Мониторинг денежных потоков фгуп фсин россии. Системы и методы контроля денежных потоков

В составе механизмов управления денежными по­токами важная роль отводится системам и методам их внутреннего контроля.

Внутренний контроль денежных потоков представляет собой организуемый предприятием процесс проверки исполнения всех управленческих решений в области их формирования с целью реализации разработанной поли­тики их развития и намеченных показателей текущих и оперативных планов.

Создание систем внутреннего контроля является неотъемлемой составной частью построения всей сис­темы управления предприятием с целью обеспечения его эффективности. Системы внутреннего контроля со­здаются на предприятии по линейному и функциональ­ному принципу или одновременно сочетают в себе оба эти принципа. В основе этих систем лежит разделение контрольных обязанностей отдельных служб и их ме­неджеров. В этих традиционных системах внутреннего контроля органической составной частью является и система контроля денежных потоков.

В последние годы в практике стран с развитой ры­ночной экономикой широкое распространение получи­ла новая прогрессивная комплексная система внутрен­него контроля, организуемая в компаниях и фирмах, которая называется “контроллинг”. Концепция контрол­линга была разработана в 80-е годы как средство ак­тивного предотвращения кризисных ситуаций, приво­дящих предприятие к банкротству. Принципом этой концепции, получившей название “управление по откло­нениям”, является оперативное сравнение основных пла­новых (нормативных) и фактических показателей с це­лью выявления отклонений между ними и определение взаимосвязи и взаимозависимости этих отклонений на предприятии с целью воздействия на узловые факторы нормализации деятельности. Система контроллинга на­чинает внедряться и в нашу практику.

В общей системе контроллинга, организуемого на предприятии, выделяется один из центральных его бло­
ков - финансовый контроллинг, в рамках которого фор­мируется блок контроллинга денежных потоков.

Контроллинг денежных потоков представляет собой контролирующую систему, обеспечивающую концентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направ­лениях их развития, своевременное выявление отклонений фактически достигнутых результатов их формирования от предусмотренных н принятие оперативных управленческих решений, обеспечивающих их нормализацию.

Основными функциями контроллинга денежных потоков являются:

Наблюдение за ходом реализации финансовых заданий по их формированию, установленных системой плано­вых финансовых показателей и нормативов;

Измерение степени отклонения фактических результатов развития денежных потоков от предусмотренных;

Диагностирование по размерам отклонений серьезных нарушений в планируемом развитии денежных потоков предприятия и связанного с этим снижения темпов его экономического развития;

Разработка оперативных управленческих решений по нормализации денежных потоков предприятия в соот­ветствии с предусмотренными целями и показателями;

Корректировка при необходимости отдельных целей и показателей развития денежных потоков в связи с изме­нением внешней экономической среды, конъюнктуры финансового и товарного рынков и внутренних условий осуществления хозяйственной деятельности предприятия.

Как видно из этих функций, контроллинг денеж­ных потоков не ограничивается осуществлением лишь внутреннего контроля за ходом их развития, но являет­ся эффективной координирующей системой обеспече­ния взаимосвязи между формированием информацион­ной базы, анализом, планированием и внутренним контролем денежных потоков на предприятии.

С учетом обеспечения выполнения перечисленных функций контроллинг денежных потоков предприятия на предприятии строится по следующим основным эта­пам (рис. 3.8).

1. Определение объекта контроллинга. Это общее тре­бование к построению любых видов контроллинга на предприятии с позиций целевой его ориентации. Объек-

том контроллинга денежных потоков являются управлен­ческие решения по основным аспектам их формирования на предприятии.

2. Определение видов и сферы контроллинга. В со­ответствии с концепцией построения системы контрол­линга, он подразделяется на следующие основные виды: стратегический контроллинг; текущий контроллинг; опера­тивный контроллинг. Каждому из перечисленных видов контроллинга денежных потоков должна соответство­вать определенная его сфера и периодичность осуще­ствления его функций. В таблице 3.4 приведены основ­ные характеристики отдельных видов контроллинга денежных потоков предприятия.

3. Формирование системы приоритетов контролируе­мых показателей. Вся система показателей, входящих в сферу каждого вида контроллинга денежных потоков,

ранжируется по значимости. В процессе такого ранжи­рования вначале в систему приоритетов первого уровня отбираются наиболее важные из контролируемых пока­зателей данного вида контроллинга; затем формирует­ся система приоритетов второго уровня, показатели которого находятся в факторной связи с показателями приоритетов первого уровня; аналогичным образом фор­мируется система приоритетов третьего и последующих уровней. Такой подход к формированию системы контро­лируемых показателей облегчает подход к их разложе­нию при последующем объяснении причин отклонения фактических величин от предусмотренных соответству­ющими заданиями.

При формировании системы приоритетов следует учесть, что они могут носить разный характер для от­дельных типов центров ответственности; для отдельных направлений хозяйственной деятельности предприятия; для различных аспектов формирования денежных по­токов. Однако при этом должна быть обеспечена как иерархическая сводимость всех контролируемых пока­зателей по предприятию в целом, так и их сводимость по отдельным направлениям хозяйственной деятельности.

Пример формирования системы приоритетов кон­тролируемого показателя суммы чистого денежного по­тока приведен в таблице 3.5.

Разработка системы количественных стандартов кон­троля. После того, как определен и ранжирован пере­чень контролируемых показателей денежных потоков, возникает необходимость установления количественных стандартов по каждому из них. Такие стандарты могут устанавливаться как в абсолютных, так и в относитель­ных показателях. Кроме того, такие количественные стандарты могут носить стабильный или подвижный характер (подвижные количественные стандарты могут быть использованы при контроле показателей гибких бюджетов, для корректировки стандартов при измене­нии учетной ставки, темпов инфляции и т.п.). Стан­дартами выступают важнейшие целевые параметры раз­вития денежных потоков, показатели текущих планов и бюджетов, система государственных или разработанных предприятием норм и нормативов и т.п.

