Структурный подход к организации предусматривает описание.

Структурный подход основан на использовании различных типов организационной структуры предприятия, как правило, иерархической. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т.п.), а их взаимодействие - через должностных лиц (начальников отделов, департаментов и цехов) и структурные подразделения более высокого уровня.

Недостатками такого подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются следующие:

При разбиении технологий выполнения отдельной работы на отдельные фрагменты они могут быть отнесены к различным элементам организационной структуры;
Затруднено цельное описание технологий выполнения работы, в основном существует только их фрагментарное (на уровне структурных элементов) описание;
Отсутствие ответственного за конечный результат, заинтересованности в конечном результате, а также ориентации на конечного потребителя;
Отсутствие явно внутренних (промежуточных) результатов деятельности, ответственных за эти результаты, внутренних потребителей этих результатов;
Большие затраты на передачу результатов между подразделениями (зачастую больше, чем на саму работу).
Высокие накладные расходы, крайне неэффективный управленческий учет;
Автоматизация управления носит, как правило «лоскутный» характер (по подразделениям), попытки внедрения корпоративных информационных систем в основном оканчиваются неудачей.

2. Функциональный подход

Результат функционального подхода –оптимальное проектирование организационной структуры –определение границ между подразделениями по принципу функциональных областей. Изначально постулируется изначальный набор типовых функций, который в дальнейшем детализируется и привязывается к конкретному предприятию, к его службам и подразделениям.

Функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать?».

Функционально-структурная (бюрократическая) модель основана на универсальном принципе разделения труда между службами, отделами, цехами, бригадами с закреплением за ними определенных функций (операций).

Главным недостатком такой структуры является то, что функции закрепляются за подразделениями зачастую самыми разными методами бюрократическими методами, в процессе деятельности компании могут наращиваться по принципу «лоскутного одеяла». Если проследить непрерывную цепочку технологических процессов в такой организации, то она может напоминать «спагетти». Попытки упорядочивания функций, как правили, наталкиваются на сопротивление бюрократической машины. Кроме того, в такой структуре велики расходы на поддержку бюрократического аппарата.

В тоже время при грамотном применении структурного подхода подсознательно применяется и процессный подход. Границы между подразделениями проводятся так, чтобы в процессе работы было как можно меньше переходов этих границ. И, если, например, посмотреть на детальную структуру предприятий ВПК, то там явно прослеживается и эта тенденция.

Главные недостатки функционального те же, что и структурного, но они менее явно выражены, и тем меньше, чем больше внимания уделялось минимизации пересечения границ структурных подразделений в процессе работы.

3. Процессный подход

Процессный подход на является противопоставлением функциональному. Функции и процессы не могут существовать в отрыве друг от друга. Результат и функционального, и процессного подходов - одновременное проектирование организационной структуры (функциональных областей) и порядка взаимодействий в рамках этой структуры (процессов). Эти подходы, в известной степени, должны применяться параллельно.

Основное отличие процессного подхода в том, что он ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, не на функции подразделений, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых, является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. При этом система управления компанией ориентируется как на управление каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия в целом. При этом система качества предприятия обеспечивает качество технологии выполнения бизнес-процессов.

Процессный подход отвечает на вопрос «Как делать?».

Процессный подход по своей сути подводит к переходу на так называемое «тощее производство» или «тощую» ресурсосберегающую организационную структуру (Lean production). Основными чертами такой организационной структуры являются:

широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;
сокращение количества уровней принятия решения;
сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда;
повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом;
автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.

3. Проектный подход

Проектный подход применяется для проектно-ориентированных компаний, например, научно-исследовательских, консалтинговых, строительных и т.д. Он может применяться и для любой компании при создании инновационных проектов в рамках этих проектов.

Основным принципом построения проектной структуры является концепция не функций или процессов, а проекта –создание нового, как правило, единичного не повторяющегося продукта, например, разработка нового изделия, создание и внедрение новой технологии, строительство объекта и т. д.

Деятельность предприятия в этом случае рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей.

После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре , в которой определенный дивизион (отделение) создается под конкретный проект и существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

высокая гибкость;
сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

__________________

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Структурный, функциональный, процессный и проектный подходы к построению организационной структуры"

Стр. 2

24.05.2011 2:10

1. Согласен, что это "не менеджерский вообще подход", но он используется на практике, и не так уж и редко.
2. При функциональном подходе бизнес-процессы распределяются по нескольким структурным подразделениям, выполняющим функции, требующиеся этим процессам, что создает определенные трудности при передаче частичных результатов работ между подразделениями и определении ответственных за результаты работ. Смысл процессного подхода в том, что бы замкнуть все работы по бизнес-процессу (все функции) в рамках одного структурного подразделения. При этом подразделению приходится выполнять разные функции, но оно ведет целый бизнес-процесс и полностью отвечает за него.

3. Смысл проектного (продуктового...) подхода в том, что бы замкнуть все работы по проекту (все бизнес-процессы и все функции) в рамках одного структурного подразделения. При этом исчезает проблема с передачей промежуточных результатов между подразделениями, и структурное подразделение полностью отвечает за конечный результат (проект, продукт), а не за отдельную функцию или отдельный процесс.

09.03.2014 14:27 А.В.

Для каких организаций эффективна дивизиональная организационная структура?

