Сильные и слабые стороны предприятия пример. Энциклопедия маркетинга

Фрагмент из книги Симкин Л., Дибб С.
“Практическое руководство по сегментированию рынка”

А3.1. Введение

Любое сегментирование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

В этой главе будут рассмотрены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы по отношению к изучаемым сегментам или рынкам. Для определения относительной важности каждой из перечисленных составляющих SWOT необходим обширный ряд входных данных. Изучив эту главу, вы построите SWOT-анализ для каждого из своих сегментов.

Объекты в рамках каждого элемента (например, сильные стороны) будут проранжированы по значимости: первой будет идти самая важная сила, затем вторая и так далее.

А3.2. Правила проведения SWOT-анализа

Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рис. А3.1: перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как – эксплуатационная характеристика продукта?, ?современное оборудование?, ?цены?. Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

Рис. А3.1. SWOT-анализ

Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, следуйте следующим несложным правилам.

Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны – это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ – это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. Подтверждением тому служит рис. А3.2. К примечасть покупателей воспримет как плохо определенное, лишенное смысла заявление. Этот элемент нужно разбить на несколько более значимых с точки зрения покупателя составляющих:современное оборудование?

Аналогичным образом можно проанализировать и другие заявления из рис. А3.2. Некоторые из полученных составляющих будут иметь отношение к покупателям, некоторые нет. Суть в том, что включать нужно только те из них, что воспринимаются рынком и покупателями как важные.

Рис. А3.2. Пример плохого SWOT-анализа

А3.3. Элементы внутренней среды: сильные и слабые стороны

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

Маркетинг.
Продукт
Ценообразование
Продвижение
Маркетинговая информация/разведка
Сервис/персонал
Распределение/дистрибьюторы
Торговые марки и позиционирование
Инжиниринг и разработка новых продуктов. Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.
Оперативная деятельность.
Производство/инжиниринг
Сбыт и маркетинг
Обработка заказов/сделки
Персонал.
Исследования и разработки
Дистрибьюторы
Маркетинг
Сбыт
Послепродажное обслуживание/сервис
Обслуживание/сервис покупателей

Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии.

Менеджмент. Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.
Ресурсы компании. Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.

А3.4. Элементы внешней среды:возможности и угрозы

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ среды, который к данному моменту уже должен быть проведен (см. анализ 2), может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOT-анализа. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:

законодательные/регулирующие/политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;
общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;
технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;
экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;
конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты:

Интенсивность конкуренции
Угроза появления новых конкурентов
Потребности покупателей на рынке
Рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков
Конкурентоспособность
Давление со стороны товаров-заменителей

А3.5. Регистрация данных для SWOT-анализа

Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы (см. табл. А3.1). В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала идет угроза номер один и так далее. SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей стройте отдельную таблицу. Нет смысла перечислять все возможное и невозможное: ограничьтесь лишь теми элементами, что оказывают наибольшее влияние на вашу компанию. Будьте объективны. Сможете ли вы подкрепить свои заявления доказательствами (цитатами, письмами, статистикой по отрасли, отчетами в прессе, правительственными публикациями, сведениями от дилеров, комментариями покупателей)? Помните, что анализ должен быть ориентирован на покупателя, а не внутрь организации. Рассматривая очередное заявление, полезно задать себе следующие вопросы.

Уверены ли мы, что это на самом деле так?
Насколько мы уверены?
Откуда мы знаем?
Возможно ли, что вскоре это изменится?
Имеет ли это заявление отношение/значение/смысл для наших покупателей?
Рассмотрели ли мы эту позицию по отношению к конкурентам?

На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей. Это упражнение полезно при определении привлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы по их преследованию.

Таблица А3.1 SWOT-анализ

Что нужно сделать:

Проранжировать заявления в порядке возможности.
Включить только основные заявления/аспекты.
Иметь доказательства в их поддержку.
Сильные и слабые стороны должны рассматриваться по отношению к конкурентам.
Сильные и слабые стороны – это внутренние аспекты.
Возможности и угрозы – это внешние аспекты рыночной среды.

Какие основные выводы можно сделать из этого?

А3.6. Резюме

В этой главе мы рассмотрели проведение SWOT-анализа для каждого рассматриваемого рынка или сегмента. Данный подход прост, и вместе с тем он позволяет компании изучить существующие на рынке возможности и взвесить свои способности по их преследованию. Также при этом изучаются угрозы, способные подорвать позиции фирмы. Сильные и слабые стороны рассматриваются с позиции покупателей, что подводит реальную основу под решения о распределении ресурсов и помогает компании извлечь максимум пользы из имеющихся у нее возможностей.

Контрольный список: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы
Рекомендуем прочесть и заполнить следующий контрольный список.

1. Что вы должны узнать
Перед тем как переходить к следующей главе, вы должны составить SWOT-анализ для каждого рынка. Для этого необходимо изучить внутренние сильные и слабые стороны компании и определить возможности и угрозы, существующие в ее внешней рыночной среде. Элементы каждой из четырех категорий должны быть проранжированы. Результатом анализа должны стать выводы для компании. Если вы обслуживаете более чем один рынок, необходимо заполнить соответствующие формы для каждого из них.

Если вы еще не собрали необходимую для этого информацию, мы настойчиво советуем вернуться к этой главе при первой же возможности и уж точно до того, как выбирать целевые сегменты и составлять стратегии позиционирования.

2. Должна быть заполнена таблица
Отметьте свой прогресс: заполнили ли вы таблицу?

А 3.1: SWOT-анализ

Будьте готовы к тому, что к таблице придется вернуться, если/когда появится дополнительная информация.

3. Собрана информация
Для данной главы необходимы следующие виды информации. Укажите, в какой стадии сбора соответствующих сведений вы находитесь.

