Производительность труда пути ее увеличения. Как повысить производительность труда на предприятии

Труд — это целесообразная деятельность человека по созданию материальных и духовных благ, необходимых для удовлетворения его потребностей.

Производительность труда — это показатель его плодотворности, эффективности в процессе производства материальных благ.

Неуклонный рост производительности труда является одним из важнейших показателей эффективности производства, основой увеличения национального дохода, снижения себестоимости продукции, повышения рентабельности производства.

Различают производительность индивидуального (живого) труда и производительность общественного труда.

Под производительностью индивидуального труда понимают эффективность живого, конкретного труда. Определяется она выработкой продукции на одного работающего в единицу времени (час, день, месяц, год) или рабочим временем, затрачиваемым на производство единицы продукции. Однако затратами живого труда еще не определяется уровень производительности общественного труда. На создание любой продукции затрачивается не только живой труд работников (труд нефтяников, например, если речь идет о добыче нефти), но и средства производства: оборудование, сырье, материально-энергетические ресурсы и т. п., которые являются в свою очередь продуктами труда людей, участвующих в процессах по их производству. Производительность общественного труда измеряется совокупными затратами труда на производство единицы продукции, т. е. живого труда работников, участвующих в создании конкретной продукции, и труда прошлого, овеществленного в орудиях и предметах труда, израсходованных на ее производство.

Рост производительности общественного труда является необходимостью для всех общественных формаций. В общем виде этот показатель выражается зависимостью:

Птр. об. = Q / (Т1 + Т2)

Где Q — объем произведенной продукции (работы),

Т1 и Т2 — соответственно затраты овеществленного (прошлого) и живого труда.

В условиях конкретной отрасли (предприятия) в целях планирования, учета и анализа используют показатель производительности живого труда.

Как было сказано выше, производительность труда измеряется количеством продукции (работы), произведенной работником в единицу времени. Показатель производительности живого труда определяется зависимостью

Пт = S Q / Ч,

Где S Q — суммарное количество продукции (работ), произведенной за определенное время,

Ч — среднесписочное число работников за тот или иной период времени.

Среднесписочная численность работников исчисляется суммированием их численности по списку за все календарные дни периода и делением итога на число календарных дней в этом периоде.

В зависимости от периода, за который измеряется производительность труда, различают:

· часовую производительность труда, которая характеризует продуктивность труда работника за время его чистой работы

· дневную, которая исчисляется по времени чистой работы и внутрисменных простоев

· месячную и годовую, которая характеризует не только выработку работника за данное время, но и организацию труда, условия стимулирования и другие направления производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

В зависимости от метода измерения различают следующие показатели производительности труда:

1. Натуральный — произведенная продукция (работа) измеряется в натуральном выражении. Это наиболее простой, наглядный и точный показатель, но применение его ограничено. Он может использоваться для расчета производительности труда при производстве только однородной продукции. В отраслях нефтедобывающей промышленности натуральные показатели отражают метры проходки при бурении скважин, тонны добытой нефти, тысячи кубометров добытого газа в расчете на одного работника в единицу времени

Птр = S Q / Ч,

Где S Q — суммарное количество продукции в натуральном выражении за определенное время (м, тн, м3),

Ч — среднесписочное число работников.

2. В связи с тем, что на предприятиях наряду с основной деятельностью производятся работы вспомогательного и обслуживающего характера (газокомпрессорное, паросиловое хозяйство, механические, ремонтные и т. п. службы), возникает необходимость оценить весь объем работ с помощью эквивалента, в качестве которого используются деньги. Показатель производительности труда, исчисленный по валовому объему продукции — это Стоимостной показатель производительности труда, который определяется зависимостью

Птр = S Q Ц / Ч = ВП / Ч,

Где Ц — цена единицы продукции (работы), руб.,

ВП — валовая продукция, руб.

Стоимостной показатель дает достаточно точное представление об уровне и динамике производительности труда. Однако при несоответствии цен трудоемкости продукции (поскольку цена складывается не только из затрат живого труда) представление об уровне производительности труда может искажаться.

Указанный недостаток стоимостного показателя производительности труда по валовой продукции устраняется при расчете производительности труда на основе чистой или условно чистой продукции (т. е. валовая продукция за минусом всех материально-энергетических затрат) или по нормативной стоимости обработки (т. е. валовая продукция минус затраты на материалы).

3. Достаточно точное представление об эффективности трудовых затрат дает Трудовой показатель производительности труда, который измеряется трудоемкостью в человеко-часах на единицу продукции. Этот показатель наиболее целесообразно применять при производстве крупномасштабной продукции (сооружение буровой вышки, изготовление турбин и т. п.). В этих случаях эффективность труда оценивается сопоставлением фактической и нормативной трудоемкости.

В бурении (эксплуатационном и разведочном) производительность труда измеряется натуральными, стоимостными и трудовыми показателями. Натуральный показатель определяется отношением объема проходки (А) за определенный период времени (месяц, год) к среднесписочной численности работников

Специфичным натуральным показателем производительности труда в бурении является объем проходки на буровую бригаду в единицу времени

Птбр = А / Б

Где Б — число буровых бригад.

