане представляет интерес организация в 2003 году в рамках ОАО «Татнефть» управляющей компании ООО «Татнефть-актив». Ей переданы в управление имущественные активы всех дочерних структур ОАО «Татнефть» общей стоимостью около 1,6 млрд. рублей. Подобная схема организации имущественного управления сочетала в себе

элементы механизмов централизации, нацеленные на формирование и поддержку единой имущественной стратегии корпорации, улучшение учета, контроля использования имущественных ресурсов,

возможность применения современных высокоэффективных механизмов внешнего (по отношению к дочерним структурам корпорации) имущественного управления - аутсорсинга.

Взаимосвязь стратегий организации и управления

ее недвижимостью

Рассмотрим методологию формирования стратегий применительно к управлению ресурсами недвижимости в увязке со стратегией управления организацией в целом. Так, стратегическое управление для корпорации представляет собой некоторый регулярный процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями корпорации, ее потенциальными возможностями и шансами на успешное продвижение на рынках активности данной корпорации. В свою очередь, стратегия управления (стратегия планирования, развития, использования) ресурсами недвижимости как основой пространства деловой активности организации представляет собой установление стратегического соответствия между целями корпорации, ее персоналом и его окружением – пространством жизнедеятельности. Таким образом, менеджеры по недвижимости, в определенном смысле, интегрируют людей корпорации с ее целями и местом работы. Характерно, что этот тезис является основополагающим для специальности «Управление инфраструктурой организации» и введен в титульный эпиграф профессионального журнала «Facility Management».

В принципе можно выделить две крайние стратегии, две противоположные управленческие политики, которые обрамляют широкий спектр стратегических направлений деятельности в менеджменте недвижимости организации:

доведение эксплуатации сложившейся структуры и состава имущественного комплекса (недвижимости) организации до конца его жизненного цикла,

скорейшая замена имущественного комплекса организации (через его ликвидацию и распродажу) на качественно новый комплекс, соответствующий положениям новой стратегии организации.

Между этими крайними стратегиями находится потенциальное многообразие вариантов для формирования и реализации стратегий управления ресурсами недвижимости, включая такие как: модернизация, перестройка, инновационные проекты, развитие недвижимости и т.д. Выбор из этого множества производится исходя из оценок осуществимости, показателей экономической и иной (социальной, экологической и т.д.) эффективности, меры соответствия критериям управления организацией в целом и качественному решению основных задач в ее бизнесе. Стратегический подход к управлению недвижимостью должен, в известном смысле, предвосхищать и быть готовым эффективно обеспечивать новые потребности и новое качество инфраструктуры организации и пространства жизнедеятельности ее персонала.

Пример

В 2002 году разработана и решением Совета Директоров ОАО «Газпром» утверждена стратегия управления имуществом корпорации, подкрепленная планами мероприятий по ее поэтапной реализации. В числе основных направлений стратегии:

обеспечение роста капитализации компании (как одной из главных задач корпоративного управления),

повышение эффективности использования имущества в различных видах деятельности компании,

создание и поддержание оптимальной структуры активов.

Представляет интерес опыт западных специалистов в области стратегического управления ресурсами корпоративной недвижимости. Так, один из наиболее распространенных подходов увязывает проблематику стратегического управления с организационными вопросами, в том числе непосредственно с продвижением менеджеров недвижимости по карьерной лестнице высших кругов руководства корпораций. В таких работах обсуждается ключевой вопрос, есть ли и каково кадровое место специалистов по недвижимости в топ-менеджменте организаций, бизнес которых не специализирован на недвижимости, когда управление недвижимостью выходит на передний план в деятельности и развитии корпораций, как объективно добиться введения этой проблематики в число стратегических приоритетов организации.

Так, в работе 52 приводится пример завоевания лидерских позиций топ-менеджером по недвижимости в деятельности крупной трансконтинентальной структуры банковского типа. Автор, специалист по недвижимости, являющийся ныне вице-президентом банка, сумел для этого последовательно сконцентрировать следующие функции: стратегия недвижимости и рабочих мест для менеджмента компании, планирование пространства жизнедеятельности компании, выбор местоположения и инвестиционные проекты, связанные с развитием материальной базы компании, управление инфраструктурой и общее административное обслуживание.

