Зачем нужно взращивать свои таланты?

Всё большее число руководителей современных российских организаций уделяет сегодня своё внимание поиску наиболее эффективных способов подготовки внутри организации специалистов, способных при необходимости занять руководящие должности различного уровня. Это, прежде всего, связано с тем, что всё труднее становится привлекать руководящие кадры из «вне». На рынке труда по данной категории персонала в определенных отраслях нередко возникает ситуация, когда количество предложений превышает спрос или уровень подготовки руководителей, заинтересованных в поиске работы не соответствует требованиям к руководящей должности в конкретной организации.

А есть ли необходимость включаться в подобный длительный поиск, если организация имеет все возможности для самостоятельной подготовки будущих руководителей? Ответ напрашивается сам собой, и в этом случае мы говорим о формировании внутри организации кадрового резерва, способного восполнить потребность организации в руководителях различного уровня при возникновении соответствующих вакантных позиций.

Цели создания и управления кадровым резервом: обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ компании в области человеческого капитала; формирование оптимальной структуры персонала, способной обеспечить достижение стратегических целей компании. Это станет реальным, если в результате развития системы кадрового резерва руководство организаций сможет заполнять потребности в обеспечении новых целей и задач или потребности проектов, а также возникшие позиции - внутренними специалистами, наиболее эффективными на данной позиции.

Необходимость формирования кадрового резерва может быть связана не только с текущим движением персонала, но и со стратегией развития организаций, так как, планируя развитие деятельности организаций, руководители обязательно определяют, какие ресурсы потребуются для выполнения стратегических задач. И в данном случае человеческие ресурсы, а именно специалисты и руководители, готовые и способные к выполнению важных для организации задач играют решающую роль.

Актуальность кадрового резерва определяется так называемой «Войной за таланты», проблемой подхода к управлению персоналом, обозначенной в исследовании McKinsey, проведенном в 1997–2000 гг. Война за таланты – тенденция в менеджменте, характеризующая целенаправленный процесс поиска и развития талантливых руководителей в компании, что обеспечивает ей лидерские позиции на рынке. Понятие «войны» связано с тем, что компании вынуждены бороться за поиск талантов на рынке труда.
Термин «Война за таланты» впервые был употреблен в книге War for Talent, Harvard Business Press, авторы Эд Майклз, Хелен Хэндфилд-Джонс и Бет Экселрод. Исследования проводила компания McKinsey в 1997-2004 гг. По ее прогнозам, успешность деятельности компаний будет зависеть от талантливых руководителей еще несколько десятилетий, то есть примерно до 2030 года.

Цели формирования кадрового резерва:
1. Предотвратить возможность кризисной ситуации в случае ухода сотрудника, занимающего ключевую позицию.
2. Обеспечить предприятие резервом высокопрофессиональных и эффективных менеджеров, готовых развивать бизнес в соответствии с принятой стратегией и культурой.
3. Удержать и мотивировать талантливых лидеров-руководителей.
4. Поддерживать позитивную репутацию работодателя.
5. Снизить затраты на подбор и адаптацию нового сотрудника.

Как работает технология формирования и управления кадровым резервом на практике?

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной (Рис. 1).

Рис.1. Вариант построения программы формирования и управления кадровым резервом в организации

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:
- оценка кандидатов;
- сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
- сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

В Таблице 1 приводятся требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения организации, которые используются для выбора кандидатов, зачисляемых в резерв.

Таблица 1. Требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения.

Физические характеристики	Необходимо: здоровый, способен работать много часов в интенсив-ном режиме
Навыки	Необходимо: умение рационально использовать время, средняя степень знаний производственных процессов
Образование	Желательно: высшее
Интеллект	Желательно: Выше среднего
Специальные знания	Необходимо: всесторонние знания по планированию деятельности; знания по формированию и развитию коллектива, умение эффективно вести переговоры. Желательно: знание закономерностей взаимодействия с людьми
Интересы	Желательно: практический интерес к завершению начатого дела стремление к применению различных методов управле-ния в зависимости от ситуации
Особенности поведения	Необходимо: не ждет указаний. Принимает ответственность с готовностью; способен противостоять давлению
Обстоятельства	Желательно: при необходимости готов к поездкам

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва. Теоретически логика функционирования представленного механизма достаточно проста и понятна. Тем не менее, на практике постоянно возникают проблемы, связанные с ошибочным выдвижением на повышение кандидатур, для этого не подходящих, и одновременно игнорирование потенциала роста действительно перспективных сотрудников. Обе ошибки зачастую приводят к преждевременному увольнению и тех, и других. Главная проблема - неспособность (или нежелание) соответствующих должностных лиц правильно определить уровень потенциала роста того или иного сотрудника. При линейном повышении основная опасность заключается в недостаточном уровне менеджерского (управленческого) потенциала выдвиженца. При нелинейном повышении риск удваивается за счет возможной неспособности сотрудника эффективно выполнять новые специфические профессиональные функции, например, связанные с брендингом. Как выяснилось, в большинстве современных коммерческих организациях кадровые перемещения редко объединены в систему мероприятий, четко вписанных в стратегию и тактику усиления кадрового потенциала компании, исходя из ее текущих и прогнозируемых потребностей.

Нелинейные кадровые повышения требуют углубленного социально-психологического и профессионального исследования для определения реального порога компетентности специалиста или менеджера, выдвигаемого на повышение. В данном процессе важно учитывать порог компетентности. Специалист в любой области профессиональной деятельности имеет свой порог компетентности. Иными словами, существует граница, перейдя которую, сотрудник уже не способен эффективно справляться со своими служебными (функциональными, профессиональными) обязанностями. Причины подобного служебного несоответствия могут быть различными: недостаток специальных профессиональных знаний и умений, отсутствие необходимых индивидуально-психологических и деловых качеств, достаточного интеллектуального потенциала или организаторских способностей и т. п. Причины могут быть различными, но суть одна - у каждого сотрудника есть определенный потенциал роста, который необходимо правильно установить. В беседе с руководителями организаций подобный анализ не осуществляется, также не разработаны карты компетенций для целевых должностей.