09.03.2014 23:57 Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Дивизиональная организационная структура характерна и эффективна, во-первых, для компаний в которых приняты принципы децентрализации, и, во-вторых, в которых имеются самодостаточные структурные подразделения, в которых замыкаются основные циклы создания их продукции. Именно этим подразделениями и даются существенные полномочия, именно они и становятся дивизионами.
Особенно эффективна дивизиональная структура в крупных компаниях с диверсификацией продукции, а также в территориально разделенных компаниях.

18.12.2015 17:18 Александра

Процессный подход основан на функциональной оргструктуре?

18.12.2015 21:13 Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Функциональная (линейная) оргструктура – это структура, основанная на разделении труда – каждое подразделение ориентировано на выполнение своей функции. При этом основные процессы предприятия всегда поочередно проходят по основным подразделениям предприятия. Бизнес-процесс разделен по подразделениям и на стыках подразделений зачастую возникают проблемы. Это функциональный подход к оргструктуре и здесь бизнес-процессы строятся исходя из структуры предприятия .

Процессный же подход предполагает, что основные бизнес-процессы предприятия будут замыкаться в пределах одного подразделения (или минимума подразделений ориентированных на данный бизнес-процесс), тогда и не будет проблем на стыках подразделений. Здесь оргструктура строится исходя из бизнес-процессов предприятия .

20.06.2016 22:26 Евгений Кудряшов

Стратегия построения организационной структуры предприятия?

21.06.2016 9:53 Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Стратегия, если совсем кратко, – это программа достижения целей предприятия. Построение же организационной структуры предприятия, само по себе, не является целью предприятия. Оптимальная организационная структура – это только средство достижения целей предприятия, его экономических и социальных целей.

Поэтому имеется стратегия достижения экономических и социальных целей предприятия, а организационная структура, в ходе разработки стратегии, выстраивается так, чтобы цели предприятия достигались бы наиболее эффективно.

26.01.2017 10:39 Надежда

Как сделать анализ эффективности орг. структуры?

26.01.2017 12:09 Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Формальный анализ орг. структуры можно провести по диапазону управления (числу непосредственно подчиненных), рекомендуемый - в пределах 7-11, и числу уровней иерархии, чем оно меньше, тем лучше. Если число уровней иерархии превышает 2-3, то целесообразно применение адаптивных организационных структур. А вот провести анализ соответствия применяемого вида организационной структуры, можно только проанализировав деятельность предприятия.

Стр.

Одним из важнейших является структурно-функциональный подход при анализе Практически вся теория организаций построена на исследованиях и практике применения данного подхода. Концепцию функционализма основал Давид Эмиль Дюргкейм, первым сформулировавший проблемы, касающиеся функционального разделения труда в организации и взаимосвязанности функций системных единиц. Его вклад в социологию трудно переоценить. Далее изучали и разрабатывали антропологи Альфред Редклифф-Браун и Бронислав Каспер Малиновский. Они рассматривали общество - социальный объект как адаптивную систему, где все элементы структуры служат удовлетворению потребностей всей системы и обеспечивают тем её существование в окружающей среде. Также исключительно большое влияние на становление этой науки оказал Огюст Конт, и его исследованиям будет посвящено особое место в данной статье.

Система

Понятие, характеризующее систему, является основополагающим в структурно-функциональном подходе к построению модели общества. Это ряд компонентов или элементов, более или менее стабильно взаимосвязанных в определённый промежуток времени. Отличительная черта системы - стремление к равновесию. Несмотря на то, что противодействие никогда не имеет одинаковой силы, несмотря на то, что оно не может быть постоянным или конечным, систему характеризует способность к достижению баланса между всеми противодействиями. Американские социологи, изучающие структурно-функциональный подход, подчёркивают, что фактор времени в модели системы значит гораздо меньше, чем динамические процессы, происходящие в ней, которые всегда довлеют над статикой.

Жизнь вообще статичностью не отличается, там постоянно что-то происходит: рождаются новые люди, умирают старые, но институциональные структуры всё равно функционируют и вносят свой вклад в решение тех или иных насущных задач, которые ставит перед ней время. Именно поэтому Толкотт Парсонс, значительно обогативший системный подход и структурно-функциональный анализ, включил в свой исследовательский арсенал постулаты понятия эволюции. Таким образом расширилась идея равновесия, вобрав в себя наряду с принципом самосохранения и принципы развития.

Равновесие

Так же как любой биологический организм, социальная группа описана существующей в постоянном состоянии подвижного динамического равновесия. Под влиянием противодействующих сил, проникающих в сбалансированную систему, появляются новые стимулы для развития. Социальная система сбалансирована, а потому она адаптируется к любым возмущающим её воздействиям, вводит новое в функциональную систему и устанавливает другой уровень равновесия. Именно поэтому постоянно изменяющееся общество и сохраняет стабильность, приобретая всё новые формы в исследовании позволил Толкотту Парсонсу разработать теорию эволюционных изменений.

Суть её в том, что учёный отвергает представление о простом линейном непрерывном процессе эволюции общества, взамен он выдвинув гипотезу о том, что любое общество имеет тенденцию становиться в собственных функциях и структурах всё более дифференцированным. Однако только лишь дифференциации явно недостаточно, потому что все новые структуры функционально более приспособлены, чем ушедшие. Дифференциация общества была преподнесена учёными-социологами как главный критерий эволюции его. Роберт Белла определял эволюцию как непрерывный процесс роста дифференциации, организационного усложнения, обеспечивающего организму или социальной системе всё большие способности приспособления к среде, то есть новые образования в обществе более автономны относительно своего окружения, они более сложны, чем их предки.