Информация

Собрана

Собирается

Не собрана

ЭЛЕМЕНТЫ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ
Маркетинг
Инжиниринг и разработка продукта
Оперативная деятельность
Персонал
Менеджмент
Ресурсы компании
Прочее

ЭЛЕМЕНТЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
Законодательные силы
Регулирующие силы
Политические силы
Общественные (культурные) силы
Экономические силы
Технологические силы
Конкуренция Влияние и власть поставщиков
Покупательная способность потребителей
Прочее

Сила и слабость, возможности и угрозы предприятия, самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании - это SWOT-анализ.

Сила предприятия - это то, в чем оно преуспело: навыки, опыт работы, ресурсы, достижения (совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки и т.д.).

Слабость - это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается по сравнению с другими. После выявления сильных и слабых сторон они тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия срочно должны создать базу этой стратегии. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, которые отрицательно влияют на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

Для оценки ОАО "Славянка" можно воспользоваться следующим списком параметров:

1. Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии легкой промышленности, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)

2. Производство (могут оцениваться производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)

3. Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость производства, прибыльность бизнеса и т.п.)

4. Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)

5. Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), полнота ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутация, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификация обслуживающего персонала).

Таблица 11. Определение сильных и слабых сторон

Определение сильных и слабых сторон
Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Организация	Высокий уровень квалификации и предприимчивость руководителя Корпоративное управление предприятием рассматривается как важное средство повышения эффективности деятельности предприятия, обеспечения большей доступности и снижения стоимости капитала, укрепления репутации
2. Производство	Проверенный и надежный поставщик сырья. Себестоимость продукции ниже чем у региональных конкурентов Бренды обладают высокими показателями узнаваемости Лояльность многих россиян отечественному продукту, считающих, что наши товары более надежные; Эффективное управления складскими ресурсами Для сотрудников предприятия действует эффективная система мотивации, созданы безопасные и комфортные условия труда, предлагаются возможности для профессионального роста и развития, и предоставляется определенный уровень социального обеспечения	Качество продукции уступает некоторым конкурентам Высокая степень износа некоторых видов оборудования, зданий и сооружений
3. Финансы		Неравномерное поступление потока денежных средств
4. Инновации	Использование современных технологий и современного производственного оборудования. В результате модернизации были полностью автоматизированы основные процессы производства, существенно сокращены производственные затраты, повышен уровень производительности труда и улучшено качество выпускаемой продукции Предприятие производит существенные инвестиции в инновационные разработки, позволяющие, в том числе, отыскивать альтернативные аналоги тех или иных сырьевых компонентов Интеграция в сферах производства и разработки новой продукции
5. Маркетинг		Необходимость налаживания гарантированного сбыта. У западных предприятий затраты на маркетинг составляют примерно 70-80% от общей себестоимости продукта. Бюджет «Славянки» не позволяет на равных соперничать на этом поле с глобальными игроками;

Оценка сильных и слабых сторон . Сильные стороны - это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе.

Слабые стороны - это недостатки и ограничения, препятствующие успеху.

Существует множество источников сильных и слабых сторон деятельности предприятия, часть из которых рассмотрена при анализе отрасли. Так, к числу сильных сторон можно отнести серьезные и явные потребительские предпочтения, возможность экономии на масштабах. Слабой стороной предприятия являются серьезная зависимость от внутреннего рынка объема прямых продаж, неспособность удовлетворять потребности новых сегментов рынка и др.

Определение сильных и слабых сторон следует проводить по всем направлениям деятельности предприятия:

организация и общие управления;
производство;
маркетинг;
финансы и учет;
управление кадрами и др.

Ниже приведен набор факторов, и ключевых вопросов для их анализа в сфере производстве (табл. 5).

Таблица 1 Анализ сильных и слабых сторон предприятия в сфере производства

Факторы	Вопросы для анализа
1. Стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками	Соответствуют ли производственные мощности современным требованиям?
2. Система контроля запасов, оборот запасов	Насколько эффективно используются производственные мощности, существуют ли возможности для расширения производственной базы? Какова отдача от исследований и разработок? Приводят ли НИР к созданию принципиально новых продуктов?
3. Местонахождение производства
4. Экономия от масштаба производства
5. Эффективность использования мощностей, прогрессивность оборудования
6. Степень вертикальной интеграции, чистая продукция, прибыль
7. Контроль за процессом приготовления продукта
8. Закупка
9. Исследования и разработка, инновации
10. Патенты, торговые марки и аналогичные формы защиты товара
11. Величина издержек

Оценка факторов сильных и слабых сторон предприятия дается в сравнении с рыночным лидером по интервальной шкале путем присвоения каждому фактору определенного веса, например, от 1 (незначимый) до 5 (выдающийся).

Сильные и слабые стороны предприятия

1 Итого

Показатели	Степень важности показателя (в баллах от 1 до 3)	Балльная оценка конкурентоспособности
Показатели	Степень важности показателя (в баллах от 1 до 3)	2	3	4	5
Сильные стороны: наличие оригинальных конструкторских разработок экономичность эксплуатации небольшие габариты и хорошая маневренность	3 2 3				*
Итого		31
Слабые стороны: узкий ассортимент продукции, невысокая доля продукции негибкая ценовая политика неразвитая сбытовая сеть	3 2 2			* *	*
24

Определение главных достоинств . Стратегия предприятия должна учитывать сильные, слабые стороны бизнеса и опираться на его главные достоинства.

Главные достоинства характеризуют исключительную компетенцию (уникальные преимущества) предприятия в решении поставленных задач.

Уникальные преимущества основываются на особо эффективном сочетании ресурсов, которые делятся на осязаемые и неосязаемые.

