Рэм чаран статья сначала люди потом стратегия. Боссиди Ларри, Чаран Рэм - Исполнение

формат.doc, 147 стр., с иллюстрациями, размер архива - 570 Кб

Многие руководители придают слишком большое значение общей стратегии и глобальным перспективам развития, но упускают из виду механизмы практического выполнения задуманного, относя их к тактической работе, которой должны заниматься подчиненные. Сотрудники поддерживают ваш проект, а затем он благополучно проваливается.

Происходит это потому, что в компании не выстроена система выполнения задач, люди не ориентированы на результат, а высшее руководство не считает необходимым вникать в нюансы и реалистично оценивать возможности реализации своих амбициозных планов.

Объединяя лучшие достижения в теории и практике бизнеса, Ларри Боссиди и Рэм Чаран написали книгу, которая поможет каждому руководителю создать систему исполнения и внедрить культуру достижения результата на всех уровнях менеджмента.
Книга будет интересна владельцам бизнеса, менеджерам высшего и среднего звена, студентам и преподавателям экономических вузов.

«Актуальность книги Ларри Боссиди и Рэма Чаран "Исполнение. Система достижения целей" не вызывает сомнений. Как много мы знаем примеров гениальных стратегий, которые не удалось воплотить в жизнь? Сколько прекрасных планов провалилось по причине несоответствия ожиданий руководства и понимания подчиненными этих ожиданий? Многих подобных ситуаций можно было бы избежать, если бы должное внимание уделялось искусству оперативного управления, или тому, что авторы называют «еxecution ».

Искусство исполнения планов - это как раз то, что отличает хорошего управленца от плохого. Задайте себе вопрос: насколько хорошо вы знаете, что на самом деле происходит на разных уровнях вашей компании? Понимают ли ваши менеджеры, чего вы от них хотите? Видят ли они в вас человека, который близок к текущим делам их отделов, или вы для них - нечто далекое и оторванное от реальности? О том, как добиться утвердительных ответов на эти вопросы, и есть эта книга.

Авторы предлагают различные методики улучшения оперативного управления, щедро приправленные практическими примерами и историями успеха или провала крупнейших компаний. В то же время и управляющие средним и малым бизнесом найдут в ней для себя немало полезных советов. «Исполнение» - это опыт ведущих топ-менеджеров, советы и рекомендации, Исполнение которые помогут вам сделать вашу работу эффективнее, а бизнес - прибыльнее…»

Прочитав эту книгу, вы:

освоите самый важный навык современного руководителя - искусство доводить решения до исполнения; научитесь анализировать возможные препятствия еще в процессе планирования - с тем чтобы своевременно устранить ограничения; сможете перестроить организацию и процессы таким образом, чтобы дисциплина исполнения стала составной частью корпоративной культуры.

Моментально купить и скачать книгу на Литрес:

Редактор М. Драпкина

Выпускающий редактор С. Турко

Руководитель проекта Е. Гулитова

Корректор Е. Аксенова

Компьютерная верстка А. Абрамов

© Larry Bossidy, Ram Charan, 2002

© Перевод. ООО «Добрая книга», 2003

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Editor"s choice – выбор главного редактора

Чтобы решения доводились до исполнения, одного желания недостаточно. Всю систему управления компанией, все бизнес-процессы, систему мотивации нужно ориентировать на достижение результата. Вы держите в руках одну из самых важных книг по управлению, которая расскажет вам, как создать в компании систему исполнения и выйти с ее помощью на новые рубежи.

Сергей Турко,

главный редактор издательства

«Альпина Паблишерз»

Прочитав эту книгу, вы:

Освоите самый важный навык современного руководителя – искусство доводить решения до исполнения;

Научитесь анализировать возможные препятствия еще в процессе планирования – с тем чтобы своевременно устранить ограничения;

Сможете перестроить организацию и процессы таким образом, чтобы дисциплина исполнения стала составной частью корпоративной культуры.

Книга Ларри Боссиди и Рэма Чаран была написана еще в 2002 году. Однако ее актуальность сегодня не вызывает сомнений. Как много мы знаем примеров гениальных стратегий, которые не удалось воплотить в жизнь? Сколько прекрасных планов провалилось по причине несоответствия ожиданий руководства и понимания подчиненными этих ожиданий? Многих подобных ситуаций можно было бы избежать, если бы должное внимание уделялось искусству оперативного управления, или тому, что авторы называют «еxecution ».