Развитие

Подобного плана дифференциацию можно трактовать и более широкими эволюционными категориями - как поступательное развитие от первобытного общества (идеальный тип, где все роли предписаны и распределены, а разделение труда всегда семейного характера). В существуют самые разные стадии дифференциации и специализации. Парсонс и Белла внесли огромный вклад во все основные направления социологии. Они выделили стадии дифференциации следующим образом: первобытные общества, затем архаические, промежуточные исторические империи, материнские общества (Греция и Израиль), ранние современные и поздние современные общества. Также расклад по стадиям был наиболее полным образом применён и к религиозной сфере, где схемой стадиального развития явились пять идеальных типов.

Они (пять типов) рассматриваются относительно стабильным выражением примерно равного уровня сложности, учитывая совокупность разных характеристик. Последние состоят из социальных функций, религиозных институтов, религиозной деятельности и систем религиозных символов. У Парсонса различаются три разных типа общества: тип примитивный, с незначительной дифференциацией; промежуточный, когда появилась письменность и началось социальное расслоение; современный тип общества, когда правовая система отделилась от религиозной и сформировались административная бюрократия, рыночная экономика и избирательная система.

Закономерности

Основа всех закономерностей жизни общества - изменение формы общественного сознания, прежде всего это касается этических и психологических явлений, то есть обычаев, норм, изменения ценностей и тому подобного. Ядро каждого общества, если рассматривать его как систему, - нормативный структурированный порядок, за счёт которого жизнь коллектива становится организованной. Как любой порядок, он содержит те или иные правила, нормы, соотносящиеся с культурой, именно поэтому он легитимен и значим. Порядком задаётся и понимание членства, то есть определённые различия между разными людьми, где главное - принадлежность и непринадлежность к данному обществу.

Любое общество системно, оно состоит из множества социальных подсистем, и каждая подсистема должна обладать набором основных функций. Прежде всего, это подсистема адаптации, поскольку система должна приспосабливаться к любой среде; подсистема целедостижения, которая определяет цели и реализует их достижение; подсистема интеграции, связывающая все элементы воедино за счёт их функций, и подсистема удержания образца, которая передаёт информацию о прошлом следующим поколениям. Основой стабильности любой социальной системы являются связи и взаимодействие подсистем друг с другом и с общей системой, а также со средой обитания. Тогда будет порядок, то есть доминирование консенсуса над конфликтом.

Согласие

Существует два способа, с помощью которых достигается согласие в обществе. Первый - это социологизация, когда общественные ценности переходят из поколения в поколение (основной механизм передачи ценностей). Эволюционный процесс долог, в результате его движения современное общество научилось институционализировать услуги, возведя их в профессиональную область, создавая функционирующие коллективы и бюрократические организации. Функциональные отношения человека и общества связаны как раз с тем вкладом, который человек вносит в общественную жизнь. Это и есть сущность структурно-функционального подхода к изучению обществ. Так получилось, что в наиболее дифференцированных обществах производство услуг стало источником его развития, которое мобилизуется через рынок. Услуги - продукт экономического процесса. Но это не значит, что потребление в неэкономическом контексте не существует.

Второй способ достижения согласия в обществе - создание разных механизмов контроля, в том числе и общественный контроль над поведением человека, который чаще всего носит территориальный характер, поскольку на него влияют многочисленные взаимосвязи - от места жительства и рабочего места до религиозной и политической деятельности. Структурно-функциональный подход в управлении связан с функцией ответственности за выработанный территориально единый порядок общественной жизни в её внутреннем и внешнем аспектах. Первый аспект - навязывание общих норм во всех подразделенияхъ общества. Второй работает на предотвращение разрушительной деятельности всех, кто не состоит в членах данного коллектива. Но оба аспекта общественной жизни не обходятся без применения физической силы: внутренний враг - в тюрьму, а с внешним - война.

Основные положения

Структурно-функциональный подход в социологии с точки зрения Парсонса ориентируется на следующие положения. Любые социальные системы всегда ищут стабильности, они интегрированы и основываются на согласии. Социальная жизнь требует общественного контроля и обязанностей каждой личности, а её основой являются общие ценности и нормы. Зависит социальная жизнь от взаимодействия, сотрудничества и солидарности.

Специфику социального действия учёный видел в объяснениях теории психоанализа, разделяя действие физическое и биологическое. Различия между ними состоят лишь в символичности, нормативности и волюнтаристичности, а основными элементами являются определённость ситуации, условия деятельности, непосредственно деятели, их цели, нормы и правила поведения, а также способы, используещиеся для достижения этих целей. Все эти элементы составляют систему и каждый из них выполняет свою функцию.

Значение ситуаций

Социальное действие всегда бывает целенаправленным и к тому же обладает неким субъективным значением. Ситуацией могут считаться совершенно любые факторы - социальные, культурные, физические, те, которые на данный момент являются самыми актуальными. Действующие лица всегда владеют (или должны владеть) знанием тех условий, в которых цель реализуется, а также предметов, с которыми придётся иметь дело. Они чувствуют потребность достижения цели и эмоционально реагируют на собственную деятельность.

В структуре социального действия являются определяющими система ценностей и норм, которая будет соотносить цель и ситуацию, одновременно ограничивая в выборе средств и задавая нужный диапазон с набором возможностей и невозможного. Решения принимаются индивидуально в зависимости от существующих средств и условий. В некотором смысле любое действие - действие индивида, но культурная система и весь общественный организм содержат весьма существенные элементы, которые невозможно исследовать на индивидуальном уровне.