Осязаемые ресурсы - это физические и финансовые активы предприятия, отраженные в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т.д.). Они определяют техническую компетенцию предприятия. Неосязаемые ресурсы - это, как правило, качественные характеристики бизнеса. Сюда относят:

не связанные с людьми неосязаемые активы - торговая марка, выгодное месторасположение, престиж, имидж предприятия;
неосязаемые человеческие ресурсы - специальные знания персонала, опыт, известность управленческой команды.

В отличие от сильных и слабых сторон, для которых возможна внутренняя оценка, уникальные преимущества предприятия должны восприниматься потребителями как таковые, т.е. представлять для них известную ценность.

Для потребителей большое значение имеют известность торговой марки (кондитерская фабрика Красный Октябрь), выгодное местоположение (Воронежский универмаг Россия), часы работы (круглосуточные аптеки), высококвалифицированные кадры (сфера услуг) и т.д.

В условиях конкуренции происходит размывание уникальных преимуществ предприятия, и со временем они теряют свою силу. С позиции значимости для бизнеса можно выделить три категории ключевых компетенций:

Отработавшие, которые уже взяты на вооружение основными конкурентами и превратились в своего рода отраслевые стандарты. Они не дают предприятию конкурентных преимуществ и являются обязательным условием выживания на рынке.
Неперспективные, которые в данный момент сохраняют силу, но в ближайшем будущем могут стать широкодоступными. В кратко- и среднесрочном периоде предприятие должно защищать такие преимущества и максимально их использовать. Служить базой долгосрочной стратегии они не могут.
Устойчивые компетенции, которые предприятие может защищать на протяжении длительного времени.

При разработке стратегии необходимо дать обоснованную оценку имеющихся ресурсов и уникальных преимуществ. Ниже приводится перечень ключевых вопросов для их анализа:

Какими уникальными преимуществами располагает организация в настоящее время, как долго они сохранят свою силу и когда обретут положение отраслевых стандартов?
Каким образом эти преимущества могут быть защищены, развиты и использованы в рамках стратегии?
Способно ли предприятие на базе имеющихся ресурсов создать новые, оригинальные комбинации ресурсов, которые в будущем могут быть трансформированы в его главные достоинства?
Учитываются ли уникальные преимущества предприятия в его производственной, сбытовой и научно-технической политике?

Введение

Глава 1. Понятие об анализе сильных и слабых сторон предприятия и методика его проведения.......................................................................................................... 5

Глава 2. Практическая часть.............................................................................. 9

2.1. Организационно – экономическая характеристика ЗАО «Белгородский цемент»............................................................................................................................. 9

2.2. Анализ сильных и слабых сторон ЗАО «Белгородский цемент»............ 14

2.2.1. Анализ конкуренции............................................................................... 14

2.2.2. Система маркетинга и сбыта.................................................................. 15

2.2.3. Анализ финансового состояния.............................................................. 18

2.2.4. Сводный анализ сильных и слабых сторон........................................... 20

Заключение

Список использованных литературных источников

Актуальность и проблематика исследования. Для правильной оценки работы предприятий в условиях рыночной экономики необходимо проводить постоянное и всестороннее исследование рынков, на которые они вышли и хотят закрепиться и осуществлять свою деятельность. Для этого проводится анализ PEST – оценка политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технических (Technical) факторов. Но руководство предприятия должно четко знать и о внутреннем состоянии своего предприятия.

При анализе рынков наибольший интерес представляют следующие показатели:

Емкость рынка, то есть возможные объемы продаж того или иного товара;

Конъюнктурные и прогнозные исследования сбыта;

Исследования поведения покупателей;

Изучение практики деятельности конкурентов;

Инструментарием таких исследований может быть анализ сильных, слабых сторон предприятия, его возможностей и опасностей.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Основной целью настоящей работы является исследование методики проведения анализа сильных и слабых сторон предприятия современных компаний промышленности строительных материалов (далее ПСМ).

В соответствии с данной целью в исследовании были поставлены следующие задачи:

1. Дать определение понятию анализа сильных и слабых сторон предприятия в систематическом стратегическом менеджменте.

2. Рассмотреть организационно-экономическую характеристику предприятия.

3. Показать основных конкурентов предприятия.

4. Отразить значение и задачи системы маркетинга предприятия.

5. Проанализировать финансовое состояние предприятия.

6. Провести анализ сильных и слабых сторон предприятия.

Объектом исследования в данной работе является ЗАО «Белгородский цемент».

Предметом исследования являются сильные и слабые стороны предприятия.

Теоретической и методологической базой исследования являются: работы, учебники и монографии отечественных и зарубежных авторов в области теории управления, маркетинга, экономики, материалы периодической печати, методические указания, ресурсы глобальной сети Internet.

Информационная база данного исследования представлена следующими источниками:

1) Бухгалтерская и финансовая отчетность ЗАО «Белгородский цемент» за последние 3 года;

2) Статистическая информация планово-экономического отдела предприятия за последние 3 года;

3) Материалы маркетинговых исследований рынка строительных материалов.

Глава 1. Понятие об анализе сильных и слабых сторон предприятия и методика его проведения

Анализ сильных и слабых сторон предприятия служит для оценки обладания предприятием внутренними силами воспользоваться возможностями и внутренних слабостей, которые могут осложнять будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, используемый для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Он основан на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и, в зависимости от поставленной задачи, может быть методически простым и более сложным.

Для целей стратегического планирования в обследовании рекомендуется включать 5 функциональных зон: маркетинг, финансы (бух. учет), производство, персонал, организационная культура и имидж организации.

1. Зона маркетинга.

При анализе функции маркетинга выделяется 7 элементов использования:

а) доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в % к его общей емкости является одним из важнейших показателей, характеризующих успешность деятельности предприятия, т.к. существует зависимость между долей рынка предприятия и его прибыльностью; в тоже время это существенная цель большинства фирм, и руководство постоянно ее контролирует. Необязательно контролировать рынок полностью или занимать там преобладающее положение.

