Аргументы в пользу продукта или услуги являются одним из ключевых моментов в продаже. Казалось бы, что такого, описать свой продукт или услугу более красочно и красиво, детально описать его свойства и характеристики и, «дело в шляпе», клиент «растаял» и купил! Только здесь то и скрывается главная ошибка многих продавцов.
Задумайтесь, что интересует клиента больше всего в момент продажи (переговоров)? Думает ли он о Вас, продавце, о том какой вы хороший и какой замечательный товар вы ему предлагаете? Или, все-таки он думает о том, зачем ему нужен продукт, который вы предлагаете, и удовлетворяет ли он его потребностям (решает ли проблемы клиента). Как правило, клиент больше думает о своих потребностях и проблемах, а многие продавцы рассказывают о свойствах и характеристиках продукта, и в этих рассказах остается мало места клиенту.
Как же сделать так, чтобы в аргументах в пользу предлагаемого продукта нашлось место потребностям клиентов?
1. Анализ потребностей клиента.
Прежде всего, необходимо проанализировать ваш продукт с позиции удовлетворения потребностей клиента. Для этого можно использовать модель покупательских мотивов SABONE, сформулированную Ж.Ф. Кроларом. SABONE даёт ответ на вопрос, что мотивирует потребителя к совершению покупки и представляет собой хороший аналитический инструмент для построения аргументации в пользу вашего продукта (услуги).
SABONE расшифровывается как:
- S (securite) – безопасность покупки, то есть безопасность товара для потребителя. Потребитель должен быть уверен в том, что покупка безопасна для потребления. Имеется в виду сертификаты и гарантии на продукт.
- A (affection) – привязанность, лояльность покупателя к определённой торговой марке. Выражается в частоте совершаемых покупок данного товара. Как правило, привязанность будет сформирована, если после совершения первой покупки товар эмоционально сможет удовлетворить потребителя, и окажется соответствующим его покупательским предпочтениям.
- B (bien etre) – удобство. Факторы, облегчающие употребление товара: бесплатная упаковка, лёгкий вес, длительность хранения, избавление от множества лишних действий при покупке, своевременная доставка и прочие характеристики товара или сервиса. Данный мотив немаловажен для выбора той или иной услуги в одной категории и, по сути, является его конкурентным преимуществом.
- O (orgueil) - гордость, престиж. Имиджевая компонента мотивирует нас на покупку не меньше, чем утилитарная польза от потребления товара. Мы готовы переплачивать за имидж и ту гордость, которую мы испытываем, являясь потребителями «дорогих» товаров. А само понятие «дороговизны» относительно и зависит от потребительских привычек и социального окружения.
- N (nouveaute) – новизна. Новые товары удовлетворяют любопытство и жажду новизны. Несмотря на предпочтения относительно некоторых торговых марок, потребители любят экспериментировать и пробовать «новинки», пополняя свой багаж любимых товаров и марок.
- E (economie) – экономичность. При совершении покупки цена является большой мотивацией. При прочих равных условиях потребитель, скорее всего, предпочтёт более дешёвый товар. Но при этом большинство продавцов совершают ошибку, предлагая «дешёвый товар» и не учитывая тот факт, что потребитель не хочет питаться дешёвыми продуктами, носить дешёвую одежду и ездить на дешёвых автомобилях. Фактор экономичности до покупателя можно донести, используя прилагательное «недорогой». Кроме того, цена должна быть оправдана в восприятии потребителя.
В ситуации, когда большинство названных мотивов удовлетворяется вашим продуктом, услугой, вероятность покупки во много раз вырастает.
Запишите, каким образом ваш продукт удовлетворяет каждый из перечисленных выше мотивов клиента.
После того, как станет понятно, каким образом ваш продукт повлияет на мотивы клиента, можно переходить к выработке аргументации в пользу вашего продукта.
2. Аргументация на языке выгоды.
Как уже говорилось выше, основная ошибка продавцов в момент аргументации, это описание свойств и характеристик продукта и отсутствие связи этих свойств и характеристик с потребностями клиента.
Для того чтобы аргументация была точно нацелена на нужды клиента, следует, приводит аргументы в пользу продукта, отражая два важных пункта:
- СВОЙСТВА
- ВЫГОДЫ
Свойства – это характеристики продукта (услуги), которые отражают описательные и рабочие особенности. Свойства могут отражать как специфику продукта (например, внешний вид, рабочие характеристики и т.п.), так и особенности сервиса предлагаемые вашей компанией (например, сроки выполнения и т.п.).
Выгоды – это интересы клиента. Это ответ на вопрос клиента: «Ну и, собственно что, из этого?»
Выгоды всегда должны быть осязаемы – деньги, время, имидж и т.д. Выгоды должны быть ориентированы на потребительские мотивы клиента. Таким образом, выгоды решают проблему, отвечают требованиям клиента, ориентированы на конечный результат.
Если покупку сделать сложно, мы всегда тянем время. По разным причинам. Иногда нам просто не хватает информации, иногда — денег, а иногда мы просто затягиваем принятие решения. Также поступают и наши клиенты.
Только причиной оттягивания принятия решения о покупке нашего товара или услуги чаще всего является большое количество аналогичных предложений на рынке. Клиент хочет знать, насколько ваше предложение соответствует цене. Он будет думать, будет сравнивать. Столкнется с новым конкурентным предложением и забудет ваше. Так бывает чаще всего.