3. Построение системы мониторинга показателей, включаемых в контроллинг денежных потоков. Система мониторинга (или как ее часто переводят “следящая система”) составляет основу контроллинга, самую ак­тивную часть его механизма. Система мониторинга де­нежных потоков представляет собой разработанный на предприятии механизм постоянного наблюдения за конт­ролируемыми показателями их формирования, определе­ния размеров отклонений фактических результатов от предусмотренных и выявления причин этих отклонений.

Построение системы мониторинга контролируемых показателей функционирования денежных потоков ох­ватывает следующие основные этапы (рис. 3.9).

а) Построение системы информативных отчетных по­казателей по каждому виду контроллинга денежных пото­ков основывается на данных финансового и управленчес­кого учета. Эта система представляет собой так называемую “первичную информационную базу наблюдения”, необ­ходимую для последующего расчета агрегированных по предприятию отдельных аналитических абсолютных и от­носительных финансовых показателей, характеризующих результаты формирования денежных потоков предприятия.

б) Разработка системы обобщающих (аналитических) показателей, отражающих фактические результаты до­стижения предусмотренных количественных стандартов контроля, осуществляется в четком соответствии с систе-

мой показателей развития денежных потоков. При этом обеспечивается полная сопоставимость количественного выражения установленных стандартов и контролируемых аналитических показателей. В процессе разработки та­кой системы строятся алгоритмы расчета отдельных обоб­щающих (аналитических) показателей с использова­нием первичной информационной базы наблюдения и рассмотренных методов финансового анализа.

в) Определение структуры и показателей форм кон­трольных отчетов (рапортов) исполнителей призвано сформировать систему носителей контрольной инфор­мации. Для обеспечения эффективности контроллинга 184

такая форма отчета должна быть стандартизирована и содержать следующую информацию:

Фактически достигнутое значение контролируе­мого показателя (в сопоставлении с предусмотренным);

Размер отклонения фактически достигнутого зна­чения контролируемого показателя от предусмотренного;

Факторное разложение размера отклонения (если контролируемый показатель поддается количественно­му разложению на отдельные составляющие). Алгоритм такого разложения должен быть определен и доведен до каждого исполнителя заранее;

Объяснение причин отрицательных отклонений по показателю в целом и отдельным его составляющим;

Указание лиц, виновных в отрицательном отклоне­нии показателя, если это отклонение вызвано внутрен­ними факторами деятельности подразделения.

Форма стандартного контрольного отчета (рапор­та) исполнителя дифференцируется в соответствии с содержанием доведенного ему бюджета (плана).

г) Определение контрольных периодов по каждому виду контроллинга денежных потоков и каждой группе контролируемых показателей в целом основывается на рекомендациях, изложенных в таблице 3.4. Конкрети­зация контрольного периода по видам контроллинга и группам показателей определяется “срочностью реа­гирования”, необходимой для эффективного управле­ния денежными потоками на данном предприятии. С учетом этого принципа выделяют:

Недельный (декадный) контрольный отчет;

Месячный контрольный отчет;

Квартальный контрольный отчет.

д) Установление размеров отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установ­ленных стандартов осуществляется как в абсолютных, так и в относительных показателях. Так как каждый показатель содержится в контрольных отчетах исполни­телей, на данной стадии он агрегируется в рамках пред­приятия в целом. При этом по относительным показа­телям все отклонения подразделяются на три группы:

Положительное отклонение;

Отрицательное “допустимое” отклонение;

Отрицательное “критическое” отклонение.

Для проведения такой градации на каждом предпри­ятии должен быть определен критерий “критических” отклонений, который может быть дифференцирован по контрольным периодам. В качестве критерия “крити­ческого” отклонения может быть принято отклонение в размере 20 и более процентов по недельному (декад­ному) контрольному периоду; 15 и более процентов по месячному периоду; 10 и более процентов по кварталь­ному периоду.

е) Выявление основных причин отклонений фактичес­ких результатов контролируемых показателей от уста­новленных стандартов проводится по предприятию в целом и по отдельным “центрам ответственности”. В про­цессе такого анализа выделяются и рассматриваются те показатели контроллинга денежных потоков, по которым наблюдаются “критические” отклонения от целевых параметров, заданий текущих планов и бюджетов. По каждому “критическому” отклонению (а при необходи­мости и менее значимым размерам отклонений показателей приоритетов первого порядка) должны быть выявлены вызвавшие их причины. В процессе осуществления тако­го анализа в целом по предприятию используются соот­ветствующие разделы контрольных отчетов исполнителей.

Результаты мониторинга денежных потоков предоставляют руководителям информационную основу для принятия правильных управленческих решений в части повышения платежеспособности, улучшения финансового состояния и эффективности деятельности Федеральной службы исполнения наказаний. В статье рассмотрены основные понятия денежных потоков, совокупность приемов и способов для их оценки и анализа, цель и задачи управления денежными средствами; представлен порядок определения чистого денежного потока и направления повышения эффективности его управления. С целью расширения круга лиц, участвующих в формировании денежного потока предприятия, автором предложена схема закрепления ответственности структурных подразделений за размеры денежных потоков. В содержании работы особое внимание уделено прямому и косвенному методу составления отчета о движении денежных средств для изучения факторов формирования положительного, отрицательного и чистого денежных потоков. Кратко описаны и наглядно представлены в форме таблиц методика определения чистого денежного потока по операционной деятельности косвенным способом и платежный финансовый календарь. В качестве необходимого элемента оптимизации денежных потоков представлена процедура разработки бюджета движения денежных средств. Отмечены важность и необходимость проведения финансового мониторинга денежных потоков относительно направлений деятельности предприятий уголовно-исполнительной системы.

