Методы расстановки персонала. Подбор и расстановка персонала

Расстановка сил Со смертью в ночь с 6 на 7 января 1598 года царя Федора Иоанновича, второго сына Ивана IV Грозного от первой жены, Анастасии Захарьиной-Юрьевой, пресекся дом Даниловичей династии Рюриковичей – тех прямых потомков великого князя владимирского Александра

Подбор персонала представляет собой процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные места, исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и на предприятии. Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение.

Подбор работников составляет важный раздел системы работы с персоналом и должен производиться на научной основе. Во-первых, исходя из конкретных особенностей предприятия и его подразделений подбираются работники, которые могут решать стоящие задачи. Во-вторых, исходя из профессиональной подготовки, производственного опыта и качеств работника. В-третьих, путем совмещения первого и второго способов, когда для высококвалифицированных работников подбираются места с изменением распределения функций, а для остальных должностей подбор кадров ведется, исходя из нормативных требований рабочих мест. Этот способ является более гибким.

Отбор кадров на предприятии включает следующие этапы:

* создание кадровой комиссии;

* формирование требований к рабочим местам;

* объявление о конкурсе в средствах массовой информации;

* медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов;

* оценка кандидатов на психологическую устойчивость;

* анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;

* заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;

* утверждение в должности, заключение контракта;

* оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов.

После оформления кадровых документов и сдачи их на предприятие необходимо провести комплексную оценку потенциала и качеств кандидатов. Объем и степень детализации оценки зависят от категории работника и важности его рабочего места. Чем выше уровень управления, тем больше должна быть детализация и достоверность оценки.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому месту (должности), тремя способами:

* оценка потенциала работника. При замещении вакантного места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры;

* оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество и результативность труда сотрудника и его соответствие занимаемому месту;

* комплексная оценка – аттестация кадров. Учитывает как потенциал, так индивидуальный вклад работника.

Для оценки потенциала работников используются следующие методы:

* источниковедческий (биографический). Состоит в анализе кадровых данных, листка по учету кадров, заявления, автобиографии, документов об образовании, характеристики;

* интервьюирование (собеседование) работника в режиме «вопрос – ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке;

* анкетирование – опрос с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа;

* социологический (анкетный) опрос работников, хорошо знающих оцениваемого, и построение диаграммы качеств личности;

* наблюдение за оцениваемым работником в неформальной и рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня;

* тестирование, т.е. определение профессиональных знаний и умений, способностей, с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей»;

* экспертные оценки, т.е. формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение их оценок работника;

* критический инцидент, т.е. создание ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения;

* деловая игра, по результатам которой производится анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик» и др.) и оценка способности работы в малой группе;

* анализ конкретных ситуаций, переданных работнику с заданием анализа и подготовки предложений по ее разрешению;

* ранжирование оцениваемых работников с помощью определенных методов и расположение по выбранному критерию в порядке убывания рангов;

* программированный контроль, т.е. оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов;

* экзамен (зачет, защита бизнес-плана) – контроль знаний и умений, предусматривающий подготовку по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией;

* самоотчет – письменный отчет или устное выступление работника перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств;

* комплексная оценка труда – определение совокупности оценочных показателей качества и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов.

Комплексная оценка кадров управления может производиться с помощью рейтинга, который представляет собой сумму баллов, измеряющую потенциал работника, в зависимости от сочетания качественных и количественных характеристик и исходя из принятой модели рабочего места. При этом определение характеристик работника производится с помощью различных методов.

Ранжирование элементов модели рабочего места осуществляется с помощью метода экспертных оценок и заключается в определении весовых коэффициентов отдельных характеристик.

Оценка потенциала работника позволяет определить соответствие характеристик человека модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру. Оценка эта может быть произведена с помощью совокупности методов:

1. Самооценки качеств человека на основе анкетирования и интервьюирования.

2. Анализа профессиональных знаний и умений работников на основе методов программированного контроля, деловых и ролевых игр.

3. Медицинского исследования здоровья и работоспособности человека.

4. Психологического тестирования с формированием социально-психологического портрета личности.

5. На основе изучения недостатков и вредных привычек человека, которые могут быть выявлены с помощью неформальных методов (в неформальной обстановке).

6. Путем общения с непосредственным руководителем, кадровой службой и товарищами по работе.

7. Путем получения интересных данных от родственников, друзей и соседей человека.

Оценка индивидуального вклада применима для работающих на предприятии достаточно длительное время (не менее 1 года), результатами труда которых могут быть продукция, работы и услуги, имеющие количественные, сопоставимые во времени измерители. Известно более 15 методик оценки индивидуального вклада.

Аттестация кадров является заключительной комплексной оценкой персонала за 3-5 лет, по результатам которой принимаются решения о служебном росте, перемещении или увольнении работника.

Процесс аттестации можно разделить на 4 этапа:

* подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации;

* формирование и утверждение аттестационной комиссии;

* работа аттестационной комиссии, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, обработка результатов (основной этап);

* подведение итогов, принятие решений о продвижении работников, направлении их на учебу, перемещении или увольнении.

При этом наилучшие результаты дает комплексный метод оценки, сочетающий методы: «мозговой штурм», анкетирование, сравнительный анализ, социологический опрос и экспертные оценки. Здесь для всех аттестуемых предлагается типовой набор вопросов, моделирующих портрет личности человека. Заключительной фазой поиска и отбора является наем персонала. В процессе найма происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и наемным работником, которые строятся на основе законов РФ, ведомственных и других актов. При этом статус работника может быть разным. В ряде случаев он будет лишь наемным работником, в других – одновременно и собственником (акционером).

Наем персонала оформляется трудовым договором (контрактом) на неопределенный срок, на определенный срок или на время выполнения определенной работы. Трудовой договор (контракт) должен содержать: продолжительность деятельности, обязанности, испытательный срок, права и ответственность, систему оплаты труда и социальные гарантии, возмещение расходов на командировки, прием подарков, сувениров, критерии оценки труда, использование результатов деятельности и изобретений работника, тарифные соглашения и основные положения внутреннего трудового распорядка, обеспечение спецодеждой, дополнительные услуги.

Своего рода индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала является его адаптация на предприятии. В процессе адаптации работник проходит стадии: ознакомление с ситуацией, приспособление (привыкание), ассимиляция (полное приспособление), идентификация (отождествление личных целей с целями коллектива). Нового работника следует плавно вводить в его деятельность и исключать ситуации, которые могут отрицательно повлиять на вхождение его в трудовой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и т.д.

Важнейшим этапом кадровой работы является расстановка персонала, которая обеспечивает эффективное замещение должностей, исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда. Она предусматривает:

* планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, стажа, квалификации и наличия вакантных мест;

* определение условий и оплаты труда (контрактом определяются размеры оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага);

* планомерное продвижение кадров (повышение, перемещение, понижение и увольнение), которое производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия оплаты труда их жизненным интересам.

В итоге расстановки кадров все вакантные места должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Все многообразие вариантов карьеры можно свести к 4 основным моделям.

Так, в карьере «трамплин» жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию.

Модель «лестница» предусматривает, что каждая ступенька карьеры представляет собой должность, которую работник занимает, например, не более 5 лет, чего достаточно, чтобы войти в должность и проработать с полной отдачей. Верхней ступеньки карьеры работник достигнет в период максимального опыта и квалификации. Далее идет планомерный спуск по служебной лестнице. Эта модель неудобна для руководителей из-за нежелания уходить с «первых ролей», поэтому должна поддерживаться вышестоящим органом управления с позиций сохранения здоровья и работоспособности работника.