В рамках темы исследования автор провел анкетирование среди руководителей структурных подразделений. Респондентам было предложено ответить на следующие вопросы:
1. Как часто вам приходится менять планы работы вашей организации?
2. Происходит ли согласование, «сращивание» кадровых планов по вертикали, по горизонтали? Если да, каким образом?
3. Составляется ли перспективный план по работе с персоналом?

В результате обработки ответов, были сделаны следующие выводы. Директор вносит множество изменений и корректировок по ходу реализации планов, а многие из них - вовсе не реализуются. Это создает серьезные проблемы для формирования кадрового резерва, поскольку постоянные перетурбации в более общих планах организации не позволяют довести работу с кадровым резервом до логического завершения. Для того, чтобы эта ситуация не оказалась «патовой», процесс кадрового планирования должен базироваться на ряде принципов.

Во-первых, планирование резерва должно быть непрерывным, что обусловлено как подвижностью самой организационной структуры компании, так и закономерностями движения персонала, которые мы подробно рассматривали ранее. Соответственно, само планирование должно рассматриваться не как одномоментное мероприятие, а в качестве процессуального действия.

Во-вторых, перспективные планы должны обладать гибкостью, обеспечивая возможность внесения корректив с учетом изменяющихся обстоятельств в организации. Для этого планирование должно предусматривать возможность маневра в определенных пределах.

В-третьих, необходимо обеспечить согласованность планов внутри организации посредством оперативной координации как по вертикали - между ниже- и вышестоящими структурами, так и по горизонтали - между одноуровневыми подразделениями. Еще одним важным принципом в подходе к планированию оперативного и стратегического кадрового резерва является принцип перспективности резерва, основанный на анализе соотношения потенциала карьерного роста, продуктивности работы и уровня компетентности специалиста.

С целью подтверждения сформулированных позиций автор провел беседу с руководителями структурных подразделений. На вопрос: «С какой целью вы проводите внутренние перемещения в своей организации?» руководители выделили следующие позиции:
- экстренное решение внезапно возникших кадровых проблем- 35%
- оптимизация расстановки персонала – 15%
- повышение общего уровня компетентности сотрудников- 12%
- усиление управленческого аппарата компании – 10%
- быстро закрыть необходимую позицию – 28%

Графически результаты анализа представлены на рис. 2.

Рис. 2 Результаты анализа опроса руководителей на вопрос: «С какой целью вы проводите внутренние перемещения в своей организации?»

Приведенные результаты свидетельствуют о том, что внутренние перемещения в организациях имеют следующую логику: на первом месте - экстренное решение внезапно возникших кадровых проблем (35%); на втором месте - быстро закрыть необходимую позицию (28%); на третьем месте - оптимизация расстановки персонала (15%); на четвертом месте - повышение общего уровня компетентности сотрудников - (12%); и на последнем месте - усиление управленческого аппарата компании (10%). Данные факты говорят о необходимости пересмотра политики формирования и управления кадровым резервом в организации.

Цель формирования кадрового резерва состоит в том, что движение персонала не должно быть хаотическим, а напротив, максимально прогнозируемым, планируемым, а также вписываться в общую концепцию поступательного развития организационной структуры и усиления ее кадрового потенциала.

По мнению автора, для достижения стратегических целей компании, в особенности крупных компаний, наиболее эффективным является сочетание нескольких стратегий управления кадровым резервом. Например, стратегия наилучшего развития личностного потенциала сотрудника и стратегия замещения на максимальное количество позиций даст возможность обеспечить решение неотложных задач укомплектования кадрового состава, так и обеспечить разработку и реализацию долгосрочных целей талантливыми сотрудниками из стратегического резерва. Стратегии управления кадровым резервом различных категорий имеют существенные отличия. Сегодняшняя ситуация на рынке труда отражает глобальные направления развития бизнеса. Именно сейчас, как в любом переходном периоде, можно получить весомое конкурентное преимущество, если выстроить управление персоналом в соответствии с новыми тенденциями. Типовые действия в кризисной ситуации, выражающиеся в замораживании подбора, закрытии проектов по развитию персонала и кадрового резерва в том числе, также не являются эффективными. Даже в кризисной ситуации необходимо находить пути развития, удержания и даже привлечения талантливых сотрудников, что становится более реальным в связи с изменениями на рынке труда. Реализация именно такой стратегии дает возможность активного формирования имиджа сильного и стабильного работодателя, который заинтересован в талантах и потому не отказывается ни от развития персонала, ни от реализации проектов по кадровому резерву, ни от взаимодействия с вузами.

Таким образом, построение и управление кадровым резервом внутри организации, фокусирование усилий на привлечении и развитии талантливых сотрудников - вот те инструменты, которые способны обеспечить компании прочное конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе и в любых, даже кризисных ситуациях.

В чем экономия от формирования на предприятии кадрового резерва

Процесс подготовки кадрового резерва строится, как и большинство процессов в системе управления персоналом, прежде всего, на затратах. Поэтому целесообразно рассматривать возможные пути их снижения для организаций.

Формирование и поддержание кадрового резерва помогает экономить финансы компании за счет снижения затрат на подбор персонала, потому что в случае замещения вакантной должности сотрудником из кадрового резерва, компания получает следующие преимущества:
- сотрудник уже проработал в компании и является носителем культуры и основных корпоративных принципов;
- сотрудник уже «показал себя в деле», поэтому в данном случае минимизированы риски по введению такого сотрудника в должность.

В ситуации же, когда сотрудник приходит в компанию из вне, всегда есть риск, что кандидат просто удачно продал себя на собеседовании, и в этом случае компания будет нести большие финансовые потери.

Считается, что потери компании при неверном подборе нового сотрудника равны сумме его годового дохода. Поэтому далее определим экономию затрат от формирования на предприятии кадрового резерва.

Итак, примерный объем затрат на рекрутинг одного руководителя высшего звена для организации представлен в таблице 2.