Огюст Конт

Огюст Конт ещё в восемнадцатом веке сумел разработать модель трёх стадий развития общества: первая - религиозная, вторая - метафизическая и третья - позитивная. Основатель структурно-функционального подхода и социологии как таковой считал, что общество, в котором он живёт, находится на границе перехода к третьей - позитивной - стадии. Чтобы реализовать такой переход, обществу нужно найти новое знание о собственной структуре, и не критически философское, а позитивное, научное. Конт и назвал новую науку социологией, по аналогии с названиями других появившихся естественно-научных дисциплин - биологией, физиологией и тому подобныи.

Это получилась наука с исторической основой, наука о человеческом обществе, и она явилась самой молодой в энциклопедии наук, которую тоже составил Огюст Конт. Он пытался объяснить законы общественного развития и обустройства, а главное - поставить политику на научную основу для того, чтобы она могла служить прогрессу общества и человека. Корни у новой науки получились исторические, а вот суть её ближе к математике или астрономии, поскольку сложна. И без усвоения математики, астрономии, химии, физики, биологии социолога не получится. Конт хотел увидеть путь сквозь социальные катаклизмы к порядку и прогрессу. Так и были найдены главные общественные закономерности - социальные статика и динамика.

Статика и динамика

Социальная статика занимается общественным порядком, то есть гармонией элементов, выстраивающей отношения в общности, одновременно исследует структуру, условия существования общества и его законы. Социальная статика действует в данный момент времени, анализируя элементы, составляющие консенсус, другими словами - создаёт коллектив.

Социальная динамика изучает то же самое общество в его развитии. Здесь снова появляется трёхстадийность как форма политической организации общественных структур. Сначала теологическая стадия с военным господством, затем метафизическая стадия с господством феодалов, и наконец позитивная стадия с Неравенство социальных групп объясняется уровнем развития общества. Закон прогресса - основной в социальной динамике.

История появления

Общая теория систем породила и системный подход вместе со структурным функционализмом. Ближе всех к истокам теперь оказались биология и кибернетика. В двадцатые годы прошлого века была исследована клетка и её взаимодействия с внешней средой. Именно тогда появилось понятие системы как совокупности взаимосвязанных элементов.

А в пятидесятые годы родилась наука об управлении, где главенствовали связь и обработка информации. Теория систем появилась не в математике, не в физике и не в астрономии. Впервые её обосновал Талкотт Парсонс как концепцию социальной системы. Следом она появилась в политологии.

Структурное взаимодействие в организациях является объектом пристального внимания многих исследователей бизнес-процессов и руководителей компаний. Для наиболее эффективного решения поставленных задач, руководству организации необходимо чёткое понимание структуры производственного процесса, задействованных подразделений и их функциональных элементов. Структурный подход к управлению организацией позволяет обеспечить координацию элементов деятельности и взаимодействие между ними. Он предполагает применение децентрализации, разделения труда, охвата контролем и других средств повышения эффективности производственного процесса.

Само собой, такая сложная динамическая система, которую представляет собой современная организация, не должна рассматриваться только со стороны его формальной структуры. Наряду со структурным подходом, который описывает организацию, по большей части, в статике, применяется поведенческий подход, направленный на выявление динамики во внутренней среде организации. Поведенческий подход исследует, главным образом, систему взаимоотношений между сотрудниками организации, их мотивацию, компетентность и пр.

Структура организации в широком смысле представляет собой способы распределения ответственности и полномочий. Нужно подчеркнуть, что организационная структура, не смотря на относительную статичность, не является неизменной. Правильнее будет сказать, что она формирует порядок взаимодействия элементов организации и, в свою очередь, сама изменяется в ходе их взаимодействия.

На выбор разновидности организационной структуры могут влиять такие условия, как, например:

размер компании (крупная, средняя, малая);
характер выпускаемой продукции (продукция добывающей или обрабатывающей отрасли);
производственный профиль компании (выпуск отдельного вида либо широкой номенклатуры товара);
масштаб деятельности компании (местный, национальный или международный рынок) и др.

Структурный подход нацелен на выполнение трёх основных функций: во-первых, структура организации необходима для наиболее эффективного достижения поставленных руководством целей и решения производственных задач; во-вторых, организационные структуры управления обеспечивают согласованное поведение работников, они необходимы, чтобы свести к минимуму индивидуальное поведение в компании; в-третьих, при помощи структур осуществляются властные функции, поскольку структура предопределяет главенствующие позиции.

Вместе с тем, организационная структура должна соответствовать социокультурной среде компании, оказывающей существенное влияние на вопросы централизации и децентрализации управленческих полномочий, разделения ответственности, степени самостоятельности подразделений и масштабов контроля со стороны руководителей. Всё это означает, что простое копирование организационной структуры вряд ли способно обеспечить ожидаемый результат.

Системно-структурный подход в биомеханике характеризуется изучением состава и структуры систем, как в двигательном аппарате, так и в его функциях. Этот подход в известной мере объединяет механическое, функционально-анатомическое и физиологическое направления в развитии теории биомеханики.

Понятие о системе, в которой множество элементов (ее состав) закономерно объединено взаимными связями, взаимозависимостью (ее структура), характерно для современного научного представления о мире (рис. 2).