Модель карьеры «змея» предусматривает горизонтальное перемещение с одной должности на другую с занятием каждой 1-2 года. Это дает возможность линейному руководителю изучить функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии.

Модель «перепутье» предполагает по истечении определенного срока прохождение руководителем комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении. Эта модель рекомендуется для предприятий, применяющих контракт. Это американская модель.

Планирование карьеры предполагает научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожеланий и личности работника. Это можно решить путем применения совокупности методов. Во-первых, путем анализа листков по учету кадров с последующей обработкой данных о продолжительности занятия идентичных должностей. Во-вторых, на основе социологического или экспертного опроса ученых и руководителей предприятий о рациональном возрасте и сроке занятия должностей с последующей обработкой результатов. В-третьих, путем совмещения указанных методов и комплексной оценки кадров с помощью рейтинга можно вывести для каждой должности рациональные возраст и срок занятия должности. Наличие рейтинга должности и рейтинга, полученного работником в результате аттестации, позволяют сделать вывод о способах продвижения по службе конкретного работника.

(c) Aбракадабра.py:: При поддержке InvestOpen

Введение

Основой любой организации главным богатством являются люди. Хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, хотя она и вытеснила человека почти полностью или даже полностью из отдельных подразделений организации, роль и значение человека в организации не только не упали, но даже увеличились. В настоящее время говорят о социально ориентированной экономике, одним из направлений которой является развитие человека в процессе труда. Это означает превращение труда в сферу развития человека, постепенный переход к содержательному труду в комфортных условиях, изменение отношений в коллективе и т. д.

Человек стал самым дорогостоящим ресурсом. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала.

Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию, на то, какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией. Установление органичного сочетания двух этих сторон взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любой организации.

Качество выполняемой работы определяется не только способностями персонала, но и мотивацией работника применять свои способности и раскрывать свой потенциал. Дальновидные руководители, если они стремятся повысить производительность, рассматривают потребности своих работников целостно и дают возможность людям руководствоваться также другими мотивами.

Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит успешность работы организации. Этим и определяется актуальность выбранной темы выполнения квалификационной работе «Подбор и расстановка персонала в организации».

Ошибки при подборе и расстановке кадров - особенно когда речь идет о руководящих кадрах - слишком дорого обходятся организации. Поиск и подбор персонала, его расстановка традиционно рассматривается как функция кадровых служб.

Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы - с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание личные качества работников.

Цель выполнения квалификационной работы - изучить теоретические и практические аспекты подборов и расстановки персонала в организации.

Для достижения необходимо решить следующие задачи:

изучить теоретические аспекты подбора и расстановки персонала в организации;

-проанализировать деятельность ООО «Энергия-М», дать анализ процесса подбора и расстановки персонала в организации;

предложить мероприятия по совершенствованию процесса подбора и расстановки персонала в ООО «энергия-М».

Объект исследования - персонал ООО «Энергия-М».

Предмет - подбор и расстановка персонала в организации.

Период исследования - 2011-2013 гг.

Теоретические основы подбора и расстановки персонала в организации

1 Принципы подбора и расстановки персонала в организации

Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости (Таблица 1).

Таблица 1 - Принципы расстановки персонала

№ п/пПринципыКраткая характеристикаАБ1.СоответствияСоответствие профессиональных, деловых, нравственных качеств претендентов требованиям замещаемых должностей2.ПерспективностиРасстановка работников с учетом возможности их дальнейшего роста (карьеры)3.СменяемостиПериодические трудовые перемещения работника

-установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

-определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;

-возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

-состояние здоровья.

3 Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Рисунок 1 - Основные цели расстановки персонала

Подбор и расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Подбор и расстановка кадров предусматривают планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей); а также обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для подбора и расстановки персонала являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Трудовой кодекс; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и расстановке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

Научно-методическое обеспечение подбора персонала определяет общую методологию отбора, научные принципы, методы, критерии, и применяемый математический аппарат подбора персонала. Большое значение имеют оценка и проверка эффективности подбора персонала, анализ и обобщение данных, разработка рекомендаций по совершенствованию работы кадровых служб в направлении подбора персонала.

Научно-методические принципы подбора персонала следующие:

Комплектность - всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнение коллег о нем) в процессе подбора персонала.

Объективность - повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторном подборе персонала, а также сведение к минимуму влияние субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение о подборе персонала.

Непрерывность - постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей в процессе подбора персонала.

Научность - использование в процессе подготовки и проведения подбора персонала последних научных достижений и новейших технологий.

Научно методически обоснованный подбор персонала позволит избежать главной и широко распространенной ошибки - субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приеме на работу. Чтобы быть в своих оценках более точным, необходимо более внимательно анализировать различные детали, привлекать больше информации и быть готовым в любой момент скорректировать свою оценку (на всех этапах подбора персонала).

Организационное обеспечение подбора персонала - это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных этапах работы по подбору персонала с целью сокращения сроков и повышения качества подбора персонала.

Кадровое обеспечение подбора персонала - это привлечение всех необходимых специалистов на разных этапах работы по подбору персонала: руководителей высшего звена, руководителей соответствующих подразделений, специалистов-мастеров, психологов, юристов, экономистов, внешних экспертов.

Материально-техническое обеспечение подбора персонала - необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащенность их требуемой организационной техникой.

Программное обеспечение подбора персонала предусматривает автоматизацию отдельных этапов подбора кадров с использованием соответствующих компьютерных программ.

2 Этапы подбора персонала

Главные задачи кадровых служб в подборе персонала могут быть представлены в виде следующих этапов работы с персоналом:

Планирование кадров.

Вербовка кадров.

Отбор кадров.

Определение зарплаты и льгот.

Профессиональная адаптация.

Обучение персонала.

Аттестация кадров.

Перестановка кадров.

Подготовка руководящих кадров.

Социальная защита персонала.

Юридические и дисциплинарные аспекты.

Важен системный подход к организации и подбору персонала, т.к. подбор кадров представляет собой единый комплекс 5-ти форм его обеспечения:

) научно-методической,

) организационной,

) кадровой,

) материально-технической,

) программной.

Исходя из этого можно выделить следующие этапы подбора персонала:

Определение вакантных мест. Потребность в персонале определяется в соответствии со стратегическими планами и целями Компании. Исходной основой для определения потребности в персонале и целей подбора персонала является организационная структура и штатное расписание.

Планирование подбора персонала происходит строго в соответствии с вакансиями, отраженными в штатном расписании, на основании которого составляется план-график закрытия вакансий. А их закрытие, т.е. непосредственно подбор персонала, осуществляется в соответствии с Нормами по закрытию вакансий.

Детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие - традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Однако чтобы облегчить процесс подбора персонала, целесообразно создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - Профессиональный портрет должности (портреты или профили идеальных сотрудников).

Профессиональный портрет должности - документ, который готовится совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам в целях повышения качества подбора персонала на основе должностной инструкции, представляет собой набор:

-квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать "идеальный" сотрудник, занимающий эту должность;

-личностных характеристик человека, отражает его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления.

Не менее важным документом, который довольно широко распространен в практике подбора персонала, является Заявка на вакантную должность. Особое внимание в указанном документе уделяется подробному описанию личностных качеств и компетенций "идеального" соискателя на определенную должность.

Подборка кандидатов - методы подбора персонала на вакантные должности включает такие методы:

Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда с целью подбора персонала есть смысл поискать кандидатов в "собственном доме". Наиболее распространенными методами внутреннего подбора персонала являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора персонала с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся "скрыть" лучших сотрудников и сохранить их "для себя". Кроме того, при подборе персонала внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

Подбор с помощью сотрудников. В качестве одного из методов подбора персонала можно использовать и такую возможность - обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с "не формальностью" - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора персонала, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.

Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поисками работы. Даже не имея потребности в их труде в настоящий момент, не стоит просто отказываться от их предложения - необходимо поддерживать базу данных на этих людей; из знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем при подборе персонала на вновь открывшуюся вакансию. Поддерживание таких баз данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

Объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора персонала - широкий охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ - объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Данный метод подбора персонала с успехом можно использовать для подбора персонала массовых профессий. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе (например, финансовые или бухгалтерские издания). Такая сфокуксированность подбора персонала ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор в процессе подбора персонала.

Выезд в институты и другие учебные заведения. Целесообразно использовать этот метод подбора персонала для привлечения молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, можно провести презентацию компании, организуя выступления руководства, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы заинтересовавшихся студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками. Этот метод подбора персонала является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов - молодых специалистов. В то же время область применения данного метода ограничена (например, искать генерального директора в институт отправляться смысла не имеет).

Государственные агентства занятости. Каждое бюро по трудоустройству (центр занятости населения) имеет базу данных. Использование государственных агентств при подборе персонала дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод подбора персонала редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов.

Частные агентства по подбору персонала. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество подбора персонала, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода подбора персонала, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации.

Для успешной организации подбора персонала следует руководствоваться двумя основными правилами:

-всегда проводить подбор персонала внутри организации;

-использовать, по меньшей мере, два метода подбора персонала со стороны.

Отбор кандидатов

Первичный отбор - Собеседование с сотрудниками отдела кадров - Справки о кандидате - Собеседование с руководителем - Испытание - Решение о найме.

Первичный отбор при подборе персонала следует начинать с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора при подборе персонала состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. Наиболее распространенные методы первичного отбора при подборе персонала - анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.

Эта стадия завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

Немаловажным для оценки сотрудника при подборе персонала является разносторонний анализ его личности на основании данных различных тестов и анкет.

Собеседование с сотрудниками отдела кадров. Цель собеседований в процессе подбора персонала заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требование должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д. Важно помнить, что собеседование является, двусторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник, проводящий собеседование при подборе персонала, должен предоставить максимально объективную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации. Резкое несоответствие ценностей чревато конфликтом, болезненным как для сотрудника, так и для организации.

Результаты собеседования при подборе персонала должны быть зафиксированы документально. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата в процессе подбора персонала.

Справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе, занятием спортом и т.д. Можно предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми. В обоих случаях в процессе подбора персонала - устной или письменной рекомендации, существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают лишь его положительные стороны.

Получить информацию о кандидате можно и обратившись непосредственно в организации, в которых он ранее работал или учился. Однако сотрудники, предоставляющие характеристики, могут быть необъективны, не достаточно хорошо знать кандидата и прочее.

Собеседование с линейным руководителем. Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником отдела кадров ресурсов, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами по человеческим ресурсам, это интервью в процессе подбора персонала должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной, профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение.

Кроме того, руководитель представляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования также фиксируются руководителем в письменном виде.

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по кадрам) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Определяется испытательный срок для сотрудника и иные важные параметры, касающиеся работы сотрудника в данной конкретной должности, которые закрепляются в соответствующих документах.

Прием на работу - завершающий этап подбора персонала.

При поступлении на работу с сотрудником заключается в письменной форме трудовой договор.

Специалист по кадрам, на основании трудового договора:

-издает приказ о приеме на работу;

-заполняет трудовую книжку по истечении 5 дней работы сотрудника (если сотрудник в течение этого времени передумает продолжать работу в Компании - запись в трудовую книжку не вносится).

3 Методы расстановки кадров

Под расстановкой персонала в организации понимается целесообразное распределение наличных работников по подразделениям и рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями работников - с другой.

При расстановки кадров необходимо соблюдение следующих принципов:

соответствия;

-перспективности;

сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

-определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

возможность изменения профессии или специальности, организации систематического повышения квалификации;

состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой(старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Расстановка персонала в организации прежде всего предполагает правильное распределение работников по категориям промышленно-производственного персонала (рабочие, ученики, ИТР, служащие, МОП). При этом следует добиваться наиболее оптимального соотношения между численностью данных категорий путем установления нормативов численности рабочих, ИТР и других категорий персонала. На базе научного обоснованных норм затрат труда решается в каждом конкретном случае, сколько требуется рабочих для выполнения того или иного объема работ.

Рациональная расстановка кадров подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту и полу.

Расстановка персонала по рабочим местам (должностям) должна осуществляться не только в соответствии с количественными, качественными, временными и территориальными требования процесса производства, но и с учетом интересов и склонностей сотрудников, т.е. работники служб управления персоналом должны учитывать следующие взаимозависимости (Рисунок 2).

Решая вопросы расстановки персонала, необходимо иметь в виду, что в последнее время становится все очевиднее: идеальная структура персонала в организации- это сравнительно немногочисленное ядро постоянных кадров и периодически привлекаемые временные работники.

Расстановка кадров на предприятии связана с решением двух основных проблем: проблем приспособления и проблем распределения (Рисунок 3).Первая проблема имеет две стороны. Во-первых, речь идет о приспособлении труда к человеку, т.е. об организации рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики, новом распределении рабочих заданий, технологических изменениях, способствующих улучшению условий труда. Во-вторых, имеется в виду приспособление человека к труду, что находит конкретное выражение в мероприятиях по повышению квалификации или переквалификации работников.

Рисунок 2 - Взаимосвязь требований при расстановке персонала

Основная задача расстановки кадров заключается в решение проблемы распределения, т.е. наиболее оптимальном размещении персонала в зависимости от выполняемой работы. При решение этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание личные качества работников.

Рисунок 3 - Расстановка персонала в организации

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без недостаточной чрезмерной загруженности.

Расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;

-использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация (функций исполнителей, с тем чтобы каждый рабочий ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;

обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков.

Основная задача расстановки персонала заключается в решении проблемы распределения, т.е. в наиболее оптимальном размещении персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание личные качества работников.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Для решения проблемы приспособления и расстановки работников на предприятии, их продвижения можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик-требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест и персонала. Характеристики должны быть описаны и разделены на определенное количество групп (в зависимости от степени выраженности). Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника. Каталог характеристик предоставляет возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически.

Сравнение уровня (профиля) требований, обусловленных конкретной работой, и уровня (профиля) качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.

В результате анализа данных отбираются основные показатели (признаки), влияющие на расстановку кадров.

Результаты деятельности организации в рыночной экономике зависят в конечном счете от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места - работникам. Таким образом, применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования и личные качества работников друг с другом.

Расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только личные качества каждого члена, но и эффект их сочетания - так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.

Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает разные типы увлечений, становится более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им. Старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.

Расстановка персонала в рамках коллектива (на основе четкого взаимодействия и взаимосвязи всех его членов, их психологической совместимости) - одно из действенных средств роста производительности труда, улучшения использования трудовых, материальных и денежных ресурсов.

Правильная расстановка кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники (ТКС). Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионалыю-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.

Основой расстановки рабочих является расчет трудоемкости программы и баланса затрат рабочего времени одного исполнителя, составляемый по организации, цехам, участкам, бригадам и рабочим местам.

Переход от принудительной к добровольной занятости, допускающий существование добровольной незанятости, носит принципиальный характер, так как он позволяет по-новому подойти к формированию трудовых коллективов и расстановке персонала.

