Руководитель на всех уровнях системы управления организацией выступает как ведущее лицо, поскольку именно он определяет целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический климат и другие аспекты деятельности предприятия.
Руководство — способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.
Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства.
Стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению .
Руководитель является ведущим и организатором в системе управления. Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют определенное сходство.
Одной из наиболее распространенных теорий лидерства является теория лидерства К. Левина (1938 г.).
Она выделяет три стиля лидерства:
- авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;
- демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;
- либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.
Исследование К. Левина дало основу для поисков стиля управления, который может привести к высокой и удовлетворенности исполнителей.
Значительное внимание исследованию стилей руководства было уделено в трудах Р. Лайкерта, который в 1961 г. предложил континуум стилей руководств. Его крайними позициями являются руководство, сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, между ними расположены все другие типы лидерского поведения.
Согласно теории Лайкерта, различают четыре стиля руководства:- Эксплуататорско-авторитарный : руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. и находятся в противоборстве.
- Патерналистски-авторитарный : руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Вознаграждение действительное, а наказание — потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной структуре.
- Консультативный : руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структурой лишь частично.
- Демократический стиль руководства характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно.
Р. Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 — ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, и общий контроль. По мнению Р. Лайкерта, последний подход является самым эффективным .
Выбор стиля управления
Стиль управления — представляет собой манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно.
Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить "одномерные", т.е. обусловленные одним, каким то фактором, и "многомерные", т.е. учитывающие два или белее обстоятельств при построении взаимоотношений "реководитель-подчиненный", стили руководства.
"Одномерные" стили управления
|
Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными |
Демократический стиль управления |
Либеральный стиль управления |
|
|
Приемы принятия решений |
Единолично решает все вопросы |
Принимая решения, советуется с коллективом |
Ждет указания руководства или отдает инициативу в руки подчиненных |
|
Способ доведения решений до исполнителей |
Приказывает, распоряжается, командует |
Предлагает, просит, утверждает предложения подчиненных |
Просит, упрашивает |
|
Распределение ответственности |
Полностью в руках руководителя |
В соответствии с полномочиями |
Полностью в руках исполнителей |
|
Отношение к инициативе |
Подавляет полностью |
Поощряет, использует в интересах дела |
Отдает инициативу в руки подчиненных |
|
Боится квалифицированных работников, старается от них избавится |
Подбирает деловых, грамотных работников |
Подбором кадров не занимается |
|
|
Отношение к знаниям |
Считает, что все сам знает |
Постоянно учится и требует того же от подчиненных |
Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных |
|
Стиль общения |
Жестко формальный, необщительный, соблюдает дистанцию |
Дружески настроен, любит общаться, положительно идёт на контакты |
Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, допускаем фамильярное общение |
|
Характер отношений с подчиненными |
По настроению, неровное |
Ровное, доброжелательное, требовательное |
Мягкое, нетребовательное |
|
Отношение к дисциплине |
Жесткое, формальное |
Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям |
Мягкое, формальное |
|
Отношение к моральному воздействию на подчиненных |
Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам |
Постоянно использует разные стимулы |
Использует поощрение чаще, чем наказание |
Предпосылкой постановления различных "одномерных" стилей управления стали теории "Х" и "Y" Дугласа Мак-Грегора. Так, согласно теории "Х", люди изначально ленивы и при первой же возможности избегают работы. У них полностью отсутствует честолюбие, поэтому они предпочитают быть руководителями, не брать на себя ответственность и искать защиты у сильных. Что бы заставить людей трудиться, нужно использовать принуждение, тотальный контроль и угрозу наказаний. Однако, по мнению Мак-Грегора, люди таковы не по своей природе, а вследствие тяжелых условий жизни и труда, которые начали меняться к лучшему лишь со второй половины ХХ в. В благоприятных же условиях человек становится тем, кем он есть на самом деле, и его поведение отражается уже другой теорией — "Y". В соответствии с ней в таких условиях люди готовы брать на себя ответственность за дело, более того, даже стремятся к ней. Если их приобщить к целям фирмы, охотно включаются в процесс самоуправления и самоконтроля, а так же в творчество. И такое приобщение является
функцией не принуждения, а вознаграждения, связанного с достижением поставленных целей. На таких работников опирается руководитель, исповедующий демократический стиль.
Характеристика "одномерных" стилей управления была предположена отечественным исследователем Э.Старобинским.
"Многомерные" стили управления. "Теория X" и "Теория Y"
В 1960 году Дуглас Макгрегор опубликовал свою точку зрения на биполярность мнений о том, как надо управлять людьми. "Теория Х" и "Теория У", представленные в книге "Человеческая сторона предприятия", завоевали широкое признание у менеджеров.
Теория Х
- Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.
- Человека следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием для достижения целей организации.
- Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности.
Теория У
- Работа так же естественна, как игра для ребенка.
- Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль. Награда — результат, связанный с достижением цели.
- Средний человек стремится к ответственности.
Таким образом, формируются два взгляда на управление: авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю, и демократический взгляд, который поддерживает делегирование полномочий и ответственности .
На основе этих теорий разработаны и другие, которые представляют собой различные сочетания вышеприведенных. В западном бизнесе популярна также теория "управленческой решетки" , разработанная Р.Блейком и Дж.Мутоном. Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается в силовом поле между производством и человеком. Первая силовая линия определяет отношение руководителя к производству. Вторая линия (вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (улучшение условий труда, учет желаний, потребностей и т.д.).
Рассмотрим различные стили руководства, приведенные на рис. 10.
- Тип 1.1 — руководитель ни о чем не заботится, работает так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль считается чисто теоретическим.
- Тип 9.1 — стиль жесткого администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный результат.
- Тип 1.9 — либеральный или пассивный стиль руководства. В данном случае основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям.
- Тип 5.5 находится в середине "управленческой решетки". При таком компромиссе достигаются средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время такой стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности.
- Тип 9.9 считается наиболее эффективным. Руководитель старается так построить работу своих подчиненных, чтобы они видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Цели производства определяются совместно с сотрудниками.