б) разнообразие и качество ассортимента. Во многом определяет
устойчивость предприятия; но здесь возможны разные подходы: одна фирма
выпускает ограниченный ассортимент и видит свой главный успех в
обеспечении качества продукции, осваивает 1-2 изделия в год; другая фирма ежегодно осваивает десятки и сотни новых изделий. При установлении
краткосрочных и долгосрочных целей обязательно, чтобы высшее руководство предприятия постоянно контролировало и оценивало ассортимент изделий.

в) рыночная демография.

Исследование изменений на рынке и в структуре клиентов – сложная задача для руководства предприятия, еще больше осложняет её расслоение общества, изменение уровня доходов основной массы населения, изменение общественных ценностей.

г) рыночные исследования и разработки.

Для поддержания конкурентоспособности организации необходимо вести широкие исследования и разработки новых товаров и услуг, а также новых рынков, что дает возможность быстро реагировать на изменения спроса и вовремя осваивать новые рынки сбыта.

д) предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

Функция обслуживания клиентов сегодня является наиболее слабым местом в предпринимательстве. Эффективное и добротное послепродажное обслуживание способствует большему количеству продаж, формированию и сохранению лояльности покупателей к фирме, позволяет устанавливать повышенные цены.

Предприятие может рассчитывать на успех на рынке только в случае, если оно имеет активных и компетентных сбытовиков, агрессивную, творческую рекламу и продвижение товаров и услуг.

ж) прибыль.

Обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческих организаций; постоянный контроль за прибылью различных направлений деятельности, товаров и услуг является важной функцией управляющего маркетингом.

Некоммерческая организация первостепенное значение придает эффективности своих операций, для нее эффективная доставка товара или услуги служит главным элементом маркетинга.

2. Финансы (бух. учет)

Финансовое состояние предприятия во многом определяет, какую стратегию руководство выберет на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить имеющиеся и потенциально слабые стороны предприятия. Как правило, анализ проводится методами финансовой ревизии – это трудоемкая работа, требует много времени и привлечения большого числа сотрудников. Нужно стремиться, чтобы финансовая ревизия не мешала нормальному функционированию предприятия в период ее проведения.

3. Производство.

Постоянный анализ управления производством имеет большое значение для своевременной адоптации внутренней структуры предприятия к изменениям во внешнем окружении и выживания в конкурентной среде.

В ходе анализа надо получить ответ на вопросы: Может ли фирма производить товары и услуги с меньшими, чем у конкурентов издержками? Имеется ли доступ к новым материалам? Зависит ли предприятие от единственного поставщика или есть выбор? Каково оборудование, является ли оно новым и хорошо ли обслуживается? Рассчитана ли система закупок на снижение материальных запасов и ускорение реализации продукции? Имеются ли механизмы контроля над входящими материалами, их движением в производстве и выходящими изделиями? Может ли предприятие обслуживать рынки, которые не могут обслуживать ее конкуренты? Обладает ли предприятие эффективной системой контроля качества продукции? Насколько хорошо предприятие спланировало процесс производства, и можно ли его улучшить?

4. Персонал (людские ресурсы).

Решение многих проблем совершенствования предприятия зависит от обеспечения производства и управления квалифицированными специалистами.

При анализе функций человеческих ресурсов рекомендуется ответить на вопросы: Как охарактеризовать тип сотрудников, работающих в настоящее время в организации, и что от них потребуется в будущем? Каковы компетентность и подготовка высшего руководства предприятия? Есть ли план преемственности руководящих должностей? Имеется ли эффективная и конкурентная система вознаграждения? Эффективно ли используется подготовка и повышение квалификации руководящих кадров? Имеются ли случаи ухода с предприятия ведущих специалистов и почему? Функционирует ли на предприятии система оценки рабочего персонала, и когда такая оценка проводилась в последний раз?

Анализ каждого из вопросов в отдельности и комплексе оценка качества людских ресурсов позволит выявить потенциально слабые места в данной функциональной зоне и предпринять адекватные меры.

5. Организационная культура и имидж предприятия.

Организационная социальная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде.

Под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов, ожиданий. Культура – результат общественных воздействий, передается и поддерживается главным образом через обучение; внутри предприятия проявляется через поведение. Многие модели поведения усваиваются непосредственно через стратегии, планы, процедуры.

Имидж предприятия определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общением в целом. Культура и имидж предприятия подкрепляется или ослабляется репутацией: последовательно ли предприятие в своей деятельности и достижении целей, как оно выглядит по сравнению с другими предприятиями в данной отрасли, привлекает ли она хороших людей.

Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, требующие немедленного вмешательства или могущие подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии предприятия.

Глава 2. Практическая часть

2.1. Организационно – экономическая характеристика ЗАО «Белгородский цемент»

Полное и сокращенное наименование предприятия. Закрытое акционерное общество «Белгородский цемент», ЗАО «Белцемент».

Дата регистрации предприятия. «Белгородский цемент» является юридическим лицом и зарегистрировано как закрытое акционерное общество "Белгородский цемент" Государственной Регистрационной палатой 25.04.96 года (свидетельство № Р-540.16.1).

Почтовый и юридический адрес предприятия: 308015, Российская Федерация, г. Белгород, ул. Фрунзе, пл. Цемзавода.

Основные виды деятельности. Производство цемента, клинкера, мела, калийно-известковых удобрений, осуществление строительных работ, посредническая деятельность, реализация собственной продукции и услуг в Российской Федерации и за рубежом, услуги по переработке давальческого сырья.

Организационно - пpавовая форма предприятия. Закрытое Акционерное Общество. Правовое положение акционерного общества, права и обязанности акционеров определяются в соответствии с Гражданским Кодексом РФ и законом об акционерных обществах (Федеральный закон от 8 июля 1999 г. № 138-ФЗ).

