Организационно-распорядительные методы управления, наряду с социально-психологическими и экономическими, относятся к методам организовывания деятельности. Именно они обеспечивают четкое распределение обязанностей в аппарате управления, соблюдение правовых норм и полномочий в решении вопросов функционирования предприятия, а также применения мер принуждения и дисциплинарной ответственности.
Система организационно-распорядительных методов реализуется в двух равнозначных направлениях.
- Воздействие на структуру управления (регламентация и нормирование деятельности) - отражает статику управления. Эти методы получили название организационных методов.
- Воздействие на процесс управления (организация выполнения решений, контроль) - отражает динамику процесса. Это распорядительные методы.
Формы проявления организационно-распорядительных методов:
- обязательное предписание (приказ и т. п.);
- согласительные (консультации);
- рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение и т. п.).
1. Методы организационного воздействия базируются на применении в практике управления законодательства, соблюдения требований уставов; представляют собой форму организационного нормирования, предполагающую разработку правил внутреннего распорядка, нормативов времени и т. п.
Они наиболее актуальны при создании новых и реструктуризации действующих предприятий. Совокупность организационных регламентов вносит порядок в деятельность организаций, который в значительной мере будет зависеть от эффективности осуществления распорядительных методов.
2. Методы распорядительного воздействия отражают динамику процесса управления и представляют собой текущее распорядительство. Оно направлено на решение многочисленных вопросов оперативного характера, возникающее в процессе управления.
Распорядительные методы предполагают прямое воздействие на управляемый объект через приказы и распоряжения, установление ответственности, инструктаж сотрудников, координацию работ и контроль исполнения.
Практика осуществления организационно-распорядительных методов выделяет три типа подчинения:
- вынужденное и внешне навязанное вызывает ощущение зависимости, нажим "сверху";
- пассивное. Чувство удовлетворения появляется при снятии с сотрудника части ответственности и отсутствии необходимости принятия самостоятельных решений;
- внутренне осознанное.
Чаще всего именно прямое воздействие ведет к формированию пассивного подчинения. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия посредством постановки задач и применения методов организационного стимулирования.
Итак, организационно-распорядительные методы являются необходимым условием создания и функционирования организаций. Это связано с необходимостью формализации отношений, функций, связей, процедур и т. п., без чего невозможна как регистрация предприятий, так и построение системы управления, ее функционирование.
С переходом России на рыночные рельсы управления экономикой роль этих методов в процессе управления предприятием изменилась: из основных в системе управления они перешли в разряд обеспечивающих, уступив место социально-психологическим и экономическим методам.
Организационно-распорядительные методы находят широкое применение в управлении текущей деятельностью. Для обеспечения эффективности-управления необходима комплексность и системность в применении инструментов (методов) менеджмента.
Для удобства изучения материала статью разбиваем на темы:
В-третьих, они основаны на обязательности положений, инструкций, приказов, распоряжений, указаний и резолюций руководителя, невыполнение которых рассматривается как нарушение производственной дисциплины и влечет за собой .
Существуют различные типы организации, но лишь один из них в данных условиях способствует наилучшему выполнению работы.
Можно выделить следующие типы организации:
1. Организация, основанная на жестком распределении функций управления, регламентировании деятельности, тщательном контроле и повышенных дисциплинарных требованиях, четкой ответственности. Такой тип организации требует строгого учета, предвидения всех проблем, возникающих в управлении. Он имеет важные положительные качества, соответствует высшей степени организованности и в определенных условиях дает значительный эффект управления. Нередко он сковывает инициативу людей, столь ценную в современных условиях развития производства. Часто такой тип организации рождает бюрократизм в работе аппарата управления.
2. Организация, основанная не менее жестком распределении функций и регламентировании деятельности. Это более гибкий тип организации. Он имеет свои преимущества в недостатки. Его преимуществами являются гибкость, быстрое реагирование на возникновение непредвиденных новых проблем, более широкие возможности неформального подхода к их решению. Если возникает проблема, не укладывающаяся в существующий порядок распределения функций, формируются комиссии по проблеме. Отрицательными чертами этого типа организации являются трудности контроля работы комиссий, дополнительные усилия по их формированию и расформированию, некоторое усложнение организации управления.
3. Организация, основанная преимущественно на учете социальных факторов. Здесь главный акцент делается на подбор и подготовку кадров, формирование работоспособных групп для совместной деятельности, постановку целей и задач их работы и лишь затем на их функциональное и структурное оформление. Разделение функций осуществляется по неформальным признакам. Такие группы способны работать весьма организованно, они гибки в своей работе, дисциплинированны, им присущ дух творчества. При практическом построении организации данного типа возникают трудности, так как социальные особенности и качества людей подвижны и изменчивы.
В практике управления производством названные типы организации в чистом виде не применяются. В каждой реальной организации преобладает один из указанных трех типов, который зависит от руководителя и аппарата управления. Руководитель выбирает тот или иной тип организации, исходя из целей управления, субъективных представлений, привычного стиля работы, оценки сложившейся ситуации, проблем, возникающих в процессе управления. Выбирая и формируя определенный тип организации или сочетая все формы организации управления в той или иной пропорции, исходя из конкретных условий деятельности и психологических особенностей работников, социального климата, он тем самым организационно воздействует на людей.
Существует различие между содержанием и формой управленческого воздействия. Воздействие может, как иметь, так и не иметь четкого организационного оформления. В тех случаях, когда руководитель, стремясь достичь определенных целей, вместо приказов и распоряжений использует неформальные коммуникации и контакты, четкое организационное оформление отсутствует. Часто такое воздействие называют социально-психологическим, но не потому, что оно носит неформальный характер. Социально-психологическое воздействие может быть и формальным, т. е. иметь вполне жесткие организационные формы и оставаться при этом социально-психологическим. То же самое можно сказать и об экономических методах управления.
В соответствии с таким пониманием методов управления можно говорить и об организационных формах экономических и социально-психологических методов управления, т. е. о формальной стороне их реализации, и в то же время можно говорить об организационных методах управления, которые выделяют по их содержательной специфике.
Таким образом, если существуют организационные воздействия и если руководитель и аппарат управления имеют возможность оперировать ими, выбирая из них наиболее приемлемые и эффективно действующие, значит, существуют организационные методы, отличные от других методов. Наличие организационных форм в реализации экономических и социально-психологических методов не изменяет этого обстоятельства, а свидетельствует только об особой роли организационных методов управления в системе методов и их неразрывной связи с другими методами управления.
Организационно-распорядительные методы управления иногда называют административными методами. Это связано с тем, что в значительной мере организационное воздействие основано на использовании , многие нормы которого отражают постановления и распоряжения правительства, приказы, инструкции министерств, комитетов, решения и распоряжения советов народных депутатов. Однако понятие «организационно-распорядительные методы управления» более широкое, чем понятие «административные методы управления», поскольку организационно-распорядительные методы включают изучение организационных воздействий на самых различных уровнях управления и в размерах и формах их проявления. Руководители предприятий и объединённые издают приказов или распоряжений содержащих нормы административного права. Вот почему методы, применяемые ими, называют организационного-распорядительными. При этом руководствоваться нормами права — обязательное условие организационной деятельности не только руководителей, но и всего аппарата управления.
Классификация и состав организационно-распорядительных методов управления
Организационно-распорядительные методы управления можно классифицировать по источникам и направлениям их приложения (воздействия). Наибольшее значение для организационных методов имеет классификация рычагов организационного воздействия. Такими рычагами являются: регламент, норма, инструкция, дисциплинарные требования, ответственность, полномочия, приказ, распоряжение и др. Группируя эти средства воздействия по их роли в процессе управления, можно выделить три группы организационно-распорядительных методов воздействия: организационно-стабилизирующие, распорядительные и дисциплинарные. Первое и центральное место среди них занимают методы организационно-стабилизирующего (регламентирующего) воздействия. Основное содержание методов организационно-стабилизирующего воздействия заключается в установлении состава элементов системы и устойчивых организационных связей между ними посредством закрепления определенных обязанностей как за системой в целом, так и за отдельными ее звеньями.
Второй группой организационно-распорядительных методов управления являются методы распорядительного воздействия, отражающие текущее использование установленных организационных связей и их частичную корректировку при изменении условий работы. В основе распорядительного воздействия лежат полномочия и обязанности.
Необходимым дополнением к методам организационно-стабилизирующего и распорядительного воздействия является третья группа — методы дисциплинарного воздействия, которые предназначены для поддержания стабильности организационных связей посредством дисциплинарных требований и системы ответственности.
Все три группы методов управления используются как раздельно, так и совместно, дополняя друг друга. Ведь эти методы взаимозаменяемы, что и определяет особенности выбираемого в управлении того или иного типа организации либо просто главные акценты организационной деятельности в процессе управления.
Организационно-распорядительные методы управления классифицируются по источникам воздействия. Здесь выделяют способы организационного воздействия первого, второго и последующих уровней системы управления.
Практика показывает, что каждый уровень системы управления имеет свои особенности организационного воздействия и выделяет те из них, которые оказываются для этого уровня наиболее эффективными. Дифференциация способов организационных воздействий по уровням системы управления закономерна, ибо она отражает объем полномочий, которыми обладают руководители определенного ранга, их юридическое положение и, наконец, конкретную специфику управления, его функциональное содержание на определенном уровне системы управления.