Иногда нужно поторопить клиента, подтолкнуть его принять решение именно сегодня, именно сейчас. Для этого необходимо знать, как ускорить процесс принятия решения о покупке товара. На какие струнки души клиента нужно надавить, чтобы он перестал размышлять и определился с выбором?
Продавец еще во время подготовки коммерческого предложения должен понимать зачем он его пишет и не допускать тактических ошибок. Итак, зачем вы пишите коммерческое предложение? Чтобы было что послать клиенту по почте? Проинформировать клиента о ваших новинках? Вызвать у него необходимую эмоциональную реакцию? Или просто для того, чтобы чем-то себя занять?
Остановитесь на минутку и задумайтесь. Действительно, зачем? Зачем вы ежедневно отправляете коммерческие предложения вашим клиентам? Большинство из вас скажут, что хотят с помощью коммерческого предложения проинформировать клиента о товарах или услугах своей фирмы. Хорошо, информацию дали. И обратной связи — ноль. А значит и продаж — ноль. И вся работа проделана впустую.
Теперь понимаете, что «проинформировать клиента» — это неверная цель для подготовки коммерческого предложения?!
Эта ошибка может стоить нам многого: упущенных продаж, потраченного времени, нервов, денег наконец. Если мы будем продолжать доводить до клиента полезную или не очень информацию, он ее прочтет и отложит на время для обдумывания, а потом и вовсе забудет. А нам необходимо заставить клиента быстрее принять решение и сделать покупку. И желательно сегодня. Ну, на крайний случай завтра. Каким образом можно этого добиться?
Необходимо:
- в коммерческом предложении призывать клиента выполнить определенное действие (а не доводить до него информацию какой бы полезной она не была);
- донести до клиента те выгоды и преимущества, которые он получит если выполнит то самое действие, к которому вы призываете;
- использовать побудительные слова «сделате покупку», «купите», «закажите», «приобретите», «воспользуйтесь» и подобные.
- ну и не забывайте при отправке предложений указать срок его действия, т.е. создайте условия дедлайна.
Если вам самим периодически поступают коммерческие предложения, вы наверняка заметите, что только малая часть из них реально что-то предлагают — остальные делают это якобы завуалированно, а на самом деле просто информируют клиента зачастую о совсем не нужных ему вещах. А теперь представьте себя на месте вашего клиента — он читает и читает пустую информацию и, наконец, совершенно перестает это делать. Хорошо, если только просматривает. Поэтому, будете конкретны! Конкретность цепляет!
Тот, от кого зависит процесс принятия решения о покупке, из вашего коммерческого предложения должен получить четкую информацию: что именно вы предлагаете, какие выгоды и в какие сроки он получит. Причем ваш товар или услуга должен помогать решать текущие и важные для клиента проблемы.
Например:
«Предлагаем вам заказать натяжные потолки фирмы ……, которые позволят вам (решить проблемы)
— въехать в вашу новую квартиру на 2 недели раньше,
— создать отделку помещения европейского качества,
— сэкономить 30% от суммы, которую вы потратили бы на отделку потолка другими материалами!»
Для того, чтобы клиент принимал решение быстро, необходимо использовать следующие приемы, а именно в вашем коммерческом предложении должно быть сообщение о скидке (бонусе) и ограниченном сроке действия акции. У клиента должно возникать чувство ажиотажа и страха потери выгоды, если он немедленно не примет ваше предложение. В качестве так называемой «заманухи» может выступать скидка на услуги (товар, работы, доставку), бонус, подарок, а также бесплатные услуги (доставка, установка, сборка, ремонт). И клиент должен понимать, что получит эту «замануху» в ограниченный период времени.
Например:
«Оплатите интернет на следующие 3 месяца до 31 декабря и получите месяц интернета бесплатно!»
«Заплатите за услуги в течение 3 дней и получите скидку 10%!»
Если клиенту действительно нужна кухня или он планирует длительное время пользоваться услугами интернет провайдера, он поторопится принять решение в вашу пользу. Несущие выгоду коммерческие предложения, срок действия которых ограничен, заставляют клиента быстро думать, принимать решение именно сейчас, иначе выгода будет упущена безвозвратно. В этой ситуации клиент будет ограничен во времени, а значит у него будет ограничено количество предложений.
Кстати, не забудьте в коммерческом предложении указать как должен повести себя клиент, чтобы сделать покупку.
Также мы разместили один из тренингов Максима Курбана о том, как составить продающее коммерческое предложение. Эта информация может быть полезна как начинающим специалистам в сфере продаж, так и профессионалам для повышения квалификации и получения «свежего взгляда» на продажи.
Анализ успешных и неудачных сделок (win-loss-анализ) — один из самых сложных этапов процесса продаж, и о нем многие забывают. Когда сделка срывается, вы чувствуете себя разбитым; когда вам удается ее заключить, вы празднуете в баре. Казалось бы, на этом все и должно закончиться, но нет.
Разумеется, если вы хотите быть успешным продавцом, то поддержание позитивного настроя очень важно, а зацикливаться на своих неудачах — простой способ заработать депрессию. И все же проведение анализа побед и поражений в продажах остается нужным, и вот почему: понимание причин, в силу которых потенциальный клиент стал клиентом, предпочел вашему предложению продукт конкурента или не принял решение вовсе, делает ваш процесс продаж эффективнее и крепче в будущих торгах.
