Опыт евангелиста Microsoft в России
В закладки
Александр Ложечкин, отвечающий в Microsoft за технический «евангелизм» в Центральной и Восточной Европе, в своем блоге на Medium составил список ошибок, которые делают недавно назначенные руководители, и дополнил их примерами из своей практики.
Всегда честно признавай свои ошибки: это притупит бдительность начальства и позволит тебе натворить новые.
Марк Твен
Последую совету Марка Твена и расскажу о типичных ошибках начинающих (и не только начинающих) руководителей. Эту заметку мне писать особенно легко и неприятно: рассказывать я собираюсь об ошибках, которые совершил сам - а некоторые продолжаю совершать. Поэтому это будет очень личная и очень откровенная заметка.
Кто-то, возможно, узнает в ней себя, и в этом случае кого-то заметка может обидеть. Но писал я про себя, а не про кого-то другого. Поэтому надеюсь, что всё-таки никого не обижу. По крайней мере, очень этого не хочу.
Вначале расскажу о двух типичных ситуациях появления начинающих руководителей. Подразумевается рост внутри компании, как чаще всего и происходит: нанимать извне человека без опыта руководства сразу на руководящую позицию слишком рискованно. Можно разделить ситуацию на четыре квадранта по двум осям:
- Является руководитель экспертом в предметной области или нет.
- Повышают ли в руководители одного из членов команды или руководитель назначается внешний.
Оба этих среза таят в себе много интересных возможностей для успехов и ошибок. Рассмотрю их чуть подробнее, прежде чем перейти к конкретным ошибкам.
Назначение руководителем лучшего специалиста
Наиболее типична ситуация, когда руководителем назначают кого-то из команды. Как правило, назначают лучшего специалиста в группе. Лучший программист становится тимлидом, лучший продавец - начальником отдела продаж, лучший маркетолог - руководителем маркетинга.
И опять - нужен правильный баланс. Крайности не работают ни в ту, ни в другую сторону. Искать правильный баланс, индивидуальный для каждого сотрудника - искусство. Именно в этом и состоит мастерство руководителя.
Случай из жизни: однажды мы готовили большую конференцию с пленарным докладом большого начальника. Я полностью доверил подготовку ответственному, но не очень опытному в этом деле сотруднику. А сам занялся другими делами и даже не обращал внимания на проблемы, о которых сотрудник пытался мне рассказать. В итоге за день до конференции оказалось, что доклад никуда не годится, и пришлось в последнюю ночь полностью всё переделывать.
5. Я хочу повышать боевой дух команды
Мы хотим нравиться другим. Лучший способ понравиться - похвалить. Очень часто начинающие менеджеры, боясь быть непринятыми, стараются всем угодить, всех похвалить. Концентрируются на позитиве и умалчивают о недостатках, считая, что разговоры о проблемах могут ухудшить боевой дух команды. Это очень опасная ошибка, так как она мешает людям развиваться. К хорошим новостям от такого менеджера пропадает доверие: он же всё равно только и делает, что хвалит?
Случай из жизни: мне очень непросто далось впервые донести критику до своих сотрудников. Долго мучился. Думал, они меня потом ненавидеть будут (как и получилось, шутка), и только хвалил, чем довёл ситуацию до совсем критичной. С некоторыми - до неисправимой.
6. Я считаю, что команда всегда должна быть в тонусе
И тогда менеджеры начинают ругать. Что бы ни происходило - они всегда недовольны. Сделали проект хорошо? Но ведь могли ещё лучше. Достигли цели? Так это цель была занижена. Как найти правильный баланс между этой ошибкой и предыдущей? Однажды я услышал такое определение: «Критика - это хорошо, пока она не начинает демотивировать». То есть критики может и должно быть много. Но ровно столько, сколько нужно, чтобы становиться лучше.
Случай из жизни: решил помочь команде, рассказывая им о том, что можно было бы сделать лучше. Забыл при этом хвалить за то, что делалось хорошо. В итоге команда была демотивирована и всё время занималась тем, что пыталась мне (и себе) объяснить, что они - молодцы, думая, что я ими просто постоянно недоволен. Вместо того, чтобы обсуждать и исправлять проблемы.
