5 Почему – это методика, в которой последовательно задается один и тот же вопрос, она служит для определения причины, которая лежит в основе конкретного признака. Рассмотрим ситуацию, в которой ребенок впадает в истерику и отказывается идти в школу. В таблице 1 показано применение методики 5 Почему в данной ситуации.
Таблица 1: Пример методики 5 Почему – истерика ребенка
| Почему | Ответ | |
| Почему №1 | Почему ребенок впадает в истерику и отказывается идти в школу? | Ребенок отвечает «Мне жарко» |
| Почему №2 | Почему ребенку жарко? | Температура тела ребенка составляет 38,3 градуса |
| Почему №3 | Почему у ребенка температура 38,3 градуса? | Вчера, ребенок не вымыл руки перед едой в ресторане. К тому же, многие из его одноклассников кашляют. |
| Почему №4 | Почему ребенок не вымыл руки перед едой? | Родитель не заставил ребенка мыть руки |
| Почему №5 | Почему родитель не заставил ребенка вымыть руки? | Родитель не хотел чувствовать себя неловко из-за поведения ребенка |
| Почему №6* | Почему родитель мог почувствовать себя неловко? | Родитель был воспитан так, что считает неприемлемым устраивать сцены в общественных местах |
| * Примечание: иногда необходимо задать больше 5 Почему, чтобы обнаружить причину сложившейся ситуации | ||
Чем глубже вопросы «почему», тем вероятнее, что причина ситуации будет раскрыта. В этом примере, родителю необходимо решить ситуацию, а именно сбить температуру у ребенка. Однако основной ее причиной является то, как родитель будет вести себя в борьбе за власть. В этом случае, воспитание родителя, это не то, что можно изменить. Но осознание основного предположения означает, что это можно подвергнуть сомнению или изменить.
Практический пример: большая пристань на Западном побережье
Обслуживающий персонал большой пристани Западного побережья жаловались на трудоемкий характер процесса сбора платы за краткосрочные стоянки (т.е. парковку для катеров), на это уходила большая часть времени вместо того, чтоб тратить его на более потенциально выгодные для стоянки катеров виды деятельности. С помощью стратегического планирования этот процесс был выбран для улучшения.
Первоначально ежедневный процесс сбора платы за краткосрочную стоянку занимал 12 часов и включал в себя 4 основные этапы:
- Судовладелец пишет название лодки, ее номер и номер причала на конверте, который предоставляет пристань, вкладывает в него плату и опускает в сейф.
- Обслуживающий персонал причала собирает все конверты дважды в день. Кассир обрабатывает содержание конвертов и вводит все указанные в нем данные в платежную систему. Этот этап занимает приблизительно два часа в день.
- Дважды в день работник пристани обходит доки и переписывает все названия лодок, их номера и номера причалов в форму и отдает эту форму кассиру для ввода в платежную систему. Этот этап занимает приблизительно 10 часов в день.
- Счета автоматически отправляются судовладельцам для оплаты расхождений в плате за пользование причалом ежемесячно.
Работники причала проинформировали руководство пристани, что большое количество данных дублировались – одна и та же информация записывалась на бумагу и потом вводилась в платежную систему. Они узнали, что другие пристани оснастили своих работников портативным устройством для ввода всей информации, которая потом загружается офисным работником в платежную систему. Руководство пристани запланировало выделить 100,000$ для внедрения этой автоматизированной системы, но перед этим привлекла третью сторону для 1) описания состояния текущего процесса и будущего процесса, 2) написания экономического обоснования для оправдания инвестиций, 3) создания документа с требованиями, необходимыми для осуществления.
Текущее состояние дел
Когда консалтинговая компания начала документировать текущее состояние, наиболее сильно выделялась деятельность по отправки счетов судовладельцам за краткосрочную стоянку (этап 4). Обычно данный этап не наблюдается в аналогичной ситуации при краткосрочной парковке автомобилей. Консультант предложил изучить этот подход к выставлению счета, прежде чем принимать технические решения. Клиент согласился; консультант приступил к сотрудничеству с работниками причала для более детального изучения этого процесса.