Концепции ситуационного маркетинга
Попытки определения универсального стиля руководства потерпели неудачу, т.к. эффективность руководства зависит не только от стиля управления руководителем, но и от очень многих факторов. Поэтому ответ начали искать в рамках ситуационных теорий. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что управленческое поведение должно быть разным в различных ситуациях .
Модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили в 70-е гг. Т.Митчел и Р.Хоус . В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания . Исполнители будут стремиться к достижению целей организации тогда, когда будет связь между их усилиями и результатами работы, а так же между результатами работы и вознаграждением, т.е. если они получат от этого какую-то личную выгоду. Модель Митчелла и Хауса включает четыре стиля управления :
Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается "стиль поддержки ".
Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше использовать "инструментальный стиль", сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, что бы им указывали, что и как им нужно делать, и создавали необходимые условия работы.
Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на "участие " подчиненных в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.
Имеется еще стиль, ориентированный на "достижение ", когда руководитель ставит перед исполнителями посильные задачи, обеспечивает условия, необходимые для работы и ожидает самостоятельного без какого — либо принуждения выполнения задания.
Одной из наиболее современных является модель стилей руководства, предложенная американскими учеными В.Вруман и Ф.Йеттоном . Они, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы, разделили руководителей на 5 групп по стилям руководства:
- Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
- Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решения.
- Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение.
- Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывают общее мнение.
- Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.
Устраиваясь на работу, женщины склонны переживать за психологический климат в будущей компании и стараются быстрее выяснить, какое же руководство ждет их на новом месте. Направление мыслей верное: ведь именно от начальства в большей степени зависит эффективность работы и степень раскрытия нашего потенциала. Правда, опять-таки как женщины, мы пытаемся «разгадать» руководителя как личность, анализируя его характер. Между тем, иногда стоит обратить внимания не на личные качества руководителя, а на его стиль управления персоналом. То есть на способы и методы воздействия на подчиненных. Об одном из них – демократическом стиле руководства – мы и поговорим сегодня.
Характеристика демократического стиля руководства
Исследователи выделяют четыре основных стиля руководства: авторитарный (директивный), либеральный (анархический) и демократический (коллегиальный). Демократический стиль руководства характеризуется особым подходом начальства к управлению рабочим процессом. Само слово «управление» в данном случае относится именно к работе, а не к сотрудникам. Руководителю важно мнение коллектива, и именно поэтому демократический стиль руководства называют еще «коллегиальным». В данном случае ответственность и полномочия распределяются между коллективом. Потому каждый участник рабочего процесса чувствует свою ответственность и значимость
Каково же быть подчиненным в компании, начальник которого придерживается именно демократического стиля руководства. Давайте посмотрим на себя глазами руководителя:
- вы храните большой потенциал, который нужно лишь направить в нужное русло;
- если создать благоприятные условия, вы будете стремиться к ответственности и работать с максимальной отдачей;
- если приобщить вас к организационным решениям, дать почувствовать доверие со стороны начальства, вы будете использовать самоуправление.
Стоит заметить, что женщины склонны все контролировать (точнее – совершенствовать), однако они же мягче относятся к персоналу и не часто склонны к авторитаризму. Именно поэтому женщины среди руководителей демократического стиля встречаются довольно часто.
Как сотруднику комфортно вам будет в том случае, если вы умеете принимать решения и любите вовлеченность в рабочий процесс. Начальник не станет контролировать каждый ваш шаг и давать четкие указания, напротив, ваше общение сведется к рекомендациям и советам. Зато качественно выполненная работа будет отмечена и, скорее всего, дополнительно вознаграждена.
Не стоит путать демократический стиль руководства с «пофигизмом», для хороших отношений с начальством нужно, чтобы директор вас уважал, как профессионала. А значит, придется работать.
Если же вам тяжело постоянно нести груз ответственности или вы немного ленивы, то вам больше подойдет руководитель, который время от времени «включает начальника», то есть бывает жестче и может отдавать приказы в том случае, когда вы чересчур расслабились. Подобный 
стиль руководства называют «авторитарно-демократическим». Начальник высоко ставит интересы своих сотрудников, но никогда не забывает о главной цели – высокой производительности.
Грамотный руководитель старается придерживаться выбранного стиля руководства, однако не боится менять тактику в некоторых ситуациях. Так, например, начинающая компания может начинать с авторитаризма начальника, который по мере формирования и повышения уровня квалификации коллектива умеет переходить на демократический стиль руководства. В любом случае, умение адаптивно управлять компанией – это больше искусство, нежели наука.
ВВЕДЕНИЕ
Эффективное становление рыночных отношений в России во многом определяется формированием современных управленческих отношений, повышением управляемости экономики. Именно менеджмент, управление обеспечивает связанность, интеграцию экономических процессов в организации.
Менеджмент - важнейшее понятие в рыночной экономике. Его изучают экономисты, предприниматели, финансисты, банкиры и все, кто имеет отношение к бизнесу.
«Управлять - значит, вести предприятие к его цели, извлекая максимум возможности из имеющихся ресурсов». Специалистам нового времени необходимы глубокие знания по менеджменту, а для этого нужно четко представлять сущность и понятие менеджмента.
Управление персоналом на предприятии – это вид деятельности, который позволяет реализовывать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личного фактора в построении системы управлений персоналом предприятия.
ПОНЯТИЕ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ
В литературе существует много определений понятия «стиль управления», сходных между собой в своих основных чертах. Его можно рассматривать как комплекс систематически используемых руководителем методов принятия решений, воздействуя на подчиненных и общения с ними.
Стиль управления – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными.
Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения.
Стиль управления характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем. Постоянно проявляющееся в различных ситуациях. Поиск и использование оптимальных стилей управления призваны способствовать повышению достижений и удовлетворенности работников.
Концепция стилей управления получили интенсивное развитие после второй мировой войны. Однако и до сих пор ее разработки сталкиваются с рядом не решенных проблем. Главные из проблем:
Трудности при определении эффективности стиля управления. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью определенного стиля, включают многие компоненты, и их нелегко свести к какой-то одной величине и сопоставить с результатами применения других стилей.