Правильная дифференциация организационно-распорядительных методов управления по уровням системы управления играет важную роль в теории и практике управления. Она отражает уровень централизации управления, способствует наиболее полному учету организационных отношений в социально-экономической системе.
Организационно-распорядительные методы управления классифицируются и по их направленности. Выделяют организационные метод управления, направленные на управляющую и управляемую систему. Специфика той и другой системы определяет специфику организационного воздействия на каждую из них. Организация интеллектуального труда по сравнению с организацией физического труда имеет свои особенности, что требует различного подхода в применении организационных методов управления в управляющей и в управляемой системах.
В системе предприятия и производственного объединения можно выделить также различные подсистемы. Каждая из них в силу своих особенностей предполагает различие организационных воздействий, различие организационных методов в управлении каждой из них в этом случае методы управления выступают в виде организационных форм экономического, социального и других воздействий.
Именно дифференциация организационно-распорядительных методов управления по их направленности является важным фактором совершенствования системы методов, используемых в практике управления.
Состав и основные характеристики организационно-распорядительных методов управления
Состав организационно-распорядительных методов управления удобно рассмотреть по первому их классификационному делению— специфике средств организационного воздействия. Выше отмечалось, что методы организационно-стабилизирующего воздействия занимают центральное место. Они представляют собой долговременное закрепление организационных связей в системе, служащее основой ее управления. Способы организационно-стабилизирующего воздействия включают регламентирование, нормирование и инструктирование.
"Регламентирование представляет собой довольно жесткий тип организационного воздействия. Оно заключается в разработке и введении в действие организационных положений, обязательных для исполнения и действующих в течение точно определенного этими положениями периода.
Можно конкретизировать состав таких регламентирующих организационных положений:
Во-первых, это — положения обще-организационного характера, устанавливающие организационную обособленность и порядок функционирования социально-экономической системы в целом. Примерами такого положения служат Положение о социалистическом предприятии. Положение о производственном объединении и др.
Регламентация — установление определенны социальных правил, точных предписаний к действию, рамки поведения звена (органа), руководителя.
Во-вторых, это — положения, определяющие и устанавливающие внутренний порядок работы, организационный статус различных звеньев, их задачи, функции, полномочия и пр. Таким положением, например, является Положение о линейных и функциональных органах.
В-третьих, это — типовые структуры, определяющие ведущие черты построения внутренних организационных основ. Большое значение такого регламентирования заключается в достижении необходимой унифицированности управления, что способствует укреплению единства системы управления.
В-четвертых, это — должностное регламентирование, осуществляемое посредством штатов и должностных инструкций, которые устанавливают перечень должностей и основные требования к их замещению.
Помимо регламентирования применяют и другой метод организационно-стабилизирующего воздействия — нормирование. Он считается менее жестким типом организационной стабилизации и заключается в установлении норм и нормативов, которые служат ориентировкой в деятельности, устанавливают ее границы по верхним и нижним пределам практике управления используют нормы времени, нормы выработки, нормы численности, нормативы соотносительности и пр. Комплексное использование нормативов имеет большое значение в управлении. Очень важно правильно определить, где, для каких видов работ, какие, в какой форме и в каких границах следует применить нормативы. Делая такой выбор, решая вопрос о введении нормативов на те или иные виды работ, руководитель организационно воздействует на коллектив, пользуется организационными методами управления.
На предприятиях и в производственных объединениях действует большое количество нормативов: качественно-технические, технологические, эксплуатационно-ремонтные, трудовые, финансово-кредитные, календарно-динамические, стоимостно-калькуляционные, экономического стимулирования, материально-снабженческие и транспортные, и взаимоотношений с бюджетом, организационно-управленческие. Все эти нормативы определяют деятельность предприятия и производственного объединения, как в области производства, так и управления.
Следовательно, если организационное регламентирование устанавливает основу организации системы и процессов, протекающих в ней, то организационное формирование определяет пути и порядок выполнения функций и обязанностей, необходимые нормы, правила действия и взаимодействия в этой системе.
Наиболее мягким способом организационного воздействия является инструктирование. Оно заключается в ознакомлении с условиями работы или обстоятельствами порученного дела, объяснении.
Понятие «норма» применяется в смысле «мерило», «установление меры», а норматив — это количественное выражение этой нормы. В рассматриваемом случае «нормы» применяются в смысле «правило», «точное предписание». Эти нормы носят в отличие от материальных и технических социальный характер обстановки, задач, возможных трудностей, предостережение от возможных ошибок, совете по выполнению каких-либо видов работ и т. д. Инструктирование всегда имеет форму методической и информационной помощи, направленной на успешное выполнение работы.
Инструктирование может осуществляться посредством радио, телефона, видеоустройств, путем личных контактов, коллективно и т. д. Оно может иметь наглядную форму. К инструктированию относится оформление помещений необходимой организационной документацией об условиях работы: стенды с наименованиями организационных подразделений, схемы их расположения, порядок работы, внутри организационные инструкции. Очень важную роль здесь играют лаконичность, простота, учет психологии восприятия. Все это улучшает организационные условия работы, способствует успешному ее выполнению.
Указанные методы организационного воздействия рекомендуется применять комплексно.
Способы распорядительного воздействия — это способы текущей организационной работы, базирующейся на организации, сформированной организационно-стабилизирующим воздействием. Это способы, основой которых является решение конкретной ситуации, не предусмотренной в регламентационных актах либо предусмотренной как распорядительная деятельность. В практике управления могут возникать такие проблемы, которые не укладываются в установленные регламентационными актами границы. В этом случае используются способы распорядительного воздействия. В их состав входят директивы, постановления, приказы, указания, распоряжения, резолюции. Здесь перечислены виды распорядительной деятельности, виды распорядительного воздействия, а не документы. Документ с аналогичным названием лишь внешнее выражение распорядительной деятельности, средство осуществления распорядительного воздействия. Само же распорядительное воздействие может быть по форме устным или документально оформленным. Каждая из этих форм имеет свои преимущества. Устная форма распорядительной деятельности наиболее оперативно определяет важную сторону работы руководителя.
На предприятиях и в производственных объединениях приказы могут быть изданы только линейными руководителями, распоряжения — заместителями руководителя и начальниками функциональных служб в пределах предоставленных прав и компетенций.
Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы.
Управление современным производством может осуществляться только на основе твердой дисциплины, подчинения коллектива приказам и распоряжениям вышестоящих органов и своих руководителей. При этом предполагается умелое сочетание строгой производственной и с использованием инициативы, опыта коллектива.
Одной из групп организационных методов управления являются способы дисциплинарного воздействия, заключающегося в установлении ответственности. Выделяют личную, коллективную, материальную, моральную и служебную ответственность. Сочетание разных видов ответственности является важным моментом правильного применения организационных методов управления.
Определение степени взаимного соответствия организационных методов осуществляется с помощью организационного анализа, а определение основных организационных параметров, которые в наибольшей степени соответствуют потребностям предприятия в тот или иной период его развития, осуществляется с помощью организационного планирования
Организационное планирование (орг. план) определяет порядок выполнения распорядительных актов. Его цель — создание четкой и слаженной работы группы исполнителей в рамках определенных требований к ее качеству при некоторых ограничивающих условиях, в частности с учетом материальных, финансовых и людских ресурсов.
Организационный анализ (орг. анализ) осуществляется в ходе исследования системы и касается применения принципов организации управления, функционально-структурного состояния управления, использования методов управления, техники и технологии управления.
Организационное планирование выполняется на базе орг. анализа. В качестве общего методологического приема применяется моделирование, т. е. построенных моделей, отражающих существенные структуры связи и зависимость данного процесса или системы, представляющих собой объект проектирования, в графической, текстовой или математической формах.
Использование организационно-распорядительных методов в управлении
Правильное использование организационно-распорядительных методов управления имеет большое значение в совершенствовании управления. Оно определяет четкость и слаженность работы, оперативность и своевременность решений, гибкость управления и т. д. В. И. Ленин придавал большое значение организационным вопросам управления. В работе «Очередные задачи Советской власти» он писал: «...главной задачей пролетариата... является положительная или созидательная работа наложения чрезвычайно сложной и тонкой сети новых организационных отношений».
Недооценка роли организационно-распорядительных методов управления имеет отрицательные последствия, затрудняет управление, усложняет его, снижает служебную дисциплинированность и т. д. В решениях XXIV, XXV и XXVI съездов КПСС обращается особое внимание на укрепление, развитие и постоянное совершенствование организационных основ управления. На съездах делался акцент на вдумчивый, творческий и научно обоснованный подход к организационным методам управления. В использовании организационно-распорядительных методов управления необходим тщательный анализ их влияния на другие методы управления, их роли в совершенствовании социально-психологических и экономических методов.
Организационно-распорядительные методы управления занимают особое место среди других методов управления. Они определяют возможности использования экономических и социально-психологических методов. Их особая роль заключается и в непосредственности их действия. Если результаты использования экономических и социально-психологических методов управления могут обнаруживаться с определенной задержкой, то результаты использования организационно-распорядительных методов чаще всего проявляются непосредственно. Все это в практике управления нередко приводит к преувеличению роли организационных методов управления и имеет подчас отрицательные последствия. Как и другие методы управления, организационно-распорядительные методы имеют границы эффективного применения, за пределами которых эффективность снижается. При использовании организационно-распорядительных методов управления необходимо учитывать экономические интересы, социальные потребности и психологические особенности подчиненных.