7. Я свой парень
Часто начинающие менеджеры, особенно в ситуации, когда менеджером стал сотрудник из той же команды, стараются сохранить неформальные отношения с подчинёнными. На мой взгляд, это очень правильно. Человек - это прежде всего человек, а потом уже начальник. Важно при этом не перейти грань и сохранить уважительное отношение друг к другу. Поэтому переигрывать в «своего парня» не стоит, иначе вам будет тяжело спрашивать результат со своих сотрудников.
Случай из жизни: неет, я такой ошибки не совершал! Ха-ха.
8. Теперь я начальник
Бывает и обратная ситуация, когда начинающий руководитель пытается построить свой авторитет на сознательном построении дистанции: «Я теперь начальник». Здесь комментировать нечего, это просто смешно. Хотя подозреваю, что в некоторых областях, например в армии, без этого никуда. Но самое главное, конечно, быть собой, а не кем-то ещё, будь то «своим парнем» или «большим начальником».
Случай из жизни: и такой ошибки тоже не совершал! Это я за другими подсмотрел.
9. Фокус на результате, а не на развитии людей
Любой проект и любая задача - это прежде всего возможность научиться чему-то новому, а не только достичь результата. Хороший менеджер при планировании проекта и при разборе полётов всегда смотрит, какие новые знания и навыки может получить или получила команда. И тогда даже самый провальный проект становится полезным.
Рассказывают историю о каком-то топ-менеджере Генри Форда, который провалил большой проект и потратил зря кучу денег фирмы. Когда тот принёс Форду заявление об увольнении, тот воскликнул: «Я только что вложил в твоё образование миллионы долларов, и ты теперь хочешь, чтобы я отпустил тебя к конкурентам?».
Случай из жизни: руководя программистами в постоянно опаздывающем проекте (сейчас бы это назвали стартапом, создающим MVP), я совсем забыл, что программистам для хорошей работы нужно изучать новые технологии, ходить на конференции и общаться на форумах. В итоге потерял нескольких очень ценных сотрудников.
10. Попытка удерживать сотрудников
Этот пункт связан с предыдущим. Часто менеджеры пытаются удержать своих хороших сотрудников от ухода. Это большая ошибка, которую я сам совершал несколько раз. Нужно поступать ровно наоборот - всячески помогать людям реализовать себя за пределами вашей команды.
Тогда от вас никто не захочет уходить. А даже если и уйдёт, на смену ему будет очередь кандидатов: к руководителю, помогающему своим сотрудникам строить карьеру, захотят присоединиться лучшие кадры. Лучше Ремарка не скажешь: «Кто хочет удержать, тот теряет. Кто готов с улыбкой отпустить, того стараются удержать».
Случай из жизни: одного очень хорошего сотрудника я отговаривал покинуть нашу команду несколько раз. До сих пор жалею, что он ушёл, и считаю его уход ошибкой для нас обоих. Но с тех пор я хорошо понял: если кто-то собрался уходить, то уйдёт обязательно.
11. Путать лояльность и преданность
Опасная ошибка. Вспоминаем Шекспира и «Короля Лира». Далеко не всегда те, кто с вами соглашается, будут рядом в трудную минуту. А те, кто с вами спорит, даёт не всегда приятную обратную связь и уберегает от ошибки, часто оказываются самыми преданными соратниками. Далеко не всегда нелояльность означает отсутствие преданности.
Следствие этой ошибки - набирать в команду управляемых сотрудников, которые будут вам лояльны, а строптивых, имеющих собственное мнение избегать. Частный случай такого подхода - не нанимать людей сильнее себя, чтобы вас не «подсидели». Это большая ошибка. Калибр руководителя определяется калибром людей, которые на него работают.
Случай из жизни: бывали ситуации, когда я не любил «несогласных», обижался на них и иногда даже шёл на конфликт. К счастью, успевал спохватиться вовремя. Надеюсь.
12. Идти на компромиссы при найме
«Лучше ошибиться и не взять хорошего, чем ошибиться и взять плохого» - это правило так просто сформулировать и так тяжело выполнять. Я сам иногда поддавался на соблазн нанять лучшего из тех, кто есть. Ведь лучше хоть кто-то, чем никого? Нет, это не так.
Плохой сотрудник отличается от хорошего не тем, что он приносит меньше пользы. Его польза отрицательна, он приносит вред. Именно поэтому не стоит бояться увольнять плохих сотрудников. Жалея их, вы наказываете хороших. Это, конечно, не означает, что увольнять нужно безболезненно и без сомнений.