Применительно к условиям деятельности банка автором сформулированы следующие четыре этапа завоевания лидерских позиций в стратегическом бизнес-партнерстве корпорации:

(1) формирование и продвижение доминирующего образа качества пространства бизнес-деятельности компании. Рабочее место им трактуется как комбинация физического пространства (включая его информационно-технологическое и эргономическое оснащение) и окружающей среды (включая хозяйственное и административное обслуживание, безопасность, организацию питания и т.д.).

(2) умение добиваться высших достижений, по крайней мере, по отдельным из выделенных приоритетов развития и использования пространства бизнес-деятельности. В частности, им применительно к недвижимости компании сформулированы требования достижения мирового класса в трех областях: портфельной стратегии, стратегии принятия решений и обеспечения качества рабочего места;

(3) акцент на главном достижении. Здесь для условий компании развивается концепция структурирования рабочих помещений по типам, размерам и стилю использования (Conference Strategy), в том числе: сервисная и операционная деятельность, проектная работа, общее и специализированное информационно-технологическое обеспечение;

(4) проактивная двухсторонняя интеграция со смежными подразделениями в квартальном режиме обмена информацией, с введением смешанной схемы разработки планов развития «сверху - вниз» и «снизу - вверх», с регулярными расчетами эффективности затрат на инновации с точки зрения управления недвижимостью.

Проблема обеспечения стратегической мобильности

ресурсов недвижимости

Известно, что в числе приемов реагирования организаций на возникающие изменения используют: реинжиниринг, инновационные проекты, конверсию и диверсификацию областей деятельности, концентрацию на основном виде деятельности и т.д.

В принципе ясно, что существует взаимное влияние подобных приемов, программ и мероприятий на состояние и развитие пространственного ресурса деятельности организации, ее имущественного комплекса. Соответственно можно говорить о непосредственной или опосредованной включенности имущественного комплекса в систему таких программ и мероприятий.

Центральной задачей является обеспечение возможностей гибкой и мобильной перестройки пространственного ресурса, в основе которого лежат ресурсы недвижимости: здания и сооружения, инфраструктурные комплексы, помещения и рабочие места и т.д. Ключевой вопрос заключается в том, как добиться мобильности ресурсов недвижимого имущества, когда их сущность, их природа исходно немобильна.

Современная теория и практика стратегического управления указывает на два пути, два подхода – компонентный и портфельный, которые помогают в обеспечении стратегической гибкости ресурсов корпоративной недвижимости, см., например, работы 53:

мобильность имущественного комплекса систематизируют по компонентам мобильности, в числе которых, чаще всего, фигурируют функциональная, финансовая и физическая мобильность. И далее поиск и оценку решений по обеспечению стратегической мобильности ресурсов недвижимости производят в рамках каждого компонента мобильности;

вводят понятие портфеля имущественного комплекса (портфеля ресурсов недвижимости), и по различным признакам диверсифицируют его структуру. Поиск и оценку решений по обеспечению стратегической мобильности ресурсов недвижимости в этом случае производят как для портфеля в целом, так и для его отдельных частей, в частности, применительно к какому-либо одному активу.

Рассмотрим оба подхода более детально, в том числе акцентируя внимание на наличии системной взаимосвязи между ними.

Концепция обеспечения компонентной мобильности

ресурсов недвижимости

При компонентном подходе сущностью решений и критериев качества обеспечиваемой стратегической мобильности для каждого из компонентов (функционального, финансового и физического) ресурсов недвижимости будут следующие:

для функциональной мобильности – обеспечение альтернативности рабочего пространства и непосредственно рабочих мест, возможности оперативного перемещения персонала и рабочих команд при минимуме ресурсных затрат,

для финансовой мобильности – обоснованное решение ключевой для ресурсов недвижимости проблемы «иметь объект недвижимости в собственности или арендовать», какие условия арендных отношений обеспечат требуемую мобильность рабочего пространства.

