Дети, словно крохотные губки, вбирают в себя информацию об окружающем мире. Однако если годовалые крохи могут лишь наблюдать за происходящим, то дошкольники отличаются способностью анализировать и размышлять. Они уже начинают сравнивать предметы по количеству, устанавливать связи между ними, решать логические задачи. Все эти навыки непременно пригодятся ребятам в школе. А, значит, родители должны бросить все силы на их развитие и поддержание. Справиться с данной задачей поможет математика для детей 5-6 лет. Расскажем о тонкостях обучения ребят этой непростой, но очень увлекательной науке.
Что должны знать и уметь дошкольники
Как правило, дети осваивают счет до десяти уже в трех-четырехлетнем возрасте. Ближе к школе родители знакомят их с двузначными числами и простыми математическими действиями. Чтобы ребята не растеряли полученные знания, необходимо повторять пройденный материал, со временем увеличивая его сложность.
Согласно мнению педагогов, подготовленные к школе дети должны обладать следующими умениями:
- решать простейшие головоломки и задачи;
- владеть понятиями «назад-вперед, верх-низ, право-лево»;
- вычитать и складывать простые числа;
- проводить сравнительный числовой анализ с употреблением слов «больший, меньший, равный»;
- самостоятельно считать до десяти и обратно;
- отвечать на вопросы: «какой по счету?» и «сколько?»;
- осуществлять деление круга и квадрата на одинаковые части;
- знать геометрические формы предметов.
Овладеть перечисленными навыками дети должны в возрасте 5-7 лет. Как быстро это произойдет, зависит преимущественно от родителей дошколят, тяги ребят к обучению и формы организации уроков. Благо, на сегодняшний день существует множество пособий и рабочих тетрадей для детей старшего дошкольного возраста. Взять хотя бы обучающие книги от «Школы семи гномов» или «Учимся считать» от Тору Кумон. Занимаясь с детьми по специальной литературе, родители уже очень скоро заметят первые успехи. Но как правильно обучать ребенка 5 и 6 лет математике, чтобы не допустить ошибок и не привить отвращение к точным наукам?
Начнем с того, что занятия по математике для детей 5-6 лет должны проходить в игровой форме. Такой способ усвоения материала является оптимальным для дошкольников. Если просто усадить ребенка перед учебниками, он может быстро заскучать и переключить свое внимание на что-то более интересное (пейзаж за окном, причудливые узоры на стене и т.д.). В результате столь «обременительные» и «утомительные» уроки будут вызывать у него лишь раздражение. А каждое приглашение со стороны родителей позаниматься математикой станет восприниматься в штыки. Приведем другие советы по организации уроков:
- Занимайтесь лишь тогда, когда ребенок пребывает в хорошем расположении духа. Попытки заставить дошкольника учиться без его желания могут повлечь за собой рассеянность и плохую концентрацию внимания. Поскольку детки 5-6 лет обладают преимущественно непроизвольной памятью, им гораздо проще запоминается информация, вызывающая положительные эмоции.
- Занимайтесь регулярно, периодически внося в уроки что-то новое. Не секрет, что маленьким детям однообразие приедается очень быстро. А при потере интереса информация едва ли отложится в головках юных учеников. Кроме того уроки должны проводиться систематически, чтобы дошкольники могли постоянно актуализировать свои знания, развивать полученные навыки и умения.
- Если ребенку что-то не удается или он не может вникнуть в суть задачи, не стоит нервничать и раздражаться . Нужно методично объяснять дошкольнику задание до тех пор, пока у него не останется вопросов. Завышенные родительские требования и негативные оценки действий ребенка могут раз и навсегда отбить у него желание заниматься математикой.
- И наконец, нельзя «стоять» над детьми, заставляя их решать одну задачу за другой. Такой метод обучения хоть и приведет к усвоению материала, но при этом отобьет у дошкольника тягу к обучению. Поэтому все занятия должны проходить в легкой и интересной форме. Развивающая математика для детей 5-6 лет требует вовлеченности ребенка в процесс, его непосредственного участия в разработке и решении задач, личной инициативы, подключения фантазии и воображения. Совокупность всех этих составляющих является залогом эффективного обучения.
Л.Г. Петерсон, разработчик начального математического курса «Игралочка»: «Зачастую подготовка дошкольников сводится к их обучению чтению, письму и счету. Согласно проведенным исследованиям, с серьезными сложностями в начальной школе сталкиваются вовсе не те дети, которые обладают скудным объемом умений и знаний, а те, которые демонстрируют пассивность, не хотят думать и узнавать что-то новое. В связи с этим основной целью первичной подготовки должно выступать разностороннее развитие ребенка: его творческих и интеллектуальных способностей, качеств личности, мотивационных факторов. При этом особое внимание необходимо уделять подключению фантазии и воображения. Именно творчество наравне с умением создавать и придумывать что-то новое способствует формированию личности дошкольника, развитию его самостоятельности и познавательного интереса».
Занятия по карточкам
Рассмотрим несколько упражнений, способствующих развитию у ребенка математических способностей. Для их проведения потребуются карточки с числами от 1 до 10. Конечно, родители смогут быстро и без труда изготовить их. Однако куда лучше вовлечь в этот процесс ребенка, доверив ему самую интересную и ответственную работу. Итак, готовим обучающие карточки. Предлагаем дошкольнику самостоятельно поделить альбомный лист на четыре равные части и вырезать по линиям карточки. Отсчитав 10 штук, даем их ребенку и просим написать на каждой по числу и нарисовать соответствующее количество картинок. Это могут быть круги, цветочки, сердечки и т.д. Если ребенок затрудняется в написании каких-либо чисел, следует помочь ему в этом. После того как карточки будут готовы, можно приступать к занятиям:
«Разложи по порядку»
Данное упражнение поможет ребенку вспомнить числовые значения и понятия «больше – меньше». Просим дошкольника разложить по порядку карточки, начиная с наименьшей и заканчивая наибольшей цифрой. Упражнение не только способствует закреплению изученного материала, но и отлично тренирует память и воображение.
«Сравни числа»
Показав ребенку две карточки, предлагаем сопоставить их. Для начала дошкольник называет значения чисел, потом отвечает на вопрос, какое из них больше и на сколько единиц. Затем следует заменить одну из карточек и повторить те же вопросы. Такое занятие может продолжаться достаточно долго, пока ребенок не потеряет к нему интерес.
«Сосчитай предметы»
Поскольку помимо чисел на карточки нанесены различные изображения, стоит предложить ребенку сосчитать их. Можно также усложнить задачу, подготовив листы с рисунками различных животных и числовым рядом от 1 до 10. Сосчитав количество зверей, дошкольник должен обвести соответствующую ему цифру. Как правило, данное упражнение очень нравится детям и не вызывает у них особых затруднений.
«Пропавшие числа»
Ребенок держит карточки в своих руках. Взрослый называет ему два числа, к примеру, 1 и 4. Юный ученик находит эти карточки и выкладывает на стол в некотором отдалении друг от друга. Теперь он должен заполнить пробелы между числами и отыскать два пропущенных звена. Соответственно это будут карточки с цифрами 2 и 3.
Занимательная математика
Родителям дошкольников стоит проявлять фантазию при разработке занятий. Вовсе не обязательно проводить уроки, сидя за столом, когда вокруг столько увлекательных дел и явлений. Так почему бы не использовать их в арифметических целях? К примеру, можно подключить детей к приготовлению их любимых блюд, будь то пицца или яблочный пирог. Попросите ребенка отсчитать два стакана муки и позвольте самостоятельно высыпать их в заранее подготовленную посуду. Дайте дошкольнику задание принести из холодильника пять яиц, аккуратно переложив их в мисочку. Пусть ребенок самостоятельно добавит в тесто три ложки сахара и т.д. Такая занимательная математика не только доставит ребенку огромное удовольствие, но и надолго отложится в его памяти.