Список литературы

1. Кузнецова И. Д. Управление денежными потоками предприятия: учеб. пособие. Иваново: Ивановский государственный химико-технологический университет, 2008. 193 с.

2. Казакова Н. А. Управленческий анализ: комплексный анализ и диагностика предприятия: учебник 2-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2013. 261 с.

3. Поляк Г. Б. Финансы. Денежное обращение. Кредит: учебник для студентов вузов. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 639 с.

4. Канке А. А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие. 2-e изд., испр. и доп. М.: ФОРУМ; ИНФРА-М, 2013. 288 с.

5. Бережной В. И., Суспицына Г. Г., Бигдай О. Б. и др. Бухгалтерский учет: учет оборотных средств. М.: ИНФРА-М, 2016. 192 с.

Подавляющее большинство владельцев малого бизнеса уверены, что умеют управлять денежными потоками, в то время как менее половины из них знакомы с основными законами движения денежных средств. Более четверти опрошенных владельцев малого бизнеса признают, что имеют проблемы в этой области. И не зря: неправильное обслуживание денежного потока может разрушить даже прибыльный бизнес.
Понимание и обучение базовым стратегиям учета, может уменьшить стресс и помочь владельцам бизнеса добиться успеха.

Что такое движение денежных средств

Каждый бизнес имеет расходы (отток) и прибыль (поступление). Задача поддержания денежных потоков состоит в том, что бы сбалансировать эти два направления.

Если отток в компании становиться больше, чем ее приток, пусть даже временно, это может вызвать кассовый разрыв. Эти пробелы могут привести к серьезным финансовым проблемам, даже если компания прибыльная.

Давайте представим, что у вас есть бизнес, где вы делаете мебель на заказ. Вы берете заказ на набор кухонной мебели и получаете авансовый платеж в размере 10 процентов. Окончательная цена готового набора составляет 100 тысяч рублей, у вас есть 10 тысяч, что бы начать работу.

Тем не менее, вы должны заказать материалы, платить своим сотрудникам и покрывать другие затраты на поддержание бизнеса. Это будет продолжаться в течение нескольких недель, пока продукт не будет готов и реализован, и эти расходы значительно превысят 10 тысяч рублей.

Даже не смотря на то, что конечный продукт будет генерировать прибыль, вы столкнулись с кратковременной финансовой нестабильностью, пока заказ не готов. Это представляет собой разрыв денежных потоков и может быть разрушительным сценарием для начала бизнеса.

Альтернатива кредитам

Хотя проблемы с финансами не приятны для владельцев бизнеса, здесь есть и положительные стороны. При правильном управлении этим потоком, можно снизить зависимость компании от кредитов.

Это особенно актуально для тех предпринимателей, у кого проблемы с получением кредитов или маленькая кредитная линия. Так же это полезно для начинающих бизнесменов с маленьким стартовым капиталом. У них появляется возможность начать свое дело с минимальным количеством денег, при правильном управлении финансами.

Ключ к альтернативе кредитам является внимательный мониторинг финансовых потоков и знание того, чем вы можете заменить эти деньги.

Это обычно означает, наличие твердой клиентской базы или иными гарантированными покупателями и минимальными товарными запасами. Для этого важно, что бы ваши дистрибьюторы работали быстро и надежно, в противном случае вы столкнетесь с дефицитом товара в условиях повышенного спроса.

Балансировка потоками финансов это всегда вызов, и кредитная линия, несомненно, может помочь сгладить пики и спады, с которыми может столкнуться любая компания. Но кредит никогда не являлся альтернативой надлежащего технического обслуживания денежных потоков. И внедрения этой системы с первого дня, позволит вам избежать финансовой нестабильности.

Создание системы

Первый и самый важный шаг к управлению потоками, хороший учет. Начните записывать все расходы, включая начальные издержки, фиксированные ежемесячные расходы и переменные затраты. Тогда сделав прогноз продаж, вы сможете определить, будет ли ваш бизнес жизнеспособным.

Необходимо использовать специальные бухгалтерские программы, которые позволяют отслеживать реальные расходы и прибыль, и сравнивать их с вашими прогнозами. Важно убедиться, что ваши прогнозы точны, это поможет удерживать вас на правильном пути в ваших финансовых отношениях.

Увидев где деньги идут, как это происходит, вы можете внести корректировки в ваши расходы. В противном случае, вы все будете делать вслепую. Со многими бухгалтерскими программами можно ознакомиться в интернете. Есть демонстрационные версии. Стоимость программ, как правило, зависит от широты возможностей. Вам нужно экспериментировать, пока не найдете систему, которая соответствует вашим потребностям.

Так же имеет смысл нанять хорошего бухгалтера для отслеживания ваших финансов. Все это поможет сэкономить деньги и наращивать прибыль.

После того, как вам стало понятно, что ваш бизнес будет прибыльным, нужно обеспечить положительный финансовый поток. Ключ к этому, устойчивый приток денег, с лихвой, компенсирующий ваш отток. Это становится возможным, если вы в состоянии обеспечить своевременные платежи и поддерживать соответствующие прибыли.

Смотрите на емкость рынка в вашей нише. Сколько он может принести вам денег. Дальше максимизируйте прибыль и займитесь обеспечением быстрых платежей, это будет поддерживать постоянный приток.