Осуществляя расстановку персонала, необходимо учитывать разную роль профессиональных групп в обеспечении процесса освоения продукции и нововведений. С этой целью можно выделить три группы персонала.

В группу "А" входит "условно постоянная" часть работающих (как правило, это численность ИТР и служащих, набираемая в полном соответствии с проектом с начала освоения). Данная группа количественно не меняется в процессе освоения.

Группу "Б" составляют работники, проходящие обучение.

Группа "В" объединяет в своем составе в основном производственный персонал, численность которого постоянно изменяется и после завершения периода освоения должна быть равна проектной (У,"). Для любого периода освоения она может быть определена по формуле (1):

где Пi -выработка (производительность труда) одного работающего группы «В» в n-м месяце;

Мп - проектная мощность предприятия;

Уi-уровень освоения проектной мощности в i -ом месяце.

С течением времени производительность труда П. возрастает. Поскольку речь идет об обученных рабочих, можно принять, что она растет такими же темпами, как и на действующих предприятиях при неизменных мощностях.

Численность работающих группы "Б" после окончания периода комплексного освоения должна стать равной нулю, так как вся эта группа перейдет после обучения в состав третьей группы.

Процесс расстановки персонала включает ряд взаимосвязанных и взаимообусловленных действий, обеспечивающих устойчивость развития коллектива организации.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности

2 Анализ деятельности ООО «Энергия-М»

1 Общая характеристика организации

ООО «Энергия-М» является успешной электромонтажной организацией, владеющей передовыми отечественными и европейскими технологиями монтажа силовых и осветительных систем, КИП и автоматики, пожарно-охранной сигнализации, систем пожаротушения и огнезащиты, телефонных и телевизионных сетей, сетей связи и радиовещания, локально-вычислительных сетей, а так же пуско-наладочных работ на различных объектах промышленного и гражданского назначения.

Предыстория становления фирмы начинается в 1994 г., когда было организовано ИП «Энергия-М». В течение четырех лет ИП «Энергия-М» занималось монтажом, в основном осветительных систем небольших объектов, и как крупная фирма сформировалась к осени 1998 года после предложения принять участие в строительстве крупного проекта. Это явилось началом деятельности ИП «Энергия-М» (с 22 октября 2011 года - ООО «Энергия-М») как солидной электромонтажной фирмы, владеющей передовыми отечественными и европейскими технологиями монтажа силовых и осветительных систем, КИП и автоматики, пожарно-охранной сигнализации, телефонных и телевизионных сетей, сетей связи и радиовещания, локально-вычислительных сетей, а так же пуско-наладочных работ на различных объектах промышленного и гражданского назначения.

Далее последовали работы в г.г. Тюмени, Челябинске, Екатеринбурге, Самаре, Уфе, Сургуте, и за последние 7 лет специалистами ООО «Энергия-М» было введено в строй более миллиона квадратных метров площадей производственных, жилых и общественно-культурных зданий.

Местонахождение Общества: Российская Федерация, Курганская область, г. Курган, ул. Родионова, 2. По данному адресу располагается исполнительный орган Общества - генеральный директор.

При строительстве и реконструкции любых объектов как по европейской, так и по отечественной технологии производится одновременный монтаж кабельных лотков и трубопроводов, установочной и распаечной арматуры, кабелей и проводов для силовых, осветительных, телевизионных, телефонных и компьютерных систем, а также систем охранно-пожарной сигнализации и наблюдения - объем этих работ весьма велик. Это является очень весомым доводом в пользу того, что как показывает опыт, генеральный подрядчик нанимает подрядчика, способного выполнить весь комплекс электромонтажных и пуско-наладочных работ. На всех сданных объектах ООО «Энергия-М» выполняло, за очень редким исключением, весь комплекс указанных работ.

Общество с ограниченной ответственностью является коммерческой организацией, основанной на объединении капиталов, - в этом и представляется его основное от хозяйственных товариществ, являющихся объединениями лиц. Общество считается созданным как юридическое лицо с момента государственной регистрации. Оно создается без ограничения срока деятельности. Правовое положение Общества определяется действующими правовыми актами Российской Федерации и Уставом Общества.

Виды деятельности:

монтаж и обслуживание оборудования;

электроустановок;

газовых котельных;

пусконаладочные работы;

КИП автоматики, пожарно-охранной сигнализации, телефонных и телевизионных сетей;

сборка и монтаж:

щитов низкого напряжения подстанций;

вводно-распределительных устройств;

этажных щитов;

квартирных щитов;

распределительных щитов и пунктов;

щитов освещения;

щитов и ящиков управления электродвигателями;

щитов автоматики и управления системами вентиляции/кондиционирования, водоснабжения и т.д. как на традиционной релейно-контакторной аппаратуре, так и с применением программируемых контроллеров.

ООО «Энергия-М» осуществляет свою деятельность на основании Устава.

Режим труда и отдыха на предприятии определяется графиком труда и отдыха, утвержденным работодателем с учетом мнения профсоюзного комитета, графиками сменности при многосменном режиме работы.

Работниками устанавливается пятидневная 40-часовая рабочая неделя с двумя выходными днями, работающим в нормальных условиях труда, и 36-часовая рабочая неделя для работающих во вредных условиях труда.

Руководителям подразделений и их заместителям устанавливается ненормированный рабочий день.

Всем работникам ООО предоставляется ежегодный основной оплачиваемый отпуск, продолжительностью не менее 28 календарных дней.

Работникам также предоставляются дополнительные оплачиваемые отпуска за работу с тяжелыми и вредными условиями труда, согласно ТК РФ.

В течение рабочего дня (смены) работнику предоставляется перерыв для отдыха и питания с 12-00 до 13-00 часов.

Право на использование отпуска за первый год работы возникает у работника по истечении 6 месяцев его непрерывной работы на предприятии.

2 Анализ персонала в организации

Для изучения состава персонала необходимо провести анализ кадрового состава предприятия и степень его использования. Для более глубокого анализа использования кадрового потенциала предприятия были привлечены источники первичной документации и оформлены в форме таблиц.

Таблица 2 - Среднегодовая численность и структура работающих на предприятии

Категории Работающих2011г.2012г.2013г.человек% к итогучеловек% к итогучеловек% к итогуА1234561Среднесписочная численность, всего27,91100,031,76100,031100,01.1в том числе руководящий состав310,7639,4439,681.2инженерно-технические работники13,5813,1513,23рабочие основного производства6,3922,8913,7643,321135,48рабочие вспомогательного производства 17,5262,771444,091651,61

Из данных таблицы 2 можно сделать вывод о том, что наибольший процент работающих на предприятии составляют рабочие вспомогательного производства. В течении трех лет состав предприятия существенно не изменился.

Таблица 3 - Использование рабочего времени

Показатели2012г.2013г.2012г. к 2013г.,в %фактпланФакт1.Среднесписочная численность, чел.31,7632319,662.Общее число отработанных чел-дней, тыс.5,647,426,118,333.Число отработанных чел/ч., тыс.43,9159,1751,6217,554.Среднегодовое число отработанных дней на одного работника177,61232197,1310,995.Среднегодовое число чел/ ч1382,5618491665,2620,447.Среднегодовая продолжительность рабочего дня, ч.7,787,968,458,61

Таблица 3 свидетельствует о том, что фактические показатели использования рабочего времени на предприятии совпадает с плановыми показателями. Различия между ними не существенны. Показатели последнего года более приближены к плановым показателям.