Вероятнее всего, он и сам не поймет, что вовлечен в процесс обучения. К примеру, собираясь утром в детский сад, предложите дошкольнику сосчитать количество пуговиц на его рубашке. А придя в больницу – определить количество сидящих в очереди пациентов. А сколько объектов для счета можно найти, прогуливаясь по улице! Машины у дома, люди на остановке, пролетающие в небе птицы, этажи зданий – и этот список является практически неиссякаемым.
Александра, мама восьмилетнего Андрея: «Мы с сыночком учились складывать и вычитать в 5 лет. Причем делали это сразу в уме, без использования палочек и загибания пальчиков. Идем куда-нибудь, считаем предметы, а затем прибавляем к ним 1. К примеру, возле магазина припарковано три машины и вот к нему подъезжает еще одна. Сын складывает в уме и выдает ответ. Позже стали добавлять по 2, по 3 и так по нарастающей. Затем поменяли порядок расчетов. Начали прибавлять к меньшему числу большее. Это, конечно, давалось сложнее, но со временем привыкли. Пешком мы ходим много. Как минимум – ежедневная «прогулка» до сада и обратно. Сейчас уже посещаем школу, дорога до которой занимает 20 минут в одном направлении. Так что времени полно. Со счетом закончили, теперь начали учить тем же методом английские слова».
Математические игры
Многие дети, обладающие гуманитарным складом ума, склонны считать математику довольно скучной наукой. Однако достаточно показать ребятам обратную сторону данного предмета, как их мнение резко изменится. В этом взрослым помогут математические игры для детей 5-6 лет. Перечислим некоторые из них:
«Сосчитай хлопки»
Данная игра способствует развитию не только математических способностей, но и слухового восприятия. Хлопая в ладоши с различной силой и частотой, нужно попросить ребенка посчитать количество ударов. Усложнить задачу можно, попросив малыша воспроизвести услышанное.
«Фокус-покус»
Взяв несколько небольших предметов (конфет, пуговиц) взрослый зажимает их в кулаках и прячет за спиной. Далее ребенку задается несложная математическая задачка. К примеру: «У меня всего семь пуговиц. В правой руке я держу четыре, сколько зажато в левом кулачке?». Если дошкольник ответил правильно, можно предложить ему поменяться ролями. Пускай он сам придумает задачу и просчитает в уме ее решение. Если же ребенок дал неверный ответ, стоит вновь спрятать за спиной предметы, но уже в другом количестве.
«Найди лишнее»
Взрослый вырезает из журналов несколько десятков картинок различных категорий: транспорт, продукты питания, растения, мебель и т.д. Далее следует разложить на столе изображения одной тематики, добавив к ним несколько лишних объектов. Ребенку дается задание пересчитать все картинки, отыскать «посторонние» предметы и назвать их количество. В завершение осуществляется подсчет оставшихся изображений одной категории.
«Назови число»
Эта игра является групповой. Взрослый ведущий становится в центр образованного детьми круга и поочередно кидает малышам мячик, называя любое число. Каждый ребенок, дождавшись своей очереди, бросает предмет обратно, произнося следующее по порядку число. При этом желательно избегать повторений.
Рисование по точкам
Когда ребенок уже легко справляется с приведенными выше упражнениями, то можно предложить ему рисование по точкам. Это очень увлекательное занятие, так как в большинстве случаев, не известно какая картинка получится в итоге. Поэтому дети с удовольствием соединяют точки, проводя по порядку линии от одной цифры к другой.
Игры-ходилки
Многие помнят из детства такие игры. Суть их в том, что на игровом поле отмечен путь, по которому нужно добраться из одного места в другое. И игроки по очереди бросают игральные кости, считают количество выпавших точек и делают ход, опять же считая. Счет ограничивается цифрами от 1 до 12, зато ребенок учится складывать. Например, выпало 3 и 6 точек на костях. И задача игрока посчитать, сколько будет 3+6. Ход он сможет сделать только после того, как получит правильный результат. В процесс игры можно вовлекать всю семью, это будет увлекательным времяпровождением.
«Магазин»
Эта ролевая игра знакома многим взрослым. Ведь маленькие выдумщики периодически вовлекают родителей в свои забавы. Вот они становятся продавцами и предлагают покупателям приобрести у них продукты. Или же сами приходят в магазин за игрушками. Обычно в качестве денег выступают различные бумажки. Но куда полезнее будет взять несколько настоящих монеток или пуговиц и осуществлять с покупателями вполне реальный расчет. Со временем можно ввести понятие «сдача». Если сыр стоит 3 рубля, а покупатель дает одну пятирублевую монету, необходимо вернуть ему лишние деньги. Вовлеченный в игру ребенок гораздо быстрее научится счету и простейшим математическим действиям.
Ева мама семиклассницы Вари: «Учила дочку считать в уме еще до школы. Начинали с простейших цифр, затем ввели двухзначные и трехзначные числа. Сейчас Варе 12, она считает быстрее нас с папой. А секрет очень прост: главное, чтобы ребенок был вовлечен в процесс обучения. Мы очень рано познакомили дочку с деньгами. Забирая ее из садика, я давала Варе сначала по 5 рублей на конфетку или жвачку. Она сама рассчитывала, хватит ли ей денег, сколько должно остаться и т.д. Постепенно сумма увеличилась до 20 рублей. Дочка умудрялась раскладывать ее на несколько покупок, совершая в уме нужные вычисления. Сейчас математика – ее любимый школьный предмет, она стабильно принимает участие во всех олимпиадах».
Если ребенок отказывается считать
Некоторые дети категорически отказываются обучаться навыкам счета даже в игровой форме. Нередко причиной этому становится неправильный подход родителей к проведению занятий. Попытавшись пару раз позаниматься с дошкольником по схеме «сиди и решай», многие взрослые надолго отбивают у них тягу к математике. Впрочем, нелюбовь к счету может объясняться перегруженностью ребенка различными развивающими занятиями или секциями. А может быть дошкольнику просто не нравится реакция родителей на неверные ответы. И подобных причин может быть огромное множество. Как же вести себя родителям в случае отказа детей обучаться счету?
Запастись терпением
Возможно, ребенок не понимает математику ввиду своего юного возраста. Ведь далеко не все пятилетние дети обладают способностями к вычислению. Кроме того, дошкольники с гуманитарным складом ума могут игнорировать цифры вплоть до похода в первый класс. С другой стороны, многие из них к этому времени уже достаточно бегло читают и даже умеют писать. Поэтому не стоит остро реагировать на нежелание ребенка считать. Ведь быть успешным «на всех фронтах» попросту нереально.
Использовать метод «принуждения убеждением»
Если дошкольник обладает способностями к математике, но попросту не хочет учиться, нужно донести до него необходимость данного процесса. Ведь без навыков счета никак не обойтись. Об этом нужно говорить как можно чаще, демонстрируя данный факт на жизненных примерах. Так, передвигаясь с ребенком по городу на автобусе, мама может сказать ему «Помоги мне, пожалуйста, у меня заняты руки. Достань из кармана моей куртки мелочь, отсчитай пятнадцать рублей и заплати за проезд. Ах, я же совсем забыла, ты не умеешь считать. Придется справляться самой». Периодически создавая подобные ситуации, можно постепенно убедить ребенка в том, что пора учиться считать.