Примером преобладания организационно-распорядительных методов управления может служить хозяйственная ситуация «план любой ценой». При этом может возникнуть несоответствие между целью управления и средствами ее достижения. Такой подход, ориентируясь па организационное принуждение, не учитывает больших возможностей экономического и социально-психологического стимулирования.
Примером директивного, сугубо организационного воздействия, не принимающего во внимание экономические возможности и условия, является, например, требование повысить в рамках прежнего механизма управления, т. е. не изменяя показателей рентабельности, при неизменных ценах и себестоимости. Это, как правило, не приводит к значительному и устойчивому результату. Не случайно проблему повышения качества продукции решают посредством комплексного совершенствования управления, формирования специального механизма управления качеством, учитывающего все аспекты его повышения.
Важной проблемой использования организационно-распорядительных методов управления является их взаимное соответствие. Ответственность должна соответствовать полномочиям, гибкость управления не должна противоречить стабильности работы и четкости выполнения всех обязанностей. Правильный выбор организационно-распорядительных методов управления определяется: целями и характером задач, решаемых в управлении; организационными традициями, сложившимися в коллективе; реальным взаимодействием организационных, экономических и социальных интересов (отношений) в коллективе.
Эффективность использования организационно-распорядительных методов управления определяется восприимчивостью их коллективом, приемлемостью в данных условиях работы, соответствием другим методам управления.
13.1. Экономические методы управления
Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.
В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.
13.2. Организационно-распорядительные методы управления
Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.
К числу организационных методов относят:
Организационное проектирование;
- регламентирование;
- нормирование.
При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.
При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.
Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям.
Обычно распорядительные методы основываются на организационных.
Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).
Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.
Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.
Распорядительные методы реализуются в форме:
Приказа;
- постановления;
- распоряжения;
- инструктажа;
- команды;
- рекомендации.
Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.
13.3. Социально-психологические методы управления
Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.
К ним относятся:
Моральное поощрение;
- социальное планирование;
- убеждение;
- внушение;
- личный пример;
- регулирование межличностных и межгрупповых отношений;
- создание и поддержание морального климата в коллективе.
13.4. Мотивация исполнителя
Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей:
Знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение);
- сметь (эти установки и мероприятия должны быть "допустимыми" для исполнителей, в том числе
не нарушать юридических и этических норм);
- мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного);
- хотеть (они должны быть мотивированы).
Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов. Мотивы человеческого поведения имеют определенную иерархию (она обычно называется "пирамидой Маслова") (тема 5).
Прежде всего следует обеспечить сотрудника
Возможностями выполнить работу;
- определить его рамки действий;
- четко сформулировать цели и задачи;
- создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставить средства, необходимую
информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности
исполнителей).
Мотивационное управление концентрируется:
На влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании
его мотивов);
- чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для
фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности);
- приведении мотивов в действия (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника);
- усилении мотивов;
- оценке работы и аттестация (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды);
- удовлетворении потребностей;
- обеспечении процесса мотивации.
Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:
К увеличению оборота и прибыли;
- улучшению качества изделий;
- более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП;
- повышенному притоку сотрудников;
- повышению их работоспособности;
- большей сплоченности и солидарности;
- уменьшению текучести кадров;
- улучшению репутации фирмы.
13.5. Процесс формирования управленческих кадров
Перед каждой фирмой постоянно стоят задачи формирования управленческих кадров. Управляющие увольняются, уходят на пенсию, передвигаются по служебной "лестнице" и т.п. Этапы формирования управленческих кадров показаны на рис. 13.1.
Рис. 13.1. Схема процесса формирования руководящих кадров
Поиск менеджеров
Обычно менеджеров находят среди сотрудников фирмы, что в большинстве случаев является лучшим решением по очевидным причинам.
При поиске управляющих со стороны пользуются следующими методами:
Непосредственное обращение к определенным лицам с предложением занять должность (обычно
это касается менеджеров высшего звена);
- заявления о предоставлении работы;
- объявления в средствах массовой информации, например объявление конкурса в газете (обычно
это касается менеджеров среднего и низшего звеньев);
- услуги посреднических фирм (биржи труда, службы занятости населения).
Предварительный отбор.
Претенденты на занятие должности, как правило, заполняют специальные анкеты, где указывают все интересующие фирму данные о себе. По анкетным данным и предварительным беседам производится:
Отсев неудовлетворяющих фирму лиц (по возрасту, образованию и т.д.);
- разделение остальных менеджеров по профессиональному признаку (быстрота реакции, оценка
руководителей) и личному положению (семейное положение, возможность командировок, возможность
работать в несколько смен и т.п.);
- проведение бесед с целью определения системы ценностей и предпочтений кандидата.
Собственно отбор:
Психологический тест (логика, анализ, концентрация внимания);
- тест относительно образа действий в различных ситуациях.
Всю работу по управлению можно разделить на две части:
Управление деятельностью фирмы;
- управление людьми (персоналом) (рис. 13.2).
Рис. 13.2. Основные виды управления
Руководитель должен иметь:
Широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание
изменений во внешней среде и возможностях их использования;
- чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы;
- творческий подход и умение мотивировать себя и персонал;
- желание и способность сотрудничать;
- понимание результатов, умение планировать и выполнять планы;
- способность идти на риск;
- способность принимать решения;
- готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее
персонала.
В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т.д.
Рис. 13.3. Основные критерии стилей управления
13.7. Стиль управления
Это типичная манера и способ поведения менеджера.
Стили могут классифицироваться по разным критериям (рис. 13.3):
А. Критерий участия исполнителей в управлении
Наиболее четко здесь различают три стиля:
Авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют);
- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);
- автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством)
(рис. 13.4).
Рис. 13.4. Основные виды стилей управления
Диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций);
- автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти);
- бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы);
- патриархальный (менеджер имеет авторитет "главы семьи", сотрудники неограниченно ему доверяют);
- благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким
авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).
Сопричастный стиль тоже имеет варианты:
Коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников,
последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать
указаниям менеджера);
- консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно);
- совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами
принимают решение, менеджер сохраняет право вето).
Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:
Б1 - Управление через инновацию (разработка инновации - как руководящее задание).
Б2 - Управление с помощью задания цели. (На каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем).
Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.
Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.
Б3 - Управление через согласование цели. (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).
Преимущества: согласование целей - лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.
Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.
Б4 - Управление через правила решения.
Б5 - Управление через мотивацию.
Б6 - Управление через координацию.
Б7 - Управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения,
связанные с выполнением задач). Вмешательство происходит в исключительных случаях (особо критические
ситуации, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).
В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач
Пять типичных стилей отражены на рис. 13.5.
Рис. 13.5. Стили управления по критерию преимущественной ориентации
Стиль 1.1 (слабое управление) - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.
Стиль 9.1 (управление по задачам) - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.
Стиль 1.9 (клубное управление) - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.
Стиль 5.5 (управление по среднему пути) - достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.
Стиль 9.9 (сильное управление) - идеальный стиль.
13.8. Эффективность стиля управления
Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:
По разработке продукции;
- организации;
- управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность
к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность,
готовность к учебе).
Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).
Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:
Личные качества (представления о ценностях, самопознание, основная позиция, отношение к
риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);
- зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень
сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие,
должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);
- организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное
решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень
контроля);
- условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная
безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).
Предпочтительность стиля управления в зависимости от крайних (идеализированных) ситуаций показана в табл. 13.1.
Таблица 13.1
| Характеристики ситуаций | Стили управления | |
| Авторитарный | Сопричастный | |
| Личные качества | Пессимистическое мировоззрение, большая крутизна, стремление к надежности, мало собственной
инициативы. Исполнение долга |
Оптимистическое мировоззрение, малая крутизна, готовность к риску, высокая собственная
инициатива. Творчество/инновации |
| Условия постановки задач | Четко определенные, большой опыт, плановые задания, индивидуализированные задания, давление сроков | Слабо определенные, малый опыт, импровизированные задания, нет давления сроков |
| Организационные условия | Строгая организация, формальные структуры, централизованное распределение, единичная инстанция, вертикальная информация | "Рыхлая" организация, неформальные структуры, децентрализованное распределение, множественные инстанции, свободная информация |
| Условия окружающей среды | Кризисная ситуация, авторитарное доминирование ценностей | Процветание. Освобожденные ценности |
Если такие идеализированные ситуации присутствуют, то возникает воздействие на эффективность управления в соответствии с табл. 13.2.