Сложность установления причинно-следственных связей между стилем управления и эффективностью его использования. Обычно стиль управления рассматривается как причина достижения определенного следствия – производительности сотрудников. Однако такое причинно-следственное отношение не всегда соответствует действительности. Часто именно характер достижений сотрудников (незначительные или высокие достижения) побуждает руководителя к использованию определенного стиля.
Изменчивость ситуации, прежде всего внутри самой организации. Стили управления обнаруживают свою эффективность лишь при определенных условия, но эти условия не остаются неизменными. С течением времени и руководитель, и сотрудники могут менять свои ожидания и отношения друг к другу, что может сделать стиль не эффективным, а оценку его использования – недостоверной.
Несмотря на эти и некоторые другие трудности, стили управления являются важным ориентиром в решении задач повышения эффективности руководства.
Определить стиль управления можно 2-я способами:
Посредством выяснения особенностей индивидуального стиля управления, который использует начальник по отношению к подчиненным.
С помощью теоретической разработки комплекса типичных требований к поведению руководителя, направленных на интеграцию сотрудников и их использование в процессе достижения целей организации.
Так же можно рассматривать стиль руководства как «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя».
К числу объективных, внешних условий, формирующий стиль управления на том или ином конкретном управленческом уровне, можно отнести характер коллектива (производственный, научно-исследовательский т.д.), специфику стоящих задач (очередные, привычные или срочные, непривычные), условия выполнения этих задач (благоприятные, неблагоприятные или экстремальные), способы и средства деятельности (индивидуальные, парные или групповые). На ряду с указанными особо выделяется такой фактор как уровень развития коллектива. Индивидуально психологические особенности того или иного руководителя вносят своеобразие в его управленческую деятельность. На основе соответствующей трансформации внешних влияний каждый руководитель проявляет присущий ему индивидуальный стиль управления.
Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Так что исследователями накоплен к настоящему времени немалый эмпирический материал по этой проблеме.
Стиль управления - способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили управления:
Демократический стиль (коллегиальный);
Либеральный стиль (анархический).
Стиль управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль управления, характеризующий данного лидера.
Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили управления не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории.
Авторитарный (директивный) стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы.
Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.
Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушать.
Такой стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.
Авторитарный стиль управления - стиль руководства, при котором руководитель определяет цели и всю политику в целом, распределяет обязанности, а также в большей части указывает соответствующие процедуры, управляет, проверяет, оценивает и исправляет выполняемую работу.
1) в экстремальных условиях (кризис, чрезвычайные обстоятельства и т.д.), когда требуются быстрые и решительные действия, когда дефицит времени не позволяет проводить совещания и дискуссии;
2) когда в силу предшествующих условий и причин в данной организации преобладают анархические настроения, чрезвычайно низок уровень исполнительской и трудовой дисциплины
Исторически первым и до сегодняшнего момента наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным.
Специалисты выделяют две разновидности авторитарного стиля. «Эксплуататорская» предполагает, что руководитель полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказания, угрозы, давление.
Если руководитель принимает решение в одиночку, а потом просто доводит его до подчиненных, то они воспринимают это решение, как навязанное извне и критически обсуждают, даже когда оно действительно удачное. Выполняется такое решение с оговорками и безразлично. Сотрудники, как правило, радуются любой ошибке руководителя, находя в ней подтверждение своего негативного мнения о нем. В результате подчиненные привыкают быть исполнителями чужой воли, закрепляя в своем сознании стереотип «наше дело маленькое».
Для руководителя все это тоже не проходит без потерь, поскольку он оказывается в положении виновника, отвечающего за все ошибки, не видящего и не знающего, где и как они были допущены. Подчиненные же, хотя многое знают и замечают, но помалкивают, или, получая от этого моральное удовлетворение, или считая, что его все равно не перевоспитать. Руководитель понимает сложившуюся ситуацию, однако бессилен обвинить окружающих в допущенных промахах, так как подчиненные не участвовали в выработке решения. Так формируется своеобразный замкнутый круг, который рано или поздно приводит к развитию в организации или подразделении неблагоприятного морально-психологического климата и созданию почвы для конфликтов.
Более мягкая «благожелательная» разновидность авторитарного стиля. Руководитель относится к подчиненным уже снисходительно, по-отечески, иногда интересуется их мнением. Но даже в случае обоснованности высказанного мнения, может поступить по-своему, делая это зачастую демонстративно, чем значительно ухудшает морально психологический климат в коллективе. При принятии решений он может учитывать отдельные мнения сотрудников и дает определенную самостоятельность, однако под строгим контролем, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы и строго выполняются все требования и инструкции.
Угрозы наказания, хотя присутствуют, но не преобладают.
Претензии авторитарного руководителя на компетенцию во всех вопросах порождают хаос и, в конечном счете, влияют на эффективность работы. Такой начальник парализует работу своего аппарата. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Подчиненные зависят от него, но и он во многом зависит о них. Недовольные подчиненные могут его подвести или дезинформировать.
Специальные исследования показали, что хотя в условиях авторитарного стиля управления можно выполнить в количественном отношении больший объем работы, чем в условиях демократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты.
Таким образом, основой авторитарного стиля является сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя, что дает ему преимущество в установлении целей и выборе средств их достижения. Последнее обстоятельство играет двоякую роль в возможности достижения эффективности.
С одной стороны, авторитарный стиль управления проявляется в порядке, срочности выполнения задания и возможности предсказать результат в условиях максимальной концентрации всех видов ресурсов. С другой стороны – формируются тенденции к сдерживанию индивидуальной инициативы и одностороннему движению потоков информации сверху вниз, отсутствует необходимая обратная связь.
Применение авторитарного стиля, хотя и обеспечивает высокую производительность труда, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.
Такой стиль применим тогда, когда подчиненные находятся полностью во власти руководителя, например, на военной службе, или безгранично ему доверяют, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру; а тот уверен, что они не способны действовать правильным образом самостоятельно.
ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ (КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ)
Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.
Демократический стиль управления - стиль руководства, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения на основе предложений, вырабатываемых общим собранием работников или кругом уполномоченных лиц.
ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ: КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ И ПАРТИСИПАТИВНЫЙ
Организации, в которых доминирует принцип демократического руководства, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а успех служит вознаграждением.
Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе идей организации.
В рамках «консультативной» руководитель интересуется мнением подчиненных, советуется с ними, стремится использовать всё лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение; наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, не смотря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.
«Партисипативная» форма демократического управления предполагает, что руководитель полностью доверяет подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивает и использует все конструктивные предложения, привлекает сотрудников к постановке целей и контролю над их исполнением. При этом ответственность за последствия принятых решений не перекладывается на подчиненных. Все это сплачивает коллектив.
Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в неё много новизны и творчества. Руководитель-демократ в случае необходимости может идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы, выгоды, которую могут получить сотрудники.
При этом первостепенное значение приобретает внутреннее удовлетворение, получаемое подчиненными от возможности реализовать свои творческие способности. Подчиненные могут самостоятельно принимать решения и искать в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не обращая особого внимания на мелочи.
Как правило, обстановка, создаваемая руководителем-демократом, носит также воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. Происходит положительный резонанс власти: авторитет должности подкрепляется авторитетом личным. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности сотрудников, уважая их достоинство, опыт и умение. Это формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.
Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля можно выполнять примерно в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического. Но её качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее при более простых видах деятельности, ориентированных на количественные результаты, а демократический – при сложных, где на первом месте выступает качество.
Последующие разработки привели к обоснованию двух новых стилей, во многом близких к авторитарному и демократическому.
Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т.п.) получил название ориентированного на задачу (инструментальный). Стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощи, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, поощряет профессиональный рост и т.п. получил название ориентированного на подчиненных(человеческие отношения).
Ориентированный на подчиненных стиль руководства близкий к демократическому, способствует повышению производительности, поскольку дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность. Его применение снижает прогулы, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководству.
Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогично авторитарному. Они состоят в быстроте принятия решений и действий, строгом контроле за работой подчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение зависимости, порождает их пассивность, что, в конечном счете, ведет к снижению эффективности работы.
Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет обязанности, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.
Обычно руководители используют либо демократический стиль, ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный - ориентированный на работу.
ЛИБЕРАЛЬНЫЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ (БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ)
Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.
Либеральный стиль управления - стиль руководства, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения, подлежащие неукоснительному исполнению со стороны подчиненных руководителю лиц на основе собственного мнения с учетом мнения подчиненных.
ЛИБЕРАЛЬНЫЙ, В ТОМ ЧИСЛЕ БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ
Там же где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к своей работе, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед подчиненными задачу, создает необходимые организационные условия для работы, определяет её правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты и в случае сомнений и разногласий исполнителей принимает окончательное решение. Он также обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает.
Подчиненные избавленные от назойливого контроля, самостоятельно принимают необходимые решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя повышенных обязательств.
Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов. Они не приемлют командования, силового давления, мелочной опеки и пр.
В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, а строгий контроль – доверию, подчинение – сотрудничеству, кооперации. Подобное мягкое управление, нацеленное на создание «управляемой автономии» подразделений, облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при создании новшеств.
В то же время этот стиль может легко трансформироваться в бюрократический , когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом делает вид, что власть находится в его руках, а на деле становится все больше и больше зависимым от своих добровольных помощников. Печальный пример этому – армейская «дедовщина».
В реальной жизни «чистого» стиля руководства не существует, поэтому в каждом из перечисленных в той или иной степени присутствуют элементы остальных.
Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный.
У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.
Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований.
Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и другие факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.
Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат. Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры - и мужчины, и женщины - не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.
ТЕОРИЯ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ
Выдающийся психолог К. Левин, занимавшийся созданием теории личности, разработал и обосновал концепцию стилей управления. На основе экспериментальных данных он выявил и описал 3 основных стиля: авторитарный (директивный); демократический (коллегиальный); либеральный (нейтральный). Ниже представлена сравнительная характеристика основных стилей управления по К. Левину.
Авторитарный (директивный) стиль характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. Руководитель единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу.
Демократический (коллегиальный) стиль основан на том, что руководитель децентрализует свою управленческую власть. Принимая решение, он консультируется с подчиненными, которые получают возможность принимать участие в выработке решении.
Либеральный (попустительский) стиль характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель выступает, чаще всего, как посредник, обеспечивающий своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для работы.
Нетрудно заметить, что основным критерием, отличающим один стиль управления от другого, является способ принятия решения руководителем. Существуют два способа, пути принятия управленческих решений - демократический и авторитарный. Какой из них более эффективен? Некоторые исследователи склонны считать, что демократический путь является более эффективным: снижается риск принятия неверного решения, появляются альтернативы, в ходе обсуждения появляются новые варианты решения, невозможные при индивидуальном анализе, появляется возможность учесть позиции и интересы каждого и.т.д. Вместе с тем, дальнейшие исследования показали, что концепция К. Левина, несмотря на свою ясность, простоту и убедительность, имеет ряд существенных недостатков: было доказано, что нет никаких оснований считать, что демократический стиль управления всегда более эффективен чем авторитарный. Сам К. Левин установил, что объективные показатели продуктивности у обоих стилей одинаковы. Было установлено, что в некоторых случаях авторитарный стиль управления более эффективен чем демократический. Каковы эти случаи?
экстремальные ситуации, требующие немедленного решения;
квалификация работников и их общий культурный уровень достаточно низок (установлена обратная зависимость между уровнем развития работников и необходимостью использования авторитарного стиля управления);
некоторые люди, в силу своих психологических особенностей, предпочитают, чтобы ими руководили авторитарно.
Было установлено, что оба эти стиля управления в чистом виде не встречаются. Каждый руководитель, в зависимости от ситуации и своих личностных качеств, бывает и "демократом" и "диктатором". Порой бывает очень сложно распознать, какого стиля управления придерживается на самом деле руководитель (как эффективный, так и неэффективный).
Бывает, что форма и содержание работы руководителя не совпадают: авторитарный, по сути, руководитель ведет себя внешне демократично (улыбается, вежлив, благодарит за участие в дискуссии, но решение принимает единолично и до начала самой дискуссии) и наоборот. Кроме того, многое зависит от ситуации - в некоторых ситуациях руководитель может действовать авторитарно, а в других - как "демократ".