В 2016 году агентство CSO Insights изучило ряд маркетинговых отделов, в ходе которого ему удалось обнаружить, что те коллективы, которые регулярно выполняли win-loss-анализ своей работы, превосходят по результатам тех, кто этого не делал. В частности сообщается, что:
- результативность таких коллективов на 5% выше;
- на 12% выше уровень удержания клиентов;
- таким компаниям удалось удвоить доход за год;
- улучшение на 1,6% конверсии лидов в годовом выражении.
Неважно, владелец ли вы крупной корпорации или имеете небольшой бизнес, генерируя заявки с помощью , проводите ли вы этот анализ самостоятельно либо оставляете его на аутсорсинг, имеет ли он формат опросов или интервью, ниже — перечень вопросов, которые должны быть рассмотрены в ходе этой работы (при этом не обязательно задавать каждый из них: не забывайте, что продолжительность личных интервью не должна превышать 15-20 минут).
Вопросы win-loss-анализа
1. Что стало самым большим доводом, которое повлияло на ваше решение?
Этот вопрос позволит обнажить причины вашего успеха или неудачи на самом поверхностном уровне. Имейте в виду, что, хотя вы прекрасно знакомы с вашим продуктом и его достоинствами и недостатками, потенциальные покупатели не имеют такого же опыта и багажа знаний за плечами. Если вас не устроил ответ на какой-либо вопрос — например, функция продукта была воспринята как неважная, но вы знаете, что она реализована лучше, чем у конкурентов — используйте это понимание в качестве отправной точки для реализации целевых изменений.
Не стоит довольствоваться туманными причинами: тот факт, что людей не устроила «цена», или, что «у конкурентов предложение показалось более интересным», ничего вам не даст. Как правило, если людей не устраивает установленная вами цена, то это означает, что вам не удалось достаточно хорошо обозначить и довести до них ценность продукта. Если люди уходят к конкурентам, то, скорее всего, у вас имеются проблемы с процессом продаж. Продолжайте спрашивать с чуть большим нажимом (но осторожно!), пока вам не откроются реальные причины их выбора.
2. Насколько хорошо мы адаптировали нашу презентацию/продукт/услугу к вашим потребностям?
Сегодня — это еще одно наименование продаж. Вместо того, чтобы проповедовать единообразный подход ко всем потенциальным клиентам, компании должны сосредоточиться на том, чтобы оптимизировать каждую деталь взаимодействия под потребности каждого человека.
Как правило, отсутствие персонализации проявляется в незнании модели идеального покупателя или плохого понимания путешествия клиента (), что может привести к потере сделок. Могут ли ваши продавцы быстро определить, с каким потенциальным клиентом они имеют дело и на какой стадии покупки он находится, чтобы настроить презентации соответствующим образом? Если нет, вам придется это исправить. Кроме того, вашим менеджерам по продажам может потребоваться коучинг, чтобы научиться больше слушать, меньше говорить и задавать правильные вопросы.
3. Каковы ваши критерии принятия решения?
Менеджеры не всегда имеют доступ к полному перечню требований, которые потенциальные клиенты предъявляют к продукту. Однако знание того, как клиенты оценивают ваш продукт или услугу, может помочь вам решить, на каких функциях или аспектах продукта следует акцентировать внимание покупателя в следующий раз.
Если люди обращаются к вашему продукту, намереваясь использовать его для тех задач, для которых он не предназначен, ваш маркетинговый месседж должен быть скорректирован. И, напротив, это может стать отличной возможностью для вашей компании проникнуть в нишу, в которой потенциальные клиенты вас ищут.
4. Встречали ли вы какие-либо упоминания о нашем продукте/услуге? Какими они должны быть?
Если вы не отличаетесь от большинства, то первое, что вы делаете при выборе ресторана — читаете отзывы о нем в интернете. То же самое касается и бизнес-покупок: искать компромат на других любит каждый. Если вы будете знать, с какими интонациями о вас судачат в Интернете (хотя бы в общих чертах), то сможете повлиять на транслируемый этими отзывами образ бренда.
Как только вы найдете или даже жалобы на работу компании, можете смело уведомить об этом менеджмент организации, чтобы они выделили больше ресурсов на работу по обеспечению удовлетворенности потребителей. Важно остановить волну недоброжелателей как можно скорее.
5. Каков был ваш опыт работы с нашей командой?
Как пишет Джилл Конрат (Jill Konrath) в своей книге Agile Selling («Гибкие продажи. Как продавать в эпоху перемен»), «то, как мы продаем, важнее того, что мы продаем».
Человеческий фактор по-прежнему является огромной частью процесса продаж, даже в наш цифровой век.
Не забудьте оставить этот вопрос открытым — не ограничивайте его исключительно отделом продаж. Хоть потенциальный покупатель в первую очередь и контактирует с менеджерами по продажам, не исключено, что он выйдет на связь и с отделом маркетинга, и со службой поддержки, и даже руководителем компании — и неважно как: виртуально или лично. Если после общения с любым человеком из вашей компании, у потенциального клиента остался неприятный осадок, выясните, что именно не приглянулось покупателю в поведении вашего сотрудника, и примите соответствующие меры.
6. Что вы думаете о продолжительности нашего цикла продаж? Когда вы начали изучение нового продукта/услуги?