Устраивать «числовые атаки»
Если ребенок не хочет воспринимать цифры, нужно окружить его ими. Для этого следует подготовить множество карточек с числами и рисунками. Развесив листы бумаги по периметру квартиры и время от времени акцентируя на них внимание, научить ребенка счету будет гораздо легче. Также необходимо как можно чаще включать цифры в речь при общении с ребенком. Можно играть с ним в прятки, громко отсчитывая время, учить стихи из разряда «раз, два, три, четыре, пять, вышел зайчик погулять», показывать ненавязчивые обучающие мультфильмы с присутствием чисел и т.д. Со временем дошкольник непременно проникнется интересом к математике.
Проводить «сладкие занятия»
Если дошкольник не желает воспринимать ни классические, ни игровые методы обучения счету, можно пустить в ход беспроигрышный прием. Пожалуй, ни один ребенок не откажется от сладкого. Так почему бы не поставить детям условие, что они будут получать конфеты только тогда, когда сумеют назвать их правильное количество. Это подстегнет в дошкольниках желание поскорее овладеть навыком счета.
Таким образом, математика для дошкольников является безумно интересной и увлекательной наукой. Главное выбрать правильную форму обучения, которая будет максимально приятной и необременительной для ребенка. Идеи для занимательных уроков находятся вокруг нас, стоит лишь подключить фантазию и посмотреть на привычные вещи под новым углом.
Видео по теме
Рассмотрены методологии практического использования современных направлений стратегического менеджмента. Изложены функциональные стратегии и технология их реализации. Раскрыты особенности управления стратегическими рисками и методы уменьшения их влияния. Для магистрантов учреждений высшего образования по экономическим специальностям.
* * *
Приведённый ознакомительный фрагмент книги Стратегический менеджмент (А. Д. Воронин, 2014) предоставлен нашим книжным партнёром - компанией ЛитРес .
Тема 1. Суть, основные понятия и история стратегического менеджмента
1.1. Суть и необходимость стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент – это процесс, связанный с управлением и длительными сроками. Данная часть менеджмента, как правило, находится в компетенции владельцев компаний и топ-менеджеров. Для них этот вид деятельности предполагает принятие стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации и отражающих реакцию на события, за которыми могут стоять не только факторы, связанные с основной деятельностью компании, но и факторы, которые могут повлечь за собой необходимость пересмотра целей и корректировку общего направления развития. В свете сказанного суть стратегического менеджмента можно определить как способность находить быстрые и эффективные ответы на три важнейших вопроса:
1. В каком положении компания находится в настоящее время?
2. В каком положении компания рассчитывает находиться через три, пять, десять лет?
3. Каким способом достигнуть желаемого положения?
Несмотря на то что стратегический менеджмент связан с очень длительными сроками и с огромным количеством воздействующих факторов, которые подвергаются анализу, скорость принятия решений также очень важна.
Необходимость стратегического менеджмента обусловлена историей и содержанием развития мировой экономики и составляющих ее отраслей промышленности. Нельзя сказать, что стратегия – это признак только сегодняшнего дня. Однако осознание необходимости стратегического менеджмента как отдельного цельного системного набора знаний и умений действительно произошло лишь тогда, когда большинство корпораций по всему миру были вынуждены применять системный подход к связыванию долговременных планов с текущей деятельностью и начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.
В отличие от стратегического планирования стратегический менеджмент является системой, ориентированной на четко регламентированную систему действий, ибо включает не только планирование стратегии, но и ее реализацию, оценку и постоянный контроль. Причем действия, связанные с реализацией стратегии, – это ключевая часть стратегического менеджмента, направленная на создание и поддержку механизмов достижения стратегических целей, без чего любой план может остаться красивой фантазией.
Крупные сырьевые корпорации, работающие в условиях глобализации, не могут обходиться без стратегического менеджмента, поскольку должны учитывать долговременные последствия своего воздействия на природу. При этом необходимо принимать во внимание истощение ресурсов, резкий рост стоимости добычи полезных ископаемых и все возрастающие проблемы, обусловленные загрязнением окружающей среды в процессе их добычи и переработки. Крупные машиностроительные корпорации вынуждены думать о будущем и анализировать альтернативы в связи с ускоряющимся техническим прогрессом, меняющим подходы к машиностроению, а также в связи с насыщением потребителей их продукцией. Крупные предприятия из сферы высоких технологий нуждаются в долгосрочных стратегиях для создания инновационных комплексов и проектов.
Не меньше крупных корпораций в этом типе менеджмента нуждаются средние и малые фирмы, которые работают как на крупные фирмы, так и друг на друга. Сегодня понимание и точные расчеты перспектив развития – насущная необходимость, позволяющая бизнесу любого размера настраивать свои бизнес-процессы на устойчивое долговременное развитие.
Стабильный успех требует понимания долговременных перспектив, и это составляет корпоративную базу необходимости стратегического менеджмента.
Процедура создания стратегий имеет смысл только тогда, когда она направлена на разрешение определенной дилеммы, которая представляет собой проблему выбора одного из двух пониманий развития, о которых топ-менеджеры говорят:
Мы испытываем давление со стороны руководства, чтобы делать акцент на действиях, приносящих улучшения в краткосрочной перспективе;
Мы испытываем давление со стороны руководства, чтобы совершать действия, которые обеспечат непрерывность бизнеса в будущем.
Суть конфликта – две взаимоисключающие позиции. С одной стороны, необходимо улучшать деятельность в краткосрочной перспективе, с другой – оказывать давление, чтобы создавать стратегию для роста в будущем.
Можно представить данную дилемму еще проще. Допустим, что цель организации заключается в успешной деятельности в настоящем и в будущем. Рассмотрим необходимые условия, которые обеспечивают достижение этой цели. Чтобы быть успешной сейчас, организация должна заботиться об эффективности существующего бизнеса – первое условие. В то же время следует эффективно эксплуатировать возникающие возможности во имя будущего – второе условие.
Конфликт существует потому, что действия руководства по непрерывному улучшению системы бизнеса в краткосрочной перспективе совершенно не похожи на действия по достижению роста в будущем.
Пути решения конфликта заключаются в попытке создать стратегию, т. е. организовать бизнес так, чтобы совершаемые сегодня действия были полностью согласованы с теми действиями, которые необходимы, чтобы обеспечить рост в будущем. Для этого и осуществляется то «решение-инъекция», которое должно помочь в разрешении основного конфликта, существующего почти в каждой организации.
Часть организаций пытаются устранить подобные конфликты, приступая к стратегическому планированию, чего сегодня явно недостаточно, ибо требуется гораздо большее, а именно – стратегическое управление. Главное, чтобы владельцы и топ-менеджеры компаний осознали, что стратегия и процедура ее создания и исполнения – это не дань моде, а одна из функций руководителя.
При создании стратегий прежде всего следует позаботиться об инструментарии. В настоящее время существует детальное описание десяти школ стратегий, что говорит о том, что стратегическое планирование как научная дисциплина еще не состоялось.
1.2. Краткая история стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент – очень молодая часть менеджмента. Долгосрочное планирование на уровне предприятия в условиях рыночной экономики в теоретическом и практическом плане сформировалось в 1950-х гг. На первом этапе оно выступало как собственно долгосрочное планирование (long range planing), когда непререкаемым было утверждение об экстраполяции на будущее тенденций развития предприятия, зафиксированных по прошлым результатам и текущим планам. На тот момент это утверждение было оправданным и давало эффективные результаты на стадии экономического подъема, когда прогноз тенденций роста в будущем почти всегда оправдывался.