В связи с различной трудоемкостью проходки по площадям, вызванной изменением глубин и горно-геологических условий, использование натурального показателя чревато серьезными недостатками. Этот показатель может быть преобразован так, что его недостатки становятся минимальными:

Пт = А / Ч = (А / Смес) / (Ч / Смес) = Vц / Чуд

Где Смес — время в станко-месяцах цикла строительства скважин

Vц — цикловая скорость строительства скважины, м/ст.-мес.

Чуд — удельная численность работников в расчете на станко-месяц,

чел /ст.-мес.

Стоимостной показатель в бурении характеризует объем работ в сметной стоимости в расчете на одного работника в единицу времени. Величина этого показателя зависит от уровня сметной стоимости единицы буровых работ, которая значительно колеблется в связи с пересчетом на плановую коммерческую скорость, а также от изменений в заработной плате и материальных затрат

Пт = Ссм / Ч

Где Ссм — сметная стоимость выполненного объема работ, руб.

Трудовой показатель производительности труда в бурении довольно специфичен. Он исчисляется трудоемкостью 1000 м проходки или скважины в человеко-часах.

В нефтегазодобыче для измерения производительности труда используют натуральный, стоимостной и трудовой показатели.

Натуральный — исчисляется объемом добычи (Q) на одного работника в единицу времени

Птр = Q / Ч (тн/чел., м3/чел.)

Этот показатель имеет ряд недостатков (прежде всего не учитывает снижение уровня производительности в связи с истощением месторождения, которое от работника не зависит).

Стоимостной — исчисляется объемом валовой продукции (Qв) на одного работника в единицу времени

Птр = Qв / Ч (руб/чел)

Для этого показателя характерны недостатки, рассмотренные выше.

Наиболее приемлем трудовой показатель, который имеет определенную специфику. Он исчисляется трудоемкостью обслуживания одной скважины действующего фонда (чел/скв). Этот показатель соизмерим между отдельными предприятиями и отражает изменение затрат живого труда в связи с использованием более совершенной техники, автоматизации производства, улучшением организации управления и труда, материального стимулирования и т. п. и до минимума сводит влияние изменения природно-геологических условий.

В нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности для оценки производительности труда применяют натуральный, стоимостной и трудовой методы. Использование натурального показателя ограничено разнородностью производимой продукции.

Наибольшее распространение получил стоимостной метод, по которому производительность труда определяется делением выработанной продукции в стоимостном выражении на среднесписочное число работников (Ч) :

Пт = S Q Ц / Ч = ТП / Ч,

Где Ц — цена отдельных нефтепродуктов,

ТП — товарная продукция.

С 1987 года производительность труда в стоимостной форме в нефтеперерабатывающей промышленности измеряют отношением стоимости чистой продукции (ЧП) к среднесписочной численности работающих:

Пт = ЧП / Ч = (ТП — Зм — Оа) / Ч,

Где Оа — амортизационные отчисления, относимые на затраты в производстве,

Зм — материальные затраты на производство продукции.

Более точное представление об уровне и динамике производительности труда дает трудовой метод, по которому производительность труда характеризуется затратами труда на производство единицы продукции:

Определение трудоемкости продукции в нефтепереработке — сложный процесс и проводится в несколько этапов.

На первом определяется трудоемкость по отдельным технологическим установкам, т. е. все затраты труда по заводу распределяются между установками, за исключением затрат, не связанных непосредственно с производством продукции (услуги на сторону и прочие работы промышленного характера).

На втором рассчитывается трудоемкость отдельных продуктов.

Трудоемкость товарной продукции определяется как средневзвешенная величина трудоемкости компонентов, входящих в данный продукт.

Для расчета трудоемкости могут использоваться экономико-математические модели (матричный метод). Производительность труда в этом случае определяется

Пт = S Q1 tn0 / S Q1 tn1

Где Q1 — количество продукции, выработанной в данном периоде

tn0 и tn1 — трудоемкость отдельных видов продукции в сравниваемых периодах.

Уровень и темпы роста производительности труда на определенный период могут быть экономически обоснованы лишь путем учета влияния отдельных факторов, формирующих уровень производительности труда.

На практике используют следующую классификацию факторов:

1. Повышение технического уровня внедрения прогрессивной технологии, механизация и автоматизация производства, применение наиболее экономичных видов материалов.

2. Совершенствование структуры управления, организации производства и труда, в том числе улучшение условий труда и материальное стимулирование.

3. Изменение объема и структуры производства, изменение удельного веса отдельных производств.

4. Отраслевые факторы. Изменение влияния горно-геологических условий, содержания и способа извлечения полезных ископаемых, рабочего периода в сезонных отраслях.