Почему отправляются счета
Проектная команда использовала методологию 5 Почему для изучения того, почему проводилась работа по отправке счетов судовладельцам. Итак, ситуация: ежемесячные счета автоматически рассылаются судовладельцам для сбора любых расхождений в плате за использование стоянки.
Таблица 2: 5 Почему – отправка автоматических счетов за расхождения в оплате
| Почему | Ответ | |
| Почему №1 | Почему судовладельцам был отправлен счет для оплаты расхождений при оплате стоянки на пристани? | Судовладельцы использовали объект, поэтому им необходимо оплатить его использование. |
| Почему №2 | Почему пристань должна убедиться, что судовладелец оплатил использование? | Пристань является публичным объектом, и вся плата за использование должна быть собрана от плательщиков. |
| Почему №3 | Почему пристани нужно обеспечить сбор всей платы за пользование от плательщиков? | Потому что если пристань не соберет плату, судовладельцы будут использовать объект бесплатно. |
| Почему №4 | Почему судовладельцы будут использовать пристань, но не будут платить? | Нет стимула для оплаты, так как они могут попользоваться объектом и уплыть не заплатив. |
| Почему №5 | Почему судовладельцы могут не заплатить, даже если они использовали причал? | Судовладельцам нельзя доверять. Вот почему в похожих ситуациях есть кондукторы, которые ходят по поезду и собирают билеты, а также служащие парковки, проверяющие плату в платежных боксах напротив машин на парковке. |
Валидация предположения
Основное предположение состоит в том, что судовладельцам нельзя доверять, при этом учитывая, что пользователи краткосрочной стоянки либо намеренно не платят, либо просто недоплачивают свои ежедневные стоянки. Многие из мероприятий, связанных с процессом сбора платы, были созданы для обеспечения того, что плата собрана в полном размере. Консультанты попросили оперативную команду проверить это предположение, используя данные, и создали стандартную форму для дальнейшего использования. Команда пристани изучила свои записи за последние два года и обнаружили, что 99,5% клиентов добровольно оплатили свою стоянку на причале; средняя сумма, которая была недоплачена составляла 54 цента. Также команда установила, что клиенты часто переплачивают, потому у них нет мелких денег. Группа пришла к выводу, что экономически не выгодно тратить 300$ в день, чтобы получить ежедневно 2,60$.
Процесс до и после
Таблица 3: Процесс сбора платы за стоянку на причале – до и после
| Этап | До | После | Экономия |
| 1 | Судовладелец пишет название лодки, ее номер и номер причала на конверте, который предоставляет пристань, вкладывает в него плату и опускает в сейф. | Без изменений | н/п |
| 2 | Обслуживающий персонал причала собирает все конверты дважды в день. Кассир обрабатывает содержание и вводит все данные указанные в конверте в платежную систему. Этот этап занимает приблизительно два часа в день. | Без изменений | н/п |
| 3 | Дважды в день работник пристани обходит доки и переписывает все названия лодок, их номера и номера причалов форму и отдает эту форму кассиру для ввода в платежную систему. Этот этап занимает приблизительно 10 часов в день. | Исключен | 290$/день (почасовая ставка x 10 часов) |
| 4 | Ежемесячно счета автоматически отправляются судовладельцам для оплаты расхождений в плате за пользование причалом. | Исключен | 10$/день (в среднем 10 рассылок в день х 1$ за рассылку) |
Результаты
Несмотря на потраченные 5,000$ на консалтинг и время персонала, отдача от инвестиций была значительной.
- Пристань перенаправила 10 часов работы в день на деятельность, которая создавала ценность для клиента, ранее эти работы проводились персоналом в нерабочее время
- Пристань отказалась от решения вложить 100,000$ в технологическое решение.
- Пристань ликвидировала рассылку ежемесячных счетов.