Таблица 13.2
Оценки эффективности различных стилей управления
| Критерии эффективности | Стили управления | |
| Авторитарный | Сопричастный | |
| Эффективность достижения цели | Обеспечение выживания в случае кризиса Снижение издержек в условиях дефицита времени. Большие затраты на квалифицированного менеджера. Незаинтересованность сотрудников в экономии средств. Частое отсутствие менеджера |
Использование рыночных шансов через заинтересованных сотрудников. Снижение убытков в отсутствие менеджера. Большие затраты на координацию |
| Эффективность выполнения заданий | Быстрые решения. Решения, приближенные к оптимальным. Использование творческого потенциала только менеджера. Четкое распределение ролей. Зависимость от менеджера. Удовлетворенность авторитарно распределенных сотрудников |
Медленное решение. Решение с пониманием дела Использование творческого потенциала менеджера и сотрудников. Нечеткое распределение ролей. Независимость от менеджера. Удовлетворенность свободно распределенных сотрудников |
| Гуманистические факторы | Организационные требования к резерву. Недовольство эмансипированных сотрудников. Стихийность, потеря инициативы сотрудников |
Более высокие требования к резерву менеджеров. Путаница, недовольство среди верящих авторитетам. Заинтересованность, обязательность, инициативность сотрудников. |
В результате можно сделать вывод, что поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера.
Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).
13.9. Основные заповеди делового человека (отечественный и зарубежный опыт)
Все, что создано человечеством, прежде чем появиться на свет в виде законченной формы, действия, предприятия, появилось сначала в голове человека как образ, как идея, как мысль. И все, что будет еще сделано, сначала появится как мысль , как продукт сознания. Только следует помнить, что интеллектуальные озарения неохотно посещают лентяев, а счастливый случай сопровождает умы образованные. Поэтому первое условие успеха - знание и действие. Нужно знать, как действовать, и действовать там, где другие полны сомнений и нерешительности.
Ответ на вопрос как - это самое ценное, если Вы нашли метод, рецепт, инструмент, способ, навык, прием. Рецептуры многих фирм , найденные однажды, передаются из поколения в поколение, развиваются и приносят огромные доходы, не старея.
Чтобы успешно действовать , необходимо считать себя обязанным делать то, во что Вы верите; делать тогда, когда этого требует дело; делать независимо от того, нравится это Вам или нет.
Главной силой действия является мысль: мысль Ваша и людей, которые рядом с Вами и умеют много такого, чего Вы не повторите так же ловко. А значит, Вы можете усилить ответ на вопрос как? , если объедините их интересы.
Одним из основных условий устойчивости известных фирм является семейственность коммерческих интересов; иначе говоря, хорошая фирма - это система организованной дружбы ее сотрудников, чтобы мысль постоянно опережала проблемы фирмы, а не проблемы опережали мысль. Это необходимое условие прогресса в любой сфере деятельности.
Ваш успех будет гарантирован, если сможете подчинить себя работе, если будете считать себя постоянным должником ее, с непреходящим интересом исследуя ее бесконечные возможности.
Для этого есть маленькая хитрость - загоняйте себя в тупик, из которого не видите выхода. А есть ли безвыходные ситуации? Ситуации - да, до тех пор, пока они не превращены в задачи. А вот уже неразрешимых задач нет; есть задачи, которые неправильно решались.
Если видите безвыходную ситуацию, не спешите расстраиваться, сначала постарайтесь представить ее в виде системы взаимодействующих элементов, каждый из которых имеет свою линию поведения согласно собственному, часто коммерческому интересу. Определите равнодействующую учтенных интересов, мотивы действующих лиц и свое лицо в рассмотренной системе. Нарисуйте все, что представляете, в виде схемы на данный момент. А теперь постарайтесь узнать: а как было до этого? Теперь совсем легко представить, как будет после, скажем, через неделю. Теперь понимаете, чего не хватает для позитивного решения проблемы?
Отвечая собеседнику, не спешите говорить да и не очень запаздывайте говорить нет . Прежде чем ответить что-либо, необходимо ознакомиться со всеми фактами, рассмотреть все варианты возможностей, продумать поступившие предложения в логической цепи событий, до и после реализации намерений.
Путь к успеху - это бег с препятствиями. Хорошо работать - это всегда было трудно, потому что заметный результат получается тогда, когда преодолели непреодолимое другими.
Преодоление препятствий делает человека спокойным и терпеливым. Препятствия, по сути, - это инструменты совершенствования возможностей человека, источник его силы и двигатель успеха. Научитесь радоваться новым неожиданным препятствиям как спортсмен на новой дистанции кросса. Радость преодоления - это то, что Вы уже заслужили при встрече с трудностью, но получите только после того, как оставите ее за собой.
Необходимо постоянно улучшать себя, свое умение. Разве можно чего-то достичь, если делаете то же, что умеют другие? Разве Вас заставляют повторять известное? Успех фирмы - в постоянном обновлении продукции, услуг, идей, мыслей, действий.
Сотрудник, который жалуется на трудности, постоянно "скрипит" недовольством, испытывает различные проблемы и без конца требует внимания и помощи в их преодолении, является тормозом фирмы.
Фирма держится на сотрудниках, каждый из которых готов выработать несколько альтернативных вариантов решения проблемы.
Никогда не критикуйте людей и не трогайте их собственного Я . Можете критически рассматривать ситуации и причины, приведшие к неблагоприятному положению, но не трогайте людей, участвовавших в деле. Если видите, что кто-то невыносим, задайте себе вопрос: "В сравнении с кем?" Люди, обстоятельства, ситуации, события и даже чувства - всегда относительны. Они одновременно могут быть и хорошими, и плохими - это зависит от того, с чем сравнивать. Научитесь сравнивать так, чтобы не терять веры и не ощущать разочарований.
На пути к любой Вашей цели обязательно будете терпеть поражения и совершать ошибки; не воспринимайте их как катастрофу всей Вашей программы или крах намерений.
Важной причиной неудач многих людей является незнание того, что они хотят. Научитесь постоянно, каждый день и несколько раз в день спрашивать себя: "Чего я хочу?". Иногда в ответе на этот вопрос можно узнать и о том, как это лучше сделать.
Человек тем больше приближается к успеху, чем больше думает о средствах его достижения. Менеджер не имеет права уважать себя, если не имеет запасного варианта разумного вложения или использования финансовых, производственных, творческих средств. Предусмотрительный деловой человек, зная возможность крутого поворота его карьеры, должен иметь резервную программу действий и средств для того, чтобы устоять на ногах, сохранить свое Я, самоуважение, радость и стабильность жизни.
13.10. Управление конфликтами
Конфликт - это столкновение расходящихся интересов и линий поведения.
Конфликты являются типичными ситуациями в социальных системах, мешающими выполнению задач фирмы, поэтому их - преодоление одна из важных задач менеджеров.
Различают конфликты:
Между лицами (сотрудниками, менеджерами или сотрудниками и менеджерами);
- группами;
- системами и подсистемами (между предприятиями, филиалами, предприятием и муниципалитетом
и т.п.).
Конфликты делятся на открытые и скрытые, внутренние и внешние (например, с поставщиками).
Возможные варианты управления конфликтами показаны на рис. 13.6.
Рис. 13.6. Варианты управления конфликтами
Профилактика конфликтов (Координация)
Значительно дешевле предотвратить конфликт, чем дать возможность ему "разгореться". Поэтому менеджерам необходимо постоянно следить, анализировать и прогнозировать развитие социально-экономических процессов для своевременного принятия мер по предотвращению причин возникновения конфликтов, то есть их профилактики.
Так, например, одним из действенных способов профилактики конфликтов перед реализацией каких-либо действий (работ) фирмы является планирование резервов, т.е. буферизация конфликтов (резервы времени, финансов, материалов и т.п.).
В процессе исполнения работ применяют различные методы профилактики конфликтов, в том числе:
Методы преодоления конфликтов показаны на рис. 13.7.
Рис. 13.7. Преодоление конфликта
13.11. Понятие и виды контроля
Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, (цель/цель), ход выполнения плана (цель/будет), прогнозы (будет/будет), развитие процесса (будет/есть).
Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менеджмент (рис. 13.8).
Рис. 13.8. Основные концепции контроля
Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса.
Проверка (ревизия) - контроль лицами, не зависящими от процесса.
Контроль можно также классифицировать:
По принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний);
- по основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону);
- по объекту контроля (за объектом, за решениями, за результатами);
- по регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).
13.12. Процесс контроля и выбор варианта форм контроля
Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:
1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля "Controlling" или частные проверки);
2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления);
3. Планирование проверки:
а) объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);
б) проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);
в) субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);
г) методы контроля;
д) объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);
е) сроки и продолжительность проверок;
ж) последовательность, методики и допуски проверок.
4. Определение значений действительных и предписанных.
5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).
6. Выработка решения, определение его веса.
7. Документирование решения.
9. Сообщение решения (устное, письменный отчет).
10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).
Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы (рис. 13.9).
Рис. 13.9. Основные составляющие критерия для решения о контроле
13.13. Контроль и измерение результатов коммерческой деятельности. Действия руководителя при контроле
Чтобы результаты контроля можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели, ключевые результаты должны быть хорошо определены. С точки зрения оценки результатов коммерческой деятельности контроль направлен на оценку стратегических альтернативных вариантов, долгосрочных ключевых результатов, степени их достижения прежде всего в разрезе года. Это оценивают на уровне фирмы, подразделения, работника. Контроль должен быть направлен на результаты как коммерческой, так и вспомогательной деятельности (табл. 13.3).