Форма собственности. Частная.

Включено в государственный реестр Российской Федерации предприятий – монополистов: Федеральный.

Организационная структура управления предприятием (см. Приложение 1).

Главным органом управления ЗАО «Белгородский цемент» является общее собрание акционеров. В промежутках между общими собраниями управление осуществляет совет директоров, состоящий из председателя совета директоров, генерального директора и пяти директоров.

Решением годового общего собрания акционеров ЗАО «Белгородский цемент» от 17 июня 2004 года избран следующий состав совета директоров: Батурина Е. Н. – председатель совета директоров, Батурин В. Н., Бурлаков О. Л., Гузь В. А., Солощанский О.М., Фоминов В. А., Эдель К. Е.

Совет директоров 19 ноября 2004 года принял решение об избрании Генеральным директором ЗАО «Белгородский цемент» Фоминова Василия Ивановича с 21 ноября 2004 года.

Важнейшим фактором развития ЗАО «Белгородский цемент» как предприятия использующего стратегию вперёд идущей интеграции является рациональная организационная структура, то есть тип устройства управления внутри предприятия. Организационная структура в настоящее время выбрана такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то руководством вносятся и соответствующие изменения в организационной структуре.

На предприятии используется линейно-функциональная структура управления. Она представляет собой принцип построения управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них сформирована иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу.

В вертикально интегрированных компаниях между основными блоками структуры (одноотраслевыми бизнесами) наблюдается тесная технологическая взаимосвязь. Возникает необходимость в формировании штабных корпоративных групп, которые занимаются мониторингом, координацией и планированием деятельности направлений, а также оценкой предложенных руководством планов в различных сферах стратегической и оперативной деятельности (маркетинга, производства и т.д.).

К примеру, организация внешнеэкономической работы на предприятии состоит из двух частей. Внешнеэкономической деятельностью по импорту занимается производственно-технический отдел во главе с Пономаревым Л.И., экспортом занимается отдел маркетинга и ВЭД, во главе с Дериным О.Ф. Они занимаются маркетинговыми исследованиями, анализом рынков сбыта, анализом цен, гарантий, финансовой надежности фирм, желающих сотрудничать с предприятием. Поэтому, основным механизмом координации деятельности должно быть планирование их взаимодействия, осуществляемое на корпоративном уровне менеджмента и система управления в высокой степени централизована

С учетом того, что интересы каждого из отделов находятся в зависимости от результатов деятельности других, их руководство должно иметь возможность оказывать влияние на процессы принятия решений, связанных с переводом ресурсов в рамках вертикально интегрированной системы.

Интеграция. ЗАО «Белгородский цемент» входит в состав холдинга ОАО «ЕВРОЦЕМЕНТ груп», который является крупнейшим отечественным холдингом, специализирующийся на производстве и реализации цемента, мощности которого достигают 33 млн. т. в год. В состав холдинга входят еще 14 цементных заводов:

ЗАО «Белгородский цемент» имеет два дочерних общества:

1. ООО «Рекорд – Центр». Виды деятельности: оптовая и розничная торговля, гарантийный и постгарантийный ремонт аппаратуры.

2. ООО «Родничок». Виды деятельности: торговля продовольственными товарами и общественное питание.

Экономическая характеристика.

«Белгородский цемент» - одно из крупнейших предприятий отечественной цементной промышленности. Его мощность составляет 2,6 млн. т. В 2004 г. здесь выпущено 1,7 млн. т. цемента или на 13% больше, чем в 2003 г. Всего за 55 лет работы предприятием было отгружено более 100 млн. т. продукции.

За 9 месяцев 2005 года увеличено производство на 15,4%. Всего за этот период было выпущено 1,45 млн. т. цемента.

Предприятие выпускает продукцию:

1. Портландцемент (ГОСТ 10178-85): ПЦ 600 ДО; ПЦ 550 ДО; ПЦ 500 ДО;

ПЦ 500 ДО-Н; ПЦ 400 Д20; ШПЦ 400 ДО.

2. Портландцемент для производства асбестоцементных изделий (ТУ 21-26-18-91): (ПЦА), СEM I 42,5 N и CEM II/A-S 32,5 N.

3. Клинкер портландцементный.

Все марки цемента выпускаемые на заводе, сертифицированы в системе добровольной сертификации ГОСТ Р. Две марки сертифицированы испытательной лабораторией Организации контроля качества Союза немецких цементных заводов (Дюссельдорф, ФРГ) по EN-197-1:2000 на соответствие СEM I 42,5 N и CEM II/A-S 32,5 N. Кроме того, эти марки цемента сертифицированы в Украине, Венгрии, Польше, Словакии, Эстонии.

Продукция завода не раз отмечалась различными международными организациями, а два вида цемента ПЦ 500-ДО и ПЦ 400-Д 20 в 2004 году награждены Дипломом «100 лучших товаров России».

Основные экономические и финансовых показателей деятельности предприятия показаны в табл. 1. и табл. 2

Таблица 1

Отгрузка продукции (тонн)

Доля экспортной продукции в отгрузке за 2004 год составила 17%.

Таблица 2

Динамика важнейших экономических и финансовых показателей деятельности предприятия (тыс. руб.)

Уставной капитал предприятия составляет 168 920 руб. Размещены обыкновенные именные акции номинальной стоимостью 5 рублей в количестве 39425 рублей и привилегированные именные акции номинальной стоимостью 5 рублей в количестве 3359 рублей.

При установлении цены предприятие использует метод ценообразования "Средние издержки плюс прибыль". Оно стремится назначить такую цену на цемент, чтобы она полностью покрывала все издержки по его производству, распределению и сбыту, включая справедливую норму прибыли за приложенные усилия и риск (табл. 3).