Важно разделить ваш бизнес счет от личного лицевого счета. Это позволяет видеть, сколько у вас действительно есть в наличии, и помогает обуздать желание сорить деньгами, которые понадобятся позже. Настройте регулярную заработную плату для себя. Между тем, акцентируйте внимание на накопление денег для чрезвычайной ситуации, которые помогут закрыть кассовый разрыв.

Советы по взысканию задолженности

Самая большая проблема, с которой сталкиваются, большинство предприятий в обслуживании денежных потоков является обеспечение своевременных выплат. Там где компании работают по предоплате или по факту оказания услуги или продажи товара, все просто. Нужно только грамотно управлять товарными запасами.

Для компаний, которые работают с отсрочкой платежа, вот несколько советов, как получить деньги с клиентов вовремя:

• Требовать часть оплаты вперед и убедится, что этот первый взнос покрывает ваши необходимые расходы
• Используйте профессиональные, легко читаемые счета, что бы было понятно какие услуги оплачивать
• Стимулируйте клиентов, которые платят в начале или во время, и наказывайте тех, кто платит поздно (за просрочки)
• Отслеживайте неоплаченные счета на регулярной основе. С клиентами будьте вежливы, но тверды
• Избегайте принудительного взыскания платежей, это потребует дополнительных затрат и испортит отношения с клиентами
• Ограничивайте отгрузки клиентам, которые вызывают проблемы с финансовым потоком, просрочками платежей

Понимание законов движения финансовых потоков и внимательное их отслеживание, избавит вас от головной боли, как владельца малого бизнеса. Правильное выставление счетов и умение работать с клиентами, которые нарушают движение потоков, будут способствовать тому, что пики и падения вашего бизнеса не вызовут финансовой не обеспеченности.

Введение

Глава 1. Понятие контроллинга 11

1.1. Контроллинг как подсистема финансового менеджмента предприятия 11

1.2. Контроллинг как организационная система 30

1.3. Генезис контроллинга как научной концепции 53

1.4. Атрибуты контроллинга как научной концепции 71

Глава 2. Корпоративный контроллинг и мониторинг 81

2.1. Цель корпоративного контроллинга 81

2.2. Система мониторинга стратегического развития корпорации 101

Глава 3. Оперативный корпоративный контроллинг 122

3.1. Мониторинг денежного потока корпорации 122

3.2. Оперативный контроллинг денежного притока корпорации 135

Заключение 152

Литература 160

Приложения

Введение к работе

В условиях нарастания сложности и динамичности мира во второй
половине XX в. Финансовое управление организацией изменились
4 существенным образом. Текущее и перспективное управление финансами,

обеспечивающее ликвидность, платежеспособность, финансовую устойчивость, рентабельность и эффективность все больше приобретают черты организма с элементами саморазвития, спонтанными реакциями на изменения внешней и внутренней среды. При этом организации обретают собственные цели и интересы особого вида, определяющие методы и инструменты финансового управления.

Развитие методологии и инструментария финансового менеджмента
Р обусловлено тем, что функцию принятия финансового решения помимо

финансового менеджера, принимают на себя акционеры, менеджеры низших уровней, аналитики, поставщики и обработчики информации, исполнители любой функции, дилеры, заказчики, потребители. Данная ситуация настоятельно требует развития таких аспектов финансового менеджмента, которые решили бы основные проблемы финансового поведения на основе интегрированного подхода к взаимодействию бизнеса и среды.

Процессный подход к финансовому управлению определяет приоритет
т использования прогнозно - аналитических методов для достижения целей

организации. Контроллинг, являясь интегрированной планово -аналитической подсистемой финансового управления, представляет собой действенный инструмент балансировки целей предприятия и финансовых ресурсов, необходимых для их достижения.

Современное состояние контроллинга как за рубежом, так и в России характеризуется явным уклоном в оперативный контроллинг, который больше всего разработан в методическом и инструментальном плане. В оперативном контроллинге наиболее развитыми составляющими являются контроллинг затрат и контроллинг результатов. Неоправданно много

внимания уделяется планированию и контролю оперативных бюджетов. Однако в этой части резервы роста эффективности предприятия, особенно в долгосрочной перспективе, весьма ограничены.

В этой связи особую значимость приобретают вопросы теоретической

& проработки и практического воплощения в финансовом управлении идей

стратегического контроллинга, а также установления его эффективной

взаимосвязи с оперативным контроллингом денежных потоков и

финансовым мониторингом.

Степень разработанности проблемы.

Методология и инструментарий финансового управления разработаны авторами: И. Т. Балабановым, И. А. Бланком, СВ. Большаковым, Ю. Бригхемом, Е. В. Быковой, Дж. К Ван Хорном, Л. Гапенски,

В.В. Ковалевым, Б. Коласом, И.Г. Кукукиной, Н.Я. Лукасевичем, Л.В. Перекрестовой, В.А. Перовым, В.М. Родионовой Е.С. Стояновой, Т.В. Тепловой, Н.Н. Треневым, Н.Ф. Самсоновым, М. А. Федотовой Э. Хелфертом, Р. Холтом, И. П. Хоминич и др. Системный подход к финансовому управлению, представленный в трудах этих ученых стал стимулом к эффективной разработке организации процесса управления финансовыми отношениями, финансовыми ресурсами и их источниками в условиях интерференции краткосрочных и долгосрочных последствий

принимаемых финансовых решений.