Таблица 13.3
Пример ситуации контроля
| Ключевой результат |
Планируемый результат |
Полученный результат |
Измеритель | Оценка и выводы | ||||
| 1. Коммерческая деятельность: | ||||||||
| Рентабельность | +2 % от нынешнего уровня прибыли на весь капитал | рост 3 % | Прибыль на весь капитал | Цель превзойдена, но процент прибыли еще недостаточно высок | ||||
| Контролируемая доля рынка | 25 % внутреннего рынка |
33 % внутреннего рынка |
Доля в % | Цель превзойдена; доля на внутреннем рынке довольно высока; обратить внимание на экспорт | ||||
| Административные расходы | 10 % экономии |
3 % экономии |
Расходы по бухгалтерской отчетности | Цель не достигнута. Разобраться в причинах и факторах |
||||
| 2. Вспомогательная деятельность: | ||||||||
| Производительность труда | Увеличить на 20 % число операций при том же персонале | Рост на 15 % при сокращении численности персонала на 3 % | Число выполненных операций | Цель почти достигнута. Продолжить выполнение мероприятий |
||||
| Мотивация персонала | Значительно большее желание работать, внутреннее стремление к перемещениям | Заметно повышение | Анализ по принципу "Мне кажется" | Достигнута уверенная мотивация, закрепить достижения | ||||
| Имидж фирмы | Популяризация имиджа | Значительно оживившееся в печати представление о фирме, подкрепленное информацией | Число ссылок в газетах;анализ по принципу "Мне кажется" | Наблюдается активизация. Продолжить мероприятия. Провести исследование представления об имидже фирмы в обществе |
||||
Руководитель на стадии контроля должен анализировать и управленческое поведение. Наилучшим является сочетание напористости и гибкости. Худший вариант - агрессивность и вялость. Таким образом, объекты контроля целесообразно классифицировать в соответствии с рис. 13.10.
Рис. 13.10. Классификация объектов контроля
| Предыдущая |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
ВВЕДЕНИЕ
В менеджменте существует очень большое разнообразие методов управления и их классификаций. Наиболее широкое распространение получила классификация методов управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему.
Метод управления - совокупность приемов и способов воздействия субъекта управления на управляемый объект для достижения определенных целей. Методы управления многообразны, но их воздействие на персонал предприятия в целом и на каждого отдельного работника опосредовано мотивацией.
Методы делятся на три основные группы: экономические, организационно-распорядительные (административные) и социально-психологические. Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления. Это может быть как предприятие в целом, так и отдельное его подразделение (отдел, цех, департамент и т.п.). Также это может быть функция предприятия (производство, маркетинг, инновация, финансы, информация) либо функция менеджмента (планирование, организация, мотивация и контроль).
Методы управления, или воздействия, в процессе управления являются важным разделом в менеджменте. Среди них основными являются организационно-распорядительные, или организационно-административные, экономические и социально-психологические.
Данная курсовая работа посвящена раскрытию сущности организационно-распорядительных методов управления.
Организационно-распорядительные методы управления базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п. В управлении эта мотивация играет весьма существенную роль. Она предполагает не только соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при котором распоряжение руководителя обязательно для исполнения подчиненными. .
Актуальность изучаемого вопроса состоит в том, что иногда в организации можно наблюдать картину, когда многие благие начинания руководителя терпят неудачу именно потому, что цели их разработчика не совпадают с желаниями людей, которым по долгу службы и предстоит все это внедрять непосредственно в практику. Вообще управления, прежде всего, заключается в том, чтобы цели, выдвинутые руководителем, были восприняты подчиненными как свои, породили у них желание непременно воплотить в жизнь все задуманное. Для осуществления задуманных целей необходимо найти рациональные методы управления.
Цель данной работы: анализ организационно-распорядительных методов управления, оценка их эффективности и совершенствование этих методов в действующем производстве.
Объект исследования : процесс и методы управления на предприятии ОАО «Светлогорский ЦКК».
Задачи исследования:
1. Исследование теоретических основ управления. Определение сущности организационно-распорядительных методов управления.
2. Краткая характеристика предприятия ОАО «Светлогорский ЦКК»
3. Анализ организационно-распорядительных методов управления, применяемых в ОАО «Светлогорский ЦКК».
При написании курсовой работы применены общенаучные методы. Метод анализа и наблюдения. В изучении темы были использованы труды авторов, исследователей в области управления персоналом.
1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННО-РАСПОРЯДИТЕЛЬНЫХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ
1.1 Понятие организационно-распорядительных методов управления, их классификация
Организационно-распорядительные методы создают необходимые условия для функционирования организации. Посредством их создаются трудовые коллективы, формируются организационные структуры управления, упорядочиваются производственный и управленческий процессы. Они формируют работоспособную систему управления, которая адаптируется и изменяет внешнюю и внутреннюю среды предприятия, сохраняя саму себя; имеет механизмы, обеспечивающие развитие и самоорганизацию.
Следует различать организационно-распорядительные и административно-распорядительные методы. В основе организационно-распорядительных методов лежат общие законы организации, а в основе административно-распорядительных - законы власти.
С помощью организационно-распорядительных методов реализуются все другие методы: экономические, административные и социально-психологические. Организационные методы представляют собой организационную форму всех прочих методов менеджмента.
Организационно-распорядительные методы (ОРМ) реализуются посредством организационных регламентов, норм, нормативов, инструкций, приказов, распоряжений, указаний, дисциплинарных воздействий и взысканий. Они классифицируются по специфике рычагов организационного воздействия. В зависимости от роли в процессе управления выделяют три группы организационно-распорядительных методов (методов воздействия):
1. Организационные методы.
2. Распорядительные методы.
3. Дисциплинарные методы.
Методы организационного воздействия занимают центральноеместо. Их основное содержание заключается в установлении состава элементов системы и устойчивых организационных связей между ними. К ним относятся:
1. Организационное регламентирование - это разработка и введение в действие организационных положений, обязательных для исполнения в течение определенного периода (штатное расписание, правила внутреннего трудового распорядка). С помощью организационных регламентов устанавливаются статус, цели, задачи, полномочия, ответственность, правила функционирования и критерии оценки деятельности объектов регламентирования: предприятия, структурного подразделения, должностного лица, управленческого процесса. По этому признаку выделяют общеорганизационное, функциональное и должностное регламентирование, а также регламенты управленческих процессов и отношений. .
В качестве объекта регламентирования могут выступать:
а) организация в целом (основные регламентирующие документы - устав организации и (или) учредительный договор);
б) структурное подразделение (основной регламентирующий документ - положение о подразделении);
в) должность в аппарате управления (основной регламентирующий документ - должностная инструкция);
г) отношения между организацией и персоналом (в качестве регламентирующих документов выступают трудовые контракты и соглашения, правила приема на работу и увольнения);
д) технология выполнения управленческих работ (регламентирующими документами являются схемы документооборота в организации и структурном подразделении, технологический паспорт на операцию, процедуры управленческих процессов и т. д.).
Общеорганизационные регламенты - это положения, определяющие организационные особенности и порядок функционирования предприятия в целом. Например, устав предприятия и учредительный договор.
Функциональное регламентирование заключается в разработке положений, предусматривающих внутренний порядок, организационный статус различных звеньев, их цели, задачи, функции, взаимоотношения с другими подразделениями. К функциональным регламентам относятся положения об отделах и службах предприятия.
Должностное регламентирование - это определение штатов и должностных инструкций, в которых устанавливаются задачи, полномочия и ответственность должностных лиц, основания и требования к замещению управленческих должностей.
Управленческие процессы регламентируются стандартами предприятия и документированными процедурами. Отношения между организацией и персоналом - трудовыми контрактами и соглашениями, правилами приема на работу и увольнения.
Организационное регламентирование - жесткий тип организационного воздействия, который определяет организационную основу управления и предполагает разработку и введение в действие организационных положений, обязательных для исполнения персоналом в течение определенного периода.
2. Организационное нормирование - считается менее жестким типом организационного воздействия; оно заключается в установлении технических, технологических, экономических, организационных, экологических норм и нормативов. Примером могут служить нормы выработки, обслуживания, управляемости, расходования ресурсов, размеры партий деталей, длительность производственного цикла и т. п. Нормирование устанавливает границы деятельности по нижним и верхним пределам. В самом общем виде процесс нормирования можно представить следующим образом: первичным шагом является разработка нормативов для каких-то стандартных условий, затем по специальной методике осуществляется «привязка» нормативов к реально существующим условиям (используются поправочные коэффициенты, таблицы и т. д.). На предприятиях применяются технические, организационные, трудовые, экономические, экологические нормы и нормативы.
3. Организационное инструктирование - является наиболее мягким способом организационного воздействия. Оно заключается в ознакомлении работников с условиями работы, принятыми решениями, стоящими перед ними задачами, последствиями невыполнения какого-либо задания и т. д. Обычно выделяют такие формы инструктирования, как ознакомление, объяснение, предостережение и др. Инструктирование может быть устным и письменным, коллективным и индивидуальным. Инструктирование - это методическая и информационная помощь, направленная на успешное выполнение работы. Оно может осуществляться по телефону, посредством электронной почты, путем личных контактов и т. д. К инструктированию также относится оформление помещения необходимой организационной документацией, например, оформление специальных стендов с указанием наименования организационных подразделений, схемы их расположения, порядка работы, внутриорганизационных инструкций.
Инструктирование преследует цель ознакомить работников с последствиями необдуманных, неоправданных или непрофессиональных действий, способных повлечь за собой тяжкие последствия или судебную ответственность .