Таблица 2. Предварительная оценка затрат на подбор персонала через рекрутинговую службу

Наименование статьи затрат	Сумма затрат, руб.
Комиссионное вознаграждение рекрутинговой компании	4500,0
Затраты на размещение объявления в газетах	3000,0
Затраты, связанные с организацией процедуры конкурсного отбора	20000,0
Затраты, связанные с обучением принятых сотрудников и адаптацией	30000,0
Всего	57500

Бюджет затрат на формирование и содержание кадрового резерва одного руководителя высшего звена представлен в таблице 3.
Как видим из таблицы 3, экономия затрат от формирования кадрового резерва, в расчете на одного руководителя, составляет
17500 рублей = 57500 – 40000.

Таблица 3. Затраты на формирование кадрового резерва

Наименование статьи затрат	Сумма затрат, руб.
Затраты, связанные с организацией формирования кадрового резерва (проводится работниками кадровой службы в соответствии с их должностными обязанностями и не требует дополнительных затрат)	0,0
Результаты ежегодной аттестации (проводится своими силами и не требует существенных затрат)	0,0
Обучение резервистов (4 тренинга в год)	40000,0
Администрирование проекта осуществляется также работниками кадровой службы в соответствии с их должностными обязанностями	0,0
Всего	40000,0

Следовательно, наличие кадрового резерва позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников.

Рассматривая бюджет расходов на обучение персонала, необходимо отметить, что значительную долю этого бюджета составляют расходы на обучение по требуемым компетенциям руководителей на замещаемую должность. Поэтому более экономично проведение предварительного обучения будущих руководителей, сравнивая при этом заработные платы резервиста и руководителя, на должность которого резервист стоит в резерве.

На первый взгляд статьи затрат «стоимость курса обучения» и «выплата средней заработной платы в период обучения» невозможно минимизировать.

Между тем основной составляющей расчета экономии от обучения является следующее: сотрудник проходит обучение в период, когда он является резервистом на руководящую должность, а не после того как он будет назначен руководителем на данную должность, поэтому разница средних заработных плат резервиста до назначения и после назначения руководителем и является экономией.

При расчете ожидаемой экономии от предварительной подготовки нами был проведен анализ системы управления кадровым составом, который позволил выявить разницу между средней заработной платой сотрудника среднего, либо низового уровня и средней заработной платой руководителя, на должность которого резервист стоит в резерве (табл. 4).

Таблица 4. Заработная плата руководителей и резервистов, руб.

Уровень управления	Средняя з/п резервиста	Средняя з/п руководителя	Отношение ср. з/п руководителя ср. з/п резервиста
1	16000	30000	1,9
2	14000	25000	1,7
3	11000	22000	2,0
среднее значение	13600	25500	1,8

Из таблицы 4 видно, что заработная плата руководителей выше заработной платы резервистов в 1,9 - 1,7 раза, в среднем 1,8, что позволяет предположить возможную экономию фонда заработной платы при обучении резервистов до назначения, а не после.
Кроме того, следует обратить внимание и на возможные издержки при отсутствии специалиста, готового в любой момент занять ключевую должность, т.к. для поиска нового сотрудника через кадровое агентство и введение его в профессию, ознакомление со спецификой работы мебельного производства, адаптация - требуется немало времени. А без специалиста, занимающего ключевую должность, работа в компании существенно затруднена.

Таким образом, предлагаемые нами подходы к расчету экономии от формирования и подготовки кадрового резерва являются простым инструментом, и в то же время позволяющим обосновать целесообразность как и саму идеологию подготовки кадрового резерва руководящих должностей, так и обучения работников перед назначением на вышестоящую должность.

И в заключение, хотелось бы подчеркнуть, что система формирования и подготовки кадрового резерва эффективно работает и является реальным инструментом управления только в том случае, если она включена в единую кадровую политику, строится на основе стратегии развития компании и поддерживается её руководством.

Подводя итог, необходимо отметить, что правильная организация работы с кадровым резервом является, с одной стороны, индикатором компетентности управленческой вертикали, а с другой - залогом эффективности функционирования предприятия в целом. Осознание реальной возможности продвижения по служебной лестнице внутри организации стимулирует заинтересованность работников в повышении личной компетентности, повышает уровень лояльности персонала к компании и тем самым связывает представление людей о перспективах своей будущей карьеры с работодателем.

Руководитель проекта "Центр Кадрового аудита и развития профессиональных компетенций" Н.Е Катунина.

Каждая организация имеет стратегические цели, которые необходимы для обеспечения конкуренции, выхода на мировой уровень, повышению эффективности. В связи с этим руководители должны понимать, что достичь стратегические цели возможно только в том случае, если сотрудники умеют и делают то, что от них требуется.

Современные организации оценивают сотрудников и тем более кандидатов на вакантную должность относительно основных компетенции, необходимых для профессиональной деятельности и успешного выполнения поставленных зада в рамках должности.

В настоящее время система управления персоналом не обходится без правильно построенной модели компетенции персонала. Её используют и при отборе кандидатов на должности, для формирования кадрового резерва, повышения квалификации сотрудников, адаптации новичков.

Для чего нужна модель компетенций персонала?

Модель компетенции – это набор навыков и характеристик, предъявляемых к специалисту для определенной должности.

К примеру, для руководителей высшего звена необходимо иметь лидерские качества, уметь вести переговоры, для бухгалтера такие компетенции не нужны им необходима усидчивость, умение вести бухгалтерскую отчетность.

Виды компетенции

Профессиональные – те, которые необходимы для выполнения работ и, как правило зависят от конкретной должности.
Поведенческие (личностные) – индивидуальные, личные характеристики (лидерство, управляемость, аккуратность, коммуникабельность и т.д.)

Каждая модель компетенций персонала должна обладать определенными свойствами:

Быть ценной и актуальной для организации – так как зачастую модели компетенции разрабатываются для достижения стратегических целей и должны приносить ценность для организации. Немаловажным является то, что они должны быть ценными также для потребителей, заинтересованных сторон; быть нацелены на повышение качества; снижения стоимости производимой продукции или оказываемой услуги и.д.
Быть уникальной – редкой, для прибавления исключительности и узнаваемости организации.
Быть измеряемой (особенно для профессиональных характеристик) — вы должны четко понимать, как можно определить достижение определенной компетенции. Для этого можно определить границы, которые необходимо достичь или установить конкретный показатель. К примеру, руководство выделило профессиональную компетенцию для специалистов отдела информационных технологий «уметь создавать дизайн сайта (визуализировать)» для этого навыка установили измеримые показатели «пройти тест ‘Продвинутый HTML и CSS’ на отметку не ниже 90%».
Быть формализованной – иметь методы управления над развитием, особенно при недосягаемости измеримого значения.