для физической мобильности – заложенные в строительном проекте возможности гибкого использования полезного рабочего пространства, оперативного изменения его внутренней конфигурации, физической адаптации к изменяющимся пространственным потребностям бизнеса,

В табл. 6.2 представлены варианты содержания возможных решений по каждому из трех компонентов мобильности и критерии (показатели) для их оценки.

Как показывает практика решения задач обеспечения стратегической мобильности, возможны модификации состава компонентов недвижимости, как, например:

управленческая, функциональная и финансовая;

организационная, финансовая и физическая.

Применительно к проблематике обеспечения стратегической мобильности пространственного ресурса на уровне рабочего места используют различные сочетания из следующих вариантов его компонентного рассмотрения:

мобильность физического пространства, в том числе обеспечение возможностей гибкого переустройства рабочего места, группы рабочих мест и окружающего пространства,

организационные аспекты мобильности, в том числе схема свободного (незакрепленного) использования рабочих мест персоналом, концепция перераспределения пропорций в схеме «работа – дом» и др.,

финансовые аспекты обеспечения гибкого рабочего пространства, в частности, с использованием временно арендуемого рабочего

Табл. 6.2. Содержание и критерии оценки по компонентам мобильности ресурсов недвижимости.

Компоненты Содержание Критерии и показатели для

мобильности возможных решений соответствующих решений

Диверсификация и изменения Соотношение между ними

Функциональная в направлениях деятельности внутри здания и помещений.

Нормативы потребностей.

Изменение назначения Характеристики, заложенные

помещений в строительном проекте

Перемещение персонала Стандарты оборудования,

технологий, мебели

Освобождение помещений Условия договоров:

Финансовая (арендуемых или сдаваемых длительность, стоимость и

в аренду) условия прекращения

Сдача излишков в субаренду Доходы

Изменение механизмов Сравнение затрат и

обслуживания и ресурсного качества услуг

обеспечения

Оперативная перепланировка Стоимость и время

Физическая рабочего пространства перепланировки

Эффективное (интенсивное) Доля полезно используемого

использование пространства пространства

Физические изменения и Физические параметры

действующие ограничения пространства и СНиП

пространства по мере и географии возникающих потребностей,

технологическая мобильность, в том числе мобильность рабочих процессов, гибкость инфраструктурного обеспечения рабочих мест.

Представляется важным для объектов недвижимости как объектов права дополнение всех приведенных компонентных представлений еще одним важным компонентом – обеспечением правовой мобильности объектов недвижимости, причем, правовой мобильности именно в стратегическом плане. Эта проблема связана с альтернативным выбором: иметь объект в собственности или арендовать его. Ее решение, в частности, обеспечивается введением соответствующих условий в заключаемые арендные договоры.

В заключение раздела подчеркнем, что возможные компонентные схемы в решении проблемы обеспечения стратегической мобильности ресурсов недвижимости, в принципе, многообразны. Методологически единым является требование для каждой схемы четко обозначить содержательную сущность каждого рассматриваемого компонента мобильности, возможные действия по обеспечению мобильности применительно к данному компоненту и критерии оценки этих действий.

Портфельный подход в обеспечении стратегической мобильности

ресурсов недвижимости

Данный раздел необходимо начать с определенного антитезиса. А именно, речь здесь не пойдет об устойчиво сложившемся с середины ХХ века понимании портфеля как диверсифицированного портфеля ценных бумаг, в том числе с его частичными дополнениями активами недвижимости (как это стало практиковаться с 80х годов).

В данном случае портфель недвижимости рассматривается как совокупность ресурсов недвижимости, которым располагает или намерена располагать разрабатывающая свою стратегию организация. Полагается, что для поддержки стратегии организации и для ее успешной реализации возможно целенаправленным образом формировать портфель недвижимости и разрабатывать политику его гибкого использования и мобильных реконструкций.

В этих целях вводят понятие основного портфеля и двух уровней второстепенных портфелей недвижимости.