К началу 1960-х гг. деловая окружающая среда стала недостаточно стабильной, чтобы трендовые характеристики превращались в реальность. Возросшая конкуренция, борьба за потребителей вызвали необходимость пересмотра концептуальных положений в области долгосрочного планирования предприятия. Поэтому планирование стало целевым и ресурсным, т. е. долговременные планы разрабатывались в виде набора возможных альтернатив в соответствии с прогнозируемыми изменениями деловой окружающей среды, а ресурсы рассматривались как средство достижения целей. Данное направление, которого в той или иной мере придерживались все преуспевающие фирмы промышленно развитых стран, получило название «стратегическое планирование» (strategic planning). Термин «стратегический менеджмент» был введен в оборот на стыке 1960–1970-х гг. для того, чтобы отделить управление, осуществляемое на высшем уровне, от тактического и текущего управления на уровне исполнителей.
В 1965 г. модель стратегического планирования предложил Игорь Ансофф, который раскритиковал прежние методы долгосрочного планирования. И. Ансофф в своих работах поставил и блестяще решил задачу реализации и некой схематизации процедуры стратегического планирования, в частности процедуры разработки стратегии роста крупных компаний. Его книга «Корпоративная стратегия» и сегодня является одним из лучших практических руководств по стратегическому менеджменту. Наряду с И. Ансоффом «отцами» стратегического планирования по праву считаются Альфред Д. Чандлер и Кеннет Эндрюс. А.Д. Чандлер впервые в рамках исторического анализа исследовал генезис фирмы через соотношение внешнего окружения, стратегии развития и организационной структуры управления. К. Эндрюс сконцентрировал свои исследования на роли и функциях высшего руководства в процессе разработки и реализации стратегии развития предприятия. Под его руководством сложилась и несколько десятилетий плодотворно работает знаменитая Гарвардская группа.
Обычно последовательность развития стратегического менеджмента представляют как матрицу сравнения долговременных и многофакторных систем управления (табл. 1.1).
Таблица 1.1
Матрица сравнения долговременных и многофакторных систем управления
1.3. Школы и технологии стратегического менеджмента
Сегодня выделяют десять школ стратегического менеджмента, сводный перечень которых приведен в табл. 1.2.
Таблица 1.2
Сводный перечень школ стратегического менеджмента
Школа дизайна – детище К. Эндрюса, принадлежащего к Гарвардской группе, построена на двух фундаментальных принципах:
Формирование стратегии осуществляется путем нахождения соответствия между характеристиками фирмы и теми возможностями, которые определяют ее позицию во внешней среде;
Стратегия, разработанная для конкретной организации, уникальна и формируется вне всяких шаблонов и заранее определенных стандартов.
Стратегия в этой школе разрабатывается на основе SWOT-анализа. Подход к разработке стратегии отличается крайней неформальностью, что приводит к существенному различию стратегий, разрабатываемых на базе методик этой школы. Внимание сторонников первой из школ, на базе которой в 1960-х гг. образовались две другие, концентрируется на построении стратегии как процессе неформального дизайна (в смысле конструирования, проектирования, моделирования), а по сути – процессе осмысления и проработки.
Школа планирования – плод разработок И. Ансоффа. Используемые в ней методологии во многом перекликаются со школой дизайна, хотя есть одно принципиальное отличие – процедуры и методы в школе планирования имеют строго определенную последовательность шагов. Создаваемая почти на грани автоматизма стратегия соответствует представлениям И. Ансоффа о контролируемом, строго формализованном, разбиваемом на отдельные шаги процессе. В качестве шаблона для разработки стратегии в этой школе используется строго установленный набор контрольных таблиц, поддерживаемый соответствующими моделями. Основной инструментарий данной школы – вектор роста из матрицы И. Ансоффа «товар – рынок» и соответствующие модели диверсификации на основе портфельного анализа. Школа планирования, расцвет которой пришелся на 1970-е гг., формализовала первые теоретические «побеги». Создание стратегии в ней рассматривается как относительно изолированный систематический процесс формального планирования.
Школа позиционирования (основоположник – М. Портер) базируется на конкурентном анализе, который позволяет выбрать одну из типовых стратегий конкуренции. Сторонники этой школы, примкнувшей к первым двум в 1980-х гг., заняты не столько процессом формирования стратегий, сколько актуальным их содержанием. Школа получила такое название в связи с тем, что внимание ее учителей и учеников концентрируется на выборе стратегических рыночных позиций фирмы.
Первые три школы имеют предписывающий характер – их приверженцев интересует скорее то, как должны формироваться стратегии, нежели то, как они в действительности разрабатываются.
Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии. Их сторонников интересует не столько предписание идеального стратегического поведения, сколько описание реальных процессов разработки стратегий.
Рассмотрение процесса построения стратегии как попытку предвидения, как озарение, посетившее выдающегося менеджера, и принятие им риска, характерное для школы предпринимательства , привело к появлению когнитивной школы , представляющей стратегию как индивидуализированное видение. В связи с этим ее формирование можно рассматривать как происходящий в голове человека процесс постижения идей и принципов. Данная школа, опираясь на логику когнитивной психологии, пытается проникнуть в сознание стратега.
Школы обучения, власти, культуры и внешней среды в объяснении принципов построения стратегии попытались приподняться над индивидуальным уровнем и обратились к другим силам и действующим лицам. По мнению сторонников школы обучения , мир слишком сложен, поэтому выстраивание стратегии от первого шага до конца бессмысленно, в отличие, например, от построения планов. Стратегии следует разрабатывать постепенно, шаг за шагом, по мере того как организация развивается, «обучается». В том же ключе, но под другим углом зрения рассматривает формирование стратегии школа власти . Ее представители представляют стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и противостоящим ей окружением. Согласно школе культуры принципы формирования стратегии определяются культурой организации и, следовательно, стратегический процесс является процессом коллективным. И наконец, теоретики школы внешней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс, инициируемый не изнутри организации, а под влиянием внешних обстоятельств. Соответственно они пытаются осмыслить испытываемое организацией давление извне.
Десятая школа – школа конфигурации – фактически вбирает в себя все предыдущие подходы. Эта школа представляет собой подход, который стремится объединить разрозненные элементы – процесс построения стратегии, содержания стратегии, организационную структуру и ее окружение – в отдельные последовательно составляющие жизненный цикл организации стадии, например роста или стабильной зрелости.
Все школы создавались на базе следующих допущений:
Стратегии формулируются исключительно высшим руководством организации исходя из системы ценностей, миссии и культуры компании;
Внешняя среда организации достаточно постоянна в своих качественных параметрах во времени и может быть исследована с помощью имеющихся в распоряжении высшего руководства приемов и методов.
Проблема выбора необходимой стратегии из достаточно большого набора опций усложнялась в ходе развития и увеличения числа школ. В результате стратеги перестали понимать:
Когда применять ту или иную школу стратегий;
Какую школу стратегий необходимо применить в кризисном случае;
Лучшая ли из стратегий выбрана;
Как правильно выбрать оптимальную комбинацию школ.
Стратегам следует помнить, что возникновение школ стратегий во многом связано с различными этапами развития стратегического управления. Одни школы пережили пору расцвета и находятся в упадке, другие только «набирают обороты», третьи «пробиваются на поверхность» в виде тоненьких, но важных «ручейков» публикаций и сообщений о практическом применении предлагаемых концепций.
Таким образом, каждая из школ сугубо индивидуально рассматривает один и тот же процесс. При этом специфика применения стратегии обусловлена в основном стадией развития компании.