Как правильно разработать модель компетенции персонала

Распространенная ошибка заключается в разработке модели компетенции начальником профильного подразделения, в таком случае появляется большая вероятность составления узкого профиля. Правильно будет задействовать помимо начальника, высших руководителей, начальника отдела кадров, методиста.

Перейдем к разработке модели компетенции

Планирование – составление списка тех должностей, которые будут описаны с помощью профиля, в какие сроки, кто будет принимать участие в разработке, а также состав будущей модели компетенции.
Сбор рабочей группы – объединение различных сотрудников в группу, разъяснение поставленной задачи.
Сбор информации – на этом этапе рабочей группе необходимо собрать всю информацию о деятельности тех сотрудниках (должностях) для которых строится модель. Информация собирается с помощью: наблюдения, опросов и проведения интервью. Также уместно применить методы: мозговой штурм, 6 шляп, Лотос.
Установление уровней – измеримость может определяться как в целевом значении, так и состоять из уровней. Если решено придерживаться уровневой системой, то не следует определять более 5 уровней. К примеру, можно расписать компетенцию относительно 4 уровней, где: Первый уровень означает, что сотрудник слышал о том, что предполагает его должность; Второй – может выполнять с посторонней помощью; Третий – может выполнять самостоятельно свою работу; Четвертый – может научить другого.
Сбор модели компетенции – на выходе этапа появляется готовая к заполнению модель.
Тестирование – на этом этапе сотруднику предлагается заполнить профиль, в случае возникновения у сотрудника вопросов или сложностей, модель компетенции необходимо пересмотреть.

Пример матрицы компетенции персонала

Приведенный пример в большей степени подходит для специалистов, чья работа связанна с проектами.

Данный пример вы можете скачать по этой

Требования, предъявляемые к ролям в области проектного управления состоит из блоков: профессиональные, относящиеся к управлению проектами, например, «управление сроками», Поведенческие, относящиеся к личным качествам сотрудника, исполняющего проектную роль, например, «лидерство».

В области оценки профессиональных компетенций выделено 9 составляющих, в области поведенческих компетенций выделено 6 составляющих. Также, применяются 3 индикатора оценки для каждой роли:

Знает;
Умеет;
Демонстрирует на практике (является наивысшей оценкой, включающей в себя остальные оценки «знает, умеет»)

Индикаторы позволяют:

Определить требования к сотрудникам, предъявляемые в разрезе каждой компетенции с учетом проектной роли;
Оценить степень владения каждой компетенцией сотрудником при прохождении оценки, причем в разрезе знаний, умений и навыков. Например, для руководителя проекта требования следующие: не менее 60% навыков профессиональных компетенций с индикатором «демонстрирует на практике» и не более 20% с индикатором «умеет», не более 20% с индикатором «знает», не менее 90% поведенческих компетенций. Например, для менеджера по качеству должны быть соблюдены условия: профессиональные компетенции в области управления качеством, сроками, изменениями, мониторинг и контроль, управление рисками обязательно не ниже уровня «демонстрирует на практике».

Со временем в первом племени появился еще один специалист, который отслеживал успехи и достижения конкретных сотрудников племени и выбивал количество забитых бизонов на каменных дощечках. Так появился HR-менеджер и первое резюме. Постепенно заполнялось все большее количество дощечек-резюме, что вызвало нездоровый интерес начальника второго племени, не имевшего еще своего «персональщика». Не мудрствуя, начальник второго племени дождался, когда основной состав менеджеров отправится на службу, и подкатил к персональщику с предложением о переходе. Конечно, он посулил ему очень много благ и даже лучшее место в пещере. Но специалист по персоналу был непреклонен. Он чувствовал себя прекрасно в своей пещере и недавно, обсудив планы развития племени с начальником, начал строить систему мотивации племени. Руководитель второго племени ушел ни с чем.
А специалист по персоналу продемонстрировал прототип корпоративной карьеры.
А вот в другой раз начальнику второго племени крупно повезло. В первом племени работал странный специалист, назовем его инженер. Он был занят постоянным усовершенствованием того, что видел: инструментов, подстилок, каменных дощечек-резюме и даже пытался регулировать интенсивность горения им же добытого огня. Коллеги до определенного времени мирились с его причудами, хотя и не находили в этом практического смысла. Но терпение иссякло в тот нерадостный день, когда инженер изобрел новый способ крепления набедренных повязок (кстати, фасон повязки тоже изобрел он, отдельно для женщин племени, отдельно для мужчин). Коллеги высказали ему свое мнение при помощи дубинок и предупредили на профсоюзном собрании племени, что продолжение в том же духе приведет к увольнению инженера. Это и услышал начальник второго племени, который очень вовремя оказался у пещеры, где проводилось собрание. Он моментально уволок инженера к себе и выдал тому премию двумя кокосами авансом за будущие изобретения. Те, кто видел инженера спустя полгода, поговаривали, что он как-то приободрился и даже окреп.
Совершенно очевидно, что корпоративная карьера инженера состоялась именно во втором племени.
Для использования в полной мере ресурса корпоративной карьеры в крупных компаниях в наши дни эксперты рекомендуют придерживаться следующих принципов:
«пропусти идущего в гору»;
«кадровая прозрачность»;
«единое кадровое пространство»;
«любому специалисту есть место»;
«сначала свои, потом другие».