- Эти простые изменения привели к твердой экономии 200,000$ в первый год и 100,000$ в последующие годы. А менее значительная экономия – это более счастливый персонал пристани.
Сохранятся ли эти результаты?
Вопросы, которые возникли в процессе улучшения: данные за два года показали, что 99,5% клиентов добровольно оплатили свою плату за стоянку, а средняя недоплата составила 54 цента, но можно ли быть уверенными, что такая ситуация будет и в дальнейшем? Будут ли подтверждаться эти результаты? Консалтинговая компания представила решение. Оно заключалось в следующем: пристань установила ежемесячные аудиты для проверки того, что ситуация по-прежнему соответствует ожиданиям. Обслуживающий персонал пристани будет случайным образом выбирать 20 лодок, и осуществлена ли ими плата за стоянку. Если будет наблюдаться рост числа «неоплаты» или «недоплаты», то будет происходить переоценка ситуации.
размещено в разделе:
найти еще статьи
Так же, как вопросы «почему» позволяют найти корневую причину какой-либо проблемы, для того чтобы «не бороться с симптомами болезни, а лечить саму болезнь», точно так же вопросы «зачем», которые нужно последовательно задавать несколько раз, позволяют определить целесообразность определенных действий, которые вы делаете прямо сейчас.
Зачем вообще это нужно?
Интересно. Я, специально не задумываясь об этом, иногда пишу в своих заметках что-то под таким же заголовком. Вероятно, постепенно это входит в привычку…
Так зачем задаваться вопросом «зачем»?
Лично для меня это — способ соотнести свои действия с целью. В идеале — с целью жизни, в более узком понимании — с целью моей работы.
Вот сижу я, например, пишу длинный текст, устал, решил сделать перерыв. Открываю новостной сайт и просматриваю новости. А тут бац — новости про предстоящий Парад Победы, про то, что на нем будут показывать новые наши танки «Армата» (кто придумал такое странное название?). Любопытство разъедает — а они какие? Любопытство — это ярлык к гуглу. Начинаю рыться в википедии и еще где-то… А потом вдруг раз и «зачем?»
Зачем я сижу и ищу сравнительные ТТХ танка Т-90 в сравнении с Абрамсом? Понятно зачем, из любопытства. Точно не по работе. Пора остановиться с перерывом и вернуться к работе.
Но это самое простое применение вопросу «зачем», хотя и самое сложное с точки зрения формирования такой привычки. Всё-таки сложно научить себя возвращаться к работе, когда, например, можно взять — не работать, сидеть новости читать…
Более тонкое применение у вопроса «зачем» возникает, когда ты сидишь и думаешь: а вот чем в первую очередь заняться по работе? Проектом «Все конкуренты нервно курят в углу» или проектом «Конкурс лучшего партнера»?
Зададимся этим вопросом.
Зачем нужен проект «Все конкуренты нервно курят в углу»? Чтобы достичь монополии. А зачем мне монополия? Чтобы больше зарабатывать. А зачем мне больше зарабатывать? А… Хм… Связи с глобальной целью «Сделать промышленность России более эффективной» как-то не просматривается. Может она и есть (типа, больше прибыли — больше вложений в развитие, больше проектов, больше результатов), но сильно длинная цепочка выходит. Опять же «больше прибыли» не означает автоматически «вся прибыль идет в развитие», скорее означает «больше денег можно проесть, пропить и прогулять» (на крайний случай — больше просидеть в интернете, читая новости), что делает достижение глобальной цели еще более удаленным.
Зачем нужен проект «Конкурс лучшего партнера»? Это он так называется только, как конкурс. А идея — найти кучу новых партнеров, чтобы реализовать кучу новых идей. Что сам не успеваю — то другие сделают. Зачем мне нужно реализовать кучу идей? Чтобы каждый потенциальный клиент имел больше выбора, и значит больше шансов заинтересоваться повышением эффективности производственной (и не только) деятельности. А это напрямую связано с целью «Сделать промышленность России более эффективной».