Покупателям определенно не понравится, если вы будете тянуть с их заказом, или, напротив, будете слишком торопиться, будто пытаясь отделаться от них. Слишком медленный или быстрый будет настораживать и сдерживать ваши показатели.
Это еще один фактор, который оказывает последствие на путешествие покупателя. Если менеджеры компании не представляют, какова средняя продолжительность проводимого потенциальными клиентами процесса изучения продукта и сколько времени им требуется на принятие решения о покупке, ваш отдел продаж будет обречен предоставлять неправильную информацию в неправильное время. Если вы чувствуете, что у вас есть проблема с таймингом, задайте второй вопрос и выясните, каковы временные рамки проекта потенциального клиента.
7. Как вы относитесь к нашей «дорожной карте»? Что нам нужно добавить?
Если опасения, вызванные « », являются главными причинами, почему человек предпочел вам фирму-конкурента, направьте информацию о них напрямую к своему менеджменту, чтобы убедить их скорректировать программу развития. Если roadmap была основной причиной, почему клиент остановил свой выбор на вашей компании, укажите на этот момент сторонам, участвующим в будущих переговорах, как доказательство состоятельности вашего предложения.
8. Каков ваш процесс принятия решений?
В средних и крупных компаниях процесс заключения сделки достаточно сложен, который включает в себя несколько персон и отделов. Вполне возможно, что один человек, скажем, CMO, может быть на 100% готов к покупке вашего продукта, но отдел закупок наложил вето на сделку.
В следующий раз, когда будете иметь дело с аналогичной по размеру и отрасли компанией, постарайтесь свести к общему знаменателю интересы всех участвующих в переговорах сторон. Вам необходимо учесть потребности каждого — то, что хочет CMO, отличается от того, что ищет закупка.
9. Как бы вы оценили наш продукт? Что конкретно вам понравилось или не понравилось?
Поскольку менеджеры по продажам являются сотрудниками, которым поручено прилагать все усилия для закрытия сделок, когда переговоры идут не так, как планировалось, виновными в этом объявляют именно их. Но тяжело брать на себя вину, если виновный на самом деле не ты. Изучение тонкостей работы продукта, погружение в механизм его действия поможет обнаружить проблемы, которые выходят за рамки компетенции сотрудников отдела продаж.
Вывод один: ретранслируйте любую полученную вами обратную связь о работе продукта команде разработчиков.
10. Почему вы решились/не решились на покупку сейчас?
В вы не просто конкурируете с другими компаниями; ваш соперник — это еще и отсутствие принятого решения. Понимание того, почему человек купил или не купил продукт, поможет осветить те триггерные события или препятствующие сделке проблемы, о которых ваша команда могла и не знать.
Включите любые новые триггерные события в ваш процесс исследования продаж. Разработайте планы проактивного реагирования и ликвидации проблем, которые могут привести к задержке с принятием решения о покупке.
Удастся ли вам заключить сделку или нет, но вы всегда должны стремиться получить обратную связь от клиента. На все замечания следует реагировать адекватно и по возможности выполнять.
12.В чем заключалась самая большая разница между нами и другими решениями, которые вы рассматривали?
Это более тактичный способ спросить, почему люди предпочли (или не предпочли) ваш продукт, а не продукцию конкурентов. Такая постановка вопроса поможет потенциальному клиенту точнее указать то, что отличает вас от других решений — в лучшую или худшую сторону.
Если вы упустили функционал, который имеется у продукта конкурента, и из-за этого регулярно теряете клиентов, поставьте об этом в известность команду разработчиков. Если людям нравится ваша ценовая политика, используйте это как причину не экспериментировать с новым планом ценообразования в этом квартале.
13. Насколько существенной была наша помощь при принятии решения о покупке?
Хоть это и не всегда возможно, но порой вы можете помочь потенциальному клиенту остановить свой выбор на вашем продукте.
Если вы получите отзыв, в котором будет указано на отсутствие в вашем предложении определенных моментов, позволяющих клиенту выбрать решение конкурента, немедленно исправьте это упущение.
14. Какова репутация вашей компании в отрасли?
Потенциальный покупатель в поисках наиболее подходящего для него решения, несомненно, провел тщательное изучение рынка. Было бы очень полезно спросить у него, что же интересного ему удалось узнать.
Полагаем, у вас есть довольно точное и актуальное представление о том, как вас воспринимают на вашем рынке, но всегда полезно узнать больше о своей репутации и о том, как ее можно улучшить.
Шаблон анализа проигрышей и побед
Полезно иметь конкретный план проведения анализа успешных и неуспешных сделок. Ниже — один из вариантов.
1. Установочная сессия. Определите цель анализа, какие вопросы вы будете задавать, кто будет проводить встречи, координировать логистику и интерпретировать выводы для всей команды.
2. Проведение анализа. Интервью должно быть коротким (не больше 30 минут), ведь вы уважаете время своих клиентов и потенциальных покупателей. Задавайте согласованные вопросы и внимательно слушайте. Если вас будут критиковать, подавите свою реакцию защищаться или оправдываться. В конце интервью не забудьте поблагодарить человека за уделенное вам время.
3. Поделитесь ключевыми выводами с менеджментом компании. Если отсутствует какая-то важная функция, обратитесь к команде разработчиков. Если ваш пакет обслуживания клиентов — это то, что отличает компанию, поздравьте соответствующий отдел.