Случай из жизни: таких было несколько - когда я соглашался пойти на компромисс с собой и взять человека, ценности которого не казались мне на 100% правильными. Во всех случаях, когда я шел на компромисс при найме, потом об этом жалел.
13. Поддаться лести и поверить в свою значимость
Когда становишься руководителем, приходится сталкиваться с лестью - это медицинский факт. Часто лесть трудно распознать. Поэтому руководителям важно создавать в команде атмосферу доверия, когда сотрудники не будут бояться доносить не всегда приятную обратную связь. Ну и, конечно, очень важно научиться смотреть на себя со стороны.
А ещё опасно поддаться ощущению самоуверенности , которое неизбежно возникает в первые месяцы и годы работы руководителем. Впрочем, в последующие годы оно возникает ещё чаще, особенно если карьера была успешной.
Случай из жизни: много раз я был настолько уверен в себе и в своей команде, что не делал последний рывок в самом конце проекта, не «дожимал», рассчитывая, что уже всё сделано. А зря.
14. Имитировать вместо того, чтобы руководить
Годы упорной работы принесли свои плоды, и вы наконец получили руководящую должность. Настало время показать всем, на что вы способны. Это будет непросто, особенно если вы никогда не учились управлять другими людьми.
Если вам кажется, что вы к этому не готовы, не волнуйтесь! По данным компании Development Dimensions International, около 60% опрошенных, занимающих руководящие посты, признались, что в начале пути учились выполнять свои обязанности на собственных ошибках. Описывая свой опыт, многие рассказывают о проблемах, постоянном стрессе и растерянности.
Помните, что кто-то все же назначил вас на руководящую должность, а значит, он верит в ваш успех. Приложите максимум усилий, чтобы оправдать его ожидания или превзойти их. Как это сделать?
1. Создайте индивидуальный стиль управления
Выбранный стиль управления задает тон всем видам взаимодействия с подчиненными. Начиная с первого дня обозначьте свою позицию. Установите границы дозволенного и уделяйте внимание всем проявлениям неподобающего поведения. Сотрудники должны быть осведомлены о ваших ожиданиях. Так они смогут приспособиться к изменившимся условиям, приобрести нужные привычки и освоить новые методы работы.
Например, если вы хотите, чтобы сотрудники проявляли больше самостоятельности, принимали решения и бесстрашно брались за самые сложные задания, развивайте в них соответствующие качества. Пресекайте жалобы, за которыми не следуют рациональные предложения. Разработайте методику оценки, основанную на точных данных. Сотрудники должны видеть свою оценку и делать выводы о соответствии стандартам, установленным для определенных должностей.
Методики оценки результатов работы отлично подходят для того, чтобы сообщить сотрудникам об ожиданиях руководства и поощрить стремление к совершенствованию. Тем не менее, вам потребуется сообщить, какие аспекты деятельности будут оцениваться, составить график сбора информации и незамедлительно вносить изменения.
Некоторые начинающие руководители ошибочно пытаются внедрить сразу несколько радикальных изменений. Несмотря на очевидное желание сделать все по-своему, будет гораздо эффективнее изучить существующие процессы прежде, чем что-либо менять. Кроме того, рекомендуется ознакомиться с мнениями сотрудников, партнеров и клиентов, чтобы изменения были действенными. Не стоит вносить их лишь для того, чтобы подчеркнуть свой статус руководителя.
2. Учитывайте изменения в отношении
Если вы работали в компании до повышения, отношение к вам существенно изменится. Некоторые прежние коллеги будут считаться подчиненными, а бывшие руководители станут коллегами.
Приспособиться к таким изменениям непросто, особенно если вы можете увольнять или повышать тех, с кем раньше ходили обедать. Помните, что руководитель должен прежде всего пользоваться уважением. Для этого вам придется действовать справедливо и ставить во главу угла факты, а не личные предпочтения.
Вряд ли вам следует созывать общее собрание, чтобы объяснить бывшим коллегам, как именно изменятся ваши отношения. Это было бы неделикатно и привлекло бы лишнее внимание. Поговорите с каждым из них с глазу на глаз. Если кто-то выпытывает у вас информацию, доступную только руководству, или ведет себя фамильярно, вам придется сказать об этом прямо и установить границы общения.