Вот и делай себе вывод — чем нужно на самом деле заниматься в данный конкретный момент времени.
Вопрос «Зачем» в этом смысле аналог лакмусовой бумажки. Начал что-то делать, через минуту задумался — а зачем я вообще-то это делаю? Я в курсе? Нет? Хм…
Полезный результат пяти вопросов «зачем»
Вот сел я что-то делать, поделал, остановился, задался вопросом — а зачем я это делаю? А зачем мне нужно то, для чего я это делаю? А зачем мне нужно то, для чего мне нужно то, для чего я это делаю? И если такой вопрос я дааавно не задавал, я могу что-то такое особенное узнать про свои цели. А потом подумать о своих целях и попробовать вернуться обратно (ну точь-в-точь, как с «пять почему», только в обратную сторону»):
Если моя цель в этом, то почему для ее достижения я делаю именно это? Может есть что-то другое, что более полезно для достижения моей цели? Может мне нужно не думать, как сделать то, что я делаю прямо сейчас, а лучше пойти налить чаю, и за кружкой подумать над тем, что мне НА САМОМ ДЕЛЕ НУЖНО ДЕЛАТЬ?
Вот такой вот инструмент консультанта «пять зачем».
Кому это может быть интересно
Метод Пяти «Почему?» едва ли не самый простой среди многообразия идей, рожденных Toyota. Но при этом невероятно сильный. И к тому же весьма известный.
В настоящее время техника определения первопричины какой-либо проблемы пятикратным вопросом «Почему» используется в концепциях бережливого производства, кайдзен, 6 сигма и других. Более того, область применения этого потрясающе эффективного инструмента давно расширилась за пределы производства — в свойственной детям манере в процессе анализа проблем докапываются до их истинных причин в различных областях человеческой деятельности.
И это не удивительно. Во-первых, метод легок и универсален, тысячу раз описан в литературе и интернете; во-вторых, как и любая другая идея из разряда «здравого смысла» — в голову приходит вне зависимости от знаний истории производственного менеджмента.
И он потрясающе экономит время — для анализа достаточно и 10 минут.
Тайити Оно, описывая созданную им систему, говорит об этом методе как о научной основе Производственной системы Тойоты. При этом он отсылает нас к Сакити Тойода, которого называет автором правила. Предполагается, что идея метода была сформулирована им в 30-ых годах ХХ века.
Справедливости ради, нужно отметить, что вопрос «Почему?» при поиске первопричин и их возникновения начали использовать философы IV-III веков до н. э., а автором причинно-следственной концепции, применяемой для любого доказательства в логике, считают Сократа. Но в вопросах повышения производительности труда и сокращения издержек этот метод впервые стали применять в семье Тойота.
Таким образом, Пять «Почему?» — это эффективный инструмент как индивидуального, так и коллективного изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе той или иной проблемы, определения причинных факторов и выявления глубинных, коренных причин. Метод используется, когда истинная причина проблемы не ясна и для ее решения недостаточно ресурсов для детального исследования и статистического анализа.
При этом важно не найти виноватого, как принято в традиционном менеджменте, когда у каждой проблемы есть лицо и имя, а выявить именно системную причину. «Нет обвинений, нет наказаний» — как мы знаем — одно из ключевых отличий системы мышления Тойоты от традиционной управленческой парадигмы.
Решение даже всех промежуточных проблем, без внимания к первопричине, рано или поздно приведет к повторным сбоям. А наказание «виновных» не только навсегда закроет возможность их участия в поиске истинных факторов, но и спровоцирует их стремление скрывать любые несоответствия.
Почему именно Пять «Почему?». Число 5 выбрано, скорее всего, эмпирически, но есть, наверно, и доля некой сакральности, так сложилось, что пятерка обозначает завершенность. Пяти вопросов, как правило, достаточно для выявления источника проблемы. Но, несмотря на название, для поиска причин каждого конкретного несоответствия может потребоваться как меньшее, так и большее количество вопросов.