Искусство исполнения планов – это как раз то, что отличает хорошего управленца от плохого. Задайте себе вопрос: насколько хорошо вы знаете, что на самом деле происходит на разных уровнях вашей компании? Понимают ли ваши менеджеры, чего вы от них хотите? Видят ли они в вас человека, который близок к текущим делам их отделов, или вы для них – нечто далекое и оторванное от реальности? О том, как добиться утвердительных ответов на эти вопросы, и есть эта книга.

Авторы предлагают различные методики улучшения оперативного управления, щедро приправленные практическими примерами и историями успеха или провала крупнейших компаний. В то же время и управляющие средним и малым бизнесом найдут в ней для себя немало полезных советов. «Исполнение» – это опыт ведущих топ-менеджеров, советы и рекомендации, Исполнение которые помогут вам сделать вашу работу эффективнее, а бизнес – прибыльнее.

Мы рады стать партнером этой книги, ведь качество ежедневного управления – основная задача, которую решает «Мегаплан». И уж кому, как не нам, знать, насколько это важно. Желаем вам интересного чтения!

Юлия Соколова,

менеджер по маркетингу компании «Мегаплан»

Сегодня мы барахтаемся в пучине глобальной рецессии, гигантским прессом давящей на бизнес, потребителей и правительства. Утрата доверия приняла вселенские масштабы. Когда-то действенные стратегии и бизнес-модели перестали работать. И мы уже знаем, что, когда рецессия наконец отступит, ни бизнес, ни экономическая среда не вернутся в то состояние, какое мы привыкли считать нормальным.

Мы стали очевидцами тектонической подвижки мира, которую можно квалифицировать как «перезагрузку» глобальной среды бизнеса. Отныне мы живем в мире, где множество радикальных изменений может происходить одновременно, где многие привычные нам вещи еще долго не вернутся к прежнему состоянию. В новых реалиях доводить задачи до исполнения не только сложнее, но и стократ важнее, чем когда-либо в прошлом. Должным образом налаженная система исполнения не только гарантирует эффективное использование ресурсов в условиях острого дефицита кредитных ресурсов и денежных средств, но также задает контур обратной связи, что позволяет бизнесу своевременно подстраиваться под перемены во внешнем мире, не важно, крупные они или незначительные. Поскольку цель руководителей компаний по-прежнему заключается в том, чтобы прокладывать курс в будущее, именно система исполнения станет той силой, которая направит организацию к намеченным целям и позволит с выгодой использовать открывающиеся возможности. Хорошо налаженная система исполнения не только поможет организации пройти сквозь все испытания, но и увеличит ее шансы на успех в условиях непрерывной трансформации внешней среды.

Никому не дано предвидеть, что готовит нам будущее, но изменения будут происходить, и к ним надо быть готовыми. Давайте рассмотрим самые важные перемены, которые, вероятнее всего, произойдут.

Темпы роста замедлятся . Гигантский потребительский рынок, каким всегда были Соединенные Штаты, скорее всего, утратит былую роль главного движителя глобального экономического роста, и страны, намеренные создавать рабочие места на внутреннем рынке, существенно замедлят импорт американских товаров. На ранних стадиях восстановления после рецессии сохранятся трудности с получением кредитов, возможности наращивания доли заемных средств будут ограничены и поиск источников прибыльного роста чрезвычайно усложнится. Однако эффективная система выполнения задач и планов позволит компании действовать уверенно, быстро и всегда иметь под рукой ресурсы, чтобы незамедлительно отреагировать, когда в очередной раз представится благоприятная возможность. Такая компания будет также внушать доверие как партнер, поставщик и предпочтительный объект инвестирования, ее преимуществом будет нацеленность на быстрый рост.