Рис. 2. Схема системы движений (по Д.Д. Донскому, 1997)

Системно-структурный подход требует изучения системы как единого целого, потому что ее свойства не сводятся к свойствам отдельных элементов. Важно изучать не только состав, но и структуру системы, рассматривать во взаимосвязи строение и функцию.

Идеи о системности внес в изучение двигательной деятельности также Н.А. Бернштейн. Кибернетический, по сути дела, подход к движениям был им осуществлен более чем за 10 лет до оформления кибернетики как самостоятельной науки.

Современный системно-структурный подход не только не отрицает значения в биомеханике всех направлений, а как бы объединяет их; при этом каждое направление сохраняет в биомеханике свое значение.

Для движения человека характерно слияние множества движений в суставах в единое целое - систему движений. С этим связано возникновение в теории биомеханики проблемы изучения эффективности двигательных действий, как систем движений.

С появлением системного подхода в науках установилось и совершенствуется понятие о системе движений как о способе решения двигательной задачи. Двигательная задача – это представления о предстоящем действии. Строение системы движений, включает состав самих движений, структуру движений и системные свойства, которые отсутствуют у самих составных частей.

Двигательный состав имеет многоуровневое иерархическое строение. В двигательных действиях как системах выделяют пространственные, временные и динамические элементы, представляющие собой состав системы, ее составляющие части.

Пространственные образующие элементы - это положение тела, поза и суставные движения, которые обеспечивают решение простой двигательной задачи.

Суставные движения - это простые движения двух биозвеньев относительно друг друга в одном суставе, направленные на решение простой двигательной задачи.

Суставные движения объединяются в группы одновременных, в ряды последовательных и поочередных движений. Благодаря этому объединению количество степеней свободы звеньев тела увеличивается и этим обеспечивается возможность решения любых двигательных задач. С возрастанием количества участвующих в двигательной деятельности человека суставных движений, количество степеней свободы подвижных звеньев его тела может увеличиваться до ста и более. Это обуславливает практически неограниченные двигательные возможности человека.

Одновременные движения это движения в разных суставах в одно и то же время. Например, движение в суставах маховой ноги и рук при отталкивании в прыжке в длину с разбега.

Последовательные движения характеризуются тем, что выполнение последующего движения в одних суставах начинается тогда, когда предыдущие движения биозвеньев в других суставах еще не закончены. Например, для создания непрерывной тяги при плавании кролем, гребковые движения руками исполняются последовательно, "наслаиваясь" одно на другое.

Поочередные движения происходят в разных суставах, следуют поочередно одно за другим. К временным образующим элементам относятся фазы, периоды, циклы. Например, фаза опоры и фаза переноса ноги вместе составляют двойной шаг – цикл ходьбы.

Структура системы контролирует течение внутренних процессов, взаимодействие с внешним окружением. Она определяет появление новых свойств системы и возможность развития системы.

Элементы системы движений взаимосвязаны. Взаимодействия внутри каждой подсистемы и между подсистемами не только существуют, но и развиваются.

Внутренние взаимодействия обуславливают целостность системы. Движения в системе согласованы в пространстве и во времени; силы, приложенные к кинематическим цепям тела, сбалансированы.

Движения выполняются в соответствии с окружающей средой. Они складываются под непосредственным влиянием внешних сил и сами в той или иной мере изменяют окружающие условия - это внешние взаимодействия системы.

В целом вся структура системы движений делится на двигательные структуры (биокинематические и биодинамические) и информационные. Если первые совместно с двигательным составом относятся к исполнительной части системы движений, то информационные представляют ее управляющую часть.

Двигательная структура - это взаимосвязь движений в пространстве и времени (кинематическая структура), а также силовая и энергетическая взаимосвязь в системе движений (динамическая структура).

Кинематическая структура – это общая организация движений, их пространственные и пространственно-временные характеристики.

Динамическая структура - это закономерности силового (динамического) взаимодействия частей тела человека друг с другом и внешними телами (среда, опора, снаряды, партнеры, противники).

Изучая динамические характеристики движений, определяя приложенные силы, инерционные сопротивления, исследуют причины картины движения. Определяя массы тел и их распределение (инерционные характеристики), а также меры взаимодействия тел (силы и моменты силы), можно исследовать силовые взаимодействия. Это значит, что можно определить источники сил, их величину, направление, место приложения, меру их действия (импульс силы и работу), результат их действия.

Рассматривая совместное приложение ряда сил к звеньям тела, оценивают их взаимное влияние, эффект совместного воздействия, т.е. определяют силовую структуру. При изучении мышечных сил, их совместного действия, сложных отношений, возникающих внутри групп мышц и между их группами, определяют анатомическую структуру. Особое внимание уделяется тому, как посредством мышечных сил учесть действие остальных сил и использовать их.

Установить динамическую структуру, найти закономерности согласования сил - это значит раскрыть сущность движений под действием сил, т.е. объяснить механизмы движений.

Информационная структура. Источниками центростремительной информации являются организованные потоки, ощущения внешнего мира и внутреннего состояния организма человека.

Человек по существу строит не модель внешнего мира, а модель своего восприятия внешнего мира. Системно организованные потоки центростремительной информации создают опережающее отражение предметного мира, без которого невозможны предвидение, подготовка и осуществление самого действия. Чувство собственного тела, его положения и движения в пространстве, отношение его к внешней среде, представляют собой основу управления действием. В ходе овладения действием совершенствуются чувства времени, ритма, расстояний, усилий, инвентаря и снарядов и множества других комплексов.

В противоположном направлении от центральной нервной системы идут потоки "команд" для исполнения действия.