Таким образом, эффективность управления не зависит от стиля управления, а это значит, что способ принятия решений не может выступать в качестве критерия эффективного управления. Иначе говоря, управление может быть эффективным или неэффективным вне зависимости от того как, каким образом руководитель принимает решение - авторитарно или коллегиально.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Наука управления имеет в своей основе систему базовых положений, элементов, моделей, стилей руководства, присущи только ей, при этом связанные с управлением. Поведением одного из основных и наиболее сложных субъектов управления – человека также строиться на определенной деятельности, внутренних убеждений, которые определяют его отношение к действительности.
Пристальное внимание уделяется разработке и практическому применению основных базовых положений управленческой деятельности, соотнесенных с особенностями социальных взаимодействий отдельных личностей. При этом значимость придается обеспечению эффективности управленческой деятельности: подготовке и принятию решений, их научной обоснованности, их практической реализации, контролю над их выполнением.
Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Даже самый опытный руководитель, прекрасно владеющий теорией управления, не застрахован от неразумной, эмоциональной реакции на ситуацию.
От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.
Современный специалист, даже если он не руководитель, может всесторонне проявлять себя на работе, но, активно взаимодействуя с коллективом и руководством, и он должен обладать необходимой культурой общения.
Руководство персоналом – универсальная наука. Она охватывает проблематику 3 сфер деловой активности:
Государственных служб
Коммерческих организаций
Некоммерческих организаций.
Сближение организационно-управленческих основ 3-х секторов деловой активности требует знаний в области руководства сотрудниками коммерческих и некоммерческих организаций.
| Характеристика | Стиль руководства | |
| авторитарный (директивный) | демократический | |
| Кредо, принцип | Руководитель - повелитель; руководимый - подчиненный | Руководитель - координатор; руководимый - партнер |
| Авторитет | По должности (формальный) | По работе (реальный) |
| Степень организованности | Детальная (жесткая) организация исполнения работ | Гибкие организационные рамки исполнения работ |
| Вид решения | Единоличные решения | Коллегиальные решения |
| Вид распоряжений | Приказ | Просьба |
| Делегирование | Делегируются только исполнительские задачи и ответственность за них | Делегируется общая задача и общая ответственность |
| Вид контроля | Контроль исполнения | Контроль результата |
Либеральный (невмешательский) стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой менеджер в управленческой работе недостаточно заинтересован и подходит к делу скорее формально.
Подобный руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Менеджеров-либералов отличает безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления. Руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных, и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна.
Однако на практике каждый руководитель имеет свой индивидуальный стиль управления, так или иначе сочетающий элементы этих трех основных стилей. Тем не менее все разнообразие стилей укладывается в «силовом поле» между вектором «внимание к производству» (нацеленность на создание товара) и вектором «внимание к человеку» (нацеленность на гуманное отношение к людям). В результате образуется «решетка» менеджмента, которая дает возможность выделить пять характерных типов управленческого поведения; 1) демократ; 2) организатор; 3) манипулятор; 4) пессимист; 5) диктатор (рис. 10.1).
Внимание к человеку
| 1:9 | 9:9 | ||||||||
| Л | емокр | 1Т | Ор | "аниза гор | |||||
| 6 5 | |||||||||
| 5:5 | |||||||||
| ^ | |||||||||
| Ма нипуля гор | |||||||||
| о | |||||||||
| ■\ | П( | ССИМк | СТ | .диктатор | |||||
| 1: 1 | 9:1 | ||||||||
| г | ( | I | 7 8 |
Внимание к производству
Рис. 10.1. «Решетка» менеджмента
Каковы характеристики этих типов менеджеров?
Менеджер-демократ (код 1:9) в основу ставит принцип «быть всегда самим собой». Дела у такого менеджера идут как бы сами собой. Обычно здесь превалируют действия с демократическим перекосом. Польза от этого не очень большая.
Менеджер-организатор (код 9:9) - самый продуктивный тип менеджера, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Важнейшей характеристикой данного типа является устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации. Предприятия, где действуют менеджеры-организаторы, обычно процветают. Ведущие фирмы развитых стран прилагают большие усилия, чтобы найти таких менеджеров. Можно сказать, что менеджер данного типа, в сущности, представляет собой эталон современного управляющего.
Менеджера-манипулятора (код 5:5 - центр решетки) удовлетворяют средние достижения. Его девиз: «Не хватать звезд с неба». Главная тактическая линия - компромисс. У такого менеджера проявляется склонность к манипулированию людьми.
Менеджер-пессимист (код 1:1) руководствуется девизом: «Не вмешивайся в естественный ход событий». Польза от таких людей невелика.
Менеджер-диктатор (код 9:1) в основном ориентируется на производство и уделяет минимум внимания конкретным людям. Это жесткий курс администратора, для которого результат - все, а человек - только исполнитель. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения. Диктатор - плохой управляющий.
Вполне понятно, что более предпочтительным является тип менеджера-организатора. Без бюрократических отношений сотрудники работают с удовлетворением и эффективно. При таком руководителе складывается благоприятная атмосфера в коллективе, которая, в свою очередь, стимулирует творческий подход и инициативу сотрудников, и каждый из них видит значение своей деятельности как части конечного результата. Задача менеджера в этом случае заключается в том, чтобы поддерживать такую атмосферу в коллективе, культивировать мышление с ориентацией на результат. Это достигается путем четкой информированности коллектива, беседами о направлениях и целях деятельности предприятия.
Хороший руководитель-организатор также использует в качестве метода обратную связь между руководителем и персоналом. Такой менеджер вместе с персоналом выбирает эффективный способ выполнения каждой работы.
Менеджер-организатор ценит себя и персонал. Он и его подчиненные гордятся успехами и не скрывают это. С другой стороны, неудачи также не замалчиваются, а служат уроком на будущее.
Таким образом, предпочтительным является тот стиль управления, который осуществляется преимущественно на неформальной основе, нацелен на создание творческой атмосферы в коллективе и ориентирован на достижение успешных результатов.