В нефтегазодобыче производительность труда зависит от указанных групп факторов с учетом специфических особенностей отрасли. В бурении уровень производительности труда зависит в основном от интенсификации работ по сооружению скважин, организации производства и труда и горно-геологических условий проводки скважин.

Исходя из этой классификации можно выявить следующие пути повышения производительности труда:

1. Повышение технического уровня производства, полное использование продукции скважин, улучшение организации производства, труда, управления. Повышение квалификации персонала, его деловых качеств.

2. Лучшее использование рабочего времени, ликвидация внутрисменных простоев, обусловленных организационно-техническими причинами, рационального использования кадров, сокращение численности административно-управленческого персонала, материальное стимулирование работников.

3. Всемерное увеличение объемов производства, выпуска продукции.

Кроме перечисленных путей, повышение производительности труда в нефтегазодобыче обеспечивается увеличением среднего дебита скважин за счет применения различных методов интенсификации добычи, лучшего использования фонда скважин, ввода в эксплуатацию новых месторождений, применения прогрессивных технологий добычи.

Повышение производительности труда является сегодня одной из наиболее актуальных проблем в бизнесе. По данным различных исследований, российские предприятия катастрофически отстают по этому показателю от европейских, японских и американских компаний. Какие же существуют инструменты и технологии для повышения производительности?

Управленческие инструменты нацелены прежде всего на повышение вовлеченности персонала, ориентацию сотрудников на эффективную и продуктивную работу. Одним из значимых факторов, влияющих на повышение уровня вовлеченности сотрудников, является эффективно функционирующая система вознаграждений.

Об этом и пойдет речь.

Кому нужна стабильность

Рассмотрим модель мотивации, состоящую из двух основных групп факторов – работающих на удержание сотрудников и воздействующих на их вовлечение в рабочий процесс.

К первым относятся комфортные условия труда (свет, вода, чистое помещение и проч.), безопасность рабочего места (это особенно важно на производственной площадке), величина заработной платы и проч. Эти факторы обеспечивают чувство стабильности и защищенности у сотрудников.

На вовлечение работают такие факторы, как возможность профессионального и карьерного роста, приобретение новых знаний и навыков, получение признания и т. п. Они создают драйв, стремление к лучшему результату и повышению эффективности.

Данные группы факторов в разной степени влияют на сотрудников всех уровней. Как правило, от специалистов и руководителей мы в первую очередь ждем мотивации на достижение. На рядовых позициях персонал больше тяготеет к стабильности, которая является, по сути, залогом его комфортного существования на работе.

Акцент на факторах, создающих стабильность, повышает уверенность сотрудников в завтрашнем дне и снижает текучесть персонала. В компании с такими условиями труда люди остаются работать многие годы, в подобных организациях нет проблем с передачей знаний от опытных специалистов. Рабочим в принципе не свойственна ориентация на частые изменения, они готовы трудиться на предприятии в течение многих лет, если уверены в работодателе и чувствуют защищенность.

…рядовой персонал тяготеет к стабильности, которая является залогом его комфорта на работе. Акцент на стабильности повышает уверенность сотрудников в завтрашнем дне и снижает текучесть…

Рассмотрим пример из практики. Менеджмент производственной компании решил внедрить новую систему мотивации рабочих. Новая модель предполагала установление связи между вознаграждением и результатами деятельности сотрудников, что привело к увеличению объема работы. В результате рабочие отказывались от возможности влиять на размер своей заработной платы и уходили на заведомо меньшие деньги в другие компании.

Данная организация столкнулась с тем, что, попытавшись решить задачу увеличения эффективности, недостаточно продуманно подошла к этому вопросу и потерпела крах. Руководство этого предприятия своими действиями поставило под угрозу ощущение стабильности у сотрудников, увеличило текучесть персонала, что поставило компанию в ситуацию дефицита кадров.

Борьба с абсентеизмом

Таким образом, возникает следующий вопрос: как в ситуации общей ориентации на повышение производительности труда повлиять на мотивацию рабочего персонала, повысить эффективность деятельности организации и при этом удержать сотрудников?

Решением может стать построение эффективной системы вознаграждения, сохраняющей для сотрудников ощущение стабильности, с одной стороны, и стимулирующей их на более интенсивную работу – с другой.

Рассмотрим пример из практики. Клиент обратился к нам для поиска наиболее эффективных и быстрых решений в области повышения производительности труда. Компания является частью глобальной структуры, представленной в различных странах мира от Америки до Азии.

Рабочие в российском подразделении данной организации составляют почти 90% от общей численности. Система мотивации для производственного персонала компании была следующая: сотрудники получали фиксированную часть оплаты (оклад) и переменную часть (бонус). Бонус выплачивался в случае достижения сменой рекорда, то есть максимальной производительности труда по итогам работы смены.

После выхода на российский рынок компания столкнулась со следующими проблемами: самой низкой производительностью труда по сравнению с другими странами Восточной Европы, высокой текучестью и высоким абсентеизмом персонала. Абсентеизм в данном случае – любое отсутствие сотрудника на рабочем месте, кроме ежегодного отпуска.