Центральная часть информационных структур содержит в себе важнейшие факторы организации системы движений. Значительно упрощая, можно сказать, что формируются модели, определяющие возможности и осуществление этих возможностей.

Каждое сознательное предметное действие человека связано с формулированием цели, с предвидением результата. Для достижения цели формируется модель двигательной задачи. Ведущую роль в строении двигательной задачи и ее решении играют смыслы - личностные представления человека, связанные с собственным отношением, оценкой, пониманием, принятием и многими другими процессами осуществления двигательного действия.

Системные свойства формируются в процессе развития системы движений как свойства, которых нет ни у одной из ее составных частей. Каждая система функционирует; функционируя -создает новый результат. Этот результат и есть то новое, ради чего и создается и существует система.

Для чего функционирует эта сложная система? В первую очередь надо назвать свойства экономичности, стандартности и стабильности, необходимые для многих видов двигательной деятельности. К качествам двигательной деятельности традиционно относят силу, быстроту, выносливость. Они, определяются не только морфо-функциональной основой человека, но и организацией движений в системы, именно в которых они и проявляются. Сюда же можно отнести и особое учение о координационных способностях, каждая из которых определяется теми же основами (морфология, функция, организация). Вторая группа системных свойств - это специфические качества самих действий (вид спорта, вид группы упражнений, определенное действие).

По современным представлениям, опорно-двигательный аппарат рассматривается как сложная биомеханическая система; движения человека также изучаются как сложная целостная система.

Системно-структурный подход требует изучения системы как единого целого, так как ее свойства не сводятся к свойствам отдельных элементов. Важно изучать не только состав, но и структуру системы, рассматривать во взаимосвязи строение и функцию.

При изучении движений в процессе развития системного анализа и синтеза в последние годы все шире применяется метод кибернетического моделирования - построение управляемых моделей - моделей электронных, математических, физических движений и моделей тела человека.

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.

Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.

Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения и т. п. следует рассматривать с учетом разных критериев. На эффективность деятельности организации влияют:

1) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;

2) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;

3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем).

Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.

Формальные и неформальные организации

Формальная организация - это предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Она ориентирована на достижение приемлемого уровня производства и общих целей организации. Формальная структура определяет всю систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность.

Формальная организация характеризуется определенной степенью стандартизации трудовых функций . Существуют их исчерпывающие описания, множество организационных правил, четко определенные процедуры, охватывающие трудовой процесс в организации, где степень формализации высока. Чем выше уровень стандартизации трудовых функций, тем меньше должен быть личный вклад каждого работника в конечный результат. Стандартизация не только не способствует альтернативному поведению работников, но и устраняет всякую необходимость каких-либо альтернатив. В разных организациях степень формализации различна.

Многие виды взаимодействий между работниками не вписываются в схему формальной организации. Существует сеть неформальных организаций , в рамках которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера, а возникают под влиянием различных факторов , таких, как общий интерес группы работников, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и др.

Разделение труда

Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда. Схема вертикального разделения труда представлена на рис. 6.1. Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т. е. формально обладает большей властью и более высоким статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией управления в организации. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной является данная организация. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Цель организации рассматривается как ориентир для направлений потоков связей и полномочий.

Рис. 6.1.
Вертикальное разделение труда

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками.

Схема горизонтального разделения труда представлена на рис. 6.2 , где отражены подходы к охвату контролем и функционализации. Охват контролем - это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. Функционализация - это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации. Руководитель высшего уровня (РВУ) имеет прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня (РСУ) - по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу. В свою очередь, руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня (РНУ), а те - непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те

Рис. 6.2.
Горизонтальное разделение труда

или иные специализированные подразделения. Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным регионам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль усложняются.

Необходимо различать масштаб и глубину работ. Масштаб работ — это количество выполняемых работ, их объем. Сотрудник, который выполняет, например, восемь заданий, имеет более широкий масштаб работ, чем тот, кто выполняет четыре задания. Понятие глубины работ относится к объему контроля, который осуществляет работник в ходе работы. Глубина работ носит личностный характер, у разных работников на одном организационном уровне она может быть различной. Например, руководитель отдела маркетинга в промышленной компании имеет большую глубину работ, чем, скажем, бухгалтер, ведающий текущим учетом производства. Решая конкретные проблемы разделения труда в структуре управления, необходимо тщательно учитывать не только функциональную направленность и масштабы выполняемых работ, но и их глубину.

Шаблонная работа

Большое количество работников и руководителей многократно изо дня в день выполняют ограниченный круг работ - однообразных, имеющих минимальный масштаб и глубину. Такие работы или задания получили название шаблонных . Им не хватает завершенности, автономности, они монотонны и вызывают усталость. Прогулы, саботаж, текучесть кадров нередко являются реакцией работников на монотонность повторяющихся работ, которыми они постоянно заняты.

Исследования показывают, что существует критическая точка специализации операций (деления работ на более мелкие операции или сокращения контроля). После достижения этой точки (определенного уровня специализации) получаемый доход начинает сокращаться. В каждом отдельном случае необходимо учитывать пределы специализации. Пути преодоления отрицательных последствий разделения труда - это укрупнение технологических операций, чередование работ и эффективное их планирование. Если повышение разнообразия работ связано с введением в них мотивационных факторов, то укрупнение технологических операций, являясь фактором повышения производительности, связано прежде всего с техническими аспектами.