Таблица 3

Отпускные цены и себестоимость цемента (внутренний рынок) (в российских рублях и долларах США за тонну)

Как видно из этой таблица отпускные цены на продукцию ЗАО «Белгородский цемент» значительно ниже в среднем по стране.

Среднесписочная численность работников на предприятии за 2004 г. составила 1337 чел. Фонд оплаты труда работников списочного состава 267 615, 1 тыс. руб., из них среднемесячные выплаты социального характера на одного работника составила 162 рубля. Среднемесячный доход на одного работающего за 2004 год составил 20447 руб.

2.2. Анализ сильных и слабых сторон ЗАО «Белгородский цемент»

2.2.1. Анализ конкуренции

Основными конкуренты ЗАО "Белгородский цемент" на цементном рынке страны представлены в табл. 4.

Таблица 4

Доли и емкость предприятий на цементном рынке России

Для наглядного изображения по данным таблицы построим диаграмму.

Рисунок 2. Доли предприятий на цементном рынке России

Одним из основных конкурентов на рынке Европейской части России и основным конкурентом на рынке г. Белгорода и области является предприятие ОАО «Осколцемент». Преимуществом Оскольского завода является то, что он более новый, а, следовательно, более современный, а значит, оборудование имеет меньший износ и технология производства более современна (сухой способ). На заводе установлена финская упаковочная линия, позволяющая свести на нет потери при тарировании. Качество цемента производимого в Старом Осколе не выше Белгородского, но проигрывает в цене. Старооскольский завод в 1,5 раза мощней Белгородского.

Таким образом, ЗАО «Белгородский цемент» довольно сильный конкурент ОАО «Осколцемент» и ОАО «Липецкцемент», это в большей степени обусловлено экспортом цемента, что, тем не менее, не опровергает сильную позицию предприятия.

2.2.2. Система маркетинга и сбыта

Обострение конкурентной борьбы на рынке цементной промышленности объективно повышает востребованность маркетинга как основного инструмента исследования рынка.

Маркетинговая деятельность на предприятии представляет собой комплекс мероприятий, ставящих целью исследование таких вопросов, как:

Изучение потребителя;

Исследование мотивов его поведения на рынке;

Анализ собственно рынка предприятия;

Исследование продукта;

Анализ форм и каналов сбыта;

Анализ объема товарооборота предприятия;

Изучение конкурентов, определение форм и уровня конкуренции;

Определение наиболее эффективных способов продвижения товаров на рынке.

В ЗАО «Белгородский цемент» имеется отдел маркетинга, который занимается изучением рынка, его проблемами и перспективами; проводит мероприятия по стимулированию сбыта (всевозможные рекламы, выставки).

Маркетологи следят за тем, чтобы товар соответствовал российским и европейским стандартам, являлся конкурентоспособным и отвечал запросам потребителей. Изучая спрос и предложения на рынке цемента, специалисты маркетингового отдела проводят исследование в целях изучения емкости и характера рынка, уровня цен и ценовой эластичности спроса и предложения, степени и условий рыночной конкуренции и принимает соответствующие решения.

Однако отдел маркетинга на предприятии не занимается разработкой ассортиментной и товарной политики. Для этого в ЗАО «Белгородский цемент» имеется отдел сбыта. В отделе сбыта есть управляющий сбытом, который занимается функционированием спроса на товар и разрабатывает комплекс мероприятий по стимулированию сбыта. В этом отделе также имеется и управляющий ассортиментом, который занимается изучение факторов влияющих на формирование ассортимента предприятия и реализует ассортиментную политику, проводимую предприятием.

Так как на предприятии ЗАО «Белгородский цемент» используется стратегия ограниченного роста, то при этой стратегии цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия.

Основными каналами распределения продукции завода являются: предприятия розничной торговли; оптовые предприятия; непосредственно отдел сбыта на предприятии.

Выгодное географическое расположение предприятия (42 км от российско-украинской границы) позволяют успешно проводить экспортно-импортные операции. Кратчайший путь к портам Азовского и Черного морей, в Европу транзитом через Украину дает возможность экспортировать продукцию с наименьшими затратами по доставке партнерам. Налаженные производственные связи с экспедиторскими фирмами и портами дают возможность заводу доставлять продукцию по требованию партнеров по всему миру.

Наиболее крупными потребителями цемента ЗАО «Белгородский цемент» являются белгородские предприятия, производящие строительные материалы на его основе. На ОАО «БелАЦИ» каждый год поставляются более 16% цемента. Также сбыт цемента осуществляется в Московский регион, Смоленскую, Курскую и др. области (табл. 5).

Таблица 5

Наиболее крупные потребители цемента ЗАО «Белгородский цемент»

Предприятия	Потребление	доля, %
ОАО «БелАЦИ», г. Белгород, ул. Мичурина	300000	16,5
ОАО «Белгородский завод ЖБК-1», ул. Коммунальная 5	20000	1,1
ОАО «Белгородстройдеталь», ул. Мичурина	15000	0,8
Мостотряд – 18, г. Москва ул. Земляной вал	10000	0,55
Мостотряд – 90, Московская область, г. Дмитров	8000	0,45
Дмитровский ЖБК, Московская область, г. Дмитров	9000	0,5
ЗАО «Смоленский завод ЖБИ-2», г. Смоленск	19000	1,04
ОАО «Курский завод КПД», г. Курск	8000	0,45
Магазин ЗАО «Белгородский цемент»	36000	2
Прочие	1399 800	76,6
Итого	1824 800	100

Таким образом, основными потребителями цемента являются предприятия, производящие сборные железобетонные конструкции и изделия, товарный бетон, строительный раствор, асбестоцементные изделия, а также домостроительные комбинаты, строительные организации, осуществляющие как жилищное, гражданское, так и промышленного строительства. Кроме того, имеется довольно перспективная группа потребителей цемента – население, использующего цемент для индивидуального, садового и гражданского строительства.