Таблица 4 - Анализ причин потерь рабочего времени

Показатели2011г.2012г.2011г. к 2012г.,%1.Прогулы, дней3--в т.ч. на одного рабочего, дн0,094--2.Простои, дней---в т. ч. на одного рабочего, ч---3.Отпуска с разрешения администрации, дней-242-в т.ч. на одного рабочего, дн-211-Итого устранимых потерь, дн32427966,66в т.ч. на одного рабочего, дн0,094211224368,09

Как видно из таблицы 4, прогулов и простоев на предприятии за последний год не обнаружено, что свидетельствует о хорошо организованной системе пропусков на предприятие и ответственности персонала.

Таблица 5 - Структура персонала предприятия по категориям

ГодыВсего, челВ том числе по категориямРабочиеРуководителиСпециалистыСлужащиеКол-во, челУд. вес, %Кол-во, челУд. вес, %Кол-во, челУд. вес, %Кол-во, челУд. вес, %чел.100,02011351001748,5722,8555,711542,872012321001134,3823,1356,251856,242013311001238,7123,2356,451651,61Наибольший процент всего персонала составляют служащие и рабочие. На предприятии два руководителя - директор и заместитель директора по коммерческим вопросам и пять специалистов.

Таблица 6 - Структура персонала предприятия по полу

ГодыВсего, чел.В том числе по полуМужчины, чел.Женщины, чел.201135249201232235201331233

На предприятии преобладает мужской состав. Количество женского персонала незначительно.

Таблица 7 -Образовательный уровень персонала

ГодыВсего, чел.Количество, чел.ВысшееСреднее специальноеОбщее среднее201135118162012321281220133111812

На предприятии большинство работающих имеют общее среднее и высшее образование. Нет работников не окончивших среднее образование. Это свидетельствует о том, что состав персонала предприятия состоит из хороших специалистов.

Таблица 8 - Возрастной состав персонала

Показатели2011г.2012г.2013г.Кол-во, чел.Уд. вес,%Кол-во, чел.Уд. вес,%Кол-во, чел.Уд. вес,%Возрастной состав персонала, количество чел.: До 18 лет------18-351748,571546,881748,5735-5014401546,881341,94Старше 50411,4326,2419,49Итого35100,032100,031100,0

Возрастной состав персонала показывает, что предприятие вполне «молодое». Основная часть работников 18-35 лет. На предприятии нет работников не достигших 18 лет. Значительно мал процент персонала в возрасте старше 50 лет.

Таблица 9 - Распределение персонала по стажу работы

Показатели2011г.2012г.2013г.Распределение персонала по стажу работы, кол-во, чел.:353231До 1 года2--1-25412-56555 и более222325

Основной состав предприятия - рабочие со стажем более 5 лет. Из данных таблицы 9 можно сделать вывод, что наибольшее количество работников на предприятии работают с момента его создания. Это проверенный временем персонал.

Таблица 10 - Анализ движения кадров

Показатели2012г.2013г.Количество, чел.Количество, чел.1.Среднесписочная численность31,76312.Численность принятых работников863.Численность уволенных работников, в том числе:126- по собственному желанию - за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины12 -6 4.Коэффициент приема кадров0,250,195.Коэффциент выбытия кадров 6,820,1936.Коэффициент текучести кадров0,61Текучесть кадров на предприятии незначительна. Численность принятых и уволенных работников практически совпадает. На предприятии создана хорошо организованная система по подбору кадров.

3 Анализ организации процесса подбора и расстановки персонала в организации

Подбор кандидатов на вакантные должности занимает в механизме управления персоналом особое место, поскольку:

весь коллектив предприятия является результатом подбора;

принятие решений по этому вопросу обеспечивает приток на предприятии наилучших кадров.

В организации ООО «Энергия-М» используются следующие способы подбора персонала:

-Анализ и оценка заявительных документов;

Собеседование;

Рассмотрим подробнее каждый из них:

Анализ и оценка заявительных документов:

В ООО «Энергия-М» классический пакет заявительных документов включает:

1Заявление

2Автобиографию (резюме)

1 Письменное заявление о приеме на работу - первый документ, свидетельствующий о намерении заявителя стать сотрудником предприятия «Энергия-М». При разных точках зрения относительно информационной весомости заявления или его использования лишь для соблюдения формальностей, большинство специалистов все же склоняется к тому, что в нем «часто больше, чем в биографии, ощущается личность кандидата». Здесь есть возможность сообщить о своих особенных желаниях относительно работы, обосновать смену рабочего места, объяснить причину, почему нанимается в эту, а не в другую фирму. Уже по внешней форме заявления и способу выражения мыслей в нем можно получить первичное заключение о кандидате.

Придерживаясь в целом единой философии подбора персонала, каждое из предприятий, однако, оставляет право решения этого вопроса за собой. Одни разрабатывают комплексные требования, другие дают лишь единичные рекомендации, третьи просто знакомят претендента с образцом желаемого заявления, четвертые расширяют степень свободы и диапазон творчества нанимаемого до его личного определения, что должно быть в заявлении и как оно должно выглядеть.

Кандидаты, со своей стороны, тоже проявляют недостаточное отношение к письму - заявлению, в некоторых случаях затрудняясь заполнить отдельные строки высланного предприятием шаблона; при «вольном» же написании или дают очень скудную, или, наоборот, излишне обширную, но и в том, и в другом вариантах невыгодную для себя информацию. Заявление представляет относительно бессистемную информацию об ищущем работу. Однако именно этот документ, за редким исключением, обязательно подвергается анализу, в соответствии с чем, каждое предприятие формирует и использует определенную систему оценочных критериев. Идеальное заявление, по форме, построению и способу формулировок является серьезным деловым письмом и одновременно - сжатым «проектом продажи собственного дела» нанимаемого. Это письмо должно быть подчинено тому, чтобы в нем отразилось все, что находится в мыслях и распоряжении кандидата. В большинстве случаев при анализе на предприятии обращается внимание на четыре основных элемента:

внешний вид;

точность;

Составляющие анализа внешнего вида заявления ООО «Энергия-М»:

способ заполнения заявления - стандартное требование: машинописное заявление, разрешается написанное от руки. Ксерокопированные экземпляры от анализа отклоняются. Причина: тот, кто экономит свои затраты на таком важном шаге, тем более «экономит» на ежедневной работе.

длина изложения письма на бумаге - заданная размерность заявления: оптимальная длина около одной - полутора страниц стандартного формата исходит из того, что хороший кандидат опирается прежде всего на весомые факты, а последние в длинных толкованиях не нуждаются.

эстетическое оформление заявления - чистота и аккуратность письма, его пространственное расположение на бумаге.

структура заявления - ясное и логичное расчленение излагаемого на функциональные составляющие. Шаблонность воспроизведения мыслей принадлежит личностям с несвободным, «нормированным» мышлением, в целом пригодным занимать средние и низкие должности.

Внешний вид заявления должен дать первое представление о личности нанимаемого и серьезности его намерений.

Благоприятно зрительно воспринимаемое заявление, однако еще не является показателем позитивности его автора как потенциального работника. Ясность структуры и аккуратность оформления заявления могут исходить как от квалифицированного работника, так и от неуверенного кандидата. Тем не менее, прослежена закономерность: из неряшливо оформленного заявления следует, что личность кандидата маловыразительна, он также в малой степени готов напрягаться в выполнении задания. Чаще всего такие заявления принадлежат перу эгоцентрика, который не способен следовать требованиям упорядоченной жизни и труда.