Методы распорядительного воздействия направлены на обеспечение слаженной работы аппарата управления, на поддержание системы в заданном режиме работы в процессе текущей деятельности. Они применяются при необходимости вмешаться в процесс производства для устранения отклонений или для реализации открывшихся возможностей. Распорядительные методы - это способы текущей организационной работы, основой которых является решение конкретных ситуаций, не предусмотренных организационными методами. Основные формы распорядительного воздействия - приказы и распоряжения. Приказы и распоряжения содержат требования к работе, обязательные к исполнению. Приказы на предприятии издает директор, распоряжения - руководители структурных подразделений. Распорядительное воздействие требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы на предприятии. С этой целью устанавливается единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.
Приказ -- это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Приказ является наиболее категоричной формой распорядительного воздействия и обязывает подчиненных точно исполнять принятые решения в установленные сроки. Неисполнение приказа влечет за собой соответствующие санкции со стороны руководства. Приказы издаются от имени руководителя организации. .
Распоряжение -- это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с решением задачи или задания. Распоряжение в отличие от приказа не охватывает все функции организации, оно обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения, т.е. оно обязательно только для конкретной задачи и сложившейся ситуации. Распоряжения издаются обычно от имени заместителей руководителя организации по направлениям (т.е. они оказывают тоже значительное влияние на персонал, но они не несут такой большой смысловой нагрузки). .
Указания и инструкции - локальный вид распорядительного воздействия. Они ставят целью оперативное регулирование управленческим процессом и направлены на определенное (очень ограниченное) число сотрудников. Инструктаж и координация работ рассматриваются как методы руководства, основанные на обучении подчиненных правилам выполнения трудовых операций и объяснении им функциональной значимости. .
В современном мире на практике, в основном, выделяют 3 вида инструкций:
· должностные - устанавливают права и функциональные обязанности персонала управления, методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общие целевые назначения;
· методические - указывают порядок, формы и методы работ для решения определенной технико-экономической задачи;
· рабочие - определяют последовательность действий управленческого процесса, а также в них излагается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления. .
Методы дисциплинарного воздействия - это установление ответственности за выполнение обязанностей и мер по ее поддержанию.
Дисциплинарное воздействие заключается в практической реализации заранее установленных правил, регламентирующих ответственность менеджеров и сотрудников предприятия. Можно выделить личную и коллективную, материальную и моральную, общую и специальную дисциплинарную ответственность.
Дисциплинарное воздействие регламентируется Трудовым кодексом, постановлениями правительства и локальными нормативными актами. Так, в ст. 198 Трудового кодекса определены меры дисциплинарного взыскания к работнику в рамках общей дисциплинарной ответственности: замечание, выговор и увольнение. Кроме того, к работникам, совершившим дисциплинарный проступок, могут применяться иные меры дисциплинарного воздействия: лишение премий, перенесение времени предоставления трудового отпуска на зимние месяцы и др. . Виды и порядок применения этих мер определяются правилами внутреннего трудового распорядка, коллективным договором, иными локальными нормативными актами, которые не должны противоречить правовым нормам Трудового кодекса.
Дисциплина -- это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенными в соответствии с Трудовым кодексом, иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором и локальными нормативными актами организации. Работодатель обязан создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда. Трудовой распорядок организации определяется правилами внутреннего трудового распорядка.
За совершение дисциплинарного проступка (неисполнение или ненадлежащее исполнение работником возложенных на него трудовых обязанностей по его вине) руководитель имеет право применить дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.
Правомерность, обоснованность и целесообразность применения мер дисциплинарного воздействия обеспечиваются соблюдением следующих законодательных требований (руководитель не может просто взять и применить дисциплинарные взыскания только по собственному желанию):
· дисциплинарная ответственность применяется только по факту совершения дисциплинарного проступка согласно перечню дисциплинарных взысканий, который является исчерпывающим и не подлежит расширенному толкованию;
· налагать дисциплинарные взыскания могут только должностные лица, наделенные дисциплинарной властью по закону;
· наложению взыскания должно предшествовать письменное объяснение провинившегося, а в случае отказа от письменного объяснения должен быть составлен соответствующий акт;
· за каждое нарушение трудовой дисциплины может быть наложено только одно дисциплинарное взыскание;
· дисциплинарное взыскание объявляется в приказе, доводится до сведения сотрудника под расписку в трехдневный срок и в необходимых случаях доводится до сведения всего персонала организации;
· действие дисциплинарного взыскания прекращается по истечении года со дня его наложения, если работник, не был подвергнут за это время новому взысканию, а также, может быть снято досрочно при положительном поведении сотрудника.
Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем организации, а также должностными лицами организации, которым в установленном законом порядке делегированы соответствующие права.
Специальную дисциплинарную ответственность несут работники, на которых распространяются уставы и положения о дисциплине. В этих актах могут предусматриваться и более строгие меры взыскания, отличающиеся от тех, которые возлагаются на работников при общей дисциплинарной ответственности. Так, в частности, специальную дисциплинарную ответственность несут государственные служащие. На государственного служащего могут быть наложены взыскания в виде предупреждения о неполном служебном соответствии, а также временного отстранения (но не более чем на месяц - до решения вопроса о его дисциплинарной ответственности) от исполнения своих должностных обязанностей. Дисциплинарное воздействие применяется в случае невыполнения работником должностных обязанностей. Право на применение этих методов имеет только тот руководитель, который выступает в роли работодателя (подписывает приказ о принятии на работу)..
И все таки все организационно-распорядительные методы управления (ОРМУ) должны применяться в комплексе, способствуя организационной стабилизации системы. Необходимость четкого и безусловного соблюдения дисциплины является законом функционирования больших технико-экологических и социальных систем, безопасности и развития общества. Вместе с тем организационно-распорядительные методы требуют учета изменяющихся условий, несоблюдение которых приводит к возникновению и развитию разрушительных тенденций в системе. ОРМУ должны учитывать динамику, движение, многообразный, вероятностный характер причинно-следственных связей процессов и явлений в природе, обществе и мышлении.
Поэтому регламенты, нормы, инструкции также должны изменяться со временем, не отставая, но и не опережая возможностей общества..
В любом случае все методы управления дают ощутимый результат только при соблюдении общих для них требований:
1. объективности (с точки зрения объекта управления);
2. научной обоснованности;
3. конкретности (для объекта управления);
4. системности;
5. соответствия правовым и морально-нравственным нормам (с учетом моральных норм объекта управления);
6. воспитательной направленности .
В системе менеджмента методы занимают особое положение ввиду того, что имеют сугубо практическое применение. Именно с помощью методов менеджеры воздействуют на управляемые объекты для преобразования из исходного состояния в желаемое. Методы - это способы осуществления управленческой деятельности. Методы должны обеспечивать:
Высокую эффективность деятельности фирмы, организации;
Активную творческую деятельность каждого работника;
Четкую организацию производственной и управленческой деятельности;
Слаженную, гармонично увязанную работу всего персонала организации.
1.2 Место и роль организационно-распорядительных методов управления в системе управления предприятием
Исключительная роль методов менеджмента определяется тем, что они направлены на интересы отдельных работников и организаций в целом. Именно потому, что интересы управляют поступками и поведением людей, этот элемент системы менеджмента приобрел такое практически важное значение в управленческой деятельности. Из этого следует, что эффективность методов управления зависит от того, насколько они улавливают интересы людей и в какой мере их удовлетворяют.
Функциональное назначение организационно-распорядительных методов заключается в действиях субъектов управления, направленных на устранение возникающих отклонений от запланированного, установленного режима функционирования организации - системы, выработку и осуществление реакции на внешние и внутренние изменения ситуации или среды, в которой протекает жизнедеятельность фирмы. Распорядительное воздействие может осуществляться как в устной форме, так и в виде документа. Последнее позволяет более четко учитывать и контролировать исполнение распоряжений. .
Организационно - распорядительные методы предполагают однозначное действие руководителя, продиктованное приказом или распоряжением, или нормативным актом, для воздействия на персонал, т.е. на подчиненных.
Искусство же успешного менеджера заключается в том, что сумеет ли он определить правильное, а точнее оптимальное сочетание административных и экономических методов управления персоналом.
Организационные методы относятся к пассивным и являются базой для всех остальных методов управления. Необходимость этих методов обусловлена тем, что любая деятельность, прежде чем она будет осуществлена, должна быть правильно организована: спроектирована, регламентирована, нормирована, снабжена необходимыми инструкциями, правилами поведения персонала в различных ситуациях. Таким образом, организационные методы создают каркас предприятия. Результатом использования организационных методов является внутрикорпоративные нормативные документы: устав предприятия, положение об организационной структуре, положение о подразделениях, должностные инструкции и др. .
Организационно - распорядительные методы могут оказывать влияние, как на материальные, так и на социальные интересы людей, обеспечивая тем самым определенную мотивацию их поведения. С помощью этих методов достигается четкое распределение прав и обязанностей в аппарате управления, обеспечиваются дисциплина и организованность в работе, осуществляется координация трудовой деятельности.
Организационно-распорядительные методы, используемые на микроуровне, способствуют достижению целей предприятия и реализации ее стратегии путем использования таких видов деятельности, как:
· формирование оптимальной структуры;
· рациональная организация и координация трудовой деятельности работников;
· регламентирование компетентности и ответственности подразделений;
· назначение и перемещение в должности;
· распорядительство ресурсами, сроками исполнения, полномочиями;
· постановка контроля и санкций и т.д.