Основными формами стимулирования сбыта на предприятии являются средства массовой информации (газеты, местное телевидение), наглядная агитация (рекламные щиты) и участие в международных выставках.

Предприятие имеет свой сайт в Интернет (www. eurocem.ru), на котором размещено много информации рекламного характера (сведения о компании, партнёрах, отраслевые обзоры и т. п.)(см. Приложение 2).

Завод участвует в выставках строительных материалов, проходящих как на территории России, так и за рубежом (Украина, Болгария, Югославия и др.).

2.2.3. Анализ финансового состояния

Займы и кредиты па начало 2004 г. составили 163 000 тыс.руб., на конец отчетного периода 287 170 тыс.руб. Кредитная история по кредитам и займам, полученным от иных организаций прилагается (табл. 6).

Таблица 6

Расходы по обычным видам деятельности

Инвестиционная деятельность предприятия - вложения во внеоборотные активы составила:

На 01.01.2004г. 70 300 тыс.руб. На 01.12.2004г. 103 063тыс.руб.

Расходы на научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы составили:

На 01.01.2004г. 150 тыс.руб. На 01.12.2004г. 123 тыс.руб

Расходы на освоение природных ресурсов составили:

На 01.01.2004г 801 тыс.руб. На 01.12.2004г. 768 тыс.руб.

Учёт и амортизация основных средств представлены в табл. 7

Таблица 7

Основные средства (тыс.руб.)

Наименование		Поступило
На начало года	На конец года

Сооружения
Машины и оборудован.
Транспортные средства
Произ. и хоз. инв-ръ
Многолетние насажд.
Земельные участки
Амортизация основных средств
Наименование			На начало года	На конец года
Здания и сооружения
Машины, оборудование, транспортные ср-ва

Передано объектов ОС
На консервацию

Организация применяет линейный способ списания расходов по НИОКР, принятый срок использования в отношении разработок установлен равным 3 года.

В связи с эффективным использованием производственных мощностей, увеличились показатели всей производственной деятельности предприятия. За 2004 год его мощности были использованы по клинкеру на 86,8%, по цементу на -64,4%, что повлияло на результаты работы за истекший период.

Стоимость имущества за истекший период предоставлена в табл. 8

Таблица 8

Стоимость имущества на конец 2004 г.

Стоимость имущества и источников его приобретения за истекший период увеличилась. В целом имущества стало больше на 130583 тыс.руб. Увеличение имущества предприятия в основном шло за счет приобретения оборудования и свидетельствует о сохранении имущественного потенциала.[ 8]

2.2.4. Сводный анализ сильных и слабых сторон

Для оценки сильных и слабых сторон предприятия воспользуемся таблицей 9.

Таблица 9

Сильные и слабые стороны предприятия

Аспект среды

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Производство.

1. Высокая конкурентоспособность продукции.

2. Возможность производить продукцию на уровне мировых стандартов качества.

3. Относительно высокое качество продукции, постоянное его улучшение.

4. Имеется собственная сырьевая база.

1. Высокая энергоемкость производства.

2. Высокие цены.

3. Отрицательное влияние производства на экологию области.

4. Продукция производится устаревшим «мокрым способом».

2. Кадры.

1. Подготовка и повышение квалификации производственных и научных кадров.

2. Рабочие со стажем.

3. Рабочие с высшим техническим образованием.

1. Отсутствие стимулов к повышению производительности.

2. Текучесть кадров.

3. Не очень высокий уровень мотивации труда.

3. Маркетинг.

1. Эффективная система сбыта готовой продукции.

2. Сбор информации о рынках сбыта.

3. Широкие возможности сбыта своей продукции

1. Недостаточные маркетинговые исследования.

2. Недостаточно квалифицированная маркетинговая политика.

4. Организация.

1. Отлаженное партнерство с поставщиками.

2. Эффективное взаимодействие различных структурных подразделений.

3. Четкое разделение труда, профессиональная специализация.

1. Зависимость от поставщиков.

2. Отсутствие отделов, занимающихся инновационной деятельностью.

5. Финансы.

1. Предприятие остается финансово независимым.

2. Достаточно быстрая оборачиваемость средств.

3. Достаточное количество собственных оборотных средств.

1. Большой объем дебиторской задолженности.

2. Отсутствие долгосрочных источников финансирования.

Из этого анализа видно, что слабыми сторонами предприятия являются высокая энергоемкость производства, достаточно высокие цены на производимую продукцию, отрицательное влияние производства на экологию области и др. Но всего этого можно избежать, используя имеющиеся у предприятия возможности.

Основными направлениями развития завода являются:

· удовлетворение требований строительного комплекса в ассортименте и строительно-технических свойствах цемента;

· техническое перевооружение и реконструкция завода с целью обновления основных фондов, внедрение высокоэффективных энергосберегающих технологий и доведение доли сухого способа производства цемента до 40-50%;

· организация производства новых видов цемента с учетом современных требований строительного комплекса России;

· укрепление экспортного потенциала;

· совершенствование технологий производства и оборудования для выпуска цемента;

· уменьшение вредных выбросов в атмосферу и улучшение условий труда;

· разработка и внедрение нового стандарта на цемент, гармонизированного в части технических требований к цементам общестроительного назначения с европейским стандартом EN 197-1 и других отраслевых стандартов;

· повсеместное внедрение автоматизированной системы учета расхода топлива и электроэнергии по всему технологическому циклу цементных предприятий;

· подготовка и повышение квалификации производственных и научных кадров.