В разных странах проведены многочисленные исследования взаимосвязи между уровнем разделения труда и удовлетворенности работой. Они показали, что модели индивидуальной работы позволяют добиваться более высокого качества труда, чем линейные и групповые модели, включая конвейерные линии. Позитивные результаты достигались при расширении полномочий и ответственности руководителя групповой работы по сравнению с индивидуальной (увеличение глубины работ), при переходе от узкоспециализированных работ к работам большего масштаба и глубины. Встречаются и случаи, когда работники удовлетворены шаблонной работой или индифферентны к уровню масштаба или глубины своей работы. В целом, если работа не имеет достаточного масштаба и глубины, то отношение к ней работников, как правило, негативное.

Охват контролем

В течение ряда десятилетий в теории и практике использовался принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы таким образом, чтобы каждый работник отчитывался только перед одним руководителем. Более того, рекомендовалось, чтобы число работников, подотчетных одному руководителю, было строго ограничено. Термин «охват контролем» означает размер команды, находящейся в подчинении одного руководителя. Наиболее известная работа в этой области принадлежит В. С. Грайчунасу. Он полагал, что поскольку руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией, он может координировать работу ограниченного числа работников.

Грайчунас предположил также, что увеличение в арифметической прогрессии числа подчиненных ведет к росту в геометрической прогрессии количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя. Потенциальная взаимосвязь, которая может возникнуть между руководителем и подчиненными, классифицируется как индивидуальное руководство, групповое руководство и перекрестная связь. Грайчунас разработал следующую формулу для определения количества потенциальных контактов руководителя с различным числом подчиненных ему работников:

n2 n

C = ––––––– + n – 1,

где n - число работников, подчиненных руководителю;

C - количество потенциальных взаимосвязей.

Таблица 6.1 показывает, что быстрый рост количества потенциальных взаимосвязей вызывается ростом числа подчиненных. Решая вопрос об увеличении охвата контролем, руководитель должен рассмотреть все потенциальные взаимосвязи, которые он может иметь с подчиненными, включая их частоту и интенсивность.

Таблица 6.1.

Потенциальные взаимосвязи

Количество	Количество
подчиненных	взаимоотношений

Сколько же подчиненных должно быть у руководителя? В теории этот вопрос анализируется путем выделения ряда общих факторов, которые влияют на частоту и тип взаимосвязей между руководителем и подчиненными. Некоторые из этих факторов очень важны.

Требуемый контакт. В различных видах производственных, научно-исследовательских и других работ существует необходимость в частых контактах и высоком уровне координации деятельности. Использование конференций, совещаний, личных встреч и консультаций нередко помогает в достижении поставленных целей. Например, руководитель научно-исследовательской группы должен часто консультироваться по поводу конкретных вопросов с членами группы с тем, чтобы проект был завершен в срок и законченная работа была представлена на рынок. Широкий охват контролем выполняемых работ через частые контакты с подчиненными оказывает определяющее влияние на выполнение и успешное завершение проекта.

Уровень образования и подготовленность подчиненных. Обучение подчиненных является основополагающим в установлении контроля на всех уровнях управления. Общепринято, что управляющий на более низких уровнях организации может руководить большим числом подчиненных, поскольку работа на этих уровнях более специализирована и менее сложна, чем на высших уровнях.

Способность общения. Этот фактор играет важную роль в налаживании эффективного механизма разрешения проблем в различных рабочих ситуациях, реальной и оперативной координации деятельности подразделений и работников. Теоретически обоснованным является следующий ход рассуждений.

Руководитель A , в подчинении которого находятся двое служащих B и C , может иметь взаимоотношения отдельно с B и отдельно с C , а также с B и C вместе (положение здесь будет различным). Кроме того, он должен принимать во внимание отношения, складывающиеся между B и C
(табл. 6.2) . Таким образом, при наличии двух подчиненных имеется минимум четыре различных вида взаимоотношений (или максимум - шесть), требующих внимания со стороны A .

Таблица 6.2

Число возможных контактов

Минимальное

Значение

Максимальное

Значение

Непосредственные индивидуальные взаимоотношения между A и B , A и C

Непосредственные групповые взаимоотношения

A по отношению к B и C :

A по отношению к B вместе с C

A по отношению к C вместе с B

Косвенные взаимоотношения между B и C :

B по отношению к C и C по отношению к B

Всего

Количество этих контактов увеличивается более высокими темпами, чем пропорциональный рост числа подчиненных. Грайчунас считает, что руководитель в состоянии иметь не более 12 непосредственных контактов и не более чем 28 косвенных, что соответствует наличию пяти подчиненных. При большей степени однородности проблем, которыми занимается руководитель, он может иметь в подчинении большее число работников. Становится очевидным, что числ подчиненных должно быть меньше на уровне высшего руководств» организации и может быть более значительным в низших звеньях управления.

Применение модели охвата контролем

Известно, что сокращение числа лиц, подчиненных одному руководителю (т.е. сужение охвата контролем), порождает структуру управления, представляющую собой высокую пирамиду с узким основанием. Если организации присущ большой охват контролем, она принимает форму «плоской» колоколообразной структуры. В литературе описана «модель охвата контролем», разработанная и использованная при формировании организационной структуры управления ракетно-космической компанией «Локхид» (США). Разработчики модели пришли к выводу, что следует рассматривать семь переменных при исследовании охвата контролем:

1) сходство функций;

2) географическую близость подчиненных;

3) сложность функций;

4) руководство и контроль, требуемые подчиненными;

5) координацию деятельности подчиненных;

6) планирование необходимых значений сложности и времени;

7) помощь, получаемую от руководителя организации.