В любой организации есть работники, которые дорастают до своего «потолка», когда предприятие не может предложить сотруднику место, более соответствующее достигнутому им профессиональному уровню. В корпорации такому сотруднику, «идущему в гору», может быть предоставлен путь и найдено подходящее ему место.
Принцип «прозрачности» позволяет кадровику найти такого специалиста, «идущего в гору», в любой части корпорации.
Принцип «единого кадрового пространства» позволяет «видеть» любого сотрудника, независимо от его принадлежности конкретным филиалам или юридическим лицам, входящим в корпорацию, и перемещать работников не только в рамках одной компании (филиала), но и между компаниями (филиалами).
Единое кадровое пространство корпорации можно представить в виде матрицы, где по строкам располагаются наименования должностей предприятий, входящих в корпорацию (с соблюдением сквозной иерархии), а в столбцах – наименования предприятий. Тогда в ячейках будут работники или вакансии. В результате кадрового аудита определяется карьерная и профессиональная перспектива сотрудника и составляется матрица кадрового резерва (см. таблицу ниже).

Матрица кадрового резерва

Согласно принципу «сначала свои, потом другие», на вакантную должность в первую очередь ищут сотрудника, «идущего в гору», из резерва. Если же это не удается, то обращаются на рынок труда.

Механизм корпоративной карьеры – кадровая логистика

Кадровая логистика – термин, предлагаемый для обозначения набора приемов и процедур для перемещения сотрудников внутри корпорации.
В корпоративных перемещениях кадровая логистика призвана найти ответы на следующие вопросы.
Какова потребность корпорации в кадрах, и в каких именно?
Есть ли в корпорации такие сотрудники, возможности которых переросли требования их должностей?
В каких частях корпорации они работают, является ли перемещение для них карьерой, будет ли перемещение для них мотивирующим фактором?
С кем (с каким руководством) нужно договориться о переводе этих сотрудников?
Каких сотрудников необходимо побудить освободить места «идущим в гору» и куда, в свою очередь, переместить их?
Что делать с образовавшимися вакансиями: повторить действия со второго шага этого алгоритма или искать специалистов на рынке труда?

Как видим, при карьерных перемещениях даже одного человека внутри корпорации необходимо выстроить логистическую цепочку, которая связывает взаимными договоренностями и согласованными действиями несколько руководителей разных подразделений или предприятий. Понятно, что эта цепочка реализуема при наличии тесных горизонтальных связей кадровика с руководителями всех уровней и всех предприятий. Надо ли говорить, что в таких условиях руководителям и кадровикам легче обратиться к рынку труда и найти там нужных специалистов безо всяких хлопот.
Однако, несмотря на свою сложность, кадровая логистика, обладает рядом неоспоримых преимуществ по сравнению с политикой набора новых работников «со стороны»:
показывает сотрудникам, что карьерный рост в корпорации возможен;
побуждает к профессиональному и карьерному росту;
содействует закреплению сотрудников в корпорации;
укрепляет горизонтальные неформальные связи между сотрудниками;
создает возможности для обогащения профессионального опыта узких специалистов;
создает возможности для здоровой ротации, давая шанс перспективным специалистам;
дает преимущество более короткого адаптационного периода работника корпорации по сравнению с «внешним» работником.

Регулярный кадровый аудит дает возможность планировать и готовить кадровые перемещения. В некоторых компаниях эту функцию выполняет специализированное подразделение, задачей которого является мониторинг структуры и эффективности работников. Аудит выявляет те звенья структуры, где требования должности и компетенции человека начинают расходиться. Для более точных измерений привлекается отдел оценки персонала. При перемещении сотрудников группа адаптации персонала контролирует прохождение испытательного срока.

Ситуации

Повышение по службе – кому маловата кольчужка?

Способный и опытный менеджер по продажам филиала одной компании проработал около двух лет. В свое время он пришел на эту работу с должности заместителя директора часового завода. Остается добавить, что специалист был хорошо образован (два высших) и на своем нынешнем месте показал отличные результаты не только как продажник, но и как наставник.
Особых возможностей роста в филиале не предусматривалось. Если говорить о других параметрах, то «корпоративная карьера» этого менеджера удалась. Единственное место, к которому можно было стремиться в данном филиале, – это должность руководителя группы, где он и трудился, либо руководителя вновь созданной группы. Но место руководителя его группы было занято, а создание нового отдела не планировалось в ближайшее время. Несмотря на то что филиал принадлежал крупной компании, имеющей широкие возможности, сотрудники филиала держались в рамках закрытой политики «ни шагу со двора» и не были информированы о возможностях, существовавших в компании. Менеджер собрался уходить. Своим сожалением он поделился с управляющим персоналом своего подразделения.
В тот самый момент в компании был объявлен конкурс на вакансию директора вновь созданного филиала. Управляющий персоналом порекомендовал подать (пока тайно от руководителя филиала) заявку на участие. Менеджер прошел конкурс и скоро возглавил филиал.
Суть истории понять несложно. Руководители, придерживающиеся принципа «Все мое – мое!», скорее допустят (и изначально готовы) уход грамотного сотрудника из родных пенатов, чем отдадут готового, но выросшего из масштабов деятельности специалиста «чужому дяде» в собственной компании. Синдром «собаки на сене» побеждается введением механизма кадровой логистики, как позитивно существующей нормы развития.
Для пытливых умов неревнивых руководителей предлагается алгоритмизированная форма процесса совершенствования и развития карьер сотрудников.

Вопрос: зачем нужно совершенствование?

1. Возможно, Вы принимаете знания Ваших сотрудников как что-то само собой разумеющееся.
Пример: сотрудники не выполнили задание, с которым (по Вашему мнению) должны были бы справиться → Вы удивлены. Они не знают как?
2. Сотрудники, которые работают быстрее, – лучшие сотрудники. Вы можете помочь Вашим сотрудникам развиваться и работать
быстрее и эффективнее:
определите, чего именно сотрудники не знают в своей работе;
вместе с ними составьте план того, как и когда они смогут научиться.
3. Кто-то должен быть подготовлен, чтобы занять Ваше место.
4. Выигрывают сотрудники – выигрывает организация

5. Сотрудники заслуживают времени и денег:
на новых сотрудников деньги тратятся для того, чтобы их найти и научить;
сотрудники должны видеть, что Вы разделяете их лучшие интересы → они будут хотеть работать с Вами, учиться у вас ≠ потеря денег и времени на поиск других и повторение всего цикла.