Если вы не знаете, как вам следует поступить, обратите внимание на поведение других руководителей. Узнайте, как они общаются со своими подчиненными, и берите с них пример.
3. Примите новые обязанности как данность
Перед повышением вы отвечали за выполнение определенных задач, но теперь вам придется отвечать за каждого члена вашей команды.
Научитесь правильно расставлять приоритеты. Поговорите со своим начальством о краткосрочных и долгосрочных целях отдела. Этот процесс может вызывать определенные затруднения, но не стоит надеяться, что вам удастся выяснить все самостоятельно. Инициатива и открытый разговор позволят вам показать, что вы не боитесь искать помощи и совета.
Сформулировав цели, подумайте об эффективных действиях для достижения оптимального результата. Делегируя часть полномочий, вы не только упростите работу, но и покажете сотрудникам, что доверяете им. Кроме того, они смогут вырасти в профессиональном плане. Попытайтесь узнать о своей команде как можно больше, чтобы поручить работу тому, кто действительно с ней справится. Просмотрите резюме сотрудников и список предыдущих проектов, в которых они участвовали. Организуйте личные беседы, чтобы узнать об их карьерных целях. Так вы сможете раздавать задания в соответствии со способностями и амбициями каждого члена команды.
Если кто-то допустил ошибку, не критикуйте, а используйте эту возможность, чтобы научить его чему-нибудь новому. Благодаря своему опыту вы быстро завоюете уважение и будете пользоваться всеобщим доверием.
Управлять людьми интересно и сложно одновременно. Если вы займете твердую позицию и будете уверены в себе, то сможете оправдать надежды тех, кто вас повысил.
Хотите что-то добавить? Мы ждем ваших комментариев!
CHUCK COHN, mashable.com
Перевод: Айрапетова Ольга
С учетом потенциала каждого подчиненного. И далеко не каждый начинающий руководитель способен с этим справиться, иногда желание все сделать самостоятельно оказывается сильнее. Но поскольку масштаб деятельности руководителя значительно превосходит возможности одного человека, необходимо научиться видеть ресурсы сотрудников и распределять обязанности между ними.
После назначения на должность начинающий руководитель может столкнуться со следующими основными ситуациями:
Подчиненными становятся бывшие коллеги;
формируется собственная команда в соответствии с требованиями руководителя;
предстоит руководство незнакомым коллективом в новой организации.
Проще всего начинающему руководителю во второй ситуации - подчиненные изначально видят перед собой лидера и готовы следовать за ним. В остальных случаях велика вероятность противодействия со стороны коллектива.
Представленные в этой статье советы начинающему руководителю помогут избежать ошибок в управлении людьми:
Став руководителем, не меняйте своего отношения к коллегам.
Получив дополнительные полномочия, продолжайте доброжелательно общаться с сотрудниками, заботиться о них, интересоваться их жизнью.
Прислушивайтесь к мнению своих подчиненных - каждый из них является специалистом в своей профессии, это освобождает молодого руководителя от необходимости знать все и обо всем.
Не позволяйте себе контролировать каждое действие сотрудников - дайте им право на ошибку. Тем самым вы разовьете в них ответственность и способность принимать самостоятельные решения.
Даже если вне стен офиса вас связывают приятельские отношения, на работе вы должны иметь авторитет.
Еще один полезный совет молодому руководителю - четко определите свои функции.
Разрабатывайте такие задачи для подчиненных, решение которых вызовет у них интерес и азарт - в этом случае вам не придется сталкиваться с такими явлениями, как возражения, механическое исполнение заданий, затягивание сроков исполнения.
Определяйте для подчиненных приоритетность заданий. Когда сотрудник работает сразу над несколькими задачами, его внимание рассеивается, и задача руководителя - задать ему правильный «вектор» с указанием конкретных сроков выполнения работы.
Оценивайте работу сотрудников. Не скупитесь на похвалу в случае успеха, но и не стесняйтесь высказывать свои претензии к подчиненным.
Станьте примером для коллектива, задавайте стиль поведения, общения и одежды.
Разрабатывайте , поощряйте стремление к развитию и совершенствованию. Позаботьтесь о периодическом обучении сотрудников в виде выездных тренингов или семинаров, проводимых непосредственно в компании приглашенным тренером.
Создавайте условия для командной работы - давайте общее задание группе сотрудников, организуйте корпоративные мероприятия - это повысит эффективность работы коллектива.