Проблемам теории и практики контроллинга как сферы финансового управления посвятили свои труды Е.А. Ананькина, А.А. Ветров, А.Ал. Ветров, СВ. Данилочкина, Н.Г. Данилочкина, И.Ф. Елфимова, СН. Зайцев, В.Б. Ивашкевич, В.А. Ивлев, П.П. Лабзунов, A.M. Карминский, Г.А. Королева, С.А. Николаева, В.М. Носов, В.Р. Окороков, Н.И. Оленев, Т.В. Попова, А.Г. Примак, Ю.А. Соколов, СГ. Фалько, В.А. Чиканова, Л.Н. Юдина и др. Однако предметом данных исследований послужили оперативные аспекты контроллинга, в основном, в области затрат предприятия.

Зарубежные концепции контроллинга представлены исследованиями
А. Дайле, К. Друри, Э. Майера, Р. Манна, Г. Пича, Э. Шерма, X. Фольмута,
Д. Хана, К. Хомбурта, У. Шеффера и др. В данных работах представлены
решения проблем оперативного контроллинга в области производства и
v сбыта предприятия, которые не затрагивали взаимного проникновения

материальных и финансовых потоков в условиях неопределенности внешней среды.

Теория агентских затрат изложена в работах Е. Губина, Т. Тепловой, С. Ляпунова, А. Хайда, И. Хаши и др.

Цель исследования - системно представить контроллинг и
финансовый мониторинг как инструменты корпоративного финансового
управления.
* Задачи исследования:

раскрыть сущность контроллинга как многомерной подсистемы системы финансового управления;

представить функции, объект, предмет и метод контроллинга как системы научных знаний;

выявить особенности финансового контроллинга в корпорациях;

разработать алгоритм финансового мониторинга;

сформировать методику оперативного контроллинга чистого денежного потока.

Объектом исследования стал контроллинг в системе финансового
управления корпорации, предметом - процесс взаимосвязанного

воздействия стратегического и оперативного видов контроллинга на денежный поток корпорации.

Методологическую базу исследования создали системный подход,

процессный подход, компаративный анализ, индукция, аналогия, дедукция,

графическое моделирование.

ь. Теоретическую основу исследования составили классические и

современные труды отечественных и зарубежных ученых, создавших в

6 теории финансового управления концептуальную основу организации и функционирования целостной системы контроллинга на предприятии.

Эмпирической базой исследования послужили обобщения опыта
работы автора по организации контроллинга в ЗАО «Северсталь - метиз»,
^ факты, опубликованные в экономической литературе, информация

специализированных агентств, информационные ресурсы Internet. Положения диссертации, выносимые на защиту

1. Традиционно процесс финансового управления представлен как
воздействие управляющей подсистемы на объект управления (финансовые
отношения, финансовые ресурсы и их источники), посредством финансовых
методов, приемов, моделей, инструментов и технических средств
финансового менеджмента. При формулировании цели финансового

управления субъект управления в определенной мере отчуждает свои потребности, переводя их на язык управляемого объекта, что позволяет ему передать процедуру синтеза и реализации управления другому лицу или даже автомату. Контроллинг как автоматический управленческий процесс на уровне децентрализованных финансов представляет собой интегрированную систему управления финансами предприятия, включающую в себя управляющее устройство, позволяющее осуществлять финансовое управление в автоматическом режиме на основе стандартизации принятия

финансового управленческого решения, мониторинг внешней среды, мониторинг объекта финансового управления и информационную модель объекта управления.

2. Объект контроллинга тождественен объекту финансового
менеджмента, его предметом являются информационные факты о реальных
или потенциальных количественных и качественных характеристиках
денежных потоков, опосредующих финансовые отношения предприятия.
Основным методом контроллинга как научной дисциплины является
моделирование и мониторинг внешней и внутренней среды предприятия.

Стратегической целью контроллинга коллективных форм бизнеса является минимизация агентских затрат, при этом необходимо учитывать двойственность влияния контроллинга на уровень агентских затрат, так как служба контроллинга позволяет защищать интересы собственника специфическими методами, включающими предварительную проработку стратегии и тактики развития предприятия, но в то же время ее финансирование увеличивает размер агентских затрат;

Организация контроллинга воздействует на прямые агентские затраты следующим образом: снижается объем финансирования на организацию финансового контроля, повышается эффективность структуры коллективного управления. Также увеличивается эффективность организации правовой защиты интересов собственников в результате повышения степени юридической ответственности за достигнутый корпорацией уровень, устанавливаемый на основе разграничения зон ответственности и оценки результата на основании данных контроллинга. Организация контроллинга снижает косвенные агентские затраты в результате применения следующих методов: стандартизация трудовых усилий агента за счет установления стратегических и тактических нормативов, синхронизация долгосрочных и краткосрочных финансовых решений, планирование уровня риска и методов управления им в системе контроллинга, организация предварительного и текущего финансового контроля уровней операционного и финансового рычагов, чистого денежного потока;

Система мониторинга стратегического развития корпорации включает в себя комплекс индикаторов, методику расчета критических значений индикаторов, информационное обеспечение их расчета и форму их отчетного представления, исходя из целей контроллинга.

Методика оперативного контроллинга денежных поступлений предприятия предусматривает двухступенчатый расчет удельного маржинального дохода по продукту в целях контроля уровня операционного

рычага при установлении системы скидок в рамках программ стимуляции спроса.

Научная новизна полученных результатов исследования заключается в следующем:

Обоснована сущность контроллинга как процесса финансового управления, включающего в себя управляющее устройство, позволяющее осуществлять финансовое управление в автоматическом режиме на основе стандартизации принятия финансового управленческого решения, мониторинг внешней среды, мониторинг объекта финансового управления и информационную модель объекта управления.