Структурные пропорции между уровнями портфелей недвижимости зависят от характера организации и складывающейся ситуации на рынке ее основной деятельности. В центре внимания руководства организации должен находиться основной портфель и инвестиции в него. Именно на нем концентрируются стратегические аспекты управления, анализ состояния и использования, долгосрочные планы развития и преобразований ресурсов недвижимости.

Для уровней второстепенных портфелей предлагается использовать:

возможности рынка недвижимости в части проведения оперативных сделок купли-продажи необходимых или потерявших актуальность располагаемых ресурсов недвижимости,

действующие на рынках услуг специализированные компании, так называемых провайдеров, предоставляющих outsourcing – услуги в области оперативных сделок и обслуживания недвижимости.

курсах поразительно мало места... Образ Соловья - двойственный. Соловей не... -президент США Гровер Кливленд по... на махинациях с недвижимостью , гешефтами и банковскими...

• Экономического развития образования и торговли

  Программа дисциплины

  Основная литература: 1. Соловьев М.М. Управление недвижимостью (курс лекций: часть... Гровер Р., Соловьев М. Управление недвижимостью . – М.: ВШПП, 2001, стр. 243-301 (риски в управлении недвижимостью ), стр. 302-365 (эффективное управление недвижимостью ...

• Приложения к отчету о развитии за 2009 г

  Отчет

  Данной области: д.ф.-м.н., снс Соловьев В.О., д.ф.-м.н., профессор Петров... управления (учебн . монография). - Дубна, Международный ... процессе по курсу «Автоматизированные... загородной недвижимости // ... Гровера на классическом компьютере // Международная ...

Управление недвижимым имуществом (Ягудин)

1. Законодательные основы управления недвижимостью при различных состояниях имущественных прав.

2. Стратегические цели и концепция управления недвижимостью.

3. Стадии жизненного цикла недвижимости и трансформация функций управления.

4. Программирование развития недвижимости. Технологический и финансовый мониторинг.

5. Динамика рыночной стоимости недвижимости как критерий эффективности управления.

6. Цели, задачи и критерии эффективности управления операционной и инвестиционной недвижимостью.

7. Управление объектами, комплексами и портфелями недвижимости.

8. Формирование расходов и доходов от объекта недвижимости.

9. Арендная политика и политика занятости.

10. Факторы, влияющие на уровень арендной платы.

11. Способы определения арендной платы.

12. Техническая эксплуатация объекта и ее составляющие.

13. Разграничение функций управления недвижимостью между различными иерархическими уровнями управления.

14. Особенности управления различными видами недвижимого имущества.

15. Актуальные проблемы управления и распоряжения недвижимостью.

Стратегические цели и концепция управления недвижимостью.

Можно выделить несколько главных целей управления недвижимостью:

Максимизация стоимости недвижимости, мининизация издержек и лучшее удовлетворение общественных нужд;

Принятие рациональных решений по поводу продажи или аренды недвижимости;

Точное измерение выигрыша и проигрыша от владения собственностью;

Использование собственности с выгодой в случае благоприятной рыночной конъюнктуры и расширение взаимодействия с частным сектором;

Совершенствование планирования бюджетного процесса и материально- технического обеспечения во всех подразделениях местной администрации, которые используют недвижимость.

Практика управления недвижимостью подразделяется на три направления:
1) создание системы управления; 2) принятие решений по поводу реализации проектов и осуществление этих проектов; 3) управление портфелем проектов.
Первое направление деятельности включает меры по созданию самой системы управления недвижимостью, которая служит основой для дальнейших действий по принятию решений и осуществлению проектов. Второе направление тесно связано с планированием и реализацией конкретных проектов использования недвижимости - по ее продаже, покупке, улучшению, аренде и строительству.
Третье направление означает управление пакетом проектов, которые уже находятся на стадии осуществления.