Содержание заявления должно информировать о нанимаемом с позиций специфики должности и быть рассчитано на информационные ожидания предприятия, названные в объявлении или в опубликованных условиях замещения вакантной должности. При разном отношении к глубине содержания заявления специалисты все же единодушны в том, чтобы особо помечать или вовсе выбраковывать те из них, где «спрятана некоторая неискренность или испробован маневр захватить врасплох, хвастовство или вуалирование».

Биография или описание жизни в хронологическом порядке, согласно выводам исследователей и практическому опыту специалистов по персоналу, является наиболее пригодным документом для достаточно быстрого обзора профессионального и личностного развития и становления кандидата. При интенсивном изучении она может быть «сокровищницей» для выводов, которые в соединении со свидетельствами и позже - с собеседованием существенно облегчает оценку нанимаемого.

Одной из наиболее дискутируемых остается проблема внешнего вида биографии. От нанимаемого сегодня в большинстве случаев требуется ее табличная форма, что объясняется «наглядностью и возможностью наиболее хорошо обработать и оценить данные». Европейская версия табличной формы - это традиционное хронологическое представление событий, начиная с рождения и продолжая образованием, первой профессиональной занятостью до последнего перед наймом рабочего места и статуса. Американская - события, начиная с сегодняшнего статуса, спускаются далее по наклонной в прошлое. «Обратный» порядок жизнеописания был положен также в основу одного из сравнительно новых заявительных документов - резюме.

Резюме содержит важную информацию об отличительных чертах, социальной подоплеке и о профессиональном развитии претендентов на должность. Рассмотрев ее вместе со свидетельствами, можно судить о том, пригоден ли заявитель для данного места или нет. Полезность резюме многим ученым видится в возможности использования ее как базы для подготовки установочного интервью. Есть мнение о том, что резюме помогает выявлению противоречий между устными и письменными данными кандидата или что из некоторых резюме сразу можно узнать, что кандидат не соответствует требуемым условиям.

«Пробелы» в резюме (чаще всего вуалирующие длительную болезнь кандидата, безработицу или занятость в «невыигрышных» сферах, отбывание в местах заключения, привлечение к уголовной ответственности) вместе с неоднородным развитием и становлением кандидата, согласно опытным данным, выдают его недисциплинированность, непоследовательность или авантюристическую натуру.

Кандидат не всегда в своем развитии виноват сам, поэтому во избежание необъективной оценки логично установление экспертом тех помех, которые повлияли на те или иные жизненные события. Например, неожиданная смерть одного из родителей, финансировавшего образование, может быть сначала причиной прекращения образования и затем - противоречий между однажды выбранной им карьерой и недостаточными для ее достижения знаниями. Серьезным моментом анализа является также возраст кандидата, допускающий совершенно различные толкования и оценку для смены профессионального направления, должности и работодателя.

Установлено, что при наступлении устойчивой оптимальной профессиональной отдачи часто дальнейшее профессиональное развитие происходит по двум направлениям. У специалистов «материального начала» смены профессий происходят чаще, в то время как у ориентированных на «духовность» - становление непрерывно продолжается.

Рекомендательное письмо - на Западе уже давно стало традицией при смене места работы просить работодателя написать рекомендательное письмо. В нашу жизнь культура таких писем только входит, заменяя столь распространенные в прошлом характеристики.

заголовок

подтверждение факта работы в компании - что, где, когда вы делали (например, «работал с такого - то по такое - то там - то», или «участвовал в таком - то проекте в качестве такого - то»)

краткая характеристика (какие ваши основные достижения может отметить рекомендатель; какие ваши сильные стороны может отметить рекомендатель).

письмо должно быть на бланке компании, заверено печатью и подписью (печатью необязательно, но желательно).

контактные координаты, должность, фамилия, имя, отчество того, кто подписывает рекомендательное письмо и его контактный телефон.

Необходимо хорошо подумать, кого вы бы хотели указать в качестве рекомендателей. Лучше позвонить этим людям и предварительно заручиться их согласием выступить в этой роли, так как есть вероятность, что им перезвонят и попросят подтвердить или уточнить информацию о вас.

Собеседование:

Собеседование все еще сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса подбора персонала.

При выборочном собеседовании цель ясна: определить способности претендента на эту должность. Нужно помнить и о двух дополнительных целях. Во время собеседования должно быть выделено время для претендентов, чтобы они узнали как можно больше о работе, чтобы могли решить, хотят ли они работать там, где предлагают.

Второй этап проведения собеседования - тщательная подготовка так, чтобы проводящий собеседование встретил претендента, имея четкий план. Хорошим источником о претенденте служит резюме. Для того, чтобы собеседование прошло успешно, претенденты должны чувствовать себя свободно. Тогда, вероятно, они будут отвечать на вопросы откровенно и полно.

Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом подбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать нескольких собеседований. Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использованы.

После того, как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно приступать к процессу собеседования.

После того как будет произведена оценка всех кандидатов, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок претендентов: к составлению аналитической таблицы, в которой записываются имена всех кандидатов и ключевые требования к ним, против имени каждого кандидата проставляется оценка по соответствующему признаку. Такой подход позволяет внести элемент объективности в этот исключительно субъективный процесс.

Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента подбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих собеседование и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Исследования показывают, что структурированные собеседование со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе.

Из всего вышеуказанного можно сделать вывод о том, что на ООО «Энергия-М» в основном полно выдерживаются этапы процесса отбора и найма персонала. Единственное упущение заключается в том, что мало, либо вообще не используется тестирование. Но в будущем планируется разработать специальные тесты и анкеты, которые будут включать в себя определенный круг вопросов, касающихся сбора информации о претенденте и имеющих определенную шкалу значений. При принятии работников на ООО «Энергия-М» с ними заключают трудовой договор.

В обществе с ограниченной ответственностью «Энергия-М» высокий уровень обслуживания сочетается с качественным и добросовестным обслуживанием клиентов. Персонал является основой ООО «Энергия-М». Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Люди, работающие на предприятии, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В ООО «Энергия-М» у каждого работника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации. Два важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. В связи с этим директор предприятия строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи директору приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации. В силу такого положения для директора ООО «Энергия-М» люди являются «предметом номер один». Он формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы.

подбор расстановка персонал

2.4 Совершенство процесса подбора и расстановки персонала в ООО «Энергия-М»

Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой.

Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик - требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника.

Каталог характеристик предоставляет возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически.

Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.

В результате анализа данных отбираются основные показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров. В таблице 11 приведены показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров на примере управленческого персонала.

Таблица 11 - Каталог показателей, влияющих на подбор и расстановку кадров

№ п/пНаименование категорий показателейНаименование (шифр) показателейОценка степени соответствия работника требованиям рабочего местаПоказатели, по которым работник не соответствует занимаемой должностиПоказатели, по которым работник соответствует занимаемой должности1Уровень квалификации1.1., 1.2., 1.3.1.1.2.3., 1.3.2Деловые качества2.1.,2.2.,2.3., 2.4.2.1, 2.2.2.3., 2.4.3Работоспособность3.1., 3.2., 3.3., 3.4., 3.5.3.1.3.2., 3.3., 3.4., 3.5.4Качество выполняемой работы4.1., 4.2., 4.3., 4.4.4.1.4.2., 4.3., 4.4.5Стиль и методы работы5.1., 5.2, 5.3., 5.4., 5.5.5.1.5.2, 5.3., 5.4., 5.5.6Аналитические способности6.1., 6.2., 6.3., 6.4.6.1., 6.2.6.3., 6.4.7Участие в инновационной деятельности7.1., 7.2., 7.3, 7.4.7.1.7.2., 7.3, 7.4.8Дисциплинированность8.1., 8.2., 8.3.8.1.8.2., 8.3.9Психологическая совместимость9.1., 9.2., 9.3.9.1.9.2., 9.3.