Когда важнейшие переменные взаимоотношений «руководитель-подчиненный» определены, каждому элементу модели придается определенный вес. Взвешивание отражает значимость каждого из факторов контроля. Локхидская система весов представлена в табл. 6.3. Наиболее важный фактор, отраженный в таблице, — это руководство и контроль с максимальным весом 15. Он отражает время, необходимое для руководства и контроля подразделений в организации.

Таблица 6.3.

Каждая управленческая позиция оценивается, а взвешенным переменным контроля присваиваются очки. Очки суммируются, результат представляет собой индекс руководства. Общая сумма очков отражает бремя руководителя, связанное с охватом контролем. Чем выше индекс, тем больше бремя и, следовательно, объем контроля. Предлагаемый охват контролем для руководителя среднего уровня представлен в табл. 6.4.

Таблица 6.4

Индекс руководства для руководителя среднего уровня и предлагаемый охват контролем (чел.)

Индекс руководства	Предлагаемый стандартный охват контролем

Локхидское исследование обнаружило, что когда увеличивался охват контролем, число уровней руководства часто сокращалось. Например, в одном случае средний охват контролем возрос с 3,0 до 4,8 подчиненных, а управленческая вертикаль в этой точке была сокращена с 6 до 5 уровней.

Локхидская модель сосредоточивает внимание на важных организационных переменных, которые в значительной мере влияют на охват контролем. Такой подход заставляет руководителей принимать во внимание такие факторы, как координация, контроль и однородность функций при оценке докладов подчиненных. Следует отметить, что каждая организация должна самостоятельно разрабатывать модель охвата контролем. Широкий охват контролем может быть очень эффективен в ряде случаев, таких, как использование высокообразованной рабочей силы, а узкий охват контролем - когда подчиненные не получили соответствующей подготовки для выполнения работы. В каждом случае требуется исследование таких факторов, как возможность обеспечения контактов между руководителем и его подчиненными, способность работников выполнять работу без непосредственного руководства, уровень подготовленности и реальные возможности обучения работников. На рис. 6.3 схематически представлены варианты широких и узких норм управляемости.

С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры называется департаментализацией . В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято различать: функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию.

Рис. 6.3.
Нормы управляемости: а – широкие; б — узкие

Функциональная департаментализация. Многие организации группируют работников и деятельность в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фирмы (производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом). Функциональный состав организации - это наиболее часто применяющаяся схема организации персонала и деятельности фирмы. Соответствующие департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение проблем. Недостатком подобной схемы считается то, что поскольку специалисты работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данного департамента. Например, бухгалтер может видеть только проблемы своего подразделения, а не проблемы производства или маркетинга, или всей организации.

Территориальная департаментализация. Другой часто встречающийся подход - создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Деятельность организации на данной территории должна подчиняться соответствующему руководителю, который несет за нее ответственность. Для больших организаций территориальное деление весьма важно, поскольку физическая распыленность деятельности вызывает трудности для координации. Преимущество, часто связываемое с территориальным делением, состоит в том, что оно создает условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте.

Производственная департаментализация. Во многих больших компаниях, у которых имеется диверсифицированное производство, деятельность и персонал группируются на базе продукции. С увеличением масштаба фирмы сложно координировать усилия различных функциональных групп, поэтому становится целесообразным и перспективным создание производственных подразделений. Эта форма организации позволяет персоналу накапливать опыт в области исследований, производства и распределения продукции. Концентрация полномочий и ответственности в специальных департаментах дает возможность руководителям эффективно координировать все виды деятельности.

Проектная департаментализация. При проектной департаментали-зации деятельность и персонал сосредоточены в подразделении на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности - от начала до полного завершения проекта или какой-то его части. После завершения работы персонал, занятый на временной основе, переводится в другие департаменты или привлекается к другим проектам. Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных функциональных подразделений. Во время работы над конкретным проектом ответственный руководитель рассматривается как лицо, обладающее полнотой власти и правом контроля. В целом ряде случаев этого не достигается поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчиняться своим постоянным функциональным руководителям. Возникающие противоречия разрешаются руководителями более высоко ранга.

Смешанная департаментализация. Оценка названных выше фор: департаментализации показывает, что у каждого ее вида существу сильные и слабые стороны. Нередко в организациях вводятся смешанные структуры, особенно когда руководители пытаются одновременно решить проблемы текущих изменений на рынке, быстрого увеличения предложения товаров и услуг, внешнего регулирования. Не существует ни одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразделений диктуется конкретными условиями функционирования организации.

Рассмотренные выше категории и подходы к построению организаций - разделение труда, охват контролем, департаментализация, соотношение централизации и децентрализации свидетельствуют о взаимовлиянии и взаимосвязи между структурой и моделью управления, используемой в организации. Структура управления обеспечивает основу для определения задач каждого звена и выработки механизма контроля. Должность или место, занимаемое в структуре организации, являются ключом к определению объема полномочий по принятию решений. Вместе с тем формальная власть должности не безусловна. Руководитель должен быть способен устанавливать контакты с различными функциональными подразделениями для выполнения задач. Он должен сочетать должностную власть с личным влиянием на протекающие процессы.
Процессуальный подход к мотивации Ситуационный подход как новая технология управления современным предприятием Понятие организации, значение и характеристика внешней среды организации