Определены основные атрибуты контроллинга как научной концепции: объект контроллинга как финансовые ресурсы предприятия и источники их формирования; предмет контроллинга - информационные факты о реальных или потенциальных количественных и качественных характеристиках денежных потоков, опосредующих финансовые отношения предприятия; метод контроллинга - моделирование и мониторинг.

Выявлена стратегическая цель контроллинга, заключающаяся в минимизации агентских затрат корпорации и определено двойственное воздействие службы контроллинга на агентские затраты, заключающееся с одной стороны, в эффективной защите интересов собственника специфическими методами, включающими предварительную проработку стратегии и тактики развития предприятия, с другой, - в увеличении размеров агентских затрат в объеме финансирования службы контроллинга.

Установлен характер воздействия контроллинга на прямые агентские затраты, заключающийся в снижении объема финансирования на организацию финансового контроля, повышении эффективности структуры коллективного управления и росте эффективности организации правовой защиты интересов собственников, а также классифицированы методы снижения косвенных агентских затрат, используемых контроллингом,

состоящие из стандартизации трудовых усилий агента за счет установления стратегических и тактических нормативов, синхронизации долгосрочных и краткосрочных финансовых решений, планирования уровня риска и методов управления им в системе контроллинга, предварительного и текущего финансового контроля объектов контроллинга.

5. Разработана методика расчета критических значений
индикаторов, включенных в систему мониторинга стратегического развития
корпорации и сформирован алгоритм проведения мониторинга внешней и
внутренней среды корпорации.

6. Разработана методика оперативного контроллинга денежных
поступлений предприятия, основанная на двухступенчатом расчете
удельного маржинального дохода по продукту в целях контроля уровня
операционного рычага при установлении системы скидок в рамках программ
стимуляции спроса.

Теоретическая и практическая значимость результатов исследования.

Теоретическая значимость проведенного исследования состоит в приращении научного знания в области теории финансового менеджмента, содержащегося в системном представлении цели, сущности, объекта, предмета, методического инструментария контроллинга как автоматического процесса финансового управления корпорацией.

Практическая значимость исследования заключается в возможности применения методики мониторинга и методики оперативного контроллинга денежных поступлений предприятия в практике финансового менеджмента различных коллективных форм бизнеса.

Апробация работы. Основные идеи и выводы диссертационного исследования докладывались на научных сессиях Волгоградского государственного университета в 2003-2005 гг.

Результаты исследования внедрены в деятельность ЗАО «Северсталь -метиз» в виде методики мониторинга стратегических целей корпорации и методики оперативного контроллинга денежных поступлений предприятия

Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, включающих 8 параграфов, заключения, списка литературы из 146 наименований. Работа содержит 7 рисунков, 17 таблиц, 2 приложения.

Во введении изложены актуальность, объект, предмет и метод
исследования, сформулированы его цель и задачи, охарактеризована
теоретическая и эмпирическая базы диссертации, представлены элементы
научной новизны работы.
Ф В первой главе «Теоретические основы финансового контроллинга»

рассмотрено понятие контроллинга в виде подсистемы финансового управления предприятием, организационной системы и научной концепции.

Во второй главе «Корпоративный контроллинг и мониторинг» представлены цели и особенности контроллинга в корпорации, рассмотрен алгоритм мониторинга стратегических целей корпорации.

В третьей главе «Оперативный корпоративный контроллинг» описаны
и проанализированы методики управления выручкой предприятия.
** Заключение содержит теоретические и практические выводы по

диссертации.

Контроллинг как подсистема финансового менеджмента предприятия

Финансовое управление, в расширенном его представлении имеет своим предметом финансовые ресурсы, совокупность отношений, обязательств и результатов деятельности предприятия, поддающихся стоимостной оценке. Учитывая, что любые действия но реализации финансовых отношений, и частности, в приложении к коммерческой организации, немедленно сказываются на ее имущественном и финансовом положении, финансовый менеджмент можно также трактовать как систему действии но оптимизации ее баланса.

Система управления состоит из двух ключевых элементом субъекта управления и объекта управления; субъект воздействует на объект с помощью так называемых общих функций управления (анализ, планирование, организация, учет, контроль, регулирование), руководствуясь при этом системой целей, стоящих перед хозяйствующим субъектом. В приложении к управлению финансами предприятия субъект управления, или управляющая подсистема, может быть представлена как совокупность шести базовых элементов: оргструктуры управления финансами, кадров финансовой службы, финансовых методов, финансовых инструментов, информации финансовою характера и технических средств управления финансами.

Однако, как отмечает Л.В. Перекрестова, финансовые методы, относятся к средствам организации финансовых потоков объекта, для достижения им стратегических и тактических целей, таким образом, однозначно выносит финансовые методы за пределы состава субъекта управления. Следовательно, процесс финансового управления представлен как воздействие управляющей подсистемы на объект управления (финансовые отношения, финансовые ресурсы и их источники), посредством финансовых методов, приемов, моделей, инструментов и технических средств финансового менеджмента.

Финансовые методы, приемы, модели представляют собой основу инструментария, практически используемого в управлении финансами. Все приемы и методы, находящиеся в арсенале финансового менеджера, с определенной долей условности можно разделить па три большие группы: общеэкономические, прогнозно-аналитические и специальные.

К первой группе относятся кредитование, ссудозаемные операции, система кассовых и расчетных операций, система страхования, система расчетов, система финансовых санкций, трастовые операции, залоговые операции, трансфертные операции, система производства амортизационных отчислений, система налогообложения и др. Общая логика подобных методов, их основные параметры, возможность или обязательность исполнения задаются централизованно в рамках системы государственного управления экономикой, а вариабельность в их применении достаточно ограниченна.