Развитие карьеры

План

1. Специфические обучающие цели.
2. Ресурсы, необходимые для достижения указанных целей.
Пример:
назначение сотрудника в команду;
отслеживание выполнения работы;
усиление заданий;
традиционное обучение и т. п.
3. Определенная дата завершения для каждой обучающей цели:
определить контрольные точки.
4. Стандарты для определения степени достижения обучающих целей.
Для каждой цели – способ, позволяющий оценить степень ее достижения.
5. Выработка критериев для оценки перспективы того или иного сотрудника.
Аксиома: развитие сотрудников не происходит само по себе. Оно требует от них обдуманных и продолжительных усилий при поддержке со стороны руководителей.
Роли:
сотрудников:
определить те сферы, в которых их совершенствование поможет им стать более продуктивными;
довести эту информацию до сведения руководителей, руководителей:
приготовиться к необходимости совершенствования ваших сотрудников;
стремиться не упускать из виду их потенциальные возможности;
обеспечить ресурсы и поддержку.
Для подготовки сотрудников необходимо выполнить следующие шаги:
1. Встречи с персоналом по поводу их карьеры:
какие позиции вы для них видите;
какие позиции они хотели бы занимать.
Осуществляется:
после оценки работ ваших сотрудников;
совместно.
2. Обсуждение сильных и слабых сторон ваших сотрудников.
Шаг 1. Вы добились понимания с полуслова (см. выше).
Шаг 2. Откровенная беседа относительно его (сотрудника) сильных и слабых сторон.
Главная цель: определить слабые места или то, что необходимо совершенствовать, чтобы продолжать продвигаться.
3. Определите сегодняшний уровень профессионализма ваших сотрудников:
проявляют ли руководители групп (отделов) способность контролировать работу подчиненных?
какие сотрудники имеют наибольший опыт в работе с клиентами?
достаточно ли сотрудников-наставников?
Если нет:
развиваем способности имеющихся сотрудников;
нанимаем новых.

Избранный секрет № 4. Планируя карьеру, помним: за время пути собачка могла подрасти

Рассмотрим реализацию устойчивых стереотипов по поводу развития карьеры на примере недавно назначенного руководителя отдела продаж.
Продавец, который добивался успехов на своей позиции несколько лет, был повышен в должности. Теперь он возглавляет отдел продаж. Тем не менее дела не идут: в отделе «разброд и шатание», возникающие проблемы не решаются, объем продаж падает. Знакомая ситуация, не так ли? В чем же дело?
Оказывается, менеджеру отдела продаж требуются совершенно другие навыки и умения вдобавок к тем, которыми он пользовался, будучи хорошим продавцом, но никто ему об этом не сказал.
Чтобы сравнить объем и содержание необходимых навыков, рассмотрим, чем отличается роль менеджера по продажам от роли управляющего продажами.
1. Роль менеджера отдела продаж. Задача продавца заключается в службе двум субъектам – потребителю и компании. В первую очередь, он должен понимать и удовлетворять потребности потребителей, и в то же время убедиться, что компания достигает намеченных показателей объема продаж и прибыли.
2. Задача менеджера заключается в служении потребителю, компании и третьему субъекту – продавцам. Как и в случае с продавцом, обязанности руководителя включают в себя удовлетворение нужд и потребностей потребителя и достижение результатов, намеченных компанией. Руководитель не является «охотником», «игроком» или центром действия. Руководитель только тогда обеспечивает удовлетворение потребностей клиентов и компании, когда его подчиненные добиваются успеха. Следовательно, существование третьего субъекта (продавцов) приводит к существенному разграничению этих двух задач.
3. Роли менеджера отдела продаж:
отбор команды;
создание команды;
руководство командой;
управление командой.

Отбор команды

Менеджер отдела продаж добивается успеха тогда, когда успеха добиваются его подчиненные. Таким образом, менеджер должен создать команду победителей. Этот процесс начинается с отбора. Как правило, менеджеры уделяют большое внимание тому, кого они нанимают.
Ошибку при найме сложно исправить. Возможно, что и хорошего обучения, и консультаций будет недостаточно для преодоления всех последствий плохого отбора, если такое произошло, и продавца придется уволить. Среднее время замены в некоторых компаниях составляет 2–6 месяцев. Проблемы, вызванные неправильным наймом, делают его очень важной частью работы менеджера отдела продаж. Отбор команды представляет собой постоянный процесс.
Управляющие стараются предвидеть образование вакантных мест в отделе и поэтому заводят специальную папку в своих архивах под названием «потенциальные кандидаты». Чтобы не оказаться перед необходимостью осуществления «немедленного» найма – они рассматривают возможность заполнения будущей вакансии, а не открытой позиции.
знать технологии отбора, иметь представление о необходимых качествах кандидатов, уметь проводить интервью, описать критерии, по которым осуществляется выбор.

Создание команды

После того как команда была отобрана, внимание менеджера фокусируется на том, как создать команду и обеспечить ее успешное функционирование.
Как правило, новые продавцы не являются высококвалифицированными, если даже они и талантливы. Более того, их таланты могут пропасть, если их постоянно не оттачивать. Поэтому задача менеджера отдела продаж и заключается в развитии навыков, умений и компетенции, ведущих к успешности продавцов.
Что должен уметь управляющий:
определять слабые стороны продавцов, поддающиеся улучшению;
разрабатывать планы с постановкой достижимых целей;
активно участвовать в обучении;
заниматься наставничеством и консультированием;
поддерживать продавцов, сфокусированных на задаче;
обеспечивать обратную связь;
оценивать успехи;
поддерживать и поощрять достижения продавцов.
Управляющий отдела продаж играет большую роль и в обучении – это личный тренер. Он помогает превратить ресурс отдела в достойный актив.