Власть и влияние
Власть - это потенциальная или реальная возможность влияния на поведение других лиц. В свою очередь, влияние - это результат изменения менеджером поведения работника в ходе взаимодействия с ним. Различие между этими понятиями состоит в следующем: власть - это рычаг воздействия на поведение человека, а влияние - итог действия рычага.
Любой менеджер должен уметь максимально эффективно использовать ту власть, которой он обладает. Власть может принимать различные формы. Классификация, предложенная Дж. Френчем и Б. Равеном (Мичиганский университет, США), включает пять основных форм власти 1:
1 См.: Менеджмент: учебное пособие для вузов / под ред. В.В. Лукашевича, Н.И.Астаховой. М„ 2005. С. 171-175.
Влияние через страх и власть, основанное на принуждении;
Влияние через положительное подкрепление и власть, основанное на вознаграждении;
Влияние через разумную веру и экспертная власть;
Влияние с помощью примера и эталонная власть, основанная на личном примере;
Влияние через традиции и законная власть и традиции.
Рассмотрим эти формы власти подробнее.
1. Власть, основанная на принуждении.
Менеджер может оказы
вать влияние на подчиненных, если он строго контролирует наказания,
которые могут быть к ним применены. При этой форме власти руководи
тель в качестве рычага воздействия использует страх подчиненных. Основ
ными видами страха, которые обычно используются в практике менед
жмента, являются угроза увольнения, лишение материальных благ,
интересной работы, принудительная смена трудовых навыков, расформи
рование неформальных групп, физическое насилие и др.
Принуждение позволяет достигнуть быстрого результата, хотя этот результат и не является достаточно устойчивым во времени. Однако власть, основанная на принуждении, имеет ряд отрицательных сторон:
Большие расходы на управление, поскольку оно должно базироваться на жестком контроле действий каждого работника;
Фальсификация отчетности со стороны персонала с целью избежания наказаний;
Высокая текучесть кадров (причем в основном уходят лучшие работники);
Снижение квалификации персонала как следствие текучести кадров;
Снижение чувства страха за счет эффекта привыкания и ослабление власти руководителя над персоналом;
Частые случаи группового сопротивления по отношению к действиям руководителя;
Отсутствие лояльности у подчиненных, частое проявление недовольства относительно руководства.
2. Власть, основанная на вознаграждении.
Менеджер имеет власть
над своими сотрудниками, когда они верят, что он может способствовать
удовлетворению их основных потребностей. Рычагом воздействия на
персонал при использовании этой формы власти является положитель
ное подкрепление, основными видами которого могут быть увеличение
заработной платы, перевод на более интересную работу, повышение в дол
жности, поддержание нормального социально-психологического климата
в рабочих группах и др.
Положительные стороны власти, основанной на вознаграждении:
Продолжительные и устойчивые во времени результаты влияния на персонал;
Развитие его творческой и деловой активности;
Формирование позитивных установок по отношению к личности менеджера.
Отрицательная сторона власти, основанная на вознаграждении, состоит в том, что есть вероятность ошибок в действиях менеджера (финансовых, правовых, этических и т.п.).
3. Экспертная власть.
Ее действие основано на вере или знании
персонала, что менеджер обладает такой профессиональной компетент
ностью, что без подчинения ему работники не смогут на должном уровне
удовлетворять свои основные потребности. В этом случае основной рычаг
воздействия на персонал - наличие у менеджера специальных знаний.
Основными видами власти являются знания технологии работы, внеш
ней информации, условий безопасности персонала, сведений о личност
ных характеристиках работников и др.
Наиболее заметные положительные стороны экспертной власти:
Гарантия высокой эффективности работы организации;
Возможность использовать менее квалифицированный, а следовательно, низкооплачиваемый труд;
Четкая профессиональная ответственность менеджера.
К сожалению, экспертная власть имеет и ряд слабых сторон:
Неустойчивость во времени, а точнее, она эффективна до первой серьезной ошибки менеджера;
Подобная форма власти над персоналом достигается очень медленно;
Сильная зависимость эффективности управления от отношения персонала и его желания сотрудничать;
Это самый низкий уровень обладания властью, что морально не устраивает многих менеджеров.
4. Эталонная власть (власть, основанная наличном примере).
При
менение этой формы власти возможно лишь в том случае, если менед
жер настолько привлекателен для персонала, что работники подчиняют
ся ему из личных симпатий и стремления к подражанию. Основными
мотивами, используемыми здесь для управления, являются удовлетворе
ние и подчинение. Главным рычагом воздействия на персонал при дан
ной форме власти является так называемая харизма менеджера. Под
харизмой понимаются исключительные качества, особые возможности,
благодаря которым, по мнению членов коллектива, руководитель-лидер
может решить многие проблемы. Власть данного типа в своей основе
нередко имеет стремление подчиненного подражать лидеру, который воспринимается как образец, эталон (почему эта власть и называется эталонной).
Как показали исследования, для поведения харизматического лидера характерно пять основных черт: 1) он концентрирует внимание на наиболее важных вопросах, привлекая других сотрудников к анализу ситуации и принятию решений; 2) заботится о своих подчиненных, внимательно относится к ним и помогает им поверить в себя, передавая им часть ответственности за решение проблем и принятие решений; 3) умеет общаться с людьми, внимательно их выслушивает и в своем общении с ними опирается на обратную связь т.е. на те реакции, которые вызывает его поведение у других людей; 4) способен рисковать, хотя это всегда оправданный риск, основанный на анализе ситуаций; 5) его слова соответствуют делам, он всегда последователен в своих взглядах и не только говорит о них, но и реализует их в поступках.
Положительные стороны последовательного применения данной формы власти:
Высокая интенсивность труда персонала;
Быстрая реализация управленческих решений;
Низкие затраты на материальное вознаграждение работы персонала;
- «прощение» ошибок менеджера персоналом;
Полное взаимопонимание среди сотрудников и низкая степень конфликтности в рабочих группах.
Отрицательные аспекты эталонной власти:
Высокая цена отдельных ошибок менеджера из-за отсутствия демократических процедур контроля за его деятельностью;
Частая неэффективность технологического процесса из-за склонности персонала идеализировать любые, даже некомпетентные решения менеджера;
Во многих случаях возникает эффект перевернутой пирамиды, т.е. полная дезорганизация управления в отсутствии менеджера;
Нет приемлемости управления.