Конкуренция ужесточится . В условиях замедленного экономического роста борьба за долю рынка обострится и приобретет более серьезные формы. Компании активизируют поиск новых преимуществ по всему спектру переменных бизнеса, которые включат в себя продукт, технологии, менеджмент, цены, регионы продаж. Теперь, когда границы коридора для ошибок сузились, результативность компании в огромной степени будет зависеть от умения гибко и быстро распределять и перераспределять ресурсы. Предстоят сражения на многих фронтах, и в условиях пробуксовки в базовой системе достижения результатов могут стать смертным приговором для компании, но и это далеко не все угрозы, которые готовит нам будущее. Противник более сильный и быстрый раньше прочих заметит открывающуюся возможность и ухватится за нее – например, воспользуется слабостью рынка, чтобы скупить активы по сниженным ценам и выдернуть долю рынка из рук замешкавшихся конкурентов. Отлаженная система исполнения позволяет быстрее выявить недостатки устаревших или неверных стратегий, что дает возможность быстро скорректировать курс. Если компания не сумеет распознать ошибок в собственных стратегиях, не сможет быстро воплотить стратегии в жизнь, ей грозит та же участь, что постигла GM, Chrysler, Bear Stearns, AIG и Lehman Brothers во время недавнего финансового кризиса.

Принцип работы

Исследуемый образец в условиях высокого вакуума сканируется сфокусированным электронным пучком средних энергий. В зависимости от механизма регистрирования сигнала различают несколько режимов работы сканирующего электронного микроскопа: режим отражённых электронов, режим вторичных электронов, режим катодолюминесценции и др. Разработанные методики позволяют исследовать не только свойства поверхности образца, но и получать и визуализировать информацию о свойствах подповерхностных структур.

Режимы работы

Детектирование вторичных электронов

Сигналами для получения изображения в РЭМ служат вторичные, отраженные и поглощённые электроны.

Первичные электроны, падающие на образец, взаимодействуют с электронами внешних оболочек атомов мишени, передавая им часть своей энергии. Происходит ионизация атомов образца, а высвобождающиеся в этом случае электроны могут покинуть образец и быть выявлены в виде вторичных электронов. Они характеризуются малой энергией (до 50 эВ) и поэтому выходят из участков образца очень близких к поверхности. Глубина слоя, дающего вторичные электроны, составляет 1...10 нм. В пределах этого слоя рассеивание электронов пренебрежимо мало, и поэтому при получении изображений во вторичных электронах разрешающая способность определяется прежде всего диаметром первичного электронного зонда. Вторичные электроны обеспечивают максимальную, в сравнении с другими сигналами, разрешающую способность порядка 5...10 нм. Поэтому они являются в РЭМ главным источником информации для получения изображения поверхности объекта, и именно для этого случая приводятся паспортные характеристики прибора. Количество образующихся вторичных электронов слабо зависит от атомного номера элемента мишени. Основным параметром, определяющим выход вторичных электронов, является угол падения пучка первичных электронов на поверхность мишени. Таким образом, вариации наклона микроучастков поверхности вызывают резко выраженные изменения в выходе вторичных электронов. Этот эффект используется для получения информации о топографии поверхности. С целью увеличения эмиссии вторичных электронов часто образец устанавливается под углом к оси зонда. При этом будет ухудшаться резкость изображения – его размытие по краям. Для ее исправления в РЭМ предусмотрена система компенсации угла наклона. Метод наклона образца применяют при исследовании плоских объектов (металлографических шлифов и др.). Для образцов с сильно развитым рельефом полностью провести коррекцию угла наклона не удается.

Детектирование отраженных электронов

Разрешение

Пространственное разрешение сканирующего электронного микроскопа зависит от поперечного размера электронного пучка, который в свою очередь зависит от электронно-оптической системы , фокусирующей пучок. Разрешение также ограничено размером области взаимодействия электронного зонда с образцом, т. е. от материала мишени. Размер электронного зонда и размер области взаимодействия зонда с образцом намного больше расстояния между атомами мишени, таким образом, разрешение сканирующего электронного микроскопа не настолько велико, чтобы отображать атомарные масштабы, как это возможно, например, в просвечивающем электронном микроскопе . Однако, сканирующий электронный микроскоп имеет свои преимущества, включая способность визуализировать сравнительно большую область образца, способность исследовать массивные мишени (а не только тонкие пленки), а также разнообразие аналитических методов, позволяющих измерять фундаментальные характеристики материала мишени. В зависимости от конкретного прибора и параметров эксперимента, может быть получено разрешение от десятков до единиц нанометров.