· Таким образом, организационно-распорядительные методы конкретизируют задачи, способы и сроки выполнения работы, а также ответственность работников. В этом они коренным образом отличаются от экономических и социально-психологических методов. .
2. КРАТКАЯ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «СВЕТЛОГОРСКИЙ ЦКК»
2.1 Краткая характеристика ОАО «Светлогорский ЦКК»
Светлогорский целлюлозно-картонный комбинат образован в 1968 году, вводом в эксплуатацию первого цеха по производству гофрированного картона и ящиков из него. Таким образом, комбинат начал свою историю с производства гофрированного картона и ящиков из него с привозного сырья (картон и бумага).
В 1970 году введен в эксплуатацию картонно-бумажный цех по производству основы для битумирования и макулатурный цех для переработки макулатуры в сырье для производства бумаги. В это же время введена в эксплуатацию бумагоделательная машина.
В 1976 году введен в эксплуатацию цех склеенного картона для различных видов упаковок.
В 1979 году введен в эксплуатацию цех фильтровальных картонов. Данное производство осуществляется на привозном сырье, и производственный цикл не зависит от основного производства (производства гофрокартона).
В 1980 году введен в эксплуатацию цех бумажных мешков. Данное производство так же не зависит от основного производства.
В 1983 году введен в эксплуатацию первый поток целлюлозного производства. Предприятие начало производить собственную хвойную целлюлозу, служащую сырьем для производства картона и бумаги. Первый этап второго пускового комплекса целлюлозы завершен в декабре 2005 года.
В 2006 году введен в эксплуатацию лесопильный цех. Предприятия начало производить пиломатериалы. Данное производство работает на покупном сырье, и производственный цикл не зависит от основного производства.
Таким образом, с пуском производства целлюлозы комбинат начал осуществлять полный цикл производства основной продукции - гофрированного картона и ящиков из него.
В 1993 году комбинат преобразован в акционерное общество открытого типа ОАО «Светлогорский целлюлозно-картонный комбинат».
ОАО «Светлогорский ЦКК» входит в концерн «Беллесбумпром» на партнерских началах, являясь самостоятельным хозяйственным субъектом, обладающим правами юридического лица, имеет обособленное имущество и самостоятельный баланс. ОАО «Светлогорский ЦКК» является предприятием с частной формой собственности.
Основным видом деятельности ОАО «Светлогорский ЦКК» является производство продукции из собственных и привозных полуфабрикатов.
Комбинат производит и реализует:
2-х, 3-х и 5-ти-слойный гофрокартон и ящики из гофрокартона;
Картон для плоских слоев гофрокартона;
Бумагу для гофрирования;
Коробочный склеенный картон;
Фильтровальный картон;
Бумажные мешки, соты и другие виды продукции.
Для обеспечения производства продукции комбинат использует два вида основного сырья - древесину и макулатуру. Применение технологии при проектировании и строительстве комбината позволяют из исходного сырья (древесины и макулатуры) получать готовую продукцию - гофрокартон и ящики из него. В этом процессе задействованы мощности целлюлозного завода, картонно-бумажной фабрики и фабрики картонно-бумажной тары.
Производство фильтровальных картонов и бумажных мешков обеспечивается привозными полуфабрикатами - мешочной бумагой и беленой целлюлозой.
ОАО «Светлогорский ЦКК» включает в себя ряд основных и вспомогательных производств, увязанных в одну технологическую цепочку.
В состав предприятия входят:
1. Целлюлозное производство включает в себя:
Древесно-подготовительный цех, где поступающая древесина окоривается, рубится на щепу, сортируется и подается на склад хранения, где обессмаливается.
Кислотный цех, где готовится раствор для варки целлюлозы.
Варочный цех. В варочный котел загружается щепа и закачивается варочный раствор. Варка целлюлозы осуществляется при повышенной температуре и давлении. Полученная целлюлоза размалывается на дисковых мельницах, промывается, сгущается и подается на картонно-бумажную фабрику.
Полученные в процессе производства щелока подаются на сжигание.
2. Картонно-бумажное производство
После получения целлюлозы начинается цикл производства бумаги и картона. Картонно-бумажное производство состоит из двух самостоятельных полностью механизированных и автоматизированных потоков:
Картонным с картоноделательной машиной К-07, обрезной шириной 4200 мм. Картоноделательная машина после усовершенствования предназначена для выработки 65 тыс. тонн/год картона для плоских слоев и картона коробочного;
Бумажным с бумагоделательной машиной Б-462, с обрезной шириной 4200 мм. Бумагоделательная машина предназначена для выработки 60 тыс. тонн в год бумаги для гофрирования.
3. Производство картонно-бумажной тары
4. Производство фильтровальных картонов
Картоноделательная машина К-14А предназначена для производства 7 тыс. тонн в год фильтровальных картонов.
Исходное сырье - специальные целлюлозы, покупаемые за рубежом.
Данное производство независимо от основного производства и занимает незначительный удельный вес в общем объеме производства.
5 Производство бумажных мешков
Две машины для производства бумажных мешков мощностью 22,5 млн. шт./год мешков.
6. Лесопильное производство. Установлен комплект импортного оборудования:
Линия GiGa02х2 фрезерно-круглопильная, профилирующая;
Линия подготовки сырья (торцовки, окорки, измерения диаметра и длины, сортировки пиловочника в сборочные боксы);
Линия пиломатериала (сортировка после ЛПЗ с электронной системой измерения 3-х параметров, линия формирования сушильных пакетов, линия формирования транспортных пакетов);
Сушильный комплекс.
7. Ряд вспомогательных производств, таких как ремонтно-механический цех, ремонтно-строительных цех, электроцех, транспортный цех, цех водоснабжения и канализации, тепловентиляционный цех, цех контрольно-измерительных приборов и лесобиржа, необходимых для обеспечения бесперебойной работы комбината.
Земельный участок ОАО «Светлогорский целлюлозно-картонный комбинат» занимает 88,14 га и граничит с землями:
Размещение на промышленной площадке объектов произведено с учетом подхода внешних коммуникаций, расстояния между объектами обусловлены санитарными и противопожарными нормами, требованиями по прокладке инженерных коммуникаций.
Здания и территория предприятия полностью обеспечены всей необходимой инфраструктурой.
В целом предприятие имеет достаточно развитую инженерно-техническую инфраструктуру, обеспечено всеми видами энергетических ресурсов, оборудовано хорошими подъездными путями для автомобильного и железнодорожного транспорта, обеспечивающими связь с поставщиками сырья и материалов, а также отгрузку готовой продукции.
На комбинате внедрена (16.06.2004) и сертифицирована система менеджмента качества производства картона фильтровального, картона гофрированного и упаковки - ящиков из гофрированного картона на соответствие требованиям СТБ ИСО 9001-2001.
Стратегической целью развития ОАО «Светлогорский целлюлозно-картонный комбинат» является перспективное развитие предприятия, заключающееся в создании условий для привлечения инвестиций, направленных на техническое перевооружение производства, расширение ассортимента выпускаемой продукции, снижение себестоимости, обеспечение прибыли, закрепление позиций на белорусском рынке, выход на новые рынки.
Приоритетным направлением деятельности является увеличение выпуска на комбинате товарной продукции - картона гофрированного и ящиков из него, пользующихся спросом у потребителей и отвечающей требованиям по качеству показателям, предусмотренным стандартами. С этой целью в 2010 году на предприятии планируется приобрести и установить новую автоматическую линию по производству гофроящиков, которая увеличит как ассортимент, так и объем выпускаемой продукции в планируемом году. .
2.2 Характеристика и анализ применяемых в практике управления ОАО «Светлогорский ЦКК» организационно-распорядительных методов и оценка их эффективности
На практике в ОАО «Светлогорский ЦКК» применяются административные, распорядительные и дисциплинарные методы.
Характеристику административных методов управления персоналом ОАО «Светлогорский ЦКК» мы начнем с правовых актов. Это необходимо, потому что для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Организационно-распорядительные методы управления базируются на:
· системе законодательных актов страны (государственные законы, указы, постановления, распоряжения, государственные стандарты, положения, инструкции, методики и другие документы, утвержденные высшими управленческими структурами (президентом, парламентом, правительством), для обязательного применения на территории всей страны);
· системе нормативных документов вышестоящих структур управления (включает в себя стандарты, положения, инструкции, методики, постановления коллегий министерств и ведомств, а также приказы, распоряжения, утвержденные руководителем этих государственных органов, и действующие во всех организациях, учреждениях и т.п., объединяемых данным министерством или ведомством);
· системе разрабатываемых в организации, фирме и т.п. планов, программ, заданий (имеет нормативно-распорядительный характер для всех звеньев и работников данной организации, регламентирует их деятельность, направленную на достижение стоящих перед нею целей и задач и направлена на повышение эффективности ее функционирования) ;
· системе оперативного управления (включает в себя распоряжения, поощрения, санкции, участие в управлении и передачу полномочий и ответственности сверху вниз по служебной лестнице. Например, распоряжение, даваемое руководителем подчиненному, обычно содержит в себе указание, что должен совершать или, напротив, не совершать подчиненный в тех или иных обстоятельствах или при изменении обстоятельств).