Руководство командой

Менеджер отдела продаж руководит командой. Будучи лидером, он завоевывает доверие и поддержку подчиненных. Он действует в их интересах, и продавцы знают, что их руководитель не подведет – и обещания будут выполнены.
Что должен уметь управляющий отдела продаж:
иметь представление о том, чего команда должна достичь в кратко– и долгосрочном периоде;
представлять себе как индивидуальные достижения, так и результат работы всей группы;
добиваться того, чтобы команда имела общую цель;
быть и хорошим слушателем, и распространителем информации.

Управление командой

Хороший менеджер отдела продаж – это хороший HR-manager. Потому что это он отбирает и развивает высокоэффективную команду, признавая ее успехи и награждая за них. Что должен уметь управляющий:
знать, когда делегировать и передавать полномочия, а когда направлять и консультировать;
представлять те области, в которых даются распоряжения: постановка целей, управление территорий, планирование клиентской базы, изменение процедуры продаж, а также планирование карьеры;
определять, какие временные затраты оптимизируют деятельность сотрудников, а какие ее разрушают (много времени, потраченного на продавцов категории «балласт», тормозит развитие продавцов категории «актив»);
обеспечить, чтобы вся команда была сфокусирована на обслуживание потребителей и опережение конкурентов. Важно также понять, чего не должен делать управляющий отдела продаж.
Продавцы так характеризуют манеру поведения плохого руководителя:
«Мой руководитель непоследователен».
«Мой руководитель нерешителен, часто меняет мнение».
«Мой руководитель действует не подумав».
«Мой руководитель несправедлив, имеет любимчиков».
«Мой руководитель пользуется незаслуженной славой – прибирает к рукам наши достижения».
«Мой руководитель обожает играть в политику».
«Мой руководитель нечестен, ненадежен, действует неэтично».
«Мой руководитель – плохой слушатель и распространитель информации».
«Мой руководитель диктует свои решения, осуществляет чрезмерный контроль, ограничен».
«Мой руководитель заставляет команду перерабатывать».
«Мой руководитель ленив, имеет перепады настроения, отличается негативным подходом».

Избранный секрет № 5. Развивая способного и талантливого сотрудника, позаботимся о сетях, а не о рыбе

Обучение в рамках развития карьеры
Решая вопрос о выборе методов обучения продавцов, необходимо четко понимать:
какие категории продавцов работают в вашей компании;
кого из них вы будете обучать;
какие навыки необходимо развить в сотрудниках, занимающихся продажами;
для каждой категории необходимо выработать свою программу обучения.
Выделим семь основных категорий продавцов (названия условные) (табл. на с. 62–65):
1) продавец;
2) «бегунок»;
3) «продавец-консультант»;
4) «боец»;
5) «торговый представитель»;
6) «менеджер»;
7) «директор».
Помочь же в развитии управляющих продажами могут и их подчиненные.
Следующие инструменты помогут провести эту работу эффективно.

Опросник для сотрудников

Уважаемые коллеги!
Просим ответить на несколько вопросов данного опросника для проведения предварительного анализа потребностей в тренинге для управляющих.
Помогите своим руководителям стать такими, какими вы ожидаете их видеть.
Опросный лист можно не подписывать. Спасибо за участие!

Тренинговые решения направлены на повышение уровня знаний, умений и навыков. Примеры тренинговых решений: реализация учебного курса, сочетание обучения и консультирования, направленных на достижение изменений в области менеджмента продаж, стиля лидерства и т. д.

Сочетания:
Низкая поведенческая + низкая организационная = область обычных проблем: дефицит навыков, необученность персонала и т. п.
Высокая поведенческая + низкая организационная = область дефицита координации, организационная неразбериха, усилия квалифицированного персонала не согласованы и т. п.
Низкая поведенческая + высокая организационная = дефицит навыков × дефицит координации.
Высокая поведенческая + высокая организационная = дефицит ориентиров как для сотрудников, так и для организации.

Ситуационное лидерство

– Я тут просмотрел результаты опросника и пришел в ужас! – Самодуров-Невменяйко обвел аудиторию сотрудников гневным взором и сделал выразительную паузу.
За время паузы Закопейко-Удавицкий трижды закатил глаза, четырежды посмотрел на часы и дважды шепотом обратился к Запугалову, занятому разглядыванием чего-то в собственном ноутбуке. По рядам сотрудников пронесся недоуменный гул.
– Опросник был призван отразить существующие в нашей организации нормы, ценности и принципы работы… – Самодуров зашагал было вдоль «президиума» и вдруг, резко подскочив к сидящему в первом ряду новенькому менеджеру по продажам, дискантом заорал: – Это наши ценности?!
Новенький сотрудник от неожиданности подскочил и, пугливо озираясь, начал лепетать:
– Я ведь в компании недавно, не знал, что писать, мне не сказали… Я беру свои слова обратно, простите.
– Вот!! – тыча указательным пальцем в висок новенького, Самодуров торжественно продолжил – Вот вам реальный слепок наших ценностей. Новые сотрудники не знают, что сказать о компании, не могут сформулировать миссию, не знают в лицо своих руководителей и так далее. Но что им противопоставляют сотрудники опытные? На вопрос о стиле руководства я обнаруживаю самый распространенный ответ: «Нет никакого стиля»!
По рядам пронесся смешок и тут же стих.
– Так вот, я вам сегодня заявляю, для тех, кто родился в бронетранспортере! У нас есть стиль руководства компанией, и стиль этот – ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ! – Самодуров оглушительно грохнул кулаком по столу. Закопейко-Удавицкий дважды закатил глаза и всего раз посмотрел на часы. Запугалов вынырнул из-за ноутбука, позвал кого-то из менеджеров и снова уткнулся в компьютер.
– А кто не согласен с этим, – Самодуров пристально оглядел зал, – пусть возьмет лист бумаги для заявления у секретаря!