Применение

Сканирующие микроскопы применяются в первую очередь как исследовательский инструмент в физике, электронике, биологии. В основном это получение изображения исследуемого образца, которое может сильно меняться в зависимости от применяемого типа детектора. Эти различия позволяют делать вывод о физике поверхности, проводить исследование морфологии поверхности. Электронный микроскоп практически единственный прибор, который может дать изображение поверхности современной микросхемы или промежуточной стадии фотолитографического процесса.

Wikimedia Foundation . 2010 .

• РЭИС УГТУ-УПИ
• РЭМКО

Смотреть что такое "РЭМ" в других словарях:

РЭМ - растровый электронный микроскоп техн. Словарь: С. Фадеев. Словарь сокращений современного русского языка. С. Пб.: Политехника, 1997. 527 с. РЭМ ротационная электрографическая машина техн. Словарь: С. Фадеев. Словарь сокращений современного… … Словарь сокращений и аббревиатур

РЭМ - Смотри растровый электронный микроскоп (РЭМ) … Энциклопедический словарь по металлургии

рэм - remas statusas T sritis Standartizacija ir metrologija apibrėžtis Nesisteminis jonizuojančiosios spinduliuotės lygiavertės dozės matavimo vienetas. Žymimas rem: 1 rem = 10⁻² Sv = 0,1 J/kg. atitikmenys: angl. rem; rem unit vok. Rem, n; Rem Einheit … Penkiakalbis aiškinamasis metrologijos terminų žodynas

рэм - remas statusas T sritis fizika atitikmenys: angl. rem; rem unit vok. Rem, n; Rem Einheit, f rus. бэр, m; рэм, m pranc. rem, m; unité rem, f … Fizikos terminų žodynas

РЭМ - Радиотехника, электроника и механика (предприятие) радиоэлектронная маскировка растровая электронная микроскопия растровый электронный микроскоп ремонтно эвакуационная машина ротационная электрографическая машина … Словарь сокращений русского языка

Рэм Викторович Петров - Дата рождения: 22 марта 1930(19300322) Место рождения: СССР г. Серафимович Волгоградская облас … Википедия

Рэм Петров - Рэм Викторович Петров Дата рождения: 22 марта 1930(19300322) Место рождения: СССР г. Серафимович Волгоградская облас … Википедия

Рэм Германович Хенох - (29 августа 1926, Смоленск 2004, Москва) советский инженер строитель. Сын расстрелянного в 1938 г. преподавателя экономики в Высшей партийной школе. Жил в Смоленске, затем в эвакуации в Иркутске. Окончил Иркутскую школу военных техников, затем… … Википедия

Рэм Хенох - Рэм Германович Хенох (29 августа 1926, Смоленск 2004, Москва) советский инженер строитель. Сын расстрелянного в 1938 г. преподавателя экономики в Высшей партийной школе. Жил в Смоленске, затем в эвакуации в Иркутске. Окончил Иркутскую школу… … Википедия

Рэм (танк) - Ram Боевая масса … Википедия

Книги

• КГБ против МИ - 6. Охотники за шпионами , Рэм Красильников. Издание 2000 года. Сохранность хорошая. Бывший сотрудник Второго главного управления КГБ генерал Рэм Красильников в своей книге пишет о противостоянии британской разведки и российской…

«Люди являются главным источником устойчивой конкурентной дифференциации», - пишут Рэм Чаран, Доминик Бартон и Деннис Кэри в своей статье «Люди важнее стратегии. Новая роль директора по персоналу» . Но это не всегда так. Возьмем растущее напряжение между человеком и машинами. До какой степени технологии смогут заменить работников интеллектуального труда? Какова роль специалистов в мире больших массивов данных и алгоритмов прогнозирования?

В данном сборнике мы объединили статьи на эту и другие темы, опубликованные в Harvard Business Review в течение последнего года. Многие из авторов подчеркивают необходимость выводить работу сотрудников на новый уровень, высвобождая их инновационную энергию. Наши авторы исследуют новые тенденции в бизнесе, например повышенное внимание к сотрудничеству и сопереживанию - качествам, свойственным человеческой природе. Руководители высшего звена и ученые в очередной раз обращаются к дизайн-мышлению, объясняя, как создавать продукты, процессы и платформы с опорой на опыт пользователей. В других статьях подчеркивается необходимость модернизации моделей и систем измерений в мире, где человеческое взаимодействие стало основным источником ценности. Все эти идеи объединяет одна общая мысль: несмотря на развитие технологий, человеческие знания и опыт продолжают играть наиболее важную роль в стратегии и показателях деятельности.