Компания провела тщательный анализ эффективности труда рабочих в разных странах. Исследование показало, что производительность труда в России на 30% ниже по сравнению с аналогичными производствами в странах ЕС. При этом предприятия были идентичны по своей структуре, а оборудование абсолютно одинаковым. Иными словами, условия для работы были одни и те же, однако производству в России никогда не удавалось достичь уровня производительности труда европейских компаний.

Помимо этого, сотрудники часто попросту не выходили на работу, если имели возможность получить дополнительный заработок «на стороне» (особенно в весенне-летний период). Для того чтобы предотвратить риски, связанные с высоким абсентеизмом, компании приходилось держать в смене определенный объем резерва, который мог бы покрыть недостаток персонала.

Однако даже при наличии резерва могли возникать ситуации, когда рабочей силы не хватало, чтобы обеспечивать непрерывность производства. Или же те, кто вставал на замену, были хуже обучены и тормозили произобеспечивать непрерывность производства. Или же те, кто вставал на замену, были хуже обучены и тормозили производственный процесс. Кроме того, содержание резерва на случай невыхода сотрудника представляло собой дополнительный расход для компании.

Мотивирующая функция зарплаты

Перед менеджментом компании встали следующие вопросы. Чем можно объяснить сложившуюся ситуацию и как ее можно изменить? Как повысить интерес сотрудников к выполняемой работе, создать у них намерение делать больше за то же время? Как снизить при этом текучесть и абсентеизм персонала?

Нас пригласили для реализации проекта по определению путей повышения эффективности.

Мы опирались на то, что организация производства в компании была эффективной, так как демонстрировала свою успешность в других странах. Поэтому при формулировании гипотез о причинах низкой производительности труда мы сконцентрировались на деятельности персонала.

Возникло предположение, что повышение мотивации сотрудников, их большее вовлечение в работу и ориентация на результат позволят повысить производительность труда и достичь европейских показателей.

Для поддержания стабильности персонала необходимо, чтобы зарплата соответствовала рынку, система начисления была справедливой, а выплаты регулярными.

Сравнение вознаграждений рабочих (постоянной и переменной части) с рынком показало, что в целом уровень оплаты находится на среднем уровне, то есть является адекватным для подобных позиций. Выплаты происходили регулярно, задержек в выплатах в компании не было. При опросе сотрудников мы получили данные, что те считают размер оплаты труда справедливым.

низкая прозрачность. Рабочие не знали, что в компании в принципе существует система бонусов за производительность труда, так как при существующей системе вознаграждения за рекорд некоторые сотрудники за год работы не получили бонуса ни разу;
отсутствие возможности влияния на размер дохода сотрудников. В организации не существовало системы поощрений (помимо бонуса за рекорд), что не давало возможности поощрять эффективных сотрудников;
несоразмерность бонуса. Размер премий, реально получаемых персоналом за последние полгода, был несоизмеримо меньше фиксированной части (примерно 3%). Таким образом, бонус не мотивировал рабочих на повышение производительности труда.

Моделирование трансформации

На этапе моделирования решения стало понятно, что трансформация существующей системы вознаграждения создаст в компании устойчивую мотивационную модель и поможет повысить эффективность работы сотрудников.

Для того чтобы схема стимулирования оказалась действенной, необходимо, чтобы она была улучшена по следующим критериям:

прозрачность – сотрудникам должно быть известно, из чего складывается их доход;
возможность оказывать влияние на размер своего дохода – понимание сотрудниками зависимости своего дохода от вложенных усилий;
соразмерность – размер переменного вознаграждения должен быть мотивирующим, слишком низкий процент вознаграждения за высокую эффективность работника может оказать обратный, демотивирующий эффект и дискредитировать всю систему оплаты.

Если система оплаты в компании выстроена прозрачно для сотрудников и нацелена на результат труда, она будет служить мощным мотивационным драйвером.

Из данного примера видно, что при существующей в компании проблеме с низкой эффективностью работы персонала и высокой стабильностью, обеспеченной условиями труда, внедряемая система оплаты должна:

мотивировать сотрудников на достижение большего результата;
поддерживать ощущение стабильности у рабочего персонала, особенно на этапе внедрения новой системы

Это позволит, с одной стороны, избежать всплеска текучести и недовольства изменениями со стороны рабочих, с другой стороны – достичь поставленной цели: повысить производительность труда.

Новая система стимулирования

Предложенное нами решение выглядело следующим образом. Новая система денежной мотивации должна была состоять из фиксированной и переменной части. В компании было принято производить повышение окладов в январе каждого года.

Ориентируясь на данные обзоров заработных плат, мы предложили не изменять фиксированные части оплаты труда и оставшиеся в результате суммы заложить в бонусный фонд. Последний было предложено формировать на основе параметров, представленных в таблице.