Так как при ответе на поставленный вопрос возможно возникновение нескольких вариантов, метод «5 почему» не исключает выстраивания «дерева» причин. Поэтому подход схож с методом причинно-следственных диаграмм и диаграмм Исикавы («Рыбья кость») . Вполне допустимо, что некоторые причины в процессе анализа окажутся общими для сразу нескольких веток.
Завершать анализ Пять «Почему?» следует одним ответом на вопрос «Как» по каждой из обнаруженных коренных причин полученного дерева или диаграммы. Ну и, конечно, полученные ответы должны вылиться в реализацию решений.
Для того, чтобы вы имели более полное представление о методе 5 «почему?», я хотел бы использовать выдержки из первоисточника, и процитировать архитектора производственной системы компании Toyota Тайити Оно:
Пятикратное «Почему?»
Приходилось ли вам, столкнувшись с какой-либо проблемой, остановиться и пять раз подряд задать себе вопрос: «Почему это случилось?» Сомневаюсь. Давайте попробуем сделать это вместе. Представьте, например, что у вас перестал работать автомобиль:
1. Почему
автомобиль остановился?
Потому что была перегрузка, и полетел предохранитель.
2. Почему
была перегрузка?
Потому что подшипник был плохо смазан.
3. Почему
подшипник был плохо смазан?
Потому что насос, подающий смазку, плохо работал.
4. Почему
он плохо работал?
Потому что поршень износился и разболтался.
5. Почему
поршень износился?
Потому что не поставили фильтр, и в поршень попала металлическая стружка.
Или
1.Я постоянно опаздываю. Почему
?
2. Потому что мне постоянно не хватает времени. Почему ?
3. Потому что я долго собираюсь. Почему ?
4. Потому что я хочу выглядеть хорошо. Почему ?
5. Потому что я хочу производить впечатление на окружающих. Почему ?
Потому что я замуж хочу:).
Пятикратное повторение вопроса «Почему?» поможет вам разобраться в первопричине проблемы и решить ее. Если вы не пройдете через весь цикл вопросов, то, возможно, решите, что достаточно просто заменить предохранитель или поршень насоса. Тогда буквально через несколько месяцев та же проблема с автомобилем возникнет снова.
Собственно говоря, производственная система Тойоты строится на использовании и развитии именно этого научного подхода. Пять раз задав один и тот же вопрос «Почему?» и каждый раз ответив на него, мы можем добраться до сути проблемы, которая часто прячется за более очевидными, лежащими на поверхности причинами.
Еще можно применить "метод 5" для расслабления
Внедрение бережливого производства на механосборочном предприятии начинается с проекта по созданию стандартизированных рабочих мест. Работа организована по уже отработанной схеме...
- Как то Генри Форд сказал: «бедность происходит от перетаскивания мертвых грузов». Мертвые грузы – это не только ненужные, бесполезные вещи, ...
- На многих заводах, где не продвигается кайзен, часто можно услышать следующие мнения: «Не происходит ли, что идеи кайдзен не распространены...
- В конце позапрошлого века основоположник научной организации труда и менеджмента Фредерик Тейлор отметил, что на одних и тех же работах, ...
- Одной из основ бережливого производства является стремление к предотвращению возникновения проблем, а не к устранению их последствий. Данный метод позволяет...
- Как реализовать идеи бережливого производства во вспомогательных подразделениях, например в инструментальном производстве? Обычно Лин-проекты касаются в первую очередь основного производства...
Одной из основ является стремление к предотвращению возникновения проблем, а не к устранению их последствий.
Данный метод позволяет вести последовательный поиск корневой причины проблемы. Вопросы «почему» необходимо задавать для сужения, или наоборот, расширения формулировки проблемы. Делать это нужно столько раз, сколько необходимо для определения начальной (или корневой) проблемы, при этом в среднем достаточно задать пять таких почему. Это делается для того, чтобы получить дополнительную информацию, способную помочь при решении проблемы. Ответы конкретно указывают, в каком направлении следует двигаться.