При заполнении таблицы необходимо использовать следующий перечень показателей.

Показатели уровня квалификации:

квалификация работника не соответствует требованиям должности, работник не выполняет должным образом своих должностных обязанностей;

-квалификация работника не соответствует требованиям занимаемой должности, но работник имеет достаточный опыт работы и постоянно работает над повышением уровня знаний;

квалификация работника соответствует требованиям занимаемой должности.

2 Показатели деловых качеств:

работник не выполняет многие должностные обязанности;

-работник не выполняет некоторые (отдельные) должностные обязанности;

работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности;

работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности и постоянно выполняет работы, входящие в круг должностных обязанностей других работников в период их временного отсутствия на работе (отпуск, болезнь, по вакантной должности).

3 Показатели работоспособности:

работник недостаточно трудолюбив;

-работник трудолюбив, но работает безынициативно;

работник трудолюбив, но недостаточно инициативен;

работник достаточно трудолюбив и инициативен;

работник в труде проявляет самоотверженность, высокую инициативу.

4 Показатели качества выполняемой работы:

исполняемые работником документы нуждаются в серьезной доработке старшего по должности, он систематически допускает дефекты и ошибки, которые ведут к срыву сроков выполнения работ, браку в работе;

-исполняемые работником документы можно принять за основу, но они еще нуждаются в доработке старшего по должности; допускает незначительные дефекты и ошибки, обычно не влекущие срыва сроков выполнения работ, брака в работе;

исполняемые работником документы в основном соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности, как правило, не нуждаются, он хорошо выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности;

исполняемые работником документы соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности не нуждаются, он четко выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.

5 Показатели стиля и методов работы:

сотрудник не работает над совершенствованием стиля и методов в работе, неправильно воспринимает критику в его адрес, не делает должных выводов из критических замечаний, не работает над устранением недостатков в работе или допускает зажим объективной критики;

-сотрудник недостаточно работает над совершенствованием стиля и методов в работе, иногда не делает должных выводов из критических замечаний в его адрес или не устраняет свои недостатки в работе;

работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков, удачно строит взаимоотношения в работе;

работник самокритичен, делает правильно выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации;

работник делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации, с высокой ответственностью относится к порученной работе, систематически проявляет деловитость и желание выполнить работу наилучшим образом, умеет генерировать идеи и добиваться их претворения в жизнь, создает наиболее благоприятные условия для творческой и высокопроизводительной работы.

6 Показатели, характеризующие аналитические способности:

работник не проявляет способности к анализу деятельности подразделения (организации);

-работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, но этот анализ не носит системного характера, не позволяет на его основе разрабатывать мероприятия по развитию производства и управления;

работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, разрабатывает и вносит конкретные предложения по улучшению деятельности организации;

работник анализирует деятельность подразделения (организации) не только в пределах функций структурного подразделения, но и организации в целом.

7 Показатели участия в инновационной деятельности:

работник не принимает участия в совершенствовании производства и управления подразделением (организации);

-работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации;

работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации, принимает активное участие во внедрении в производство рационализаторских предложений или творческих разработок;

работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для предприятия. Принимает активное участие во внедрении в производство внесенных рационализаторских предложений или творческих разработок, при этом внедрение рационализаторских предложений, творческих разработок или изобретений приносит прибыль организации.

8 Показатели дисциплинированности:

работник систематически допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительской дисциплины;

-работник иногда допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительской дисциплины;

работник дисциплинирован.

9 Показатели психологической совместимости с коллективом:

работник психологически с коллективом несовместим, неправильно строит взаимоотношения с сотрудниками организации, в результате чего вносит нервозность в рабочие отношения, отвлекает свое и других работников рабочее время на решение вопросов, которые в нормальной деловой обстановке возникать не должны;

-работник психологически с коллективом совместим, но допускает отдельные случаи неправильных взаимоотношений в работе, что обычно не ведет к отвлечению его и других работников рабочего времени для решения возникших в результате неправильных взаимоотношений вопросов;

психологически с коллективом совместим, правильно строит взаимоотношения в работе.

Данные таблицы могут быть дополнены указанием на их значимость при выполнении конкретной работы. С этой целью при анализе целесообразно дополнительно ввести так называемые приоритетные цифры:

приоритетная цифра 0 - показатель не соответствует требованиям данного рабочего места, занимаемой должности;

-приоритетная цифра 1 - выполнение требования в указанном объеме является минимально необходимым;

-приоритетная цифра 2 - выполнение требования в указанном объеме является желательным;

приоритетная цифра 3 - выполнение требования в указанном объеме является обязательным;

-приоритетная цифра 4 - выполнение требования в указанном объеме является настоятельно необходимым.

Результаты деятельности организации зависят в конечном счете от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места - работникам. Таким образом, применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования и личные качества работников друг с другом.

Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает разные типы увлечений, становится более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им; старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.

Правильный подбор и расстановка кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники. Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионально-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.

По мере подъема российской экономики все больше предприятий начинает сталкиваться с необходимостью развития эффективной системы подбора новых работников, отвечающей современным требованиям. Однако при организации системы подбора кадров многие предприятия сталкиваются с рядом проблем. Среди этих проблем в первую очередь можно назвать следующие:

Отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и подбора персонала;

не установлены четкие критерии для подбора разных категорий работников;

не разработаны процедуры подбора новых работников;

используемые методы подбора нуждаются в совершенствовании и дополнении;

не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области подбора кадров;

не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и подбора персонала;

недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся подбором кадров.

При этом можно выделить главную проблему, в которой так или иначе отражаются все вышеперечисленные: во многих организациях проблему подбора новых работников пытаются решать бессистемно, нетехнологично, без учета существующего опыта работы в этой области.

Поэтому необходимо, на основе всего вышеизложенного, сделать правильные выводы относительно развития и усовершенствования технологий подбора персонала.

В частности можно отметить шесть основных заключений:

Процедуры подбора кадров должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и с ее кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

Если организация сможет учесть в своей работе все эти выводы, мне кажется такая организация будет обеспечена наиболее квалифицированными кадрами.

Подбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе подбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата.

Чаще всего отдают предпочтение человеку, имеющему наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не тому, который, представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Игнорирование правил и критериев проведения подбора, установленных комиссией по соблюдению равенства возможностей при трудоустройстве, может привести к возбуждению судебного иска со стороны работника, который может обвинить организацию в дискриминационной политике при подборе персонала.

Для привлечения кандидатов на вакантные должности СМИ играют ещё значительную роль, но, тем не менее, в связи с бурным развитием института кадрового планирования появляются всё новые, более эффективные методы.

Существующее совершенствование подбора персонала в организации и положение дел в области компьютерной диагностики - это специальная и очень непростая задача.

Кто и как принимает решения по результатам тестирования? Как проводится совершенствование подбора персонала в организации? В каком виде результаты тестирования предъявляются сотрудникам и руководству? Как совершенствование подбора персонала в организации влияет на информационную политику относительно тестирования?

Ответы на эти и множество гораздо более специальных вопросов и определяют место психодиагностики в корпоративной культуре организации. Такая технология подбора персонала <#"justify">1базисные потребности;

2уровень интеллекта;

мотивационная направленность;

самооценка;

стиль межличностного поведении;

профессиональная направленность личности;

полоролевой статус;

характер;

тип реагирования на стресс;

защитные механизмы;

когнитивный стиль;

ведущие потребности;

фон настроения;

уровень тревожности;

уровень агрессивности;

Для облегчения работы по подбору персонала, повышения ее эффективности и совершенствования, рекомендуется использование данной программы.