Избранный секрет № 6. Однозначно определяем свой стиль руководства

Теории

Существует много классификаций и теорий лидерства. Но к счастью опытных руководителей, в реальной жизни очень мало примеров и доказательств, позволяющих действительно понять или предсказать влияние, оказываемое лидером, или то, какими чертами должен обладать лидер.
Причинами, по которым большинство открытий и теорий ставятся под сомнение, являются:
невозможность повторного проведения большинства исследований (если бы в реальной практике лидеры согласились участвовать в исследованиях стиля лидерства, они уже не возглавляли бы свои компании);
критерии, по которым определялось поведение, были нечетко сформулированы (вряд ли когда-нибудь это удастся сделать однозначно);
была слабо изучена взаимосвязь факторов (мало ли известно парадоксальных случаев?);
открытия обычно представлялись неясными и неопределенными (или не устраивающими большинство руководителей-практиков);
большая часть информации о поведении и характеристиках руководителей выводилась из гипотетических предположений. Многие исследования базировались на предполагаемых (вымышленных) ситуациях, а не на наблюдениях за поведением руководителей в реальной жизни.
Исходя из проблем, изложенных выше, необходимо дать ответ как минимум на два вопроса:
Можно ли четко определить качества лидера?
Можно ли научиться эффективному лидерству, не имея представления о том, что такое эффективное лидерство?
Давайте обратимся к некоторым теориям и посмотрим, сможем ли мы найти ответы на эти вопросы. Исследователям и социологам на сегодняшний момент еще не удалось четко определить характеристики и тип поведения эффективного лидера.

Вопрос. Кадровый резерв как инструмент мотивации персонала

Кадровый резерв - это сотрудники компании, обладающие высоким потенциалом профессионального развития и планируемые в будущем на замещение ключевых позиций в компании. Это внутренний кадровый резерв. Кадровый резерв используется для горизонтальных и вертикальных перемещений. Кроме того, возможно существование внешнего кадрового резерва, состоящего из кандидатов, успешно прошедших процедуры отбора в компанию, но в силу отсутствия в определенный период свободной вакансии, не могут быть трудоустроены.

1. Подготовительный этап:

Зафиксировать особенности кадровой политики и стратегии развития организации;

Определить цели и задачи формирования, этапы планирования резерва;

Разработать и адаптировать процедуру оценки резервистов;

Определить области компетенций на различные должности.

2. Отбор и оценка кадрового резерва:

Первичный отбор в структурных подразделениях;

Проведение ассесмент-центра;

Отбор лучших кандидатов в резерв (кадровые комитеты)

3. Развитие резервистов:

Постановка планов развития кандидатов;

Подготовка учебных программ по повышению квалификации резервистов.

Важный фактор формирования эффективного кадрового резерва - его мотивирующий эффект. Продвижение по служебной лестнице, смена сферы деятельности побуждает сотрудников к саморазвитию, эффективной деятельности на благо организации.

Вместе с тем следует помнить, что не каждый сотрудник готов к повышению в должности. В связи с этим штат следует разделить на две группы:

Сотрудники, ориентированные на развитие (хотят и могут);

Сотрудники, не ориентированные на развитие (в конкретной организации, в профессиональной области).

Матрица кадрового состава представлена на рис. 11.

Рисунок 11 - Матрица кадрового состава

Сотрудники, входящие в состав группы «Звезды HI-PO» и «Рабочие лошадки» (высокая мотивация, развитые компетенции), подлежат включению в кадровый резерв. Сотрудников других групп включать в него не рекомендуется.

Скорость продвижения сотрудников в компании определяется, во-первых, тем, на каком жизненном цикле находится компания (юность, расцвет, стабильность, аристократизм) и от подхода, выбранного компанией.

Служба персонала в работе с кадровым резервом должна учитывать ограничения мотивирующего воздействия:

Развитие необходимо не всем сотрудникам;

Компания не всегда может выполнять взятые обязательства в отношении сотрудника;

Стратегия компании в отношении сотрудников может меняться;

Включение в кадровый резерв одних сотрудников может демотивировать других;

Развитие требует дополнительных усилий со стороны сотрудника, не всегда оплачиваемых;

Отсутствие гарантии реального повышения в разумные сроки.

Мотивацию сотрудников к продвижению следует измерять. Для этого существуют следующие инструменты:

Выходное собеседование с увольняющимися сотрудниками;

Социологические опросы работающих сотрудников;

Карьерные собеседования.

Работа с кадровым резервом подразумевает под собой планомерную, систематическую работу по определению потребности организации в кадрах, уровне их профессионализма, оценке кандидатов на различные должности по компетенциям, развитие недостающих компетенций и, наконец, осуществление плановых перемещений.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность и виды разделения и кооперации труда. Особенности стратегического менеджмента в лизинговой деятельности. Анализ управленческого труда на примере лизинговой компании "УРАЛСИБ". Совершенствование разделения и кооперации управленческого труда.

курсовая работа , добавлен 12.03.2011

Определение, цели и функции разделения труда. Организационная структура службы управления персоналом, этапы формирования, определяющие объективные и субъективные факторы. Социальный аспект функций разделения труда. Пример организационной структуры.

презентация , добавлен 15.03.2011

Понятие разделения труда, его формы, сущность и критерии эффективности. Начало организации труда на предприятии с его разделения, которое представляет собой обособление видов деятельности работников. Направления развития разделения и кооперации труда.

реферат , добавлен 24.08.2010

Понятие разделения труда. Классификация разделения труда и его границы. Бригадная форма организации труда. Основные формы и виды кооперации труда. Анализ использования рабочего времени, промышленно-производственного персонала. Фотография рабочего дня.

курсовая работа , добавлен 19.01.2012

Основные виды разделения труда. А. Смит о проблеме разделения труда. Понятие организационной структуры управления. Координация как функция управления. Место доверия в системе управления. Анализ разделения труда на предприятии на примере ООО МЗ "Уралец".

курсовая работа , добавлен 11.03.2016

Организационно–функциональная структура управления. Цель, задачи и направления анализа организации труда. Анализ уровня разделения и кооперации труда, организации и обслуживания рабочих мест, состояния нормирования труда, систем оплаты и мотивации труда.

курсовая работа , добавлен 06.02.2013

Понятие и критерии формирования системы функционального разделения труда, принципы данного процесса, а также влияющие факторы. Технологии управления и основные функции разделения управленческого труда. Пути совершенствования менеджмента данных процедур.

курсовая работа , добавлен 22.01.2015

Вилена Смирнова. Секреты мотивации продавцов