Один из самых важных советов начинающему руководителю - сформируйте «свою» команду.
Руководителя оценивают по результатам работы коллектива, находящегося в его подчинении. Поэтому настоятельно рекомендуем молодому руководителю лично участвовать в собеседовании с каждым кандидатом на свободную должность - задав заранее продуманные вопросы, понаблюдав за поведением кандидата, вы сможете понять, насколько он соответствует вашим требованиям к сотрудникам. Затем назначьте - не менее трех месяцев.
Наградой за потраченное на собеседования время станет сплоченная команда единомышленников.
Полезный совет для начинающего руководителя, пришедшего в новую организацию - не торопить события.
Изучите корпоративную культуру, соблюдайте «баланс власти» - не бойтесь уступать в мелочах сотрудникам, избегайте конфликтов и острых углов.
Определите неформального лидера в коллективе и дайте ему ответственное поручение - став руководителем в его глазах, вы завоюете авторитет в коллективе.
Завоевать уважение в новом коллективе вам поможет опыт, профессиональные качества, увлеченность работой, личная притягательность, порядочность, способность к решительным действиям в критических ситуациях. Поэтому один из главных советов начинающему руководителю - вырабатывайте в себе лидерские качества, такие как решительность и самостоятельность.
Грамотное управление это хрупкое равновесие между тем, что бы делать работу хорошо и быть тактичным руководителем. Одно без другого приведёт к катастрофе, так как большинство сотрудников предпочли бы отказаться от своей работы, чем работать с высокомерным начальником.
В противоположность этому, есть те, кто остаются лояльными к компании, несмотря на некачественные условия труда, из-за хороших отношений с шефом.
Люди, заинтересованные в том, что бы стать грамотными руководителями должны реализовать на практике несколько советов, которые сделают их авторитетными руководителями среди своих сотрудников. Если вы хотите быть хорошим человеком без ущерба для работы, производительности и прибыльности вашего бизнеса, следуйте этим простым правилам:
Будьте примером для своих подчинённых.
Проще говоря: “практикуйте то, что вы проповедуете”. Это должно быть руководящим принципом для тех, кто хочет стать хорошим руководителем.
Учитесь делегировать
Руководитель должен уметь делегировать полномочия своим сотрудникам, наделять их большей ответственностью.Чем больше вы будете делегировать, тем больше времени у вас будет, чтобы сосредоточиться на других важных вопросах.
Уважение прав каждого сотрудника
Признавать ценный вклад в компанию своих сотрудников. Быть хорошим руководителем, это значит помочь людям понять, что их ценят и уважают на работе.
Обсудить вопросы с работниками
Обратиться к сотрудникам по вопросам, которые касаются их лично, как личности и как члена общества. Не поддавайтесь искушению выносить решения без того, чтобы обсудить своё мнение с сотрудниками по этому вопросу.
Возьмите на себя ответственность решать проблемы на рабочем месте.
Проблемы, связанные с работой или нет, часто возникают в офисе. Это ваша работа, как руководителя, чтобы решить проблемы быстро и эффективно.
Обратите внимание на то, что люди говорят .
Присутствовать: в физическом, психическом и социальном плане. Будьте доступны для работников в случае каких-либо вопросов или проблем, возникающих при работе. Помимо обид, хороший руководитель также признает, предложения и идеи сотрудников, которые пойдут на пользу компании в целом.
Открытые коммуникации .
Признайте, то, что было сделано каждым сотрудником. В то же время, нужно напрямую общаться с работниками в целях уточнения обязанностей каждого работника, таким образом, стимулируя их работать на достижение конкретной цели.
Другой практикой является применение политики открытых дверей . Эта открытость дает другим ощущения, что вы доступный руководитель.
Отношения между начальником и сотрудниками компании имеет важное значение для успеха бизнеса в целом. Стремление быть хорошим руководителем создает хорошую среду, которая, безусловно, положительно повлияет на всё, в пределах компании, в том числе и на вашу собственную карьеру.
Сфера деятельности руководителя, связанная непосредственно с его взаимоотношениями с подчиненными, является ключевой с точки зрения эффективности работы руководителя в целом. От успешного решения задачи - рассмотреть в подчиненном личность - зависит работа всего коллектива.