Открывает сборник статья, в которой исследуются принципы совместной работы индивидуумов. В последние годы тема сотрудничества приобрела особую популярность, так как дает организациям ряд преимуществ. Но стоит учесть, что сотрудничество влечет за собой и определенные риски: наиболее продуктивные сотрудники выгорают, неся на своих плечах основной груз работы всей команды. В статье «Груз сотрудничества» исследователи и профессора Роб Кросс, Реб Ребеле и Адам Грант рассматривают практические способы эффективного управления этой формой взаимодействия - путем равномерного перераспределения работы и вознаграждения эффективных усилий - с целью высокой производительности без изнурительного напряжения.

Наряду с фактором сотрудничества, организации получают огромные возможности в результате использования внушительных массивов данных, но и здесь существуют свои ограничения. В статье «Алгоритмы под контролем» профессора Майкл Лука, Джон Клейнберг и Сендхил Муллайнатан объясняют, на какие вопросы алгоритмы могут ответить, а на какие - нет, чтобы компании научились пользоваться ими более эффективно. Алгоритмы могут выявлять тенденции в данных, подсказывая выводы с невероятной скоростью и в колоссальных масштабах, однако авторы на примере рекомендаций, данных Netflix Google ads, наглядно демонстрируют, как эти же алгоритмы способны приводить к неожиданным последствиям, будучи разработанными слишком буквально или без учета всех важных целей. Для того чтобы выяснить, что является причиной, а что - следствием, выявить риски и принять важные решения, требуется знающий менеджер.

В следующей статье, «Конвейеры, платформы и новые п равила стратегии» дается новое определение стратегических преимуществ. Годами менеджеры опирались на модель пяти сил конкуренции Майкла Портера. Но с появлением таких платформенных бизнесов, как Uber и Alibaba, различие между силами становится менее ясным, и в игру вступают новые факторы конкуренции. Теперь необходимо учитывать «сетевой эффект», чтобы, облегчив с его помощью взаимодействие между потребителями и производителями, сделать его одним из критериев успеха. В этой статье профессора Маршалл Ван Альстайн и Джеффри Паркер, а также исполнительный советник Сангит Пол Чаудари рассказывают о новых ключах к конкурентному преимуществу и о том, как традиционные конвейерные компании могут развить свои основные компетенции, чтобы выжить в мире платформ.

Пять сил Портера - не единственная концепция классического менеджмента, по-новому рассмотренная в HBR в этом году. Двадцать лет назад Клейтон Кристенсен представил теорию подрывных инноваций, но с тех пор журналисты, исследователи и специалисты в области управления неверно толковали ее понятия и применяли принципы. Например, о компании Uber говорят как о блестящем примере использования подрывных инноваций, но соответствует ли это существующему определению? В статье «Что такое подрывные инновации?» Майкл Рейнор и Рори Макдональд излагают основы теории, рассказывают о ее развитии и развеивают распространенные заблуждения. Их статья поможет менеджерам понять, каким образом компании успешно внедряют новшества и как можно спрогнозировать успех той или иной новой модели.

Следующая статья - интервью с лидером компании под заголовком «Как Индра Нуйи превратила дизайн-мы шление в стратегию» . Главный редактор HBR Ади Игнейшес задал генеральному директору PepsiCo острые вопросы о том, как компания использует дизайн, чтобы усовершенствовать продукты для впечатления потребителей. Pepsi не ограничилась выбором цвета этикетки - она пошла дальше, изу­чив реакцию различных групп потребителей на свои продукты и способы их использования. История Нуйи даже не столько о дизайне продуктов, сколько об управлении изменениями в организации и одновременном создании платформы, способствующей взаимодействию с клиентами.