5. Законная власть. Она основана на понимании персоналом того, что менеджер имеет право отдавать приказания, а работники обязаны им подчиняться, и только при подобной линии поведения персонал сможет удовлетворить свои основные потребности.
В некотором роде законная власть - это симбиоз двух форм власти, основанных на принуждении и вознаграждении. Здесь менеджер одновременно использует в управлении мотивы безопасности и приобретения. Основным рычагом воздействия на персонал в рассматриваемом случае является применение норм бюрократии. Наиболее часто в ме-
неджменте используются следующие ее виды: традиционная бюрократия (неписаные общественные нормы), правовая бюрократия, административная и бюрократия неформальных отношений.
Традиционно сильными сторонами применения законной власти принято считать:
Стабильность управления при разумном уровне его бюрократизации;
Бесконфликтность управления из-за обезличивания власти;
Быстроту принятия рутинных управленческих решений;
Предсказуемость поведения персонала.
Слабые стороны законной власти можно сформулировать следующим образом:
Она ориентирована на упрощенные оценочные показатели качества трудовой деятельности персонала (например, продвигать по службе целесообразнее за заслуги работника, а не за его стаж, но учитывать стаж проще, и он может стать основным в данном случае критерием);
Вышеуказанное обстоятельство приводит к снижению трудовой активности персонала, особенно в творческой деятельности;
Системы управления, построенные на законной власти, плохо адаптируются к изменениям внешней и внутренней среды;
У сотрудников не стимулируется творческий подход к работе, так как он не вписывается в бюрократические установки;
У персонала при законной власти низкая удовлетворенность трудом из-за его обезличивания, что приводит к снижению эффективности в работе.
Как следует из вышеизложенных характеристик форм власти, все они имеют как положительные, так и отрицательные стороны по отношению к формированию трудового поведения персонала.
В своей практической деятельности менеджер должен руководствоваться двумя правилами. Во-первых, нет плохих или хороших форм власти, их эффективность определяется управленческой ситуацией; во-вторых, нельзя строго использовать в управлении организацией лишь одну форму влияния на персонал, следует их гибко сочетать, комбинировать в зависимости от изменения внешней и внутренней среды.
Влияние через страх может быть эффективным для простых видов работ, при конфронтации менеджера с персоналом, для управления единообразными действиями, при сопротивлении менеджеру со стороны персонала.
Влияние через положительное подкрепление целесообразно использовать для управления сложными видами работ, при творческом характере трудовой деятельности, при очень высокой зависимости эффективности управления от качества работы персонала, положительном
отношении персонала к работе, разнообразии интересов и основных потребностей персонала.
Влияние через разумную веру более эффективно при низкой квалификации персонала, для управления новаторскими работами высокой сложности, при необходимости использования матричных структур управления, высокой цене ошибки в выполнении работ, необходимости установления жесткой персональной ответственности за реализацию управленческих решений.
Влияние с помощью примера оптимально для управления персоналом в стрессовых ситуациях, при кризисе системы управления, объективном отсутствии возможностей использования значительных вознаграждений и санкций, большой доле в составе персонала склонных к экзальтации лиц, при необходимости достижения быстрого результата любой ценой, для выполнения работ, где фактор интенсивности труда более важен для успеха, чем квалификация персонала.
Влияние через традиции можно успешно применять, когда существует необходимость сохранения сложившихся отношений управления, для работ в условиях стабильности внешней и внутренней среды, при необходимости безальтернативного поведения персонала, при «возрастном» персонале, при необходимости очень высокого качества трудовой деятельности, для управления традиционными сферами деятельности с постоянными клиентами.
Необходимо иметь в виду, что власть любого должностного лица ограничена, во-первых, соответствующими нормативно-правовыми актами (уставом предприятия, должностными инструкциями и т.д.); во-вторых, опосредованно (т.е. не напрямую, а косвенно) самими подчиненными. Подчиненные также обладают определенной властью, и хотя она не распространяется на их начальника, она может использоваться как во благо начальника, так и во вред ему. В частности, саботаж работника может заключаться в том, что он не вовремя предоставляет важную информацию, которой располагает, или затягивает зависящее от него принятие решения. Подобные явления также можно рассматривать как проявление своеобразной власти. А из этого следует вывод, что власть далеко не всегда предполагает отношения, в которых один человек является начальником, а другой -- подчиненным. По крайней мере, в некоторых случаях у подчиненного имеются возможности проявлять свою власть по отношению к тому человеку, который обычно выступает в качестве начальника.
Менеджер должен очень внимательно относиться к тому, как он использует власть. Чем более разумно поведение менеджера в этом отношении, тем более человечные формы в его лице принимает власть.
А это значит, что власть применяется лишь в тех случаях, когда это необходимо.
Правильное использование власти может заключаться в том, что руководитель применяет самые разные ее формы. Например, в одном случае он категорично требует от подчиненных выполнения задания; в другом же - пытается убедить их в том, что выполнить задание целесообразно; в третьем - может обещать работникам вознаграждение за качественно и быстро выполненное задание. Отношения между работниками и начальством должны быть гибкими и разнообразными. Хороший руководитель и авторитарен, и демократичен, и либерален одновременно; назвать руководителя авторитарным, демократичным или либеральным мы можем только в том случае, если он предпочитает использовать свою власть только одним определенным образом.
В условиях рыночных отношений в экономике отмечаются две тенденции: укрепление и расширение власти в организации путем передачи полномочий подчиненным (делегирование полномочий) и смещение центра тяжести от власти формальной к власти, основанной на компетентности, знаниях, на праве вознаграждать и т.д.
Качества менеджера
Современный менеджер в организации, ориентированной на достижение хороших результатов, должен обладать целым набором качеств.
1. Он должен быть хорошим управляющим, способным организовать работу подчиненных таким образом, чтобы она была максимально эффективной. Ему необходимо быть честным, верным своему слову, правдивым и бескорыстным. Он должен иметь высокую профессиональную подготовку, владеть навыками делового общения, обладать мастерством оратора, консультанта, педагога и психолога.