Так, на этапе зарождения компании вполне уместно применение стратегии школы предпринимательства, где руководством к действию чаще выступает предвидение. Поэтому предпринимателям и руководителям малых фирм полезно изучать методы данной школы стратегий. В паре с этой школой на этапе зарождения компании хорошо работает и когнитивная школа (построение стратегии как ментальный процесс). Здесь наблюдается движение без плана.
На стадии стабильного развития хорошо работает школа обучения (построение стратегии как развивающийся процесс). Здесь компания движется на красный свет, поэтому происходит учеба на ошибках. На этом этапе уместно применение также школы позиционирования.
Создание такого обилия школ стратегий было не случайным. По мере достижения очередной группой компаний определенной точки развития, на их запросы: «Что делать и куда двигаться дальше?» – отвечала очередная школа стратегий. Ведь достаточно проследить движение компании за пределы зоны кризисного развития, чтобы понять, что школа культуры, школа конфигурации, школа внешней среды, равно как и школа позиционирования, ведут организации по траектории стабильного развития.
В любой организации в процессе развития появляется «кризисная зона», в которой есть всего три альтернативных варианта выхода на следующий виток развития. В этой зоне организация начинает трансформироваться, и тогда уместно использовать преимущества школы конфигурации. Вполне возможно, что большая часть российских компаний находится именно в такой зоне, но традиционный консалтинг упорно «навязывает» им неадекватные техники стратегического планирования. Инструменты надо уметь применять правильно, тогда от них будет получена польза.
Условием нормального выхода из зоны кризисного развития является разрешение ряда основных конфликтов организации, что необходимо учитывать руководителям при создании стратегий. Стратегии в этой зоне должны быть направлены на разрешение конфликтов, и только. Такую технику надо применять до создания стратегий. Если организация выходит на стадию развития за счет слияния, то целесообразно использовать все преимущества школы власти, потому что ее кредо – переговорный процесс. Напрашивается вывод, что из школ стратегий, равно как и из оценки жизненного цикла, можно извлечь немалую пользу и тем самым защитить развитие бизнеса. Еще один вывод заключается в том, что при создании стратегий не следует применять традиционные процедуры стратегического планирования, поскольку они не учитывают состояние жизненного цикла организации.
1.4. Подходы к процессу разработки стратегии управления предприятием
В теории стратегического управления можно выделить несколько подходов к процессу разработки стратегии, каждый из которых имеет своих сторонников и противников.
Корпоративное планирование (corporate planning) как подход «сверху вниз» к выработке стратегии исторически сформировался первым. Суть данного подхода заключается в том, что на основе стратегического анализа осуществляется стратегический выбор, который в свою очередь дает директивы к исполнению стратегических действий.
Итеративное планирование (logical incrementalism) определяется как процесс выработки стратегии «снизу вверх», реализуемой на предприятии на основе анализа предложений персонала и высших руководителей. По сравнению с предыдущим данный подход является более деструктивным.
Интуитивное планирование (muddling through) сродни итеративному планированию, за исключением того, что окончательное принятие решения не обеспечивается с такой же степенью целесообразности, поскольку осуществляется на основе интуитивных решений высших руководителей исходя из предложений персонала.
Хаотическое планирование (garbade can) планированием как таковым не является. В этом случае решения по стратегическому выбору есть результат взаимодействия между проблемами, решениями и выбором, которые возникают независимо друг от друга. Другими словами, проблемы могут возникать неожиданно и всюду, а решения существуют вне зависимости от того, существуют ли проблемы. Решения принимаются быстро и следуют друг за другом, не всегда соответствуя сути проблем.
На практике приведеные подходы могут применяться в некоторых сочетаниях, оптимальность комбинаций которых определяется конкретными обстоятельствами и сочетанием влияющих факторов.
Требования к разрабатываемым стратегиям возникли в результате развития теории ограничений. Первое требование – полезность и простота, поэтому стратегия должна быть:
Видимой (должна быть перед глазами каждый день);
Релевантной (должна включать все элементы организационного окружения, внутренние тактические шаги, способы ведения бизнеса, которые воздействуют на компанию сегодня);
Простой (сообщения, заложенные в стратегии, должны быть понятны всем сотрудникам: о чем идет речь, что необходимо сделать компании, чтобы получить результаты, что требуется от отдельных сотрудников компании. Она должна быстро «впитывать» все существующие стратегии).
Стратегии с планами на 50–100 страниц не имеют к этому требованию никакого отношения.
Второе требование – стабильность стратегии, постоянство выбранных трендов и направлений развития, что является залогом устойчивости основного ценностного предложения компании. Нельзя отвлекаться на флюктуации предпочтений потребителей и тем самым выбиваться из собственной стратегии. Зачастую именно повышенное внимание компании к требованиям и жалобам потребителей является серьезной внешней угрозой последовательной реализации выбранной стратегии: «Мы слишком тщательно к ним прислушиваемся. Иногда имеет смысл посоветовать клиенту обратиться к конкурентам, поскольку хорошая стратегия предполагает риск сделать одних потребителей крайне недовольными ради того, чтобы другие потребители были довольны в высшей степени».
Третье требование касается роли главы компании как главного стратега и в разработке и реализации стратегии сводится к следующим функциям:
Постановка вопросов, ответы на которые должны быть отражены в стратегическом плане;
Выбор участников разработки стратегии;
Личное участие на ранних этапах развития стратегии в каждом бизнес-подразделении компании;
Посвящение совета директоров в основные стратегические планы компании;
Выбор и привлечение внешних консультантов.
Важнейшей является такая установка: «Если сотрудник компании (любого уровня) категорически не приемлет избранную стратегию, это означает, что данный человек не может продолжать работу в организации».
1.5. Основные понятия и определения в стратегическом менеджменте
Стратегическое управление (менеджмент ) в широком смысле – функция управления (менеджмента), которая распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.
Стратегическое управление в узком смысле – разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.
Стратегический план – план, разрабатываемый на уровне компании или подразделения (стратегической бизнес-единицы) с целью определения миссии компании, главных ориентиров для долговременного роста компании, создания основы для разработки номенклатуры товаров компании и распределения ресурсов между подразделениями компании.
Стратегический анализ (портфельный анализ ) – это основной элемент стратегического планирования. Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.
Стратегическое управление (СУ ) как локальное определение – это единоличное управление стратегом в соответствии с выработанной им стратегией для достижения стратегической цели.
Стратег – руководитель, имеющий все необходимые полномочия и ресурсы для реализации своей стратегии.
Стратегическая цель – цель, при достижении которой стратег радикально и безвозвратно меняет ситуацию конкурирования в свою пользу.
Стратегические решения – варианты, выбранные стратегом для достижения стратегической цели с помощью имеющихся ресурсов и с учетом возможных действий конкурентов. Стратегические решения – это управленческие решения, которые:
1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;
2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;
3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.
К числу стратегических решений можно отнести:
Реконструкцию предприятия;
Внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);
Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
Выход на новые рынки сбыта;
Приобретение предприятий, их слияние и т. д.
Стратегические решения чаще всего основаны на интуиции и опыте стратега, так как рассчитать логически все возможности и варианты развития ситуации конкурирования невозможно. Для расширения опыта и знаний стратега целесообразно привлекать советников (группа по разработке и анализу возможностей и стратегий). Тем не менее либо ответственность и инициатива остается за стратегом (роль лидера организации), либо процесс стратегического планирования превращается в бюрократические процедуры и потерю инициативы в конкурировании.