Административное воздействие осуществляется в следующих основных видах:
· прямое административное указание , которое имеет обязательный характер, адресуется конкретным управляемым объектам или лицам, воздействует на конкретно сложившуюся ситуацию;
· установление правил , регулирующих деятельность подчиненных (нормативное регулирование), выработка стандартных процедур административного воздействия, унифицированных форм воздействия;
· виды и типы воздействия;
· адресат воздействия;
· постановку задания и установление критериев его выполнения;
· наделение исполнителей полномочиями и ресурсами;
· установление ответственности;
· мотивацию и инструктаж подчиненных;
· учет хода работы;
· координирование деятельности исполнения;
· контроль исполнения задания.
Система разрабатываемых в организации планов, программ, заданий имеет нормативно-распорядительный характер для всех звеньев и работников данной организации, регламентирует их деятельность, направленную на достижение стоящих перед нею целей и задач и направлена на повышение эффективности ее функционирования.
Система оперативного регулирования включает в себя распоряжения, поощрения, санкции, участие в управлении и передачу полномочий и ответственности сверху вниз по служебной лестнице. Например, распоряжение, даваемое руководителем подчиненному, обычно содержит в себе указание, что должен совершать или, напротив, не совершать подчиненный в тех или иных обстоятельствах или при изменении обстоятельств.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. (Таблица 2.2.1).
Составные части организационного воздействия просты и как будто очевидны. Однако на практике их постоянное соблюдение - дело не столь простое. Много трудностей в работе как раз возникает в силу того, что не выполняются самые элементарные приемы организационной работы.
Административная деятельность будет также облегчена, если имеется общий план работы учреждения и схема выполнения основных работ, отработаны процедура принятия и реализации основных видов решений. Для успешного администрирования необходима обстановка четкой трудовой дисциплины и высокой ответственности в организации. Чтобы избежать административной «перегрузки» надо не жалеть усилий на формирование делового климата организации. Все эти меры - на первых порах трудоемкие и, по-видимому, не дающие немедленных результатов - впоследствии существенно облегчат работу.
Таблица 2.2.1 - Административные методы управления, применяемые в ОАО «Светлогорский ЦКК»
|
Разновидность метода управления |
Краткое описание метода |
Конкретные реализации |
||
|
Организационные воздействия |
Основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала |
Устав, Коллективный договор, Правила внутреннего трудового распорядка, Положение о структурном подразделении, организационная структура управления, штатное расписание, должностные инструкции сотрудников |
||
|
Распорядительные воздействия |
Направлены на достижение поставленных целей, соблюдение нормативных документов |
Приказы, Распоряжения, Указания, Инструкции, нормирование труда, координация работ, контроль исполнения |
||
|
Материальная ответственность и взыскания |
Выражается в обязанности возместить ущерб, причиненный работником предприятию своим действием или бездействием |
Возмещение ущерба, удержание из зарплаты, лишение премии |
||
|
Дисциплинарная ответственность и взыскания |
Применяются при нарушении трудового законодательства, неисполнении или ненадлежащее исполнение трудовых, служебных обязанностей, правил внутреннего трудового распорядка. |
Замечание, выговор, лишение премии, уменьшение трудового отпуска, понижение в должности, увольнение |
Сущность организационно-распорядительных методов состоит в том, что любая совместная деятельность людей должна быть надлежащим образом организована, т. е. спроектирована, нацелена, регламентирована, а также снабжена необходимыми инструкциями, фиксирующими правила поведения персонала в различных ситуациях.
К организационно-распорядительным методам управления относятся:
Подбор, расстановка и работа с кадрами;
Организационное регламентирование (нормирование);
Организационное планирование;
Делегирование полномочий и распределение ответственности;
Организационный инструктаж;
Организационное распорядительство;
Контроль исполнения;
Организационный анализ;
Организационное проектирование;
Обобщение организационного опыта.
Подбор, расстановка и работа с кадрами включает в себя:
Составление методик и профессиограмм для оценки деловых и личных качеств граждан, поступающих на работу, в том числе квалификационных таблиц и справочников;
Разработку типовых документов для оформления приема на работу и учета кадров;
Создание систем и документации по аттестации и тарификации кадров; учет кадров;
Периодическую аттестацию руководителей и специалистов;
Разработку методик по обследованию кадров, регулированию личного состава, созданию кадрового резерва;
Принятие всех необходимых организационных мер для стабилизации кадров, всемерного сокращения их текучести.
Организационное нормирование (регламентирование) направлено на создание системы норм, правил, инструкций и регламентов, служащей базой для проектирования процессов на предприятии и управления ими. Организационный регламент включает в себя:
Номенклатурно-классификационные нормативы (материалов, покупных деталей, инструментов и т. п.);
Организационно-технические нормативы (технические, чертежные, организационные, документационные стандарты, условия, маршруты движения предметов труда, режимы обработки, оснастка и т. п.);
Организационно-структурные нормативы (схемы подчинения, производственные и организационные структуры, типовые схемы управления, типовые штаты, нормативы численности рабочих, инженерно-технических работников, служащих, нормы времени, типовые положения об отделах (службах), типовые функционально-должностные инструкции и т. п.);
Оперативно- календарные нормативы, регламентирующие протекание процессов на предприятии;
Административно-организационные нормативы (правила внутреннего распорядка, правила оформления найма, увольнения, перевода, командировок и т. д.).
Для эффективной организации управления предприятием при строгом соблюдении указанных норм и правил необходимо обеспечить выполнение ряда требований к организационному нормированию (регламентированию):
а) нормирование (регламентирование) должно сочетаться со стимулированием (материальным и моральным) и эффективными санкциями за нарушение норм (правил);
б) нормы (правила) должны отражать последние данные прогрессивного опыта;
в) нормы (правила) должны быть оптимальными;
г) нормы (правила) не должны быть слишком подробны, т. е. не должны стеснять, сковывать инициативу исполнителей;
д) нормы (правила) должны способствовать укреплению личной ответственности.
Организационные нормативы разрабатываются и утверждаются на следующих уровнях управляющей системы:
На уровне предприятия;
На уровне местных органов управления;
На федеральном уровне.
Задачи организационного планирования заключаются в том, чтобы расчетным.путем определить:
Какой объем работы необходимо затратить, чтобы достичь цели, поставленной перед соответствующим подразделением управленческого аппарата или отдельным исполнителем;
Какова длительность в календарном отношении отдельных управленческих операций и процедур;
Каковы потребности работников управленческого аппарата в средствах и предметах труда.
Ответ на указанные вопросы дает возможность составить организационный план, отражающий информацию о том, что необходимо выполнить, на каком участке, в какие сроки, с какими затратами труда и средств.
Делегирование полномочий и распределение ответственности занимает центральное место в системе организационно-распорядительных методов управления.
Полномочия - это ограниченное право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации.
Делегирование полномочий означает передачу задач и полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательство их выполнения.
Делегирование задач и полномочий порождает в организации проблему распределения ответственности.
Ответственность - это обязательство работника выполнять присущие занимаемой им должности задачи и отвечать за результаты своей деятельности.
При этом различают ответственность исполнителя (обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда) и ответственность руководителя (обязательство отвечать за результаты труда подчиненных ему работников).
Существуют следующие виды организационных полномочий:
1. Линейные - дают право непосредственного единоличного командования.
2. Аппаратные полномочия, т. е. полномочия аппарата управления. Такие полномочия могут подразделяться на следующие:
б) полномочия обязательного согласования - линейные руководители обязаны обсуждать и согласовывать с соответствующими подразделениями аппарата проекты готовящихся к принятию решений.
3. Функциональные полномочия - право руководителя самостоятельно принимать решения, но только в пределах определенной функции.
4. Параллельные полномочия - право отклонять решения линейного руководителя.
Рациональное распределение полномочий и ответственности позволяет осуществлять проверку возможностей выполнения работниками производственных заданий и обеспеченности их необходимыми ресурсами; а также устанавливать четкие, не допускающие различных толкований задания исполнителям (часовые, сменные, суточные, декадные и т. д.).
Организационный инструктаж предполагает инструктаж исполнителей в управляемой системе; а также специалистов и служащих в управляющей системе.
0рганизационное распорядительство включает в себя: своевременную выдачу распоряжений основным, вспомогательным и обслуживающим подразделениям экономической системы; постановку конкретных задач всем исполнителям в управляющей системе, нижестоящим уровням управления; текущее административное распорядительство в управляющей и в управляемой системах в целях обеспечения технического, организационного и экономического регулирования; помощь исполнителям в устранении возникающих трудностей в процессе исполнения управленческих решений.
Организационный контроль предполагает контроль: исполнения решений, распоряжений вышестоящей организации и различных уровней управляющей-системы данного звена предприятия, в том числе собственных решений (руководителя); соблюдения технических, экономических и организационных нормативов (правил), технологических режимов, трудовой дисциплины, правовых норм и выполнения плановых заданий.
Организационный анализ осуществляется в процессе исследования системы управления и служит информационной базой для организационного проектирования.
Организационное проектирование, служащее одним из главных методов рационализации систем управления, осуществляется на базе системы организационных нормативов и организационного анализа, имеет целью разработку модели структуры или процесса.