Во вторую группу входят финансовое и налоговое планирование, методы прогнозирования, факторный анализ, моделирование и т.д. Большинство из этих методов имповизационны по своей природе.

Цель корпоративного контроллинга

Особенностью современной структуры собственности компаний является распыленность капитала, степень которой различается по странам и сферам деятельности. Эта распыленность, однако, позволяет привлекать значительные размеры капитала. Практика показывает, что корпорации (акционерная форма организации) могут принимать проекты, требующие уровня технологии, недоступного для компании других форм. Преимущество акционерных компаний состоит также в том, что их устав допускает дробление собственности на многие мелкие единицы. Это дает инвесторам возможность по собственному усмотрению ограничивать риск ответственности. Одновременно акционерная компания получает также возможность привлекать рисковый капитал в такой мере, какой не обладают никакие другие правовые формы предприятий.

Делегирование управления фирмой наемным менеджерам позволяет участвовать в хозяйственных делах фирмы акционерам, которые сами по себе не являются предпринимателями или не обладают необходимыми для этого специфическими способностями. Функционирующие рынки прав на участие в предприятии предоставляют акционерам возможность в любое время и по своему желанию ликвидировать свой вклад в его капитал. Ради такого преимущества акционеры отказываются от прямого права распоряжаться своей собственностью, своими капиталовложениями. Этим обусловлены значительные проблемы стимулирования инвестиций, поскольку считается, что только собственник с правом прямого распоряжения своей собственностью может ее эффективно использовать.

Реализация выгод привлечения капитала требует передачи собственниками функции ежедневного, оперативного контроля над активами профессионалам - финансовым менеджерам (агентам) .

Аналогично заданию целевой функции инвестора-индивида цель компании может формулироваться в терминах максимизации благосостояния владельцев капитала, как инвесторов фирмы. Однако здесь возникает спорный момент: рассматривать максимизацию благосостояния владельцев только собственного капитала (maximize the wealth of stockholders), как долевых участников, или максимизацию благосостояния всех заинтересованных функционировании компании лиц, имеющих возможность воздействовать на принимаемые решения (владельцев и собственных и заемных средств, работников и т.д.)? Можно ли в последнем случае говорить о максимизации благосостояния фирмы (wealth of the firm), объединяющей интересы все держателей ее обязательств (claimholders)? Правильно ли их благосостояния свести к денежным оценкам, т.е. фактически к максимизации денежно оценки компании (firm value)? Специалисты по финансовому менеджменту положительно отвечают на эти вопросы, хотя нередко аналитик фондового рынка, например, рассматривают в качестве цели компании максимизацию благосостояния владельцев собственного капитала. Более того, эта цель трансформируется в максимизацию рыночной капитализации, т.е. в максимизацию цены акции80.

Выгоды и недостатки такой ситуации рассматриваются агентской теорией, или теорией агента (agency theory).

Мониторинг денежного потока корпорации

Контроллинг денежного потока корпорации сопряжен с организацией взаимосвязанных информационных потоков.

Этапы контроллинга денежного потока корпорации:

1. Идентификация бизнес - процесса, лежащего в основе денежного потока корпорации;

2. Предварительный мониторинг бизнес - процесса, включающий в себя выявление и ранжирование хозяйственных процессов корпорации;

3. Построение модели существующих процессов;

4. Последующий мониторинг бизнес - процессов;

5. Выбор приоритетных бизнес - процессов.

В рамках контроллинга проводится операционное исследование процессов, на основании которых и создается динамическая модель корпорации. Определяется экономически обоснованное время на осуществление каждого этапа движения денежных средств, и вводятся поправки, учитывающие влияние случайных факторов.

Далее оценивается производительность занятых в этом процессе объектов, связей и субпроцессов, что позволяет провести их сравнение. При этом принимается во внимание влияние неучтенных факторов и вносятся соответствующие корректировки в модель115.

Определим последовательность процедур контроллинга, уделив особое внимание мониторингу как методу контроллинга:

1) Идентификация бизнес - процесса, лежащего в основе денежного потока корпорации:

Определение имеющихся показателей - время, цена, качество реализации хозяйственного процесса с точки зрения клиентов, взаимодействующих с данным хозяйственным процессом ("внешняя" метрика);

Вир, Ст. Кибернетика и управление производством: Пер. с англ. М.: Государственное издательство физико-математической литературы., 1963, - с.217

То же с точки зрения экономического субъекта ("внутренняя" метрика); рассмотрение возможности создания уникальной метрики хозяйственного процесса ("внешняя" = "внутренней").

Бизнес - процесс корпорации основан на жесткой системе сбалансированных показателей. Система сбалансированных показателей - это подход, необходимый для обеспечения менеджмента компании информацией, которая помогает сформулировать стратегическую политику, цели организации. Основной акцент мониторинга как одного из методов контроллинга, делается на то, что пользователя необходимо обеспечить объективной и беспристрастной информацией, которая направлена на все значимые участки деятельности организации. Предоставленная информация должна включать в себя как финансовые, так и нефинансовые элементы и покрывать такие области, как прибыльность компании, удовлетворение потребителей, внутренняя эффективность и инновации.

Система сбалансированных показателей осуществляет функцию доведения до сотрудников различных уровней стратегических планов компании и тем самым позволяет увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом. Также применение системы позволяет проверить действующую стратегию на полноту, последовательность и актуальность.