Таблица. Параметры формирования бонусного фонда

При этом размер бонуса предлагалось рассчитывать исходя из оценки непосредственного руководителя. Была разработана шкала, на основании которой управляющий мог присвоить определенный балл подчиненному. Для обеспечения эффективности системы на начальном этапе внедрения оценки сотрудникам выставлялись группой менеджеров, в которую входили начальник смены (бригадир) и начальник цеха.

Таким образом, система давала возможность руководителям оказывать влияние на сотрудников, поощрять эффективных и депремировать менее эффективных работников.

Основные преимущества данной системы:

прозрачность требований к сотрудникам – критерии оценки были донесены до трудящихся;
соразмерность – бонусный фонд был увеличен за счет ежегодных повышений;
возможность оказывать влияние. Мы обеспечили понятность критерия желаемого результата, заменив основание для выплаты бонуса с труднодостижимого «рекорда» на понятный для рабочих критерий «выполнения плана производства за месяц».

Кроме того, мы не привязывали систему вознаграждения к результатам отдельных цехов, тем самым сохранив принцип общей ответственности за результат.

В результате по итогам внедрения новой системы мотивации производительность труда рабочих выросла, что приблизило производство в России к европейским показателям. Кроме того, повысилась общая удовлетворенность рабочих условиями работы в компании.

Рискованное изменение

Любое значимое изменение в компании несет в себе риски. Внедрение новой системы вознаграждения – одно из самых болезненных и рискованных изменений.

Менеджменту необходимо уделять повышенное внимание к процессу внедрения, постоянно контролировать этапы проекта, наблюдать за ситуацией в коллективе. Кроме того, нужно отслеживать обратную связь и своевременно вносить корректировки в случае необходимости.

При внедрении необходимо предусмотреть следующие основные риски.

Низкая вовлеченность руководителей, отсутствие поддержки изменений с их стороны. Так как именно топ-менеджеры являются «агентами изменений» внутри компании, для любых нововведений крайне важна их поддержка. Обеспечить вовлеченность и поддержку руководителей поможет их включение в проект еще на этапе разработки новой системы. Это создаст у управляющих чувство причастности к конечному продукту и обеспечит их лояльность при внедрении.

Недостаточная внутренняя коммуникация. Для того чтобы система вознаграждения начала эффективно работать, необходимо максимально подробно донести новые «правила игры» до всего коллектива. Важно помнить, что в процессе коммуникации любая информация меняет свой вид и искажается. Поэтому очень важно не просто осведомить сотрудников, но и уделить время работе с их опасениями, возражениями, сопротивлением новому.

Для достижения желаемого результата необходимо использовать формальные и неформальные каналы коммуникации. Первые – это собрания коллектива, рассылки, доски информации, внутренний сайт. Вторые – корпоративные мероприятия, соревнования, совместный отдых и проч.

Повышение производительности труда – задача не из легких. Отечественным компаниям предстоит пройти долгий путь от модернизации производства и внедрения эффективных систем корпоративного управления до изменения ментальности самих работников.

Грамотная и сбалансированная система вознаграждения, учитывающая все важные критерии и особенности мотивации персонала, является значимым фактором повышения производительности труда на российских рынках.

Редакция журнала "Консультант"

Найти оптимальные пути повышения производительности труда - это одна из наиболее актуальных и сложных задач на сегодняшний день в бизнесе. По данным проведенных исследований, большинство российских предприятий катастрофически отстают по данному показателю от американских, японских и европейских компаний.

Пути повышения производительности труда

Нашим компаниям предстоит еще длительный путь от модернизации всех процессов производства и внедрения эффективных программ управления до изменения менталитета самих сотрудников.

Пути повышения производительности труда на предприятии условно делят на управленческие и экономические.

Управленческий путь нацелен на привлечение и ориентацию персонала на продуктивную и эффективную работу.

Экономический путь направлен на модернизацию и и производственных процессов с целью снижения затрат рабочего времени и труда на выработку одной единицы продукции и выпуска дополнительного количества продукции за единицу времени.

Основным фактором, влияющим на повышение уровня производительности, является эффективно функционирующая система вознаграждений работников.

На всех предприятиях разработаны свои методы и программы стимулирования работоспособности сотрудников, но существуют некоторые моменты, которые должны выполняться в каждой компании.

Основные пути повышения производительности труда:

1. Сделайте ваши цели доступными и заметными.

Необходимо, чтобы персонал всегда видел главные цели компании. Руководители должны быть уверены в том, что работники знают о том, что является их первостепенной задачей. Систематическое ознакомление персонала о достигнутом прогрессе, периодическое премирование и проведение различных совместных праздничных мероприятий поможет поддерживать их уровень мотивации.

2. Создайте различные способы поощрений.

Сотрудники имеют разные должностные и рабочие обязанности, при этом у всех разное чувство мотивации к работе. Уровень работоспособности дает возможность каждому из них получить поощрение определенного вида. Различные премии, отгулы, поощрительные подарки помогут убедить каждого сотрудника в том, что возможен выбор индивидуального поощрения, в результате чего каждый будет стремиться к достижению поставленных задач.

3. Задействуйте персонал в выборе поощрений.