Создание системы управления недвижимостью должно начинаться с определения целей этой деятельности. Прежде всего следует изучить основные функции, которые выполняет местная администрация. С этой точки зрения местная администрация выступает как: 1)потребитель; 2)инвестор; 3)субъект, обеспечивающий общественные потребности; 4)дизайнер (например, в области благоустройства территории); 5)продавец товаров. Цель управления недвижимостью - это представлять местную администрацию как потребителя и инвестора. Менеджер по недвижимости прежде всего оценивает ее как потребитель, определяя ее рыночную стоимость, расположение и специфические характеристики, издержки на аренду и т.д. Одновременно менеджер отдает себе отчет в том, что недвижимость имеет инвестиционную стоимость, измеряемую доходом от нее, остаточной стоимостью, издержками по эксплуатации и т.д.

Социальная и эстетическая ценность недвижимости также принимается в расчет, она более очевидна, но ее труднее измерить. Большинство местных администраций точнее осведомлено о социальных и эстетических нуждах жителей, а потому эти нужды доминируют при принятии решений в отношении недвижимости. Такое положение должно быть изменено. Должен поддерживаться баланс между социальной и инвестиционной стоимостью недвижимости. Как инвестор местная администрация должна сопоставить издержки и выгоды от владения собственностью, оценить альтернативные способы ее использования, выбрать наиболее выгодный проект.

Работа системы управления недвижимостью должна быть организована таким образом, чтобы были обеспечены: экспертиза недвижимости, в том числе ее оценка, процесс купли-продажи, маркетинг и т.д.; объективность принятия решений, что предполагает организационное отделение соответствующего подразделения местной администрации от департаментов планирования и эксплуатации недвижимости; высокое аналитическое качество исследований рынка, рисков, финансирования и т.д.; творческая атмосфера; властные полномочия, дающие возможность выступать от лица местной администрации; постоянство деятельности, независимо от смены (переизбрания) муниципальных советов; ориентация на активные действия при минимальной бюрократизации.

Эффективность управления недвижимостью зависит от работы системы информационного обеспечения. Необходимо создать информационную базу данных, содержащую максимально полные сведения и описания недвижимости. Эта база данных должна постоянно пополняться.

Принятию решений в отношении недвижимости обязательно должна предшествовать разработка стратегического плана, в котором определяются приоритетные направления действий и критерии их оценки. В плане должно указываться, стремится ли местная администрация расширить свою предпринимательскую деятельности, или намерено увеличить доходы, или сбалансировать задачу расширения предпринимательской деятельности и задачу увеличения доходов. В любом случае, какая бы стратегическая цель ни была выбрана, необходимо запланировать анализ соотношения издержек и выгод и направление операций с недвижимостью с учетом интересов местного сообщества граждан.

В дальнейшем принимая решения в отношении недвижимости, местная администрация должна измерить выгоду операции не только в экономических, но и в социальных параметрах. Предсказать и добиться хороших экономических результатов гораздо труднее, чем рассчитать социальный эффект той или иной операции. Управление недвижимостью требует проведения очень тщательного и глубокого анализа и экономических, и социальных результатов, чтобы иметь прочное обоснование своей деятельности. Это обоснование поможет противостоять критике и многочисленным возражениям. Возражения местной администрации обычно касаются следующих вопросов:

Продажа недвижимости; обычно ее предлагается отложить на более поздние сроки, когда возрастут цены;

Степень риска операции; местная администрация стремится минимизировать риски с помощью мер, значительно занижающих предполагаемый доход от операции;

Единовременный или непродолжительный характер получения доходов от операции; местная администрация стремится добиться того, чтобы получать доход максимально длительное время;

Конкуренция с частным сектором; сохраняется неправильная точка зрения, что местная администрация не должна конкурировать с частным сектором.

Эффективная модель принятия решений в системе управления недвижимостью должна обеспечить их эффективное претворение в жизнь. Это возможно в том случае, когда весь процесс подготовки решения и аналитическая работа открыты для общественности. В дальнейшем, когда решение уже принято, надо добиваться его реализации. На этом этапе очень опасны нерешительность и частый пересмотр задач и целей, поскольку ослабляется доверие к местной администрации и усиливается убеждение, что местная администрация может отступить от своих обещаний.