Главное — не оставляйте добытую информацию без дела: используйте ее для построения более сильной компании и успешного отдела продаж. А позаботится об автоматизации вашего маркетинга, чтобы ваши продавцы работали всегда только с теплыми лидами.
Продавец – человек, ведущий переговоры и совершающий коммерческие сделки. Результатом его переговоров является сделка, то есть акт купли-продажи.
Ты можешь великолепно знать товар и красиво рассказывать о нем Клиентам. И это не будет значить, что Ты – хороший продавец. Ты – хороший продавец, если результатом твоего общения с Клиентом является продажа. И для того, чтобы твои усилия по выявлению потребностей, презентации товара не прошли даром, на этапе принятия решения о покупке, поддержи Клиента! Используй простые вопросы «оформляем?», «берете?» J
Работай так:
Помни: задав вопрос, направленный на получение согласия покупателя, важно замолчать. Если начнешь говорить первым – Ты проиграл. Если первым начнет говорить Клиент – Ты выиграл!.
«Оформляем?»
И покупатель задумался.
В такие моменты продавцы зачастую совершают ошибку – ломают паузу и начинают еще что-то предлагать. Покупатель тут же «цепляется» за возможность отсрочить момент покупки и говорит: «Да, я, пожалуй, еще вас послушаю. Вот про эту модель теперь расскажите».
Понимаешь, что происходит?
Нарушая паузу, Ты сам, своими собственными действиями возвращаешь покупателя от этапа принятия решения к этапу презентации. И теперь вновь Тебе предстоит чем-то удивить клиента, удержать его внимание. Цени свой труд. Ты же работал с покупателем! Ты задавал ему вопросы, уточнял потребности, демонстрировал возможности. А теперь помолчи! Пусть он примет решение. Ты все сделал.
Дай ему возможность сказать тебе «Да». Держи паузу!
И вот оно счастье – покупатель отвечает: «Да». Поддержи его выбор немедленно! Скажи: «Отличный выбор!», «Поздравляю с отличной покупкой», «Это – лучший выбор», «Я бы тоже такой купил»… Поддержи покупателя любой фразой, подчеркивающей его прекрасный выбор. Ему будет приятно, он запомнит, что здесь оценили его великолепный вкус, его способности принимать правильные решения, и когда-нибудь Он придет к Тебе снова. С кошельком!
Ты спросишь: «А если после той самой выдержанной паузы он скажет «Нет» ?
И отлично! Знаешь почему? Потому что у Тебя есть возможность узнать, почему «нет», а не предлагать наугад что-попало, лишь бы он не ушел. Просто задай уточняющий вопрос, например: «Что вас смущает?».
Задавая такой вопрос, Ты продолжаешь продажу и в итоге действительно продаешь!
Покупатель может ответить по-разному, но Ты же знаешь, что делать, не так ли?
А если вдруг окажется так, что не знаешь, спроси!
Спроси у у директора магазина, позвони тренеру по продажам, Региональному директору, Президенту Компании. Поверь! Все Мы хотим только одного, чтобы у Тебя получилось! Честно!
А еще – загляни в приложение в конце этой книги. Там и про работу с возражениями есть и разные прикольные фишки о том, как «подтолкнуть» Клиента к покупке.
Итак, резюмируем. Финишная прямая, и твои действия на этапе завершения продажи:
После презентации товара и снятия возражений покупателя, тебе необходимо:
1) Задать один из вопросов:
- «Оформляем покупку?»
- «Оплачивать наличными будете или кредитной картой?»
1) Выдержать паузу и дождаться ответа покупателя.
Покупатель отвечает «Да»:
1) Ты поддерживаешь покупателя, используя следующие фразы:
- «Отличный выбор»
-«Хорошая модель»
2) Переходишь к этапу «Дополнительные продажи» J.
Покупатель отвечает «Нет»:
1) Задаешь покупателю один из вопросов:
- «Что Вас смущает?»
- «Что Вас останавливает?»
2) Продолжаешь диалог
Вывод по правилу:
Самый главный вопрос - «Оформляем?» Без этого вопроса нет продажи.
Знаешь, чем настоящий Профи отличается от рядового сотрудника?
Профи думает!
Он замечает, что он делает и к каким результатам это его приводит. Он думает о том, как повысить свое мастерство. Он не останавливается на достигнутом, он развивается!
И для этого он задает себе вопросы:
Действительно ли я сегодня сделал всё, что было в моих силах?
Так ли я поговорил с тем или иным человеком по поводу продажи\покупки телефона, ноутбука, магазина, компании, холдинга…
Как я добился успеха в сегодняшних переговорах? Какой вопрос был самым удачным?
Что такого делает мой коллега, который успешнее меня?
И т.д. и т.п.
Профи может конкретно описать, каким именно способом он добивается тех успехов, которым завидуют многие.
Поверь, Профи от бога не бывает!!!
Профессионализм – это результат самоонализа, работы над ошибками, поиска эффективных решений. И ни на кого не рассчитывай в этом! Никто кроме Тебя самого не сделает Тебя лучше, чем Ты есть.
Ты классный? – Стань еще ЛУЧШЕ!
Сделай это для Себя!
И - Удачи тебе!