Программа стимулирования, которая организована без участия сотрудников, обречена на провал. Люди всегда работают с наибольшей эффективностью, когда знают точную цель, и поощрение в результате ее выполнения.

4. Делайте вознаграждения всегда своевременно.

Наибольшее удовлетворение от вознаграждения работник получит только в тот момент, когда он завершил свою работу, а не через две недели. Своевременно высказанная благодарность будет ассоциироваться с выполненной задачей, и одновременно стимулировать к выполнению работы с целью получения поощрения.

Заключение

Сбалансированная и грамотная система вознаграждения, которая учитывает все значимые критерии и является основным фактором повышения производительности. Сделайте так, чтобы любой вид вознаграждения ассоциировался с повышением продуктивности работы на пути к достижению задач и целей компании.

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

Единственный объективный критерий, с помощью которого можно оценить производительность труда на предприятии, – конкурентоспособность товара на рынке. Поэтому сравнивать показатели производительности (такие как объем продукции, деленный на численность персонала) в разных компаниях, на мой взгляд, некорректно. Результаты сравнения будут сильно различаться в зависимости от того, что стоит в числителе дроби: цена, вес, нормо-час, добавленная стоимость или какой-либо иной параметр.

Я почти 20 лет проработал на руководящих постах в разных компаниях Белоруссии и России, поучаствовал в консалтинговых проектах на десятках различных производств – и вот какие выводы относительно повышения производительности труда сформулировал.

Вывод 1. Чтобы предприятие постоянно развивалось, производительность труда должна расти более высокими темпами, чем зарплата. Есть два способа достичь этого.

Усложнять выпускаемый продукт, отказываясь от относительно простых в технологическом отношении изделий, имеющих низкую стоимость единицы веса, в пользу более сложных, стоимость единицы веса которых выше. Разные варианты такого подхода применимы на любом предприятии.
Использовать более производительное оборудование. Этот способ экономически целесообразен только при условии серийного выпуска и лишь при достижении определенных объемов производства.

Вывод 2. Мероприятия по повышению производительности труда каждая компания должна разрабатывать самостоятельно; больше того – для разных цехов одного и того же завода потребуются различные методы. Например, на производственном объединении «БелАЗ» выработку таких подходов вела специальная лаборатория научной организации труда. Чтобы повысить эффективность и производительность, там в первую очередь централизованно совершенствовали нормирование и контроль отклонений от нормы. Любые вновь вводимые стимулы к более интенсивной работе опирались на расчетные нормы, а доля переменной части в зарплате не превышала 30%. На меньшем по размеру заводе, которым я руковожу сейчас, мы достигаем тех же целей, стимулируя поиск резервов повышения производительности на каждом рабочем месте; при этом переменная часть зарплаты составляет больше 60%. Нельзя сказать, что один из этих вариантов лучше другого, но менять их местами, вводя первый на предприятии вроде моего, а второй – в такой компании, как «БелАЗ», я бы не рекомендовал.

Что влияет на производительность труда

1. Массовость и серийность заказов. Большие объемы выпуска оправдывают использование дорогостоящего, но зато высокопроизводительного оборудования и позволяют детально нормировать производство.

2. Инновационный характер продукта.

3. Горизонт планирования производства. Чем дольше срок, на который составляются планы, тем более четким и ритмичным можно сделать процесс производства.

4. Доступность длинных и дешевых кредитов или долгосрочных инвестиций.

5. Степень автоматизации сбора учетной информации на производстве.

6. Увеличение объемов производства при сохранении численности персонала за счет диверсификации выпуска и изготовления технологически более сложных продуктов.

7. Проведение мероприятий, стимулирующих интенсификацию труда каждого работника (прежде всего – подготовка и принятие соответствующих премиальных положений).

Очевидно, что повлиять на первые четыре фактора, особенно важные для повышения производительности труда, руководителю конкретного предприятия не под силу: самые существенные условия определяются качеством проводимой государственной политики. Так что, когда наших директоров ругают за низкую эффективность вверенных им компаний, это не всегда критика по адресу.

Однако в условиях свободного рынка главам компаний под силу стимулировать рост производительности за счет трех последних факторов. Этого может оказаться достаточно для достижения благоприятного эффекта – даже в, казалось бы, безнадежных ситуациях. Хороший пример – положительная динамика развития нашего предприятия. Еще 10 лет назад оно имело минусовые чистые активы и находилось под внешним управлением. А сегодня практически при той же численности персонала объем выпуска продукции в стоимостном выражении вырос в 11 с лишним раз, а средняя зарплата – чуть больше чем в пять. При этом стоимостная выработка на одного работника увеличилась без малого в 11 раз, тогда как натуральная выработка (измеряемая в тоннах на человека) – напротив, почти вдвое упала благодаря усложнению выпускаемого продукта (см. рисунок). Быстрее всего повлиять на ситуацию позволяет введение новых схем оплаты труда. Остановлюсь на этом методе чуть подробнее.