Записав исходную формулировку проблемы, спросите себя, почему Вы хотите ее решить, получив ответ, используйте его для формулирования нового вопроса «почему?». И так продолжать этот процесс, пока постановка задачи не станет чересчур абстрактной и отдаленной от исходной.
Необходимо учитывать, что в зависимости от выбранных вопросов и ответов меняется последовательность получаемых формулировок задач. И упустив некоторые вопросы и ответы, можно лишиться целого ряда решений. Поэтому можно (но не обязательно) на каждый вопрос давать несколько ответов, и на каждый ответ задавать несколько вопросов.
Практическое применение
- Почему станок загрязняется?
«Потому что пропускает фильтр» - Почему фильтр пропускает?
„Потому что сетка фильтра грязная“ - Почему сетка фильтра грязная?
„Потому что не была вовремя заменена» - Почему она не была заменена вовремя?
„Потому что нет плана обслуживания» - Почему нет плана обслуживания?
„Потому что до внедрения TPM никто об этом не заботился» - Действие: ввести план обслуживания с фиксированной периодичностью
Большинство источников твердят об универсальности метода “5почему?” и приводят элегантнейшие примеры его использования. Связь между шаттлом и частью спины лошади тому пример. Меньшинство же сетует, что метод “5почему?” подходит лишь для анализа простых проблем, причины которых известны нам или дяде Васе-слесарю. Т.е. достаточно выйти в гембу и спросить “почему?” 5 раз. Форумы и блоги пестрят частными случаями и мнениями, являющимися лишь отражением опыта их авторов.
Этим мнениям уделяется так много времени и внимания, что о главном никто и не вспоминает. А как же практические задачи, которые поставлены перед исследователем, который применяет эту методику? Как же рекомендации и ноу-хау? Вот и получается, что нам доступны два пласта знаний: один из категории “общее” (нижний уровень), второй – из категории “философия” (высший уровень). Похоже на гамбургер без котлеты.
А где же котлета? Смею заверить, что в этой статье мы ее поджарим.
Почему же не получается “5почему?”
1. Отвечая на вопросы, вы угадываете ответ, а не используете данные
Не смотря на простоту метода “5почему?”, он совершенно не располагает к угадыванию. После книжных примеров создается представление, что “5почему?” похоже на интервью “вопрос-ответ”. Но каково же ваше разочарование, когда ни в первый, ни во второй, ни в какой-либо из последующих раз не удается найти первопричину! Если, отвечая на вопрос, вы не приводите доводы, то метод превращается из поиска первопричины в поиск лучшего ответа. Вы словно играете в лото, при этом совершенно не принимая во внимание, что шансы выиграть ничтожно малы.
Совет: используйте данные, чтобы подтвердить ответ. Используйте логические доводы, тесты гипотез, диаграммы, исключайте остальные возможности... делайте все что угодно, чтобы обосновать ваш ответ. Вы, вероятно, подумали, что метод вдруг из простого превратился в мегасложный статистический тест? Да нет же! Метод остался столь же простым. Просто вы перестали надеяться, что угадаете, и приняли во внимание, что даже для простого анализа нужны данные.
2. Вы полагаетесь метод, как на волшебную палочку
Удивительно, насколько прост метод “5почему?”. Настолько прост, что в любой книге на его пояснение отводится максимум полстраницы. На то, чтобы прочесть и понять столь небольшой пласт информации, много времени и сил не нужно. И сколько же людей, поняв все вкратце, всерьез принимает метод за волшебную палочку, опрометчиво полагаясь, что этого вооружения достаточно для одоления любой проблемы. Если вам вовремя не пояснили, что об объекте анализа нужно хоть что-то знать перед применением метода, то вы, вероятно, были в их числе?