Вывод по правилу:
1В статье рассмотрена задача поддержки принятия решений при управлении взаимодействием организа-ции с клиентами для их сегментации и ранжирования по ценности и выбора подходящего управляющего воздействия в процессе взаимоотношений. В качестве механизма для реализации управляющих воздей-ствий рассмотрен центр интегрированного обслуживания клиентов (контакт-центр). В разделе «Процесс взаимодействия организации с клиентами и управление им» описана схема и этапы процесса взаимодей-ствия организации с клиентами, схема управления этим процессом с помощью CRM-системы. В разделе «Поддержка принятия решений при управлении процессом взаимодействия с клиентами» рассмотрена схема процесса поддержки принятия решений (ППР) при управлении взаимодействием с клиентами, описаны теоретико-множественные модели клиента, результатов взаимодействия и управляющего воз-действия на клиента, а также этапы ППР. В заключение сделан вывод о целесообразности использования предлагаемой методики и системы ППР для рационального управления процессом взаимодействия ор-ганизации с клиентами.
модель клиента
поддержка принятия решений
CRM-система
управление взаимодействием с клиентами
1. Галямов А. Ф., Тархов С. В. Модели функционирования и организации хранения инфор-мации в системах интегрированного обслуживания населения // Вестник УГАТУ. Сер. «Управление, вычислительная техника и информатика». – Т. 16, № 3 (48). – УГАТУ, 2012. –С. 240–244.
2. Галямов А. Ф., Тархов С. В. Оптимизация процесса обслуживания клиентов с использова-нием контакт-центра // Компьютерные науки и информационные технологии: труды XIV международной конф. Гармиш-Партенкирхен, Бавария, Германия, 2012. – С. 124–126. (Ста-тья на англ. яз.).
3. Орлов А. И. Организационно-экономическое моделирование: теория принятия решений. – М.: КНОРУС, 2011. – 568 с.
4. Черкашин П. А. Готовы ли вы к войне за клиента? Стратегия управления взаимоотноше-ниями с клиентами. – М.: Интернет-университет информационных технологий, 2004. – 384 с.
5. Юсупова Н. И., Харисов М. Н. Разработка математического обеспечения блока поддержки принятия решений по управлению взаимоотношениями с клиентами компании – юридиче-скими лицами // Вестник УГАТУ: науч. журн. Уфимск. гос. авиац. техн. ун-та., 2012. – № 8. –С. 61–66.
Введение
Деятельность любой коммерческой организации неотъемлемо связана с процессом взаимодействия с клиентами. Более того, в результате взаимодействия организации с клиентами заключаются сделки, осуществляются продажи товаров и оказание услуг, что является основным источником дохода коммерческих организаций. В условиях высокой конкуренции во многих сегментах рынка, менеджерам организации, участвующим в управлении процессом взаимодействия с клиентами, приходиться принимать важные решения, последствия которых могут сильно сказаться на дальнейшей деятельности всей организации в целом.
Высокая сложность и масштабность процесса взаимодействия организации с клиентами приводит к необходимости разработки и применения систем автоматизации при управлении этим процессом для повышения качества и рациональности принимаемых решений. Это требование привело к появлению подобных систем автоматизации при управлении взаимодействием с клиентами и целой концепции клиент-ориентированного ведения бизнеса - Customer Relationship Management (CRM), успешно применяемой за рубежом и в России на протяжении двух десятилетий, например, в области Интернет-торговли . При этом для упрощения взаимодействия с клиентами целесообразно использовать центры интегрированного обслуживания клиентов (ЦИОК) или контакт-центры, в которых интегрированы функции телефонной связи, IP-телефонии, web-взаимодействия. Они позволяют организациям эффективно и качественно обслуживать множество обращений клиентов, поступивших по различным каналам связи. Несмотря на наличие функциональности анализа данных в существующих CRM-системах, механизм поддержки принятия управленческих решений в них практически не представлен. Этот факт подтверждает актуальность рассматриваемой задачи.
Процесс взаимодействия организации с клиентами и управление им
Процесс взаимодействия начинается со знакомства потенциального клиента с товарами и услугами организации. Информация о них распространяется в виде рекламы на различных площадках, подготовленной отделом маркетинга и направленной на определённую целевую аудиторию. Потенциальный клиент анализирует информацию о предложенных товарах и услугах, сравнивает их характеристики с аналогичными продуктами других организаций, изучает отзывы с целью принятия решения о заключении сделки - покупки предложенных товаров и услуг. Если потенциальный клиент принимает положительное решение, осуществляется сделка, и в дальнейшем в процессе владения и использования продукта происходит оценка его характеристик - качества, удобства, надёжности и т.д. Если опыт использования продукта был отрицательным, то клиент с высокой вероятностью прекратит взаимодействие с организацией. В ряде случаев его уход предотвратим, организация может вернуть его в ряды действующих клиентов, если предпримет специальные меры при взаимодействии. Если опыт оказался положительным, клиент, вероятно, совершит повторную и последующие сделки и станет действующим и активным потребителем продуктов организации. Все стадии процесса взаимодействия организации с клиентами показаны на рисунке 1.
Ценность клиента возрастает вместе со сроком взаимодействия. Как показывает анализ статистических данных, привлечение новых клиентов обходится в несколько раз дороже, чем удержание существующих . Поэтому важнейшей задачей при управлении взаимодействием с клиентами организации является распознавание вероятного ухода клиентов и принятие мер для их удержания, например, путём применения всевозможных маркетинговых стратегий (акций, скидок, бонусов и т.п.). В качестве показателей эффективности процесса взаимодействия с клиентами используются такие статистические данные, как количество и процент потерянных клиентов, количество и процент привлечённых клиентов, средние частота и сумма сделок и т. п.