Современный стратегический менеджмент подразумевает, что управление – это процесс упреждающий, т. е. проактивный, а не реактивный. Это означает такое воздействие топ-менеджеров на события во внешнем окружении, которое позволяет повлиять на будущее, а не реагировать на последствия. Необходимость таких воздействий объясняется двумя причинами:
1) для быстрой реакции на изменения внешней среды важно участвовать в их создании;
2) изменения могут быть столь значительными, что важно по возможности влиять на них.
С учетом вышеизложенного целесообразно использовать следующее определение для данного раздела менеджмента.
Стратегический менеджмент (СМ ) – это та часть менеджмента, которая направлена на реализацию инициатив, предлагаемых первыми лицами (например, генеральными директорами) от имени владельцев бизнеса и ключевых акционеров, с оптимизацией использования вовлекаемых ресурсов во внешней и внутренней среде фирмы.
Из определения следует, что только с помощью стратегического менеджмента на всех временны́х уровнях можно гармонизировать взаимоотношения фирмы с потребителями и поставщиками, с другими заинтересованными сторонами. Только на основе установок, разработанных в СМ, возможна эффективная деятельность на тактическом и текущем уровнях. В зависимости от размера фирмы, отраслевой принадлежности, традиций и истории объем этих действий существенно различается. Однако принципиально он стабилен для всех.
Стратегия (по российским учебникам) – это образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения задач и целей организации.
Стратегия (по А. Чандлеру) – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.
Стратегия (по И. Ансоффу) – это набор из четырех правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.
Первое правило – правило, используемое при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.
Второе правило – правило, по которому складываются отношения фирмы с ее внешней средой (какие виды продукции и какие технологии разрабатывать, куда сбывать и т. д.). Это правило называют продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
Третье правило – правило, по которому устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Это правило называют организационной концепцией.
Четвертое правило – правило, по которому фирма ведет свою повседневную деятельность – основные оперативные приемы.
Стратегия (по Г. Минцбергу) – это единство «5Р»: plan (план), pattern (образец, модель, шаблон), position (позиционирование), perspective (перспектива) и ploy (уловка, отвлекающий маневр). Так, не любой план будет стратегией, если он не учитывает поведенческих характеристик высшего руководства, основанных на его ценностях, или не несет в себе идеологию социально-экономического развития. Только объединение в себе пяти указанных характеристик («5Р») позволяет стратегии выступать в качестве системной характеристики.
Так как стратегический менеджмент максимизирует степень охвата факторов, влияющих на деятельность предприятия и его цепочек поставок, часто допускается ошибка, связанная с отнесением к стратегии всех видов деятельности и понятий менеджмента. Поэтому очень полезно следующее напоминание.
Стратегия ‒ это :
Уникальное ценностное предложение;
Отличающаяся от конкурентов цепочка создания ценности;
Четкие компромиссы и определение того, что компания не будет делать;
Действия, которые сочетаются друг с другом и взаимно усиливают эффект;
Постоянство позиционирования.
Стратегией не являются :
Видение;
Реструктуризация;
Слияния и поглощения;
Альянсы и партнерства;
Технологии;
Инновации;
Аутсорсинг;
Обучение.
Понимание этих тонкостей позволяет не допускать размывания стратегических функций и четко понимать суть стратегической ответственности.
Сегодня принято включать в состав стратегического менеджмента следующие виды деятельности компании:
Анализ внешней среды фирмы;
Анализ внутренней обстановки фирмы;
Формирование миссии и целей фирмы;
Выбор и разработку стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) фирмы;
Анализ портфеля диверсифицированной фирмы;
Проектирование организационной структуры;
Выбор степени интеграции и систем управления;
Управление комплексом «стратегия – структура – контроль»;
Определение нормативов поведения и политики фирмы в отдельных сферах ее деятельности;
Обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;
Совершенствование стратегии, структуры, управления. Данные виды деятельности можно обозначить как функциональное содержание стратегического менеджмента.
Основные этапы реализации стратегического менеджмента:
Определение сферы реальных ключевых компетенций бизнеса и разработка назначения фирмы;
Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности;
Определение стратегии достижения целей деятельности;
Разработка и реализация стратегии;
Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.
Базовыми компонентами стратегического менеджмента, которые объединяют систему сбалансированных показателей и систему управления по целям, являются миссия организации, видение организации, основные моральные ценности, ключевые факторы успеха, цели организации, показатели деятельности организации и задачи организации.
Миссия организации. В заявлении о миссии описываются индивидуальные особенности организации и обосновывается необходимость ее существования: указывается, для кого и почему она существует, какие потребности удовлетворяет, какова ее конечная цель, в чем ее основная функция и кто важнейшие заинтересованные стороны. С этим связаны следующие вопросы: «Какими видами деятельности мы занимаемся?», «Какие услуги оказываем или какую продукцию производим?», «Кого мы считаем своими потребителями?», «От имени кого предпринимаем свои усилия?», «Какие уникальные ценности мы даем своему потребителю?». В удачно сформулированном заявлении о миссии также подробно характеризуется сфера деятельности организации с точки зрения работников, потребителей, услуг и продукции. Заявление о миссии определяет характер организации и не ограничивается каким-то конкретным периодом. Этот «генетический код» организации призван помочь служащим прийти к единому пониманию основной цели и работать с большей отдачей, а также объяснить, чем их организация отличается от других. Убедительное заявление о миссии повышает согласованность действий служащих, помогает им работать более целеустремленно, способствует созданию в организации атмосферы взаимопонимания.
Видение организации. В изложении видения организации раскрывается самая честолюбивая мечта ее руководства, отражается то, каким организация хочет видеть свое будущее, а также то, как его можно приблизить. В изложении видения указывается, чего организация хочет достичь, что необходимо для ее успеха и какие критические факторы успеха делают ее уникальной. Кроме того, оно позволяет судить о том, чем и как организация хочет отличаться от других. Таким образом, изложение видения дает представление о ключевых сферах компетенции организации (областях, где организация добилась превосходства над другими), причинах, по которым потребители пользуются ее продукцией и услугами, а также о том, каких принципов придерживаются ее служащие. Изложение видения помогает организации определить те ключевые сферы компетенции, которые она должна сохранить в целостности и неприкосновенности, и понять, в каком направлении ей следует развиваться дальше. Оно отражает также этические принципы организации и ее культуру. В отличие от заявления о миссии изложение видения ограничено определенным временны́м интервалом и увязано со стратегическими целями организации и показателями ее деятельности. Показатели деятельности делают видение измеримым. Удачно сформулированное видение позволяет задать направление личным устремлениям и творческой активности, создает климат, благоприятный для радикальных изменений, укрепляет веру сотрудников организации в будущее и высвобождает их энергию. В совокупности миссия и видение раскрывают душу организации, отражают ее коллективные честолюбивые устремления и оказывают важное влияние на формирование отношения служащих к своей организации.
Основные моральные ценности. Видение организации основывается на совокупности основных моральных ценностей, которые усиливают единодушие служащих во взглядах, их преданность делу и приверженность организации, а также положительно влияют на их поведение. Основные моральные ценности определяют, каким образом должен действовать тот или иной сотрудник, чтобы реализовать видение организации. Они могут использоваться как принципы, регламентирующие поведение людей на работе. Проявлением основных моральных ценностей можно считать то, как служащие относятся друг к другу, к потребителям, акционерам, поставщикам и общественности. Если моральные принципы, нормы и ценности служащих и организации совпадают, то люди, как правило, работают добросовестно и с максимальной отдачей. Основные моральные ценности должны также удовлетворять требованиям этики. В организации все обязаны действовать в соответствии с этими моральными ценностями и нормами. Это – неизменные принципы и основы деятельности организации, необходимые для сохранения ее уникальности. Они включают в себя духовные ценности, определяющие, за что выступают работающие в организации люди. Главные вопросы, которые тут возникают, таковы: «Какие моральные ценности для нас превыше всего?», «За что мы выступаем?», «Как мы относимся друг к другу и как работаем вместе?», «Какими себя видим?», «Какими мы хотели бы видеть свой стиль руководства и свою культуру?». Основные моральные ценности объединяют людей, способствуют росту преданности делу, лояльности и приверженности организации всех ее сотрудников, особенно если эти ценности отвечают их личным устремлениям.