Для более полного удовлетворения рынка высококачественным цементом в 2004 году закончено строительство нового цеха помола цемента с тремя цементными мельницами мощностью 1 млн. тонн, что позволит довести общие мощности по помолу цемента до 3,6 млн. тонн цемента в год.

При стратегическом планировании наиболее значимая роль принадлежит анализу сильных и слабых сторон предприятия (АСС). С помощью данной процедуры возможно простое и быстрое установление позиций менеджмента относительно собственного производства. Совместное участие в АСС делает более сильным осознание проблемной ситуации менеджерами предприятия, что крайне значимо для выработки путей решения будущих проблем.

Методика проведения анкетирования при анализе сильных и слабых сторон

Оценка сильных и слабых сторон требует определения критериев во всех важнейших областях ответственности производства. Внутрипроизводственный семинар менеджмента - самое подходящее место для реализации этой задачи. На основе полученных данных специалистами создается опросник.

Предложенные руководством и менеджментом производства критерии анализа должны быть каталогизированы и сведены к некоторому списку. После этого полученные критерии группируются, исходя из областей ответственности. Затем происходит оценка критериев с помощью различных шкал. К примеру - от плюс трех до минус трех или от нуля до плюс трех. Применяться может и категориальная оценка: «слабо», «сильно», «средне» Пример по блокам менеджмента, финансов, маркетинга и сбыта можно увидеть в табл. 1.

Таблица 1. Анализ сильных и слабых сторон предприятия

Оценки, отмеченные каким-либо знаком, в каждом критерии подлежат суммированию, а затем делению на количество участвовавших в опросе респондентов. Таким образом, в нашем распоряжении оказываются информационно ценные средние оценки, включаемые в свободный формуляр. Основываясь на этих данных, происходит построение ломаной линии, которая является графическим представлением профиля сильных и слабых сторон производства.

Подытоживание результатов анализа требует рассмотрения положительных и отрицательных оценок предприятия в атмосфере свободной критики.

В чем значимость привлечения важнейших покупателей к анализу?

Иногда следует обратиться с предложением об участии в анкетировании к наиболее значимым покупателям (до 20). Данный шаг предоставит в распоряжение руководства сведения о точках зрения на предприятие наиболее значимой клиентуры. Эта информация позволит получить данные о конкурирующих производствах.

Итог анализа данных изучения сильных и слабых сторон

Итогом детального разбирательства, первым делом, слабых сторон производства становится новое целеполагание и планирование мероприятий по нивелированию и устранению этих слабых сторон.

Эффективность разработки стратегических планов предприятия может быть значительно повышена благодаря анализу сильных и слабых сторон. Как результат этого - дополнительное усиление сильных сторон. Разработка комплекса мероприятий, целью которых будет превращение слабых сторон предприятия в сильные. При этом руководству следует учитывать факт необходимости предоставления соответствующих средств на обеспечение непрерывного процесса реализации вышеназванных мероприятий.

Исходя из накопленного опыта, ежегодный анализ сильных и слабых сторон производства минимизирует возможные риски, выявляя возможные направления будущих угроз. Полученные в процессе анализа данные становятся своеобразной базой по совершенствованию функционирования предприятия. Информация по итогам анализа демонстрирует, есть ли необходимость в изменении политики предприятия, какими путями стоит уточнить процесс разработки планов, модернизировать систему контроля и регулирования, развить организационную структуру и улучшить систему информатизации менеджмента, чтобы вовремя доводить до сведения руководства предприятием данные об уходе от поставленных целей.

Каковы основные причины появления источников угроз для производства?

По результатам исследований выяснилось, что большое количество предприятий подвержено угрозам и рискам, от которых они могли бы уклониться, если бы вовремя ликвидировали собственные слабые стороны. Прочие предприятия оказываются в затруднительном положении по причине беспечности руководства, которое не побеспокоилось о выявлении негативных последствий и угроз в результате принимаемых решений и не рассмотрело их влияние на безопасность производства. Иногда топ-менеджмент руководствуется установленной предпринимательской политикой, невзирая на то, что цели давно достигнуты, и, необходимо коренным образом пересмотреть и изменить саму политику предприятия.

Эффективно функционирующие производства стремительно адаптируются к изменяющимся условиям рынка. Прочие предприятия не могут похвастаться высокой организованностью многих сфер своей деятельности. Зачастую это заключается в проведении политики, которая не подъемна при их возможностях и ограничениях.

Какие стороны являются наиболее уязвимыми для большинства предприятий?

В большинстве случаев слабые стороны предприятия это:

административный блок;
финансовый блок;
блок маркетинга и сбыта;
производственный блок;
блок материально-технического обеспечения;
организационный блок;
персонал;
блок научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

Анкетирование - как залог эффективного кооперативного менеджмента по итогам анализа сильных и слабых сторон предприятия.

Ежегодное скрупулезное изучение состояния дел в вышеназванных сферах функционирования предприятия должно осуществляться при помощи анализа данных, полученных в результате анкетирования.

Только при условии тесной кооперации всего менеджмента производства возможен эффективный исход данной процедуры. Анкетирование способствует развитию у менеджеров способности к комплексному мышлению, направленному на выявление скрытых недостатков и возможных источников угроз.

Следует учитывать, что результаты анкетирования лишь демонстрируют проблемные зоны. Каждое подразделение должно внести предложения по оптимизации эффективности собственной деятельности. Тщательное рассмотрение и согласование с руководством поступивших предложений должно стать базисом для стратегического планирования мероприятий.

Менеджмент всех задействованных в модернизации подразделений должен проводить активные консультации и оказывать всестороннюю помощь при осуществлении вышеназванных мероприятий. Следует закрепить в должностных инструкциях, кто из менеджеров отвечает за процесс реализации каждого из мероприятий, а кто должен оказывать консультативную помощь. Все это в совокупности должно привести к улучшению и кооперативного стиля управления.