Совет : хоть метод “5почему?” и универсален, это не исключает препятствия в его применении. Лучше всего, когда команда специалистов владеет методикой анализа и сама может применить ее. Но если уж так получилось, что вы, будучи неспециалистом в каком-либо процессе или технологии, ищете возможности улучшить его – найти и устранить первопричину, – потрудитесь обучить команду или узнать что-либо об объекте анализа. А лучше и то, и другое.
3. Вы закидываете камни в “чужой огород”
Очень часто ответ на один из вопросов “5почему?”, уводит вас в область, в которой у вас нет экспертизы. Например, конструкцию продукта или особенности требований заказчика… Например, многие производственные предприятия считают, что корень всех бед в конструкции продукта, оборудования или чем-то еще, от них независящем. В итоге “5почему?” останавливается и начинает буксовать уже в районе 2-3-го вопроса.
Любой ответ следует обязательно подтвердить данными. Об этом написано выше – в п.1. Если вы считаете, что конструкция непригодна для производства, то на основании каких данных? Ввиду того, что сотрудники производственной площадки редко обладают доскональным пониманием того, как проектируется продукт, подтвердить, что конструкция не пригодна для производства, крайне тяжело. Это совершенно не исключает такой возможности, однако накладывает то ограничение, что вам вначале потребуется исключить процесс из списка подозреваемых.
Совет: в поисках первопричины держитесь до последнего в рамках тех процессов, которыми вы управляете. Кроме того, что возможную первопричину вам будет легче подтвердить и устранить, подумайте о следующем: какой конструктор преследует цель создать плохой продукт? Или какой производитель преследует цель создать плохое оборудование?
4. Вы задаете вопрос так, чтобы иметь возможность ответить на него, или даете такой ответ, решение к которому можете внедрить
Ну да. Бывает. Со всеми, причем. И не следует это отрицать. Лучше признайте, что всем людям свойственно “срезать углы” и еще раз перечитайте п.1. Только используя данные, вы можете исключить эту проблему.
Совет: кроме использования данных, перепроверьте себя на каждом вопросе. Если вы считаете, что нашли первопричину, то ответьте на вопрос: действительно ли устранение этой первопричины устранит проблему в целом?
5. Вы используете “5почему?” для отчета, а не анализа
Не самая большая проблема, скажу я вам, но “5почему?” – это все же метод поиска первопричины. Если вы не согласны с определением “5почему?” как метода, то примите его как каркас. Разумеется, этот каркас может служить и в отчетности, однако использовать каркас исключительно для отчетности тяжелее, чем кажется. Поверьте, проверял)))
Совет: обучайте сотрудников методу “5почему?”, заставляйте использовать для поиска первопричин, требуйте структурного подхода (анализ перед принятием решения), придирайтесь к недостаткам. Только через обучение и практическое применение вы сможете добиться того, что анализ будут выполнять перед внедрением изменений, а следовательно, “5почему?” будет применен именно для поиска первопричины, а не после всех изменений для того, чтобы украсит отчет.
А стоит ли использовать модифицированные методики? Помогут ли они справиться с вышеупомянутыми проблемами?
Часто доводится сталкиваться с тем, что метод “5почему?” пытаются улучшить. Кто-то стремится разветвить анализ, давая несколько ответов на один вопрос, кто-то добавляет различные визуализации, подразделы и направления и т.д. Стоит ли полагаться на “гибридные” методики?
Если это поможет вам найти первопричину, то ответ положительный. Если вы, при всех прелестях, не используете данные для ответов, угадываете ответы, полагаетесь на шестое чувство... то как бы хорошо не была модифицирована методика, цели не достигнуть. Описанные выше пункты универсальны и касаются метода, а не способа его реализации или визуализации.
Вместо выводов
Если вы посмотрите на 5 пунктов выше, то все они могут быть объединены всего в 2: недостаток знаний и недостаток практики применения. Поэтому старайтесь узнать процесс, в котором копаетесь, и практикуйте метод “5почему?”. Лишь так можно научиться его применять и лишь так можно выбрать тот способ визуализации, который поможет вам в поиске первопричин.