Рис. 1. Стадии процесса взаимодействия с клиентами
Для повышения эффективности процесса взаимодействия организации с клиентами необходимо организовать управление этим процессом. В практике мирового и российского бизнеса уже более 15 лет используются программные комплексы различных CRM-систем. Подобные системы предназначены для централизованного хранения всей возможной информации о клиентах, её анализа, выявления проблемных клиентов, связи с ними по различным каналам взаимодействия и для решения других задач. В составе CRM-системы выделяются несколько аспектов работы: оперативный, коллаборационный и аналитический. Оперативный блок позволяет сотрудникам организации осуществлять быстрый ввод и доступ к информации о контрагентах, сделках, встречах, звонках и т. д. Коллаборационный блок реализует возможности автоматизации контактов с клиентами по различным каналам связи (телефон, веб-портал, электронная почта, социальные сети и другие каналы), в том числе для получения обратной связи, проведения опросов и т.д. В качестве механизма коллаборации используется ЦИОК, упрощающий процесс взаимодействия с клиентами за счёт автоматизации рутинных операций. Аналитическая блок CRM-системы позволяет обрабатывать «сырые» - статистические данные о процессе взаимодействия, выявлять закономерности, строить отчёты по различным критериям: построение воронки продаж, многомерный анализ данных (OLAP), оценка эффективности продаж и маркетинговых мероприятий. Перспективным направлением развития CRM-систем является Sales Intelligence CRM - использование интеллектуальных методов для повышения эффективности продаж. Также в составе CRM-системы выделяются три компонента: модуль автоматизации службы поддержки клиентов (Customer Service&Support, CSS), модуль автоматизации деятельности продавцов (Sales Force Automation, SFA) и модуль автоматизации маркетинга (Marketing Automation, MA). Схема управления взаимодействием организации с клиентами с помощью CRM-системы показана на рисунке 2:
Рис. 2. Схема управления взаимодействием организации с клиентами с помощью CRM-системы
Следует отметить, что разработка универсальной формализованной модели управления процессом взаимодействия организации с клиентами невозможна в силу его сложности и слабоструктурированности. Несмотря на это, повышение эффективности этого процесса возможно за счёт создания и применения системы поддержки принятия решений (СППР).
Поддержка принятия решений при управлении процессом взаимодействия с клиентами
Процесс поддержки принятия решений (ППР) включает несколько последовательных этапов, таких как анализ текущей ситуации, идентификация проблемы и постановка цели, поиск, извлечение и подготовка необходимой информации, формирование альтернатив (сценариев), выбор критериев для оценки альтернатив, проведение оценки сценариев, выбор наилучшей альтернативы, формирование соответствующего управляющего воздействия (исполнение сценария), выбор показателей эффективности управления процессом, мониторинг при управлении процессом (получение обратной связи), оценка результата .
На рисунке 3 показана схема ППР при управлении описанным выше процессом взаимодействия с клиентами.
Рис. 3. Схема ППР при управлении процессом взаимодействия с клиентами
Для анализа текущего состояния процесса взаимодействия с клиентами, для постановки цели, формирования, оценки альтернатив и выбора наилучшей из них, необходимо выбрать значимые объекты, участвующие в этом процессе, а также их параметры. Значимые параметры объектов и процессов описаны в виде теоретико-множественной модели:
МК = <ГК, СДД, ПД, КД, РВ>,
где ГК - группа, к которой относиться клиент; СДД - социально-демографические данные; ПД - персональные данные; КД - контактные данные; РВ - результаты взаимодействия клиента с организацией.
Параметры СДД, ПД и КД являются входными параметрами процесса управления взаимодействием с клиентом. РВ являются выходными параметрами и декомпозируются как
РВ = <ИС, ССС, КС, СС, СВ>,
где ИС - интенсивность сделок (продаж) - их количество за период; ССС - средняя сумма сделки; КС - суммарное количество сделок за весь срок взаимодействия с клиентом; СС - общая сумма сделок за весь срок взаимодействия с клиентом; СВ - срок взаимодействия с клиентом.
Динамика изменения интенсивности (количества) сделок за период оценивается как отношение разности интенсивностей сделок за два периода к разности продолжительности этих периодов. Динамика изменения средней суммы сделок оценивается аналогичным образом.
Основанием для выбора управляющих воздействий на процесс взаимодействия с клиентом является его статус - комплексный показатель, характеризующий его ценность для организации . Клиенту присваивается одно из следующих значений статуса:
- «Потенциальный клиент» - физическое или юридическое лицо, пока не являющееся клиентом, но входящее в целевую аудиторию, сформированную по результатам маркетинговых исследований.
- «Заинтересованный клиент» - потенциальный клиент, проявляющий интерес к продуктам (товарам и услугам) организации.
- «Активный клиент» - заинтересованный клиент, заключивший одну или несколько сделок с организацией (например, покупку товара или заказ услуги).
- «Потерянный клиент» - действующий в прошлом клиент, прекративший своё взаимодействие с организацией и не заключавший сделки долгое время.
Статус клиента присваивается на основе оценки таких его характеристик, как частота и сумма сделок. Чем выше значения этих характеристик, тем выше статус имеет клиент и тем больше его ценность для организации.