1. Каждому руководителю необходимо постоянно обучаться, повышать свою квалификацию, так как он является примером для своей команды. Зачастую сотрудники могут не говорить о том, что они считывают с руководителя образец поведения, подход к жизни, взгляды и т.д. Но, тем не менее, это так. Соответственно, если руководитель становится профессионалом в разных областях, то он всегда сможет оказывать на людей больше влияния, и его будут слушать. Подумайте, в какую область вашей компании у вас нет желания «смотреть»? Скорее всего, именно в этой области у вас может не хватать знаний. Есть хорошая цитата древнего философа Конфуция: «Если нет времени на обучение, то нужно быть избирательным в том, что изучать».
2. БОЛЬШЕ внимания уделяйте сотрудникам, которые дают БОЛЬШЕ результатов . И по остаточному принципу - тем, кто создаёт проблемы. На практике все происходит с точностью до наоборот. Один из законов мотивации гласит: «ЧТО ПООЩРЯЕШЬ, ТО И ПОЛУЧАЕШЬ». Значит, поощряя вниманием проблемных сотрудников, вы все больше получаете именно проблемы. Зачем? Сделайте по - новому, и вы увидите, что ЗАКОН РАБОТАЕТ.
3. Обязательно проводите 1 раз в неделю собрание персонала. На собрании персонала сообщайте ТОЛЬКО о решенных проблемах, подводите итоги сделанного, сообщайте о хороших новостях, а также о планах на будущее. При этом НЕ говорите о проблемах, не обсуждайте это со всеми сотрудниками. Все по тому же закону мотивации - на собрании уделять внимание ХОРОШЕМУ в компании. Проверьте – это работает.
4. Проблемы и ситуации, которые необходимо решить, обсуждаются на КООРДИНАЦИЯХ (она же планерка и т.п.). При этом на разных координациях должны быть разные сотрудники. С одними решаются вопросы "увеличения объемов", а с другими - "разбор полетов".
5. Не принимайте от подчиненных "проблему без решения". Добивайтесь, чтобы каждый сотрудник, в момент сообщения о проблеме, также предлагал и решение. Успешно напечатать табличку на дверь или на стол: "Принес проблему - захвати решение, а то все равно отправлю".
6. Поднимает "боевой дух" сотрудников, а также создает хорошее настроение очень простое действие - "генеральная уборка". Не смотря на простоту данного действия, оно всегда дает хороший результат. Успешно делать это системно, например, - в последнюю субботу каждого месяца. Шкафы, столы, полки, корзины, личные компьютеры – это то, что не убирает ни одна техничка. Значит, сотрудникам найдется, что привести в порядок.
7. Информируйте своих партнеров и клиентов о хороших новостях, которые происходят в вашей компании. Это называется «связи с общественностью» - PR. Хорошее определение этому понятию дано в технологии управления «Hubbard Management System» (Технология Управления Хаббарда): связи с общественностью – это создание широкой известности хорошим делам. PR – не только заполняет «вакуум» о вас, но и оказывает влияние на доход компании. Выпишите на лист бумаги, какие хорошие события произошли в компании за последние 3-6 месяцев, и сделайте их известными. Это можно сделать с помощью электронной или почтовой рассылки.
8. Руководитель – это тот, кто:
1) ставит задачи и
2) добивается их исполнения . Важно, чтобы задачи, которые вы ставите, были понятными для сотрудника, и желательно, чтобы они были оформлены в письменном виде. Это поможет избежать искажения при выполнении задачи. И обязательно нужно добиться, чтобы сотрудник выполнил задачу. Так как часто руководитель не контролирует выполнение, но при этом ставит новые задачи.
9. Поощряйте сотрудников за то, что они подают новые, хорошие идеи для улучшения какого-то бизнес-процесса в вашей компании. Не всегда руководителю хватает времени на то, чтобы внимательно изучать и быть в курсе работы каждого подразделения. А соответственно очень ценно, когда сотрудники проявляют инициативу и дают новые решения «старых проблем».
10. Обучайте сотрудников . Мысль не новая, но совет заключается не в том, чтобы просто отправлять людей на обучение в сторонние организации, а чтобы организовывать мастер-классы на 1-2 часа внутри компании. При этом эффект будет больше, если эти семинары станут проводить лучшие из специалистов вашей же компании. Так как кто лучше них может знать специфику и особенности работы вашей компании?
Котов Евгений Игоревич
Владелец консалтинговой компании «Practicum Group»