Современная компания, как правило, многопрофильна по роду своей деятельности, т.е. дифференцирована. А это предполагает наличие соответствующего портфеля видов деятельности, управление которым служит залогом финансовой устойчивости предприятия.
Каждый вид деятельности приносит предприятию за один и тот же период времени разные доходы, и перед руководством стоит сложная задача их перераспределения.
Движение денежных потоков внутри компании определяется диагностикой структуры портфеля и стратегией развития каждого из структурных подразделений.
БОСТОНСКАЯ МАТРИЦА
Помогает понять финансовое взаимодействие в рамках структуры портфеля и определить направления распределения и перераспределения денежных потоков очень популярная Бостон-ская матрица. Сегодня именно она в несложной форме помогает реализовать управленческий подход к многопрофильной компании как к системе денежных потоков, за движением которых следует осуществлять постоянный мониторинг.
Бостонская матрица стала чуть ли не первым матричным ме-тодом управления диверсифицированным портфелем видов деятельности. Сетка из четырех квадратов, разработанная в начале 70-х годов Бостонской Консультационной группой, претерпела взлеты и падения в своем развитии, а с середины 90-х годов вновь превратилась в один из эффективных инст-рументов принятия финансовых стратегических решений, напраштенных на достижение финансовой устойчивости.
Сегодня эта матрица легко позволяет осуществлять мониторинг денежных потоков, акцентируя внимание финансовых менеджеров и руководителей компаний на проблемах финан-сирования общей стратегии развития. Она в понятной и доступной форме проясняет подходы к распределению денежных ресурсов внутри компании между ее структурными под-
разделениями, позволяя осуществлять мониторинг денежных потоков.
Принципы построения БКГ. Матрица БКГ, строится с использованием двух параметров: темпов роста рынка и относительной доли рынка. Недаром двумерную матрицу БКГ часто критикуют за ее примитивизм. Темпы роста рынка - это темпы роста совокупного объема продаж продукции данной отрасли. Относительная доля рынка - это отношение объема продаж компании к объему продаж ее главного конкурента (или группы ведущих конкурентов).
Темпы роста рынка откладываются по осе ординат, а относительная доля рынка - по осе абсцисс (рис. 8). На этом рисунке каждое структурное подразделение изображено в виде кружочка с определенным диаметром. Размер этого диаметра соответствует вкладу подразделения в доход предприятия, выраженному в процентах.
Посмотрев на рис. 8, увидим, что матрица БКГ состоит из четырех квадратиков, они разъединены двумя разграничительными линиями. Как они строятся, эти линии? Вот во-прос, на который стоит ответить: Согласно каким критериям одни темпы являются высокими, а другие низкими; какие виды деятельности приносят доход, а какие нет, и почему?
I емпы роста рынка (%)
Высокие (быстрей, чем экономика)
О
о О О
О
о
О
о
о
10
о
О о о
О
Ни жие (ниже, чем экономика в целом)
о
о
О
4,0 1,0
Относительная доля рынка
Рис. 8. Матрица Бостонской консалтинговой группы
Критические точки матрицы. Долгое время разграничительная горизонтальная линия между «высокими» и «низкими» темпами роста рынка размещалась на уровне удвоенных темпов роста валового национального продукта плюс темп инфляции. Финансисты же предпочитают пользоваться разграничительной линией, проходящей через критическую точку на оси ординат, равную 10%, пологая следующее: все, что выше этой линии, развивается высокими темпами, а все, что ниже - низкими. Безусловно, это разграничение условно.
Но! Отбросим в сторону условности и постараемся обратиться к здравому смыслу. Если отрасль развивается темпами выше, чем темпы роста экономики в целом, то она развивается, очевидно высокими темпами. И, наоборот, «низкие» темпы роста это тогда, когда отрасль развивается медленней всей экономики, т.е. она относится к зрелым насыщенным рынкам, порой уже стагнирующим. При построении Бостонской матрицы, горизонтальную линию нужно разместить так, чтобы виды деятельности (или структурные подразделения) с высоким потенциалом роста рынка оказались под ней (см. рис. 8).
Относительная доля рынка указывает на сравнительную рыночную силу структурного подразделения, характеризует его конкурентоспособность.
Если подразделению А принадлежит 15% общего объема производства данной отрасли, а его основной конкурент владеет 30% всего производства, то относительная доля рынка подразделения А составляет 0,5. Если подразделение Б удерживает 40% рынка, а его главный соперник 30%, то относительная доля подразделения Б равна 1,33.
Вывод. Только те структурные подразделения, которые являются лидерами в своих отраслях, имеют индекс относительной доли рынка больше 1. Индекс остальных подразделений соответственно ниже.
Вертикальная разделительная линия, а точнее граница между «высокой» и «низкой» относительными долями рынка по стандартам БКГ должна проходить через критическую точку на оси абсцисс 1,0. (см. рис. 8). Структурные подразделения, оказавшиеся левее вертикальной границы, относятся к отраслевым лидерам и потому способны диктовать «моду» в области затрат и цен, а, следовательно, генерировать высокие- денежные потоки. Структурные подразделения, оказавшиеся по правую сторону от границы отстают от лидера, вынуждены следовать в их фарватере.
«Степень отставания» от лидера определяется соотношением относительных долей рынка.
Например, отношение 0,10 означает, что подразделение владеет долей рынка, составляющей всего 1/10 доли крупнейшей компании на рынке, а отношение 0,80, показывает долю рынка, соответствующую 4/5 или 80% доли лидера.
V КОММЕНТАРИЙ. Компания-лидер в своей отрасли способна реализовать стоимостную стратегию, которая влечет за собой снижение затрат и цен, соответственно привлечение большего числа клиентов, повышение оборота, доли рынка и прибыли.