Также в качестве показателей для сегментации клиентов используются общая ценность и лояльность. Общая ценность равна бюджету клиента на сделки в данной категории потребления. Лояльность клиента к организации рассчитывается как отношение суммы его сделок с этой организацией к общей ценности клиента (таблица 1).
Таблица 1. Двухмерная шкала деления клиентов по ценности и лояльности
|
Ценность \ лояльность |
||
|
Перспективный клиент, следует прилагать большие усилия, использовать эффективные персональные каналы взаимодействия для повышения лояльности клиента. |
Следует использовать персональные каналы взаимодействия для удержания клиента и поддержания его лояльности. |
|
|
Нецелесообразно тратить много усилий из-за низкой перспективности клиента. |
Следует использовать дешёвые (низкозатратные) способы взаимодействия с клиентом для поддержания отношений с ним, сохранения его лояльности. |
Управляющие воздействия на процесс взаимодействия с клиентами включают выбор предпочтительного способа взаимодействия с клиентами. Использование разных способов и каналов взаимодействия влечёт различные затраты. Контакт с клиентом может быть автоматизированным или выполненным сотрудником организации вручную. Например, позвонить клиенту может менеджер или автоматизированная система оповещения; электронное письмо может быть сгенерировано по шаблону или составлено вручную менеджером по работе с клиентами. Телефонные звонки обходятся, как правило, дороже, чем рассылка сообщений SMS, которая в свою очередь дороже, чем рассылка электронных писем или личных сообщений в социальной сети. Самым дорогим, но и самым эффективным способом взаимодействия с клиентом является персональная (личная) встреча. Также необходимо рационально выбирать периодичность контактов .
Центр интегрированного обслуживания клиентов позволяет осуществить реализацию управляющих воздействий, связанных с использованием различных способов и каналов взаимодействия с клиентами. Этот программно-аппаратный комплекс включает коммутационное оборудование и специализированное программное обеспечение для интеграции множества возможных способов взаимодействия с клиентами и единообразного обслуживания всех поступающих обращений клиентов централизованной группой операторов-сотрудников организации. Повышение эффективности обслуживания обращений проявляется в сокращении времени обработки заявок, увеличении количества обслуженных заявок и достигается за счёт использования автоматизированных средств вплоть до полностью автоматического режима оповещения клиентов и служб автоматической обработки вызовов в режиме интерактивного голосового меню (IVR).
Другим управляющим воздействием является персональное изменение цены для конкретного клиента или их группы. Например, клиенту, осуществляющему большое количество сделок, может быть предложена более низкая цена. А высоко лояльному клиенту, напротив, может быть сделано персональное эксклюзивное предложение по более высокой цене. Управляющие воздействия на клиента описаны в теоретико-множественном виде:
УВК = <КВ, СПВ, СО, Ц>,
где КВ - канал взаимодействия, используемый для обращения к клиенту; СПВ - способ взаимодействия (автоматизированный или ручной); СО - сотрудник организации, осуществляющий взаимодействие с клиентом; Ц - персональная цена при предложении сделок.
В качестве канала взаимодействия используется личная встреча, телефонный звонок на стационарный или мобильный телефон, телефонный звонок по каналу IP-телефонии или видео-встреча, SMS, сообщение по электронной почте, в службе мгновенных сообщений, в социальной сети или на веб-сайте организации. В качестве способа взаимодействия используется персональный контакт или автоматизированное сообщение.
Таким образом, задача ППР при управлении взаимодействием организации с клиентами сводится к выбору рационального управляющего воздействия - построению пар <МК, УВ> для всех клиентов, а также ранжирование клиентов по их ценности для организации.
Ранжирование клиентов производится на основе оценки значений векторного критерия оптимальности - их ценности для организации, включающего несколько компонент: динамику изменения интенсивности (количества) сделок за период, динамику изменения средней суммы сделок, среднюю частоту и сумму сделок. Задача многокритериальной оптимизации решается методом линейной аддитивной свёртки значений частных критериев оптимальности, умноженных на нормирующие весовые коэффициенты.
Заключение
Проведённый анализ этапов процесса взаимодействия организации с клиентами, теоретико-множественные модели, анализ схемы управления этим процессом и описанная схема ППР являются основой для разработки алгоритмического и программного обеспечения СППР при управлении процессом взаимодействия организации с клиентами. Применение данной СППР позволит ЛПР принимать рациональные решения при выборе управляющих воздействий в процессе взаимодействия с клиентами и, как следствие, способствует выстраиванию долгосрочных взаимовыгодных взаимоотношений организации с клиентами.
Рецензенты:
Юсупова Н. И., д.т.н., профессор, зав. кафедрой вычислительной математики и кибернетики Уфимского государственного авиационного технического университета, г. Уфа.
Исмаков Р. А., д.т.н., профессор, зав. кафедрой бурения нефтяных и газовых скважин Уфимского государственного нефтяного технического университета, г. Уфа.
Библиографическая ссылка
Галямов А.Ф., Тархов С.В. ПОДДЕРЖКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕМ С КЛИЕНТАМИ НА БАЗЕ ЦЕНТРА ИНТЕГРИРОВАННОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ // Современные проблемы науки и образования. – 2013. – № 4.;URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=9978 (дата обращения: 05.04.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»