Нажмите на рисунок чтобы его увеличить

Повышение производительности за счет премиальных схем оплаты

Каждая схема оплаты труда действенна лишь до тех пор, пока показатели производительности продолжают расти. Вот почему так важно не пропустить тот момент, когда рост закончится: для Вас это будет сигналом, что используемые резервы повышения эффективности исчерпаны и надо искать новые. Я разработал системы мотивации для сотен трудовых коллективов, и мой опыт позволяет утверждать: если найти правильное решение, уже через два месяца Вы достигнете ощутимого положительного результата. Расскажу, по какой системе на нашем предприятии последние два года рассчитываются премии рабочих механосборочного цеха.

Итак, при расчете мы используем следующие показатели.

1. Выполнение плана цеха. Базовое (нормальное) значение вознаграждения за достижение этого показателя равно 60% (верхнего предела размера премии не существует – мы используем гибкий подход). Итоговое значение зависит, во-первых, от процента выполнения плана выпуска продукции (см. табл. 1), во-вторых, от двух коэффициентов.

К1 – отношение выпуска товарной продукции (в рублях) к базовому показателю, равному 80 млн руб. в месяц. Введение К1 стимулирует работников цеха изыскивать резервы при принятии тяжелых планов и страхует от выплаты слишком больших зарплат в случае низкой загрузки.
К2 – отношение базовой численности сотрудников (35 человек) к фактической. Присутствие К2 в схеме расчета удерживает руководство цеха от того, чтобы привлекать для выполнения плана избыточное число рабочих, – ведь при численности, превышающей базовую, коэффициент окажется меньше единицы и общий размер премии уменьшится. Уверяю Вас: теперь без объективной потребности в дополнительном персонале заявки на прием новых сотрудников из цеха никогда не поступают.

Как видно из таблицы 1, первая часть премии за объем производства при выполнении плана на 70–100% составляет от 0 до 40%. Гибкая шкала позволяет поддерживать нацеленность на результат, даже если плановые показатели кажутся недостижимыми. Второе слагаемое этой премии рассчитывается по формуле 20% × К1 × К2. Примеры расчета премии за объем производства при различных входных данных приведены в табл. 2.

2. Качество продукции. Базовое значение вознаграждения за обеспечение этого параметра – 30%. На конкретный размер выплаты влияют, во-первых, показатели соблюдения технологического процесса, выясняемые в ходе внутреннего контроля, а во-вторых, число зарегистрированных претензий, поступающих от заказчиков. Таким образом, эта составляющая премии не имеет отношения к производительности труда – а потому здесь я на ней подробно не останавливаюсь.

Богатырева Оксана Аслановна,студентка 3курса 10группы ФГБОУ ВПО Ставропольский ГАУ[email protected]

Научный руководитель–Глотова Ирина Ивановна,к.э.н.,доцент, ФГБОУ ВПО СтавропольскийГАУ

Пути повышения производительности труда

Аннотация: В статье рассмотрена производительность труда на предприятии, проведен анализ деятельности конкретной организации,выявлены проблемы, и соответственно, пути повышения производительности труда.Ключевые слова: производительность труда, резервы, мотивация сотрудников, фонд рабочего времени, трудовые ресурсы.

Любая организация отличается определённым уровнем производительности труда, обладающим возможностью повышаться или понижаться в зависимости от различных факторов. Для того чтобы предприятие могло развиваться в существующих условиях, должен осуществляться непрерывный процесс повышения производительности труда. Таким образом, основным условием развития производства является рост производительности труда. Он имеет существенную значимость, как фактор снижения издержек и получения прибыли, которая необходима для дальнейшего развития производства.

Поиск резервов производительности труда, разработка мероприятийпо реализации этих резервов и конечно внедрение этих мероприятий один из главных этапов аналитической работы на предприятии.

Повышение производительности труда приоритетное направление развития экономики промышленноразвитых стран. В нынешнее время эта проблема несет в себе не меньше актуальности для России, поскольку при переходе к рыночной экономике рост производительности труда остается главным источником экономического роста.

Но в последнее время интерес к вопросам производительности трудазаметно падает. В советское время считалось, что производительность труда является одним из главных показателей при оценке хозяйственной деятельности. При становлении рыночных отношений главную роль играла прибыль. Проблемы, связанные с рынком, вышли сейчас на передний план. Перед наукой встали новые задачи, нужны исследования, затрагивающие специфику функционирования производительности труда в рыночных условиях.

Нужно возобновить поиск новых путей для повышения эффективности труда. Возникают споры по теоритическим вопросам, которые ждут правильного разрешения. Например, существуют разногласия по поводу вопроса об использования в рыночной системе наработанных в прошлом приемов повышения выработки.

Российские производители пришли к различным видам нововведений благодаря экономическим реформам. Большинство изучает опыт зарубежных предприятий, поскольку у наших отечественных фирм опыта мало. Производительность труда является основным показателем экономической эффективности производства каждого предприятия. Выявление резервов и путей повышения производительности труда должно опираться на комплексный техникоэкономический анализ работы предприятия.