Выявление и понимание потребностей клиентов - на этот раз потребителей из стран развивающегося мира - является основной темой статьи Амоса Уинтера и Виджая Говиндараджана «Создание обратных инноваций» , получившей награду McKinsey Award. В 2009 году Говиндараджан впервые описал концепцию «обратных инноваций», согласно которой западные многонациональные компании сначала создают продукты и услуги для развивающихся стран, а затем экспортируют их в развитые государства. В статье объясняется, как избежать пяти ловушек, в которые часто попадают компании, пытаясь придумывать инновационные идеи для стран развивающегося мира и опираясь при этом на опыт команды, разработавшей удачную дешевую инвалидную коляску.

Стоимость товаров, возможно, является основной проблемой в более бедных странах, но для компаний в США еще бóльшую проблему представляют расходы на медицинское обслуживание. В статье под названием «Революция медицинског о страхования во гла ве с работодателем» , написанной Патрисией Макдональд, Робертом Мекленбургом и Линдсеем Мартином, рассказывается, как компания Intel совместно с одним из медицинских учреждений трансформировала местную систему медицинского обслуживания. Используя свою покупательскую способность и работая напрямую с поставщиками медицинских услуг, страховыми компаниями и другими работодателями, Intel смогла оптимизировать деятельность медицинских центров, создав менее затратные варианты как для работодателей, так и для пациентов. В своей статье авторы рассказывают о составляющих этого удачного эксперимента в надежде, что другие крупные работодатели смогут последовать примеру Intel.

Переговоры о ценах поставщика или графиках поставок для клиентов являются повседневной частью деловой жизни. Но, когда они происходят между представителями разных культур, динамика становится более сложной и чаще случается недопонимание. Отношениям может быть нанесен невосполнимый ущерб. В следующей статье под названием «Добиться “sí”, “ ja”, “oui”, “hai” и “да”» , написанной профессором INSEAD Эрин Мейер, излагаются пять практических правил, которые делают эффективными переговоры между представителями разных культур. В частности, Мейер рассказывает, каким способом можно добиться доверия партнеров и понять, о чем говорят их эмоциональные вспышки; показывает, как найти правильный баланс, достичь окончательного согласия - и закрепить его.

Сопереживание - искусство понимать потребности других людей и реагировать на них с сочувствием - необходимо для того, чтобы мотивировать коллег, успокаивать расстроенных клиентов и разрабатывать инновационные продукты. Но если от работников требуется слишком часто проявлять сопереживание, они могут уставать от этого и даже принимать неэтичные решения. В статье «Пределы сопереживания» Адам Уэйтц из Школы менеджмента Келлога предлагает простые стратегии, которые помогут вашей команде научиться сопереживать более здоровым и устойчивым образом.

«Бизнес не создает ценность, ее создают люди» - популярное изречение среди генеральных директоров, но часто те же директора недовольны руководителями отделов кадров, управляющими рабочей силой организации. В статье «Люди важнее стратегии. Новая роль дире ктора по персоналу» бизнес-консультанты Рэм Чаран, Доминик Бартон и Деннис Кэри говорят о необходимости появления нового типа лидера в высшем руководстве компаний, чьей единственной обязанностью будет стратегический подход к оценке талантливых сотрудников с высоким потенциалом - включая выявление таких людей и умение нестандартным способом привлекать их к разработке новых критериев оценки деятельности, больше соответствующих целям бизнеса. В статье содержатся практические идеи о том, как осуществить эти изменения и гарантировать, что люди останутся главным источником конкурентного преимущества.

Последняя статья этого сборника возвращает нас к напряженным отношениям между человеком и машинами. В статье «Больше, чем автоматизация» Томас Дэвенпорт и Джулия Керби затрагивают тему страха, который испытывают многие офисные работники, по мере того как новые технологии вытесняют их с рабочих мест. Авторы утверждают, что люди все равно будут нужны в будущем, но им придется найти способы наладить партнерские отношения с машинами. В статье рассматриваются пять способов, с помощью которых люди смогут успешно работать в автоматизированном будущем.

Несмотря на все те чудесные достижения, которые принесла эпоха цифровых инструментов, люди по-прежнему важны. Компаниям нужны сотрудники, обладающие интуицией и способные на собственное мнение, видящие пробелы в данных и умеющие оценить новые идеи. Особенно им нужны лидеры, способные вдохновлять сотрудников и готовить их к успеху. Конкурентное преимущество заключается не в обладании новейшим умным устройством, а в том, насколько эффективно мы сможем сочетать потенциал технологий и людей.

Редколлегия