Ключевые факторы успеха. Ключевые (критические) факторы успеха – это то, что организация должна уметь делать лучше других, чтобы выжить, или то, что имеет основное значение для ее успеха. Такие важнейшие моменты определяют ее конкурентное преимущество. Благодаря критическим факторам успеха организация отличается от других, становится уникальной на рынке, поэтому они имеют отношение к ее ключевым сферам компетенции. Эти факторы связаны с уже упомянутыми аспектами сбалансированной системы показателей и являются неотъемлемой частью видения организации.
Цели организации. Цели организации – это поддающиеся измерению результаты, которых организация хочет достичь. Обычно это ожидаемые результаты, которых организации необходимо достичь в краткосрочном периоде, с тем чтобы реализовать свое долгосрочное видение. Цели напрямую зависят от критических факторов успеха. Однако разработка сбалансированной системы показателей не предусматривает количественного выражения целей; это происходит на более позднем этапе при определении показателей деятельности и задач. Для каждого критического фактора успеха имеются одна или несколько целей, которые соответствуют одному из четырех аспектов сбалансированной системы показателей. Эти стратегические цели образуют часть причинно-следственной цепочки, последним звеном которой является конечная цель организации.
Показатели деятельности организации. Показатели деятельности – это индикатор, который связан с критическим фактором успеха и стратегической целью и который позволяет оценить, как протекает тот или иной процесс. Эти показатели служат нормами, с помощью которых можно оценить прогресс в достижении стратегических целей, и необходимы при выполнении стратегических планов. Если показатели деятельности взаимосвязаны так, что на их основе управляющие могут выработать определенный курс действий, то они своевременно сигнализируют о необходимости пересмотра стратегии организации на основе оценки произошедших изменений и сравнения полученных результатов с нормами. Благодаря показателям деятельности видение и цели организации становятся измеримыми.
Задачи организации. Задача – это целевое значение показателя деятельности, значение, которого организация стремится достичь и которое можно измерить с помощью данного показателя. Иными словами, задачи – это значения, которые следует получить.
Контрольные вопросы и задания
1. В чем заключается суть стратегического менеджмента?
2. Какие школы стратегического менеджмента известны?
3. Назовите технологии стратегического менеджмента.
4. Какие подходы к процессу разработки стратегий управления предприятием существуют?
5. Перечислите базовые компоненты стратегического менеджмента.
Сейчас ни у кого уже не вызывает сомнения, что грамотный и продуманный стратегический менеджмент в условиях современной экономики является важнейшим и основополагающим условием успеха любого предприятия. В общем смысле стратегия менеджмента – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.
Стратегия менеджмента в современной фирме охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Принятие стратегического выбора означает связывание бизнес-решений и конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия.
Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.
Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.
Особое внимание в данной работе уделено стратегическому планированию - одной из функций менеджмента, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые ведут или стремятся вести жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.
Стратегическому менеджменту уделено большое внимание в западной литературе, но, к сожалению, в России долгое время не уделялось должного внимания этой экономической дисциплине. Данная работа базируется преимущественно на трудах западных специалистов в области управления, таких, как А. Томпсон, А. Стрикленд, И.Ансофф и другие. Тем не менее, там, где это возможно, теоретические выкладки иллюстрируются данными по российским предприятиям, различные положения теорий стратегического менеджмента анализируются на основании информации о деятельности различных российских компаний.
Целью данной работы является обзор и анализ стратегического менеджмента компании в его современном понимании. Я считаю, что тема данной курсовой работы очень актуальна в настоящее время, так как стратегическое управление направлено, в первую очередь, на определение целей, глобальных планов и перспектив организации, что повышает конкурентоспособность и способность своевременно реагировать на изменения рынка.
Первая глава работы посвящена теоретическим основам и общим принципам стратегического менеджмента. Вторая глава содержит подробный обзор и анализ стратегического менеджмента как фактора существования предприятия в условиях современной рыночной экономики. Третья глава посвящена проблеме стратегического планирования, как наиболее важной при разработке и реализации стратегии управления предприятием.
1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
1.1.СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
С формальной точки зрения, стратегический менеджмент – это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.
Можно также сказать, что стратегический менеджмент – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.
Стратегический менеджмент можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов (рис. 1):
1) анализ среды
2) определение миссии и целей
3) выбор стратегии
4) выполнение стратегии
5) оценка и контроль выполнения
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического менеджмента, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий.
Рис. 1. Пять задач стратегического управления
Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:
1. Анализ макроокружения
Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.
2. Конкурентная среда
Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.
3. Анализ внутренней среды
Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.
Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.
Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.
Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:
· выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
· определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
· выявление культуры фирмы.
Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной – получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.
Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.
Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.
Цели будут значимой частью процесса стратегического менеджмента только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического менеджмента будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.
Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.
Анализ и выбор стратегии.
Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от
конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Характеристика стратегического менеджмента, который рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций: содержание, сущность, научные подходы. Основные уровни разработки стратегии фирмы. Преимущества и ограничения стратегического менеджмента.
контрольная работа , добавлен 16.07.2011
Понятия стратегии, стратегического менеджмента. Роль и место стратегического анализа в системе стратегического менеджмента, этапы и основные методы и формы его проведения – метод пяти сил конкуренции Майкла Портера, PEST-анализ, SWOT-анализ и матрица BCG.
курсовая работа , добавлен 19.04.2011
Теоретико-методологические основы стратегического менеджмента. Бюджетирование, долгосрочное и стратегическое планирование. Основные этапы стратегического управления. Цель и содержание отраслевого (конкурентного) анализа. Модель "пяти сил" Портера.
курс лекций , добавлен 08.12.2013
Сущность стратегического менеджмента, основные этапы стратегического управления. Анализ формирования стратегических целей организации. Особенности менеджмента сервисных организаций. Анализ стратегии исследуемой компании, рекомендации по ее изменению.
курсовая работа , добавлен 16.01.2012
Предмет стратегического планирования; школа стратегического менеджмента. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики. Определения, основные этапы процесса стратегического менеджмента.
курсовая работа , добавлен 16.01.2010
Концепции стратегического менеджмента, эволюция его теорий, характерные особенности и принципы. Этапы стратегического управления. Понятие стратегического планирования, его функции и структура. Преимущества и недостатки стратегического планирования.
курсовая работа , добавлен 11.10.2010
Определение стратегии. Стратегические решения. Принципы и тенденции стратегического управления. Основные составляющие стратегического менеджмента. Стратегия и ресурсы. Методы обработки информации. Потенциал стратегического менеджмента.
реферат , добавлен 04.02.2003
Понятие и основные задачи стратегического управления, его структура. Анализ внешней и внутренней среды организации, выбор стратегии и контроль ее выполнения. История создания принципов и методологии стратегического менеджмента, этапы его развития.
контрольная работа , добавлен 10.03.2013
1. Классическая теория стратегического планирования
Развитие стратегического менеджмента
Основные положения разработки стратегии
Виды стратегии
1.1. Развитие стратегического менеджмента
В развитии стратегического менеджмента можно выделить 4 этапа:
1. Управление
постфактум на основе контроля за
исполнением
(финансовое и
технико-экономическое планирование).
Управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование).
Управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование).
Управление на основе гибких экстренных решений в условиях неожиданных событий (стратегический менеджмент).
Рассмотрим данные этапы более подробно. Управление постфактум на основе контроля за исполнением. Данный подход является довольно простой системой. Она допускает замедленную реакцию фирмы, что оправданно при постепенном изменении внешнего окружения.
Система базируется на финансовом контроле (составление текущих бюджетов, планирование прибыли, управление по целям, планирование проектов). Применяется также управление трудом (нормы и стандарты трудовых процессов).
Данный этап развития систем управления связан с составлением финансовых планов, разработкой бюджетов (бюджетирование и контроль). Бюджеты ограничивались ежегодными финансовыми сметами по статьям расходов на различные цели и текущим планированием производственно-хозяйственной деятельности. Такое планирование обращено внутрь фирмы (образ улитки).
Управление на основе экстраполяции понимается как реакция фирмы на ускорение темпов изменения среды, когда будущее еще можно предсказать путем аналогии с тенденциями прошлого. Основной механизм-долгосрочное планирование, которое предполагает, что будущее может быть спрогнозировано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций развития.
Управление на основе экстраполяции сыграло положительную роль на определенном историческом этапе развития экономики, причем как рыночной так и плановой.
Но уже с начала 50-х гг. переносить прежние тенденции даже на ближайшую перспективу стало все сложнее и сложнее, а к середине
80-х гг. просто опасно для фирмы, принимающей на этой основе стратегические решения.
Управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование) это реакция организации на появление новых источников изменений и неожиданные явления, имеющие природу своего происхождения во внешней среде. Актуально тогда, когда темп изменений ускорился, однако не настолько, что нельзя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии. На первое место выходят задачи предвидения возможных ситуаций, поскольку управление понимается как предвидение, значит необходимо вовремя адаптировать организацию к окружающим переменам.
Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего. При стратегическом планировании отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть повторением прошлого. Меняется принцип планирования, необходимо идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему.
Экстраполяция заменяется развернутым стратегическим анализом. Он связывает перспективы развития и цели организации между собой для выработки стратегии.
Управление на основе гибких экстренных решений в условиях неожиданных событий (стратегический менеджмент).
Данная система связана с тем, что многие задачи, отличающиеся новизной и сложностью, возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.
Чтобы справится с быстро меняющимися задачами, необходимо применения системы управления, связанной не с только с определением позиции, сколько со своевременной реакцией в реальном масштабе времени на быстрые и неожиданные изменения в окружении организации.
Рассмотренные системы управления ни взаимоисключающие, ни всеобъемлющие. Каждая предназначена для решения какой-то определенной задачи и является вспомогательной для решения остальных задач. Любая организация может составить для себя нужную комбинацию систем.
Несмотря на то, что польза от перспективного планирования деятельности организации очевидна, не все организации глубоко занимаются процессом стратегического управления. Наиболее важные причины такого положения дел следующие:
1. Высшее руководство не полностью владеет информацией о реальном положении фирмы, что связано, прежде всего, с несовершенством информационной системы
Менеджеры сами создают для себя неправильное понимание реального положения фирмы. Это чаще всего происходит при наличии хорошо сработавшейся команды, члены которой разделяют стереотипные взгляды друг друга и игнорируют ту отрицательную информацию, которая не соответствует их взглядам.
Менеджеры высшего звена очень заинтересованы в поддержании «статус-кво». Их положение и статус зависят от существующей стратегии, и они не приветствуют изменений.
Чрезмерная сосредоточенность высшего руководства на решении повседневных производственных задач.
Прошлые успехи заставляют менеджеров придерживаться испробованных стратегий, которые уже не подходят к нынешним или будущим обстоятельствам.
Недостаточное понимание руководством источника благополучия компании.
Тем не менее, существуют наиболее типичные ситуации, побуждающие к разработке новой стратегии:
Значительное снижение эффективности работы компании; неожиданные действия конкурентов; выражение активного недовольства со стороны менеджеров, работников, клиентов;
новый высший менеджер-катализатор стратегических преобразований;
Программа развития менеджмента;
необходимость привлечения капитала (подготовка бизнес-плана для того, чтобы показать инвесторам наличие у компании эффективной стратегии на будущее);
угроза поглощения другой компанией.
1.2. Основные положения разработки стратегии
Идея стратегического менеджмента принадлежит А.Файолю, который первый высказал мысль о том, что одну из функций менеджмента -планирование необходимо понимать как предвидение (стратегическое планирование).
Однако функцию планирования, направленную не внутрь предприятия, а вовне его ряд передовых фирм стал создавать у себя только в 50-60 гг. двадцатого века. Тогда методы долгосрочного планирования были основаны на экстраполяции. Но попытки перенесения прошлых закономерностей в будущее скоро перестали себя оправдывать. В 70-е гг. подход был изменен. Менеджеры стали осуществлять попытки идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему. При стратегическом управлении осуществляется взгляд из будущего в настоящее - определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план того, что организация должна будет делать в будущем.
При этом не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но, и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.
Разработка стратегии обычно начинается с формулировки миссии организации. Миссия это выражение того, что организация собирается делать и чем она хочет стать. Миссия показывает общественное предназначение организации. Из миссии организации произрастают ее цели. Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации, конечные состояния, к которым стремится организация.
Без установления четких целей немыслимо развитие организации, поскольку:
Цели являются исходной точкой планирования;
Они лежат в основе построения организационных отношений; на них базируется система мотивации;
цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов деятельности.
Цели описывают конечный результат. Без целей отсутствуют критерии оценки, по которым результат можно было бы измерить. Первейшая цель в управлении это определение цели. Цель должна удовлетворять следующим главным требованиям: 1 - ее формулировка должна включать количественные показатели; 2 - в ней должно быть указание на временной период, в течение которого она должна быть достигнута (достижимость). В целях должен заключаться определенный вызов для сотрудников организации. Но нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации; 3 - цели должны быть гибкими. Они устанавливаются таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с изменениями, которые могут произойти в окружении; 4 - цели должны быть конкретными, обладающими необходимой информацией, которая фиксирует, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен достигать цель. Для тактических целей обязательно количественное измерение, для стратегических допустимо применение качественных установок; 5 - цели должны быть совместимыми. Это предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели долгосрочным. Кроме того цели должны быть согласованными с теми, кому предстоит их выполнять. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, цели прибыльности и благотворительности.
Цели определяются исходя из того, что руководство организацией по своему статусу находится между своим предприятием и внешним миром. Из такого двойственного положения руководства проистекают цели двух типов: 1 - цели по отношению к внешней среде (рост количества и качества продукции, снижение себестоимости); 2 - цели по отношению к организации (совершенствование структуры и оснащения организации, развитие людей).
Для определения целей первого типа удобна стратегия использования не упущенных шансов, для целей второго типа - стратегия ликвидации узких мест.
Общие цели необходимо преобразовать в четко сформулированные задачи. Нужно указать и ожидаемые результаты.
Таким образом, мы можем определить стратегию как модель действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем координации и распределения ресурсов организации.
Обычно организация имеет возможность развития в четырех направлениях, сопровождаемых разной степенью риска. См. табл. 1.
Таблица 1
Направления деятельности организации
|
Направления деятельности |
Степень риска |
|
Более активная деятельность на уже освоенном |
Наименьшая |