Все пути повышения производительности труда тесным образом взаимосвязаны. Для внедрения новой прогрессивной техники и технологии требуется адекватная организация производства, труда и управления, а также соответствующие форы и методы стимулирования труда. Таким образом, обеспечить ее рост возможно лишь при комплексной реализации всех путейповышения производительности труда.

Способы повышения производительности труда можно условно разделить на экономические и управленческие. Экономический инструментарий направлен на модернизацию производства, оптимизацию производственных процессов, снижение затрат труда (рабочего времени) на изготовление единицы продукции и (или) выпуска дополнительного количества произведенной продукции в единицу времени и т. п.Акцент на факторах, создающих стабильность, повышает уверенность сотрудников в завтрашнем дне и снижает текучесть персонала.Как правило, от специалистов и руководителей мы в первую очередь ждем мотивации на достижение. На рядовых позициях персонал больше тяготеет к стабильности, которая является, по сути, залогом его комфортного существования на работе.В компании с такими условиями труда люди остаются работать многие годы, в подобных организациях нет проблем с передачей знаний от опытных специалистов. Рабочим в принципе не свойственна ориентация на частые изменения, они готовы трудиться на предприятии втечение многих лет, если уверены в работодателе и чувствуют защищенность.

На основе проведенного анализа производительности труда в ООО «Мир технологий», мы можем оценить мотивирующую функцию системы оплаты труда. Очень важно понять, насколько она побуждает людей работать лучше. Выявлены следующие проблемные зоны:низкая прозрачность. Рабочие не были в курсе о том, что в компании в принципе существует система бонусов за производительность труда, поскольку при существующей системе вознаграждения за рекорд некоторые сотрудники за год работы не получили бонуса ни разу;отсутствие возможности влияния на размер дохода сотрудников. В организации не было системы поощрений), что не давало возможности поощрять эффективных сотрудников;Основной целью создания ООО «Мир Технологий» является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли.

Предметом деятельности предприятия является:

разработка проектов промышленных процессов и производства, относящихся к электронике,

изобретение электронных приборов, таких как электрические однофазные и трехфазные счетчики МТ 110 и МТ 210.

торговля непродовольственными потребительскими товарами.

Таблица 1Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатель20132014 ОтклоненияСреднегодовая численность рабочих, чел.1220+8Отработанодней одним

рабочимза год248260+12Отработаночасоводним

рабочимза год19842340+356Среднегодовая заработная плата 1 рабочего, тыс. руб.33,032,10,9Средняя продолжительность

рабочего дня, час.89+1Фондрабочего времени, чел.ч2380846800+22992

В таблице 1 отражена динамика основных экономическихпоказателей, которые дают характеристику производительности труда. Фондрабочего времени (ФРВ) зависитот численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П): ФРВ = ЧР ∙Д∙П (1)

Наданном предприятии фонд рабочего временив 2014 г. больше фонда рабочего времени 2013 г. на 22992 ч., в том числе за счет изменения:а) Численностирабочих: ΔФРВЧР=(ЧРОТЧЧРПРЕД)∙ДПРЕД∙ППРЕД=(2012)∙248∙8=1587чел/час (2) б) Количества отработанных дней однимрабочим:ΔФРВД=ЧРОТЧ ∙(ДОТЧДПРЕД)∙ППРЕД =12∙(260248)∙8 =1152 чел/час (3) в) Продолжительности

рабочего дня:ΔФРВП = ЧРОТЧ∙ДОТЧ∙(ПОТЧ ППРЕД) = 12 ∙ 260∙(98)= 3120 чел/час (4)Основываясь на проведенном анализе, предлагается повысить производительность труда следующими способами:Внедрение достижений научнотехнического прогресса. Высвобождение численности основных производственных рабочих и повышение коэффициента выполнения норм осуществляется путем совершенствования производственного процесса. Второй вариант повышения производительности труда на данном предприятии заключается в том, чтобы повысить качество продукции, выпускаемой организацией. И всетаки главным элементом, стимулирующим работников для роста производительности, является повышение мотивации. Надо отметить, что мотивацией для сотрудников могут стать не только денежные вознаграждения, эффективно действующие в любом предприятии, нои другие поощрения различных видов, например, отдыхи в санаториях. Поэтому содержание непроизводственных фондов может оказаться рентабельным для всего предприятия в целом.

Ссылки на источники1.Под руководством Александрова Ю.Л. Экономика торгового предприятия /Учебник.М.: ИнфраМ 2009.2.Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. Учебное пособие. М.: «Финансы и статистика», 2008.3. Белкина Е. Н., Айдинова А. Т., Черепухин Т.Ю. Мониторинг как база принятия стратегических решений всистеме отраслевого менеджмента// Бизнес в законе. Экономикоюридический журнал. 2012. №6. С. 113116.4.Курс экономики / Под ред. Б.А. Райзберга. М.: ИНФРАМ, 2011