2. Современному менеджеру нужно быть лидером, способным увлечь людей и повести их за собой. А поэтому он должен иметь авторитет, обладать высоким интеллектом, быть доброжелательным по отношению к людям.
3. Современному менеджеру необходимо быть воспитателем, который способен выявить и развить у подчиненных их способности и положительные личностные качества. По мере усложнения производственных процессов возрастают требования к персоналу: с одной стороны, появляется потребность в повышенной технологической эрудиции работников, а с другой - в совершенствовании нравственных сторон их жизнедеятельности. Менеджер, претендующий на успех, обязан сделать для себя надлежащий вывод: этическое эмоциональное воспитание работников - существенная сторона всех менеджерских функций.
4. Современный менеджер должен быть прекрасным дипломатом,
способным наладить контакт как с подчиненными, так и с другими руко
водителями и партнерами.
Сегодня менеджеры среднего и высшего звена тратят свое рабочее время в основном на установление и развитие человеческих контактов, углубление деловых связей, заключение сделок, разрешение споров, улаживание отношений с властями. Значительно возросла потребность участия менеджеров в различного рода посреднических действиях. При этом требуются специфические способности, которые сродни дипломатическим.
5. Современному менеджеру необходимо быть инноватором. В условиях бурного процесса НТР, жесткой конкуренции тот, кто проявляет медлительность в отношении инноваций, неизбежно будет терять позиции на рынке. Только тот, кто постоянно стремится к инновациям в продукции, технике, технологии, способах организации работы, может рассчитывать на успех.
6. Менеджер - это человек, и ничто человеческое ему не чуждо. У каждого менеджера есть свой индивидуальный характер, состоящий из совокупности поведенческих черт. Однако далеко не каждая черта характера способствует осуществлению менеджерских функций.
Все капитальные труды по менеджменту содержат в себе указание на черты характера и качества личности менеджера. Так, отец научной организации труда Ф. Тейлор выделял у идеального менеджера ум, образованность, технические знания, силу, тактичность, энергичность, решительность, честность, рассудительность и др. Другой классик менеджмента А. Файоль считал, что менеджер должен обладать предвидением, организаторскими способностями, быть компетентным, отличаться здоровьем, иметь развитый интеллект, высокий уровень культуры и нравственности. Современные теоретики также соперничают между собой в том, какими качествами и чертами характера стоит наделять идеального менеджера.
Контрольные вопросы
1. Что такое лидерство?
2. Назовите основные качества лидера.
4. В чем сущность демократического стиля управления?
5. Каковы особенности либерального стиля управления?
6. Что такое власть?
7. Назовите основные формы власти.
8. Как соотносятся власть и влияние?
9. В каких случаях целесообразно применять ту или иную форму власти?
10. Назовите основные качества менеджера.
ГЛАВА 11
©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-04-04
Характеристика демократического стиля
Демократическое руководство - стиль руководства, основанный на включении работников в принятие решений и выработку трудового регламента. Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным отношениям. Цели деятельности согласуются с сотрудниками. При распределении работ учитываются пожелания членов групп. Оценка сотрудников производится по известным всем критериям. Обычно такой стиль устанавливается, когда к управлению организацией приходит квалифицированный, умный, но несколько нерешительный и невластолюбивый человек, причем нерешительность в данном случае является не столько свойством его характера, сколько следствием понимания сложности, многофакторности явлений, с которыми приходится иметь дело.
У такого руководителя возникает потребность выслушать авторитетные мнения, сопоставить с ними свою позицию, выверить ее в ходе дискуссии. Не пренебрегает он и дополнительной информацией, и чужим опытом. Таким образом, интерес к иной точке зрения и обсуждение проблемы при принятии решения носят отнюдь не формальный характер, что отчетливо ощущают участники такого обсуждения. При этом принятие решения остается прерогативой руководителя. Демократический стиль вовсе не отменяет принцип единоначалия. Присоединяясь к выработанному коллегиально решению, руководитель превращает его из проекта в документ и принимает на себя всю связанную с этим личную ответственность и за выполнение, и за последствия. Но в отличие от авторитарного стиля это отнюдь не освобождает от ответственности остальных участников процесса принятия решений. Правда, речь теперь идет не о «внешней» ответственности (под страхом негативных санкций), а прежде всего ответственности внутренней, перед самим собой, инструментами которой служат совесть, профессиональная самооценка, мнение значимых лиц и пр.
Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.
Демократический стиль. Выводы:
· Природа стиля: Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у руководителя. Принятие решения раздельно по уровням на основе участия. Потоки информации идут активно в двух направлениях.
· Сильные стороны: Возможность предсказания результатов. Основное внимание порядку, результату.
· Слабые стороны: Сдерживание индивидуальных инициатив, большая внешняя загрузка руководителя, частые «авралы», «задавленная» конфликтность в коллективе, значительная текучесть квалифицированных специалистов.
· Условия применения: Грамотный руководитель и обученные подчиненные.
Характеристика либерального стиля
Либеральный стиль - это стиль, при котором руководитель чаще всего не вмешивается в работу подчинённых, предоставляя им широкую самостоятельность. Свои решения он облекает в форму рекомендаций и советов, которым подчинённые вправе и не следовать, если находят более эффективный способ достижения поставленной цели. Либеральный (пассивный) стиль управления характеризуется стремлением руководителя устраниться от принятия решений или переложить эту задачу на других, полным безразличием к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, предоставляет полную свободу действий своим подчиненным. Необходимую информацию он выдает им по их просьбе. В группе отсутствует четкое структурирование труда, распределение прав и обязанностей. Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности.
Пассивный стиль. Выводы:
· Природа стиля: Снятие руководителем с себя ответственности в пользу группы (организации).
· Сильные стороны: Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера. Подразумевается высокая степень самостоятельности и квалификации подчиненных.
· Слабые стороны: Группа может потерять контроль и снизить скорость решения проблем без лидерского вмешательства.
· Психологический климат: Творческая атмосфера, увлеченность работой. Конфликты, если возникают, носят, как правило, конструктивный характер.
· Условия применения: По отношению к отдельным квалифицированным специалистам.