Качественно новый уровень развития экономики и, в частности, конкретной организации не может быть достигнут без эффективного использования персонала. Это давно поняли на большинстве фирм промышленно развитых стран. Пришло время для осознания этого и в России.

Более тщательный подход к подбору персонала позволит лучше выявлять людей, лучших по каким-то особенно важным для рабочего персонала критериям. С другой стороны, несколько дополнительных собеседований, других испытаний или более долгий испытательный срок помогут исключить из резерва людей, не подходящих для данной работы.

Поэтому необходимо, на основе всего вышеизложенного, сделать правильные выводы относительно развития и усовершенствования технологий подбора персонала. В частности можно отметить шесть основных выводов:

Процедура подбора кадров должна рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и с ее кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

Подбор работников требует комплексного подхода, когда планирование и организация процесса подбора основываются на достоверной информации о рынке труда, на определении количественной и качественной потребности в кадрах, на тщательном анализе работы для наилучшего выявления критериев, которые используются при подборе кадров.

Необходима четкая регламентация процесса подбора (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.). Эта мера является важнейшим условием эффективной организации работы по подбору кадров.

Основные этапы процесса подбора и используемые методы зависят от того, из каких источников - внешних или внутренних - организация предполагает привлечь кандидатов для заполнения вакантных должностей. Этот вопрос должен решаться еще на стадии планирования процесса подбора, после того, как установлена количественная и качественная потребность в персонале, а не сиюминутно, в зависимости от прихоти начальника.

Выбор методов (тестирование, собеседование и т.д.), на основании которых организация будет проводить подбор кадров, должен определяться критериями, диктуемыми требованиями должности и организации. Критерии должны быть проверены на надежность, полноту, необходимость и достаточность.

Выбор технологий, используемых при подборе, направлен на то, чтобы применяемая батарея методов позволяла с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации. Поэтому организация должна использовать все возможные методы подбора и привлекать специалистов.

Если организация сможет учесть в своей работе все эти выводы, мне кажется, такая организация будет обеспечена наиболее квалифицированными кадрами.

Заключение

В современных условиях принципы кадровой политики должны быть полностью сориентированы на профессионализм и ответственность служащих, а сама кадровая политика должна включать систему механизмов мотивации и социальной защиты персонала. Ошибочно сводить кадровое обеспечение только к подбору и расстановке кадров. Кадровое обеспечение, будучи одной из главных целей государственной кадровой политики, должно включать в себя разносторонний комплекс мероприятий (организационных, экономических, образовательных, социально-психологических) на различных этапах кадровой деятельности: от формирования резерва и отбора на должности до стимулирования эффективного труда служащих, профессионального продвижения и освобождения от должности.

Рассмотрев на примере конкретной фирмы процесс подбора персонала, как производственного, так и специалистов можно сделать несколько важных выводов.

Во-первых, подбор кадров силами организации - трудоемкий и растянутый во времени процесс, а обращение в специализированные агентства может стоить достаточно больших финансовых средств, в зависимости, как раз, от сроков и качества.

Во-вторых, способ подбора определяется не только сроком, отведенным на поиск, денежными средствами, выделенными на эту операцию, уровня подбираемых кадров, но и от самой фирмы (сфера деятельности, прежде всего), наличия сформировавшегося или формирующегося коллектива и т.д. Нет единственно верного метода, подходящего для конкретной организации в определенной ситуации, всегда есть альтернатива зависящая от целей фирмы.

В-третьих, на сегодняшний день аспект безопасности при подборе персонала приобретает все большее значение. Обеспечение материальной, профессиональной и социальной безопасности при отборе кандидатов является основой эффективной работы не только принятого сотрудника, но и коллектива фирмы в целом и всей организации.

Таким образом, подбор персонала - действительно один из важнейших этапов развития фирмы и ответственность за его проведение целиком лежит на руководстве организации. Руководитель сам выбирает, взять ли на себя риск поиска сотрудников и эффективного отбора и сэкономить средства или поручить эту задачу специализированным агентствам и положиться на их профессионализм. Но в любом случае, гарантий при подборе кадров не существует, и каждая фирма, сумевшая создать свой рабочий коллектив, проходит через множество проблем на пути к желаемому результату.

Процесс подбора кадров - это изучение с целью определения пригодности выдвигаемых кандидатов для выполнения функциональных обязанностей на определенной должности. Он включает в себя следующие основные виды работ:

сбор информации о возможных кандидатах;

-оценку необходимых качеств кандидатов и составление характеристики на каждого из них;

сопоставление совокупности качеств кандидатов и предъявляемых к ним требований;

сравнение характеристик кандидатов на одну должность и выбор более подходящего по качествам работника;

назначение кандидата на должность;

проверка в течение определенного времени выполнения данным работником возложенных на него функций и принятие решения о целесообразности его назначения на эту должность.

Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого члена, но и эффект их сочетания - так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.

ООО «Энергия-М» люди принимаются на работу по определенным, выработанным опытом, критериям. Работники отдела персонала, занимающиеся подбором и расстановкой персонала на свое предприятие, не только знают методы подбора и расстановки, но и успешно применяют их на практике. Это позволяет фирме извлекать дополнительные прибыли.

Результаты успешной деятельности ООО «Энергия-М» показывают, что формирование рабочего персонала, обеспечение высокого качества его работы, являются решающими факторами эффективности и конкурентоспособности работы фирмы на рынке, поэтому этим проблемам необходимо постоянно уделять наибольшее внимание.

Список использованных источников

I Нормативно-правовые документы

1.Бухгалтерский баланс

2.Устав предприятия ООО «Энергия-М»

3.Штатное расписание

II Научно-методическая литература

4.Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М., 2006

Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. - М.: Экзамен, 2005. - 320 с.

6.Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. - 637 с.

Ильинская И. Мы выбираем, нас выбирают // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - № 1. С. 10 - 17.

Маргулис-Якушев С.В. Шесть эффективных методов управления персо-налом: что работает в России? // Справочник по управлению персоналом. - 2004 - № 4. - С. 84 - 91.

Юлина Т. Управлять людьми, управлять целями // Справочник по управ-лению персоналом. - 2006. - № 12. С. 68 - 73.

Игнатьев Э.Г. Специалисты по финансам на рынке труда // Справочник кадровика. - 2004. - № 9. - С. 115.

Муленко А., Козырев А. Критерии подбора и разработка // Справочник по управлению персоналом. - 2006. - № 9. - С. 92

Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: Проспект, 2011. - 512 с.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юристъ, 2012.

Кибанов А.Я., Дуракова Н.Б. Управление организацией: отбор и оценка при найме, аттестации. М:Экзамен, 2005.

15.Силин А.Н. Управление персоналом: Учебник по кадровому менеджменту. - Тюмень: Изд-во ТГУ, 2011.

Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. /Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2011.

17.Управление человеческими ресурсами. / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2002

Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. - Ростов н/Д.: Феникс, 2011. - 378 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Подбор и расстановка персонала это одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составам организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что неправомерно. Отбор – это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор сотрудников на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе». При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требования рабочего места.

Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями работников – с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.

Подбор и расстановка кадров основывается на принципах:

соответствия;

перспективности;

сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации. Например, начальники цехов сами заявляют, что очень трудно работать в этой должности более б-7 лет на одном месте.

Подбор и расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест, исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Подбор и расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест; а также обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для подбора и расстановки персонала являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и расстановке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

– равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;

– использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

– обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;

– обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков.

Вывод: Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого члена, но